РЕФЕРАТ
з дисципліни «Менеджмент»
за темою
Сучасна концепція стратегічного менеджменту
1. Стратегічні проблеми розвитку виробництва та структура промисловості
Досить добре відомі три основних періоди у розвитку маркетингу та менеджменту XX ст., Кожен з яких характеризується зміною ролі маркетингу в діяльності підприємства. У міру того як зовнішнє середовище ставало все менш передбачуваною, фірми розробляли все більш складні системи управління, призначені для швидкого реагування на зміни навколишнього оточення, у повній відповідності з принципом необхідної різноманітності. Щоб успішно протистояти навколишньому середовищу, складність і швидкість прийняття рішень у керуючій підсистемі повинні відповідати складності і швидкості змін, що відбуваються в навколишньому середовищі.
Перший етап еволюції стратегічного мислення доводиться на сімдесяті роки, в які концепція стратегічного менеджменту вперше набула закінчену форму і отримала загальне визнання. Другий етап еволюції стратегічного мислення доводиться на вісімдесяті роки, коли основна увага менеджменту перемикається на позиційні переваги і, відповідно, центральної стає проблема позиціонування. Третій етап, що почався в кінці вісімдесятих років, і, на думку більшості фахівців в області стратегічного менеджменту, що продовжується і донині, характеризується фокусуванням уваги менеджменту на проблемі конкурентоспроможності і, в першу чергу, на причинах конкурентних переваг, що відбивають потреба в управлінні критичними процесами .
У стратегічному менеджменті виділяються чотири рівні стратегії в організації: корпоративний; сфери бізнесу; функціональний; лінійний.
Перший рівень - корпоративний - присутній в компаніях, що діють у кількох сферах бізнесу, тобто в концернах і конгломератах. Тут приймаються рішення про закупівлі, продаж, ліквідація, перепрофілювання тих чи інших сфер бізнесу, розраховуються стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу, розробляються плани диверсифікації, здійснюється глобальне управління фінансовими ресурсами.
Другий рівень - сфери бізнесу - рівень перших керівників недиверсифікованих організацій; входять до складу диверсифікованих організацій, або абсолютно незалежних, що відповідають за розробку і реалізацію стратегії сфери бізнесу. На цьому рівні розробляється і реалізується стратегія, що базується на корпоративному стратегічному плані, основною метою якої є підвищення конкурентоспроможності організації та її конкурентного потенціалу.
Третій - функціональний - рівень керівників функціональних сфер: фінансів, маркетингу, НДДКР, виробництва, управління персоналом і т. д.
Четвертий - лінійний - рівень керівників підрозділів організації або її географічно віддалених частин, наприклад, представництв, філій.
Недиверсифікований організація має, відповідно, три рівні стратегії.
Основним принципом координації стратегічного управління на всіх рівнях є принцип ієрархічної підпорядкованості. Стратегічний план рівня, крім першого, має розроблятися на основі стратегічного плану, як правило, першого верхнього рівня. Значною проблемою узгодження стратегічних планів є відмінність інтересів. Класичними прикладами можуть бути визнані розходження в інтересах, наприклад, таких функціональних підрозділів, як маркетингове і виробниче, фінансове та відділення НДДКР.
На відміну від стратегічного, оперативне управління займається використанням існуючої стратегічної позиції організації для досягнення її цілей.
2. Стратегія підприємства та стратегічне управління
Цикл стратегічного управління складається з п'яти етапів:
· Визначення бізнесу та місії організації;
· Розробка її довгострокових і короткострокових цілей;
· Розробка стратегії організації;
· Реалізація стратегії;
· Оцінка ефективності стратегії і корекція попередніх етапів.
На кожному стратегічному рівні розробка стратегії закінчується створенням стратегічного плану. В одних організаціях він представлений у вигляді документа, в інших - у вигляді єдиного бачення і розуміння менеджерами перспектив розвитку організації. Чим більше організація, тим вище ймовірність, що план документований.
Слід зазначити, що на розробку стратегічних планів впливає низка факторів, серед яких: STEEP-фактори; загальні перспективи галузі; конкуренція; культура і структура організації; відносини між вищими керівниками рівнів управління; КС і КП організації; історія організації і т д.
