Процес стратегічного менеджменту

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення
1 Загальна концепція
2 Місія організації та формування цілей
3 Процес стратегічного менеджменту
3.1 Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища
3.2 Розробка стратегії
3.3 Класифікація стратегій
3.4 Аналіз альтернатив та стратегічний вибір
3.5 Реалізація стратегії
3.6 Стратегічний контроль
4 Структура управління організацією, орієнтована на вирішення стратегічних планів


Введення

В умовах ринкової економіки неможливо добитися стабільності, успішного функціонування підприємства без чіткого і ефективного планування діяльності організації, постійного збору та акумуляції інформації як про стан цільових ринків, положенні на них конкурентів, так і про власні перспективи і можливості. В даний час практично всі підприємства усвідомили, що запорукою довгострокового та успішного функціонування є не орієнтація на миттєвий прибуток і успіх, а побудова ефективної стратегії існування на довгострокову перспективу. Це повною мірою відноситься до всіх самостійно господарюючим суб'єктам. Підходити зі старими мірками до нових явищ економічної діяльності абсолютно неприпустимо. Необхідна нова концепція управління, адекватним чином відображає зміни в економіці. Такий новою концепцією для російської економіки є стратегічне управління.
В даний час у господарській практиці Росії механізм стратегічного менеджменту переживає період становлення. При цьому вітчизняні і міжнародні аналітики вважають, що російський ринок вступив у ту стадію, коли відсутність розробленої стратегії заважає підприємствам стійко працювати і, найголовніше, розвиватися. Одномоментні стратегічні рішення, які принесли деяким компаніям успіх відразу після 1991 р ., Тепер не працюють, багато нові компанії зникли або, досягнувши певного рівня, перестали рости. Тому керівники нових компаній, як і директори багатьох державних підприємств підходять до розуміння необхідності розробки стратегії розвитку. Цьому сприяє ідентифікація підприємства як цілісної відокремленої системи, формування нових цільових установок та інтересів підприємства і його працівників.
Швидкі зміни зовнішнього середовища також стимулюють появу нових методів, систем і підходів до управління на вітчизняних підприємствах. Якщо зовнішнє середовище практично стабільна, то немає особливої ​​потреби займатися стратегічним менеджментом. Проте в даний час більшість російських підприємств працюють у швидкоплинному і важкопередбачувані оточенні, отже, потребують у методах стратегічного менеджменту.
Необхідність становлення системи стратегічного менеджменту у вітчизняній практиці обумовлюється також відбуваються інтеграційними процесами. У російському бізнесі виникають промислові групи, що об'єднують технологічно пов'язані підприємства, йде активний процес утворення ФПГ, комерційні компанії майже одночасно зі створенням основного бізнесу почали організовувати фінансово-комерційні групи. Навіть малі підприємства для успішного функціонування об'єднуються в корпорації, які називають малими багатопрофільними. Все це підтверджує актуальність даної курсової роботи.
В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ​​ситуації фірми повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволяла б встигати за змінами, які відбуваються в їхньому оточенні. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів та зміни позицій споживачів, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим швидке поширення та отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного менеджменту.
Метою курсової роботи є вивчення загальної характеристики стратегічного менеджменту, його сутності і складових. Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
- Розглянути загальну концепцію стратегічного менеджменту та його складові;
- Вивчити процес стратегічного менеджменту та його елементи;
- Зробити висновки та рекомендації.