У процесі постановки цілей для всіх рівнів управління необхідно враховувати, що цілі повинні бути сформульованими, вимірними, досяжними, розумними та визначеними у часі, тому при їх формулюванні слід уникати загальних фраз типу: «збільшення обороту», «максимізація прибутків», «зниження витрат »,« підвищення ефективності ».
3. Планування стратегії
Стратегічний планування - це процес формулювання місії і цілей; вибору стратегії для визначення і отримання необхідних ресурсів та їх розподіл для забезпечення ефективної роботи організації в майбутньому. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень, його завдання - забезпечувати нововведення і зміни в достатньому обсязі, для адекватної реакції на зміни в зовнішньому середовищі. Планування стратегії не завершується будь-небудь негайною дією; зазвичай закінчується встановленням загальних напрямків, кіт забезпечують зростання і зміцнення позицій організації.
Процес стратегічного планування потребує як формальних, так і неформальних процедур його реалізації, щоб розібратися і правильно оцінити взаємозв'язки всіх підрозділів організації, видів її діяльності і всю складну систему планів, процес стратегічного планування потрібно організувати і формалізувати. Дуже важливо створити систему стимулювання за пропозицію включення в систему планування сучасних обчислювальних технологій, економіко-математичних методів і моделей, що дозволяє значно підняти середній рівень планової роботи в організацію та обгрунтованість прийнятих рішень.
Таким чином, формалізація процесу планування дозволяє прилучити до стратегічного мислення широке коло керівників і фахівців середньої ланки.
Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці стратегії організації використання ефективного методичного прийому - стратегічне сегментування і виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). Об'єктом такого аналізу є СЗГ - окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має або бажає отримати вихід. Первинний аналіз стратегії полягає у виборі зон, їх дослідження поза зв'язку з існуючою структурою і наборі продукції. Такий аналіз дозволяє оцінити перспективи, які відкриваються в даній зоні будь-якому конкуренту з точки зору розвитку, норми прибутку, стабільності і технології, а це дозволяє вирішити як організація збирається конкурувати в даній зоні з іншими фірмами. Після вибору СЗГ організація повинна розробляти відповідну номенклатуру продукції з якою збирається вийти на ринок в даній області.
4. Формування стратегічних цілей і стратегії підприємства
Після того, як місія визначена, необхідно визначити довгострокові (3-5 і більше) і короткострокові (1-2 роки) цілі організації. Так довгострокова мета компанії Federal Exdivss: «Стати найбільшою і найкращою транспортною компанією у світі»; компанії General Electric: «Стати найбільш конкурентоспроможною компанією в світі і займати перші і другі місця у всіх сферах бізнесу, де працює компанія»; компанії Вlack & Decker : «Продовжити інтенсивні продуктові інновації і глобалізацію».
Іноді в компаніях не проводиться розподіл цілей на довгострокові і короткострокові, а формулируемого мети вищого порядку, називаються стратегічними. Нижче наведені деякі стратегічні цілі компанії Nike:
· Затвердити і посилити позиції компанії як виробника спортивного приладдя номер один в Америці, приділяючи особливу увагу наступним основним видам спорту, потреби яких задовольняє компанія: біг, баскетбол, теніс, футбол, бейсбол, а також таких товарів, як дитяча спортивна взуття;
· Зайняти міцні позиції на нових динамічних ринках:
· Туристичного інвентарю, велосипедів;
· Розвиватися на ринку спортивного інвентарю для дорослих американців;
· Інтенсифікувати зусилля компанії з виробництва товарів для потреб жінок;
· Рухатися у напрямку розширення числа обслуговуваних міжнародних ринків;
· Підвищувати прибутковість за рахунок управління запасами і поліпшення якості.
Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик.
1) Цілі повинні бути конкретними і вимірними. Висловлюючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи.
2) Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику ефективних цілей. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який потрібно завершити в межах року. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.
3) Мета повинна бути досяжною, - щоб служити підвищенню ефективності організації.
4) Щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими - тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми.
Для розробки ефективних цілей застосовуються «сценарії майбутнього».
5. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища
З метою оптимального стратегічного менеджменту підприємство повинно проводити маркетинговий аудит. Маркетинговий аудит - це систематичне всебічне вивчення діяльності, середовища цілей і стратегій компанії для виявлення проблем і можливостей компанії. Маркетинговий аудит складається з таких розділів:
· Аудит маркетингового середовища (макросередовище і мікросередовище).
Макросередовище.
Демографічний аспект. Які основні демографічні тенденції представляють можливості і загрози для даної компанії?
Економічний аспект. Який вплив на компанію будуть мати тенденції зміни доходів, цін, заощаджень і умов кредиту?
Екологічний аспект. Які прогнози зміни вартості і наявності природних ресурсів і енергії? Чи відповідально підходить компанія до охорони навколишнього середовища?
Технологічний аспект. Які відбуваються технологічні зміни? Яке положення компанії в науково-технічній сфері?
Політичний аспект. Як діючі і пропоновані закони можуть вплинути на стратегію компанії?
Культурний аспект. Яке відношення населення до діяльності і товарів компанії? Які зміни в способі життя споживачів можуть мати вплив?
Мікросередовище.
Ринки. Як змінюються розміри ринку, темпи його зростання, географічний розподіл і прибуток? Які основні сегменти ринку? Споживачі. Як покупці оцінюють якість товару, обслуговування і ціни, пропоновані компанією? Як вони приймають рішення про покупку? Конкуренти. Хто основні конкуренти? Які їх стратегії, частки ринку, сильні і слабкі сторони? Канали збуту. Які основні канали використовує компанія для доставки своїх товарів покупцям? Наскільки ефективно вони працюють? Постачальники. Які тенденції впливають на постачальників? Які перспективи приступності ключових ресурсів для виробництва? Контактні аудиторії. Які контактні аудиторії викликають проблеми чи надають можливості? Як слід поводитися компанії у відношенні цих груп? На думку Ф. Котлера, суть стратегічного маркетингу складає формула «Сегментація - цілепокладання - позиціонування» (СЦП). На першій фазі вибору цінностей превалює стратегічний маркетинг (сегментація ринку, вибір потенційних споживачів, позиціонування товару і фірми). На другій і третій фазах створення і реалізації товару діє операційний маркетинг (забезпечення виготовлення, розподілу та обслуговування товару, просування його на ринок, подальше вдосконалення товару, сервісу, ціноутворення).
Рівень аналізу ефективності діючої стратегії може будуватися на застосуванні корисного практичного інструменту - SWOT-аналізу, тобто аналізу сильних і слабких сторін організації, можливостей і загроз.
6. Ситуаційний аналіз
Для того щоб розробити стратегію організації, необхідно вміти оцінювати її поточний стан. Це можна зробити, давши відповіді на такі питання:
як ефективна поточна стратегія організації?
які сильні та слабкі сторони організації, її можливості і загрози?
яка конкурентне середовище організації?
який конкурентний потенціал організації?
які стратегічні питання стоять перед організацією?
відносну по відношенню до конкурентів прибутковість, динаміку її абсолютного значення;
відносну по відношенню до конкурентів динаміку валового доходу.
З точки зору проведення ситуаційного аналізу корисним виявляється поняття «унікальних можливостей організації», під яким розуміється те, що дозволяє їй робити що-небудь особливо добре в порівнянні з конкурентами. Наприклад, добре відома японська фірма Ноnda має унікальні можливості в розробці і виробництві механічних засобів: автомобілів малого класу, мотоциклів, газонокосарок, мобільних генераторів електроенергії, двигунів для моторних човнів, снігоходів і т. д.; компанія Microsoft має унікальні можливості в розробці програмного забезпечення ; компанія «Бюль енд Кір» - у виробництві апаратів для вимірювання очного тиску.
У багатьох випадках важливо встигнути вчасно адекватно оцінити перспективи галузі. Це може сприяти мінімізації витрат при вході і виході з неї.
Нижче наведені основні чинники, що визначають ступінь галузевої привабливості для організацій, що діють поза галузі:
поточна і перспективна галузева прибутковість;
перспективи галузевого зростання;
вплив на галузь рушійних сил;
ймовірність входження, виходу з галузі великих організацій;
стабільність попиту, що визначається, наприклад, сезонними циклами і циклами ділової активності, стійкістю переваг споживачів, наявністю товарів-замінників;
посилення або ослаблення інтенсивності галузевої конкуренції;
серйозність проблем, що стоять перед галуззю;
ступінь невизначеності і ризику щодо майбутнього галузі.