1 Загальна концепція

Стратегічний менеджмент - галузь науки і практики управління, призначенням якої є забезпечення розвитку організацій у швидкоплинних умовах зовнішнього середовища. Теорія стратегічного планування та управління була розвинена американськими дослідниками та консультаційними фірмами, далі цей апарат увійшов до арсеналу методів внутрішньофірмового планування всіх розвинених країн, а в даний час все більш затребуваний російськими бізнесменами.
Як відзначають фахівці в галузі стратегічного менеджменту, його сутність полягає у відповіді на три найважливіші питання (рис. 1):
1. В якому положенні підприємство знаходиться в даний час;
2. В якому положенні воно хотіло б знаходитися через три, п'ять, десять років;
3. Яким способом досягти бажаного положення?
Яким способом досягти бажаного положення?
3
року
5
років
У якому
положенні воно хотіло б знаходитися через Х років?
10
років
В якому положенні підприємство знаходиться в даний час?
Стратегія
Стратегія
Стратегія


Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 1-Сутність стратегічного менеджменту
Перш ніж вирішувати, куди рухатися далі, менеджери повинні добре розуміти поточну ситуацію, в якій знаходиться підприємство, і відповісти на перше з поставлених вище питань, для чого необхідна інформаційна основа, що забезпечує процес прийняття стратегічних рішень відповідними даними для аналізу минулих, теперішніх і майбутніх ситуацій . Друге питання відображає таку важливу особливість стратегічного менеджменту, як його орієнтація на майбутнє. Для відповіді на нього необхідно чітко визначити, до чого прагнути, які цілі ставити. Третє питання стратегічного менеджменту пов'язаний з реалізацією вибраної стратегії, в ході якої може відбуватись коректування двох попередніх етапів. Найважливішими складовими або обмеженнями даного етапу є наявні або доступні ресурси, система управління, організаційна структура і персонал, який буде реалізовувати вибрану стратегію.
За своїм предметним змістом стратегічний менеджмент звертається лише до основних процесів на підприємстві і за його межами, приділяючи увагу не стільки наявним ресурсам і процесам, скільки можливостям нарощування стратегічного потенціалу підприємства.
Стратегічний менеджмент в цілому являє собою науково-обгрунтований синтез процесів стратегічного аналізу, прогнозування, планування та реалізації стратегічних цілей і стратегічних завдань. Найважливіше значення стратегічного менеджменту забезпечити в довгостроковому періоді стійкість розвитку та високу конкурентоспроможність складних соціально-економічних систем на основі мотивації, інновацій, розвитку і ефективного використання економічного та людського потенціалів, протистояння зовнішнім загрозам, досягнення стійких конкурентних переваг.
Стратегічний менеджмент є основним засобом, визначення головних напрямків, ключових результатів, способів їх досягнення складних соціально-економічних систем різного рівня (фірми, міста, регіони, держави) в довгостроковому періоді розвитку (3, 5, 10 і більше років).
Стратегічний менеджмент, включаючи в себе стратегічне планування та стратегічний маркетинг як складові частини, спрямований на вирішення багатьох проблем, що виходять за рамки стратегічного маркетингу. До їх числа відносяться, зокрема, розподіл ресурсів і стратегічне інвестування, забезпечення синергії різних видів бізнесу і управлінської діяльності, розвиток людського капіталу та управління потенціалом організації, соціальна відповідальність бізнесу, підбір і розстановка менеджерів на ключових посадах, розробка довгострокового плану розвитку організації та її підрозділів, забезпечення зростання економічних показників, і фінансової стабільності та стійкості.
Стратегічне управління в кожний даний момент фіксує, що організація повинна робити в сьогоденні, щоб досягти поставлених цілей у майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення буде змінюватися, і умови життя організації будуть змінюватися теж. Таким чином, якщо внутрішньофірмове управління орієнтоване на створення оптимальних управлінських умов, які забезпечують реалізацію запланованих цілей, то стратегічне управління орієнтоване на створення відповідних умов конкурентоспроможності та розвитку фірми в залежності від змін зовнішнього ринкового середовища.
Існує багато підходів до визначення сутності стратегічного менеджменту. У зв'язку цього складністю і багатоплановістю жодне з них не є вичерпним. Наведемо найбільш поширені визначення.
Стратегічний менеджмент - це процес визначення взаємодії організації з її оточенням виражається через використання обраних цілей і досягнення бажаного результату шляхом розподілу ресурсів організації відповідно до ефективним планом дій.
Стратегічний менеджмент - це процес прийняття і здійснення стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями і погрозами зовнішнього оточення, в якому вона діє.
Стратегічний менеджмент - це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.
Сучасний стратегічний менеджмент розвивається в умовах глобалізації світової економіки, зростання конкуренції, виникнення нових факторів в управлінні стратегічним розвитком. З урахуванням нових умов розвитку світової економіки стратегічний менеджмент характеризують такі риси:
- Глобальність та системність впливу стратегій на об'єкт управління як на систему. Стратегічні впливу впливають на фірму в цілому, змінюючи її головні системоутворюючі змінні;
- Довгостроковість і перспективність. Стратегічний менеджмент націлений на майбутнє, на періоди розвитку не менше 3 років в нестійкій середовищі, 5 років і більше в умовах щодо стабільного середовища. Верхні межі періодів стратегічного планування і прогнозування надзвичайно варіюють. Різні корпорації розробляють свої стратегії на різні терміни - 3, 5, 10, 25-50 і більше років;
- Критичність для життєздатності організації. Якщо помилки оперативного управління, як правило, не критичні для розвитку організації і можуть бути швидко виправлені, то стратегічні помилки ведуть до загибелі або різкого погіршення положення фірми. Виправити стратегічні помилки дуже важко, часто неможливо, так як для цього потрібні великі зусилля, ресурси, витрати часу;
- Вищий рівень пріоритету серед усіх інших видів управління фірмою. Стратегічні рішення і плани визначають характер усіх інших видів управління (тактичного, оперативного, функціонального). Так як стратегія знаходиться на вищому рівні виконавчої влади, її вимоги повинні бути обов'язкові для всіх нижчих рівнів управління. Зміни стратегічних планів і стратегій повинні супроводжуватися змінами всіх планів нижніх рівнів. Якщо цього не відбувається, то стратегія компанії носить формальний характер і нежиттєздатна;
- Зростання складності стратегічного аналізу, прогнозування та Багатоальтернативність стратегічного вибору. Чим більше період стратегічного планування, тим більше чинників впливають на модель майбутнього. У зв'язку з цим виникає багато, нерідко десятки і навіть сотні, сценаріїв розвитку, з яких для ефективного управління потрібно вибрати всього декілька.