7. Місія і цілі організації
Визначення бізнесу (сфери діяльності) організації передбачає:
· Визначення задовольняється потреби;
· Ідентифікацію споживачів;
· Визначення способу задоволення потреб ідентифікованих споживачів.
Формулювання місії може бути отримана при відповіді вищого керівництва організації на питання: «Хто ми, що ми робимо, куди ми рухаємося?» Офіційно сформульована місія компанії Hewlett-Packard Co. така: «Ми - головний розробник і виробник електронної продукції, вимірювальних систем та комп'ютерної техніки. Основною метою діяльності НР є забезпечення всім необхідним наших клієнтів у всьому світі з метою підвищення ефективності їх діяльності ». Місія компанії МСI Communication: «Місією МСI є лідерство у сфері глобальних телекомунікаційних послуг».
Місія може бути ефективна лише тоді, коли:
· Вона дійсно може допомогти організації стати краще;
· В ній сконцентровано справжнє бачення менеджерами організації її майбутнього;
· Її поділяють більшість співробітників організації.
Після того, як місія визначена, необхідно визначити довгострокові (3-5 і більше) і короткострокові (1-2 роки) цілі організації.
8. Типи стратегій бізнесу та вироблення стратегії фірми
Для того щоб зрозуміти сутність глобальних стратегій конкуренції організації в будь-якій сфері бізнесу, необхідно зіставити два факти: залежність питомої собівартості виробленої продукції від обсягу випуску і залежність ємності сегмента від ціни товару сегмента. У теорії стратегічного управління, ці функції називаються стратегічними кривими 1-го і 2-го порядків відповідно.
До глобальних стратегій відносять стратегію мінімізації витрат, диференціації, фокусування, інновацій та оперативного реагування.
Стратегія мінімізації витрат передбачає вибір такої "робочої точки» на кривій галузі 1-го порядку, в якій значення функції мінімально.
Стратегія фокусування передбачає роботу в такій «робочої точці» на кривій галузі 2-го порядку, в якій: не працюють інші галузеві організації або їх число мало; ємність сегмента має досить велике значення.
Стратегія диференціації передбачає вибір таких «робочих точок», які близько розташовані один до одного на галузевої кривої 2-го порядку.
Стратегія інновацій передбачає зміну параметрів стратегічних кривих і далі - вибір робочих точок.
Стратегія оперативного реагування припускає оперативну зміну положень «робочих точок» при зміні параметрів стратегічних кривих 1-го і 2-го порядків.
Звичайно в більшості галузей обсяг виробництва, при якому досягається мінімальна питома собівартість продукції, великий, тому лише відносно великі організації можуть отримати доступ до переваг ефектів масштабу, організовуючи серійне виробництво і масове просування та збут.
Організації, що зробила ставку на стратегію мінімізації витрат, необхідно ретельно відслідковувати зміни в галузевих технологіях, перевагах споживачів, і бути готовою у прийнятний термін здійснити необхідну модернізацію або навіть повну заміну виробничих потужностей, або внести належні корективи в номенклатуру виробленої продукції; в іншому випадку вона ризикує потерпіти невдачу
Стратегія диференціації базується на виробництві великої номенклатури товарів одного функціонального призначення і дозволяє організації обслуговувати більшу кількість споживачів з різними потребами.
9. Управління реалізацією стратегії
Вибір стратегії організації - не самоціль стратегічного планування - це складна, важка робота набуває сенсу, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того, щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути впевненим у досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, прогрес проекти і бюджети, мотивувати процеси, тобто управляти. Результатом функціонування системи стратегічного планування є сукупність взаємозв'язку планових документів, в яких обмежені прийняті стратегічні рішення і розподіл ресурсів. Система планів служить формою матеріалізації планової діяльності організації, але не головним її результатом. Головним є визначення цілей, стратегії, програм розподіл ресурсів, це дозволяє організації зустріти майбутні зміни, а ці зміни служать результатом стратегічного планування і можуть включати плани НДР, диверсифікації продукції, затвердження на ринку нової продукції, згортання і ліквідацію нерентабельного виробництва.
Основна передумова, що лежить в структурі системи плану, відображає відомий висновок теорії управління - «закон необхідної різноманітності», згідно з яким складна система вимагає складного керуючого механізму, тобто система планів повинна бути такою ж складною як сама організація та зовнішні чинники, які повинні бути в ній відображені.
з дисципліни «Менеджмент»
за темою
Сучасна концепція стратегічного менеджменту
1. Стратегічні проблеми розвитку виробництва та структура промисловості
Досить добре відомі три основних періоди у розвитку маркетингу та менеджменту XX ст., Кожен з яких характеризується зміною ролі маркетингу в діяльності підприємства. У міру того як зовнішнє середовище ставало все менш передбачуваною, фірми розробляли все більш складні системи управління, призначені для швидкого реагування на зміни навколишнього оточення, у повній відповідності з принципом необхідної різноманітності. Щоб успішно протистояти навколишньому середовищу, складність і швидкість прийняття рішень у керуючій підсистемі повинні відповідати складності і швидкості змін, що відбуваються в навколишньому середовищі.
Перший етап еволюції стратегічного мислення доводиться на сімдесяті роки, в які концепція стратегічного менеджменту вперше набула закінчену форму і отримала загальне визнання. Другий етап еволюції стратегічного мислення доводиться на вісімдесяті роки, коли основна увага менеджменту перемикається на позиційні переваги і, відповідно, центральної стає проблема позиціонування. Третій етап, що почався в кінці вісімдесятих років, і, на думку більшості фахівців в області стратегічного менеджменту, що продовжується і донині, характеризується фокусуванням уваги менеджменту на проблемі конкурентоспроможності і, в першу чергу, на причинах конкурентних переваг, що відбивають потреба в управлінні критичними процесами .
У стратегічному менеджменті виділяються чотири рівні стратегії в організації: корпоративний; сфери бізнесу; функціональний; лінійний.
Перший рівень - корпоративний - присутній в компаніях, що діють у кількох сферах бізнесу, тобто в концернах і конгломератах. Тут приймаються рішення про закупівлі, продаж, ліквідація, перепрофілювання тих чи інших сфер бізнесу, розраховуються стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу, розробляються плани диверсифікації, здійснюється глобальне управління фінансовими ресурсами.
Другий рівень - сфери бізнесу - рівень перших керівників недиверсифікованих організацій; входять до складу диверсифікованих організацій, або абсолютно незалежних, що відповідають за розробку і реалізацію стратегії сфери бізнесу. На цьому рівні розробляється і реалізується стратегія, що базується на корпоративному стратегічному плані, основною метою якої є підвищення конкурентоспроможності організації та її конкурентного потенціалу.
Третій - функціональний - рівень керівників функціональних сфер: фінансів, маркетингу, НДДКР, виробництва, управління персоналом і т. д.
Четвертий - лінійний - рівень керівників підрозділів організації або її географічно віддалених частин, наприклад, представництв, філій.
Недиверсифікований організація має, відповідно, три рівні стратегії.
Основним принципом координації стратегічного управління на всіх рівнях є принцип ієрархічної підпорядкованості. Стратегічний план рівня, крім першого, має розроблятися на основі стратегічного плану, як правило, першого верхнього рівня. Значною проблемою узгодження стратегічних планів є відмінність інтересів. Класичними прикладами можуть бути визнані розходження в інтересах, наприклад, таких функціональних підрозділів, як маркетингове і виробниче, фінансове та відділення НДДКР.
На відміну від стратегічного, оперативне управління займається використанням існуючої стратегічної позиції організації для досягнення її цілей.
2. Стратегія підприємства та стратегічне управління
Цикл стратегічного управління складається з п'яти етапів:
· Визначення бізнесу та місії організації;
· Розробка її довгострокових і короткострокових цілей;
· Розробка стратегії організації;
· Реалізація стратегії;
· Оцінка ефективності стратегії і корекція попередніх етапів.
На кожному стратегічному рівні розробка стратегії закінчується створенням стратегічного плану. В одних організаціях він представлений у вигляді документа, в інших - у вигляді єдиного бачення і розуміння менеджерами перспектив розвитку організації. Чим більше організація, тим вище ймовірність, що план документований.
Слід зазначити, що на розробку стратегічних планів впливає низка факторів, серед яких: STEEP-фактори; загальні перспективи галузі; конкуренція; культура і структура організації; відносини між вищими керівниками рівнів управління; КС і КП організації; історія організації і т д.
У процесі постановки цілей для всіх рівнів управління необхідно враховувати, що цілі повинні бути сформульованими, вимірними, досяжними, розумними та визначеними у часі, тому при їх формулюванні слід уникати загальних фраз типу: «збільшення обороту», «максимізація прибутків», «зниження витрат »,« підвищення ефективності ».
3. Планування стратегії
Стратегічний планування - це процес формулювання місії і цілей; вибору стратегії для визначення і отримання необхідних ресурсів та їх розподіл для забезпечення ефективної роботи організації в майбутньому. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень, його завдання - забезпечувати нововведення і зміни в достатньому обсязі, для адекватної реакції на зміни в зовнішньому середовищі. Планування стратегії не завершується будь-небудь негайною дією; зазвичай закінчується встановленням загальних напрямків, кіт забезпечують зростання і зміцнення позицій організації.
Процес стратегічного планування потребує як формальних, так і неформальних процедур його реалізації, щоб розібратися і правильно оцінити взаємозв'язки всіх підрозділів організації, видів її діяльності і всю складну систему планів, процес стратегічного планування потрібно організувати і формалізувати. Дуже важливо створити систему стимулювання за пропозицію включення в систему планування сучасних обчислювальних технологій, економіко-математичних методів і моделей, що дозволяє значно підняти середній рівень планової роботи в організацію та обгрунтованість прийнятих рішень.
Таким чином, формалізація процесу планування дозволяє прилучити до стратегічного мислення широке коло керівників і фахівців середньої ланки.
Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці стратегії організації використання ефективного методичного прийому - стратегічне сегментування і виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). Об'єктом такого аналізу є СЗГ - окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має або бажає отримати вихід. Первинний аналіз стратегії полягає у виборі зон, їх дослідження поза зв'язку з існуючою структурою і наборі продукції. Такий аналіз дозволяє оцінити перспективи, які відкриваються в даній зоні будь-якому конкуренту з точки зору розвитку, норми прибутку, стабільності і технології, а це дозволяє вирішити як організація збирається конкурувати в даній зоні з іншими фірмами. Після вибору СЗГ організація повинна розробляти відповідну номенклатуру продукції з якою збирається вийти на ринок в даній області.
4. Формування стратегічних цілей і стратегії підприємства
Після того, як місія визначена, необхідно визначити довгострокові (3-5 і більше) і короткострокові (1-2 роки) цілі організації. Так довгострокова мета компанії Federal Exdivss: «Стати найбільшою і найкращою транспортною компанією у світі»; компанії General Electric: «Стати найбільш конкурентоспроможною компанією в світі і займати перші і другі місця у всіх сферах бізнесу, де працює компанія»; компанії Вlack & Decker : «Продовжити інтенсивні продуктові інновації і глобалізацію».
Іноді в компаніях не проводиться розподіл цілей на довгострокові і короткострокові, а формулируемого мети вищого порядку, називаються стратегічними. Нижче наведені деякі стратегічні цілі компанії Nike:
· Затвердити і посилити позиції компанії як виробника спортивного приладдя номер один в Америці, приділяючи особливу увагу наступним основним видам спорту, потреби яких задовольняє компанія: біг, баскетбол, теніс, футбол, бейсбол, а також таких товарів, як дитяча спортивна взуття;
· Зайняти міцні позиції на нових динамічних ринках:
· Туристичного інвентарю, велосипедів;
· Розвиватися на ринку спортивного інвентарю для дорослих американців;
· Інтенсифікувати зусилля компанії з виробництва товарів для потреб жінок;
· Рухатися у напрямку розширення числа обслуговуваних міжнародних ринків;
· Підвищувати прибутковість за рахунок управління запасами і поліпшення якості.
Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик.
1) Цілі повинні бути конкретними і вимірними. Висловлюючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи.
2) Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику ефективних цілей. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який потрібно завершити в межах року. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.
3) Мета повинна бути досяжною, - щоб служити підвищенню ефективності організації.
4) Щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими - тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми.
Для розробки ефективних цілей застосовуються «сценарії майбутнього».
5. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища
З метою оптимального стратегічного менеджменту підприємство повинно проводити маркетинговий аудит. Маркетинговий аудит - це систематичне всебічне вивчення діяльності, середовища цілей і стратегій компанії для виявлення проблем і можливостей компанії. Маркетинговий аудит складається з таких розділів:
· Аудит маркетингового середовища (макросередовище і мікросередовище).
Макросередовище.
Демографічний аспект. Які основні демографічні тенденції представляють можливості і загрози для даної компанії?
Економічний аспект. Який вплив на компанію будуть мати тенденції зміни доходів, цін, заощаджень і умов кредиту?
Екологічний аспект. Які прогнози зміни вартості і наявності природних ресурсів і енергії? Чи відповідально підходить компанія до охорони навколишнього середовища?
Технологічний аспект. Які відбуваються технологічні зміни? Яке положення компанії в науково-технічній сфері?
Політичний аспект. Як діючі і пропоновані закони можуть вплинути на стратегію компанії?
Культурний аспект. Яке відношення населення до діяльності і товарів компанії? Які зміни в способі життя споживачів можуть мати вплив?
Мікросередовище.
Ринки. Як змінюються розміри ринку, темпи його зростання, географічний розподіл і прибуток? Які основні сегменти ринку? Споживачі. Як покупці оцінюють якість товару, обслуговування і ціни, пропоновані компанією? Як вони приймають рішення про покупку? Конкуренти. Хто основні конкуренти? Які їх стратегії, частки ринку, сильні і слабкі сторони? Канали збуту. Які основні канали використовує компанія для доставки своїх товарів покупцям? Наскільки ефективно вони працюють? Постачальники. Які тенденції впливають на постачальників? Які перспективи приступності ключових ресурсів для виробництва? Контактні аудиторії. Які контактні аудиторії викликають проблеми чи надають можливості? Як слід поводитися компанії у відношенні цих груп? На думку Ф. Котлера, суть стратегічного маркетингу складає формула «Сегментація - цілепокладання - позиціонування» (СЦП). На першій фазі вибору цінностей превалює стратегічний маркетинг (сегментація ринку, вибір потенційних споживачів, позиціонування товару і фірми). На другій і третій фазах створення і реалізації товару діє операційний маркетинг (забезпечення виготовлення, розподілу та обслуговування товару, просування його на ринок, подальше вдосконалення товару, сервісу, ціноутворення).
Рівень аналізу ефективності діючої стратегії може будуватися на застосуванні корисного практичного інструменту - SWOT-аналізу, тобто аналізу сильних і слабких сторін організації, можливостей і загроз.
6. Ситуаційний аналіз
Для того щоб розробити стратегію організації, необхідно вміти оцінювати її поточний стан. Це можна зробити, давши відповіді на такі питання:
як ефективна поточна стратегія організації?
які сильні та слабкі сторони організації, її можливості і загрози?
яка конкурентне середовище організації?
який конкурентний потенціал організації?
які стратегічні питання стоять перед організацією?
Для оцінки ефективності поточної стратегії необхідно оцінити:
зміну в часі ринкової частки організації;відносну по відношенню до конкурентів прибутковість, динаміку її абсолютного значення;
відносну по відношенню до конкурентів динаміку валового доходу.
З точки зору проведення ситуаційного аналізу корисним виявляється поняття «унікальних можливостей організації», під яким розуміється те, що дозволяє їй робити що-небудь особливо добре в порівнянні з конкурентами. Наприклад, добре відома японська фірма Ноnda має унікальні можливості в розробці і виробництві механічних засобів: автомобілів малого класу, мотоциклів, газонокосарок, мобільних генераторів електроенергії, двигунів для моторних човнів, снігоходів і т. д.; компанія Microsoft має унікальні можливості в розробці програмного забезпечення ; компанія «Бюль енд Кір» - у виробництві апаратів для вимірювання очного тиску.
У багатьох випадках важливо встигнути вчасно адекватно оцінити перспективи галузі. Це може сприяти мінімізації витрат при вході і виході з неї.
Нижче наведені основні чинники, що визначають ступінь галузевої привабливості для організацій, що діють поза галузі:
поточна і перспективна галузева прибутковість;
перспективи галузевого зростання;
вплив на галузь рушійних сил;
ймовірність входження, виходу з галузі великих організацій;
стабільність попиту, що визначається, наприклад, сезонними циклами і циклами ділової активності, стійкістю переваг споживачів, наявністю товарів-замінників;
посилення або ослаблення інтенсивності галузевої конкуренції;
серйозність проблем, що стоять перед галуззю;
ступінь невизначеності і ризику щодо майбутнього галузі.
7. Місія і цілі організації
Визначення бізнесу (сфери діяльності) організації передбачає:
· Визначення задовольняється потреби;
· Ідентифікацію споживачів;
· Визначення способу задоволення потреб ідентифікованих споживачів.
Формулювання місії може бути отримана при відповіді вищого керівництва організації на питання: «Хто ми, що ми робимо, куди ми рухаємося?» Офіційно сформульована місія компанії Hewlett-Packard Co. така: «Ми - головний розробник і виробник електронної продукції, вимірювальних систем та комп'ютерної техніки. Основною метою діяльності НР є забезпечення всім необхідним наших клієнтів у всьому світі з метою підвищення ефективності їх діяльності ». Місія компанії МСI Communication: «Місією МСI є лідерство у сфері глобальних телекомунікаційних послуг».
Місія може бути ефективна лише тоді, коли:
· Вона дійсно може допомогти організації стати краще;
· В ній сконцентровано справжнє бачення менеджерами організації її майбутнього;
· Її поділяють більшість співробітників організації.
Після того, як місія визначена, необхідно визначити довгострокові (3-5 і більше) і короткострокові (1-2 роки) цілі організації.
8. Типи стратегій бізнесу та вироблення стратегії фірми
Для того щоб зрозуміти сутність глобальних стратегій конкуренції організації в будь-якій сфері бізнесу, необхідно зіставити два факти: залежність питомої собівартості виробленої продукції від обсягу випуску і залежність ємності сегмента від ціни товару сегмента. У теорії стратегічного управління, ці функції називаються стратегічними кривими 1-го і 2-го порядків відповідно.
До глобальних стратегій відносять стратегію мінімізації витрат, диференціації, фокусування, інновацій та оперативного реагування.
Стратегія мінімізації витрат передбачає вибір такої "робочої точки» на кривій галузі 1-го порядку, в якій значення функції мінімально.
Стратегія фокусування передбачає роботу в такій «робочої точці» на кривій галузі 2-го порядку, в якій: не працюють інші галузеві організації або їх число мало; ємність сегмента має досить велике значення.
Стратегія диференціації передбачає вибір таких «робочих точок», які близько розташовані один до одного на галузевої кривої 2-го порядку.
Стратегія інновацій передбачає зміну параметрів стратегічних кривих і далі - вибір робочих точок.
Стратегія оперативного реагування припускає оперативну зміну положень «робочих точок» при зміні параметрів стратегічних кривих 1-го і 2-го порядків.
Звичайно в більшості галузей обсяг виробництва, при якому досягається мінімальна питома собівартість продукції, великий, тому лише відносно великі організації можуть отримати доступ до переваг ефектів масштабу, організовуючи серійне виробництво і масове просування та збут.
Організації, що зробила ставку на стратегію мінімізації витрат, необхідно ретельно відслідковувати зміни в галузевих технологіях, перевагах споживачів, і бути готовою у прийнятний термін здійснити необхідну модернізацію або навіть повну заміну виробничих потужностей, або внести належні корективи в номенклатуру виробленої продукції; в іншому випадку вона ризикує потерпіти невдачу
Стратегія диференціації базується на виробництві великої номенклатури товарів одного функціонального призначення і дозволяє організації обслуговувати більшу кількість споживачів з різними потребами.
9. Управління реалізацією стратегії
Вибір стратегії організації - не самоціль стратегічного планування - це складна, важка робота набуває сенсу, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того, щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути впевненим у досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, прогрес проекти і бюджети, мотивувати процеси, тобто управляти. Результатом функціонування системи стратегічного планування є сукупність взаємозв'язку планових документів, в яких обмежені прийняті стратегічні рішення і розподіл ресурсів. Система планів служить формою матеріалізації планової діяльності організації, але не головним її результатом. Головним є визначення цілей, стратегії, програм розподіл ресурсів, це дозволяє організації зустріти майбутні зміни, а ці зміни служать результатом стратегічного планування і можуть включати плани НДР, диверсифікації продукції, затвердження на ринку нової продукції, згортання і ліквідацію нерентабельного виробництва.
Основна передумова, що лежить в структурі системи плану, відображає відомий висновок теорії управління - «закон необхідної різноманітності», згідно з яким складна система вимагає складного керуючого механізму, тобто система планів повинна бути такою ж складною як сама організація та зовнішні чинники, які повинні бути в ній відображені.