2 Місія організації та формування цілей

Стратегічний менеджмент тісно пов'язаний з поняттями: місія і стратегічна мета. Ніяка організація не може успішно виживати в конкурентному середовищі, якщо вона не має чітко визначених орієнтирів, напрямків, які задають те, до чого вона прагне, чого вона хоче досягти своєї діяльністю.
При самому узагальненому і в той же час при самому поглибленому розумінні роль місії організації полягає в тому, що вона як би встановлює зв'язку, орієнтує в єдиному напрямку інтереси та очікування тих людей, які сприймають організацію зсередини, і тих, хто сприймає організацію ззовні. Більш того, місія дозволяє зорієнтувати, або навіть підпорядкувати інтереси «внутрішніх» по відношенню до організації людей інтересам «зовнішніх» людей. Визначаючи те, для чого створена й існує організація, місія надає діям людей свідомість і цілеспрямованість, що дозволяють їм краще бачити і усвідомлювати не тільки що вони повинні робити, але і для чого вони здійснюють свої дії. Існує широке і вузьке розуміння місії.
У широкому розумінні місія - це філософія і призначення, сенс існування організації.
У вузькому розумінні місія - це сформульоване твердження щодо того, для чого або з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних.
Місія задає глобальний масштаб розвитку організації дуже багатогранне. Її формулювання і смисловий зміст не обмежені часом, тобто місія досягається протягом всього часу існування організації.
Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, які виражають зміст її існування, то конкретний кінцевий стан, до якого в кожний момент часу прагне організація, фіксується у вигляді її цілей. Інакше кажучи, цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність. Значимість цілей для організації неможливо переоцінити. Цілі є початковою точкою планування діяльності, цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивування, яка використовується в організації, нарешті, цілі є точкою відліку у процесі контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів та організації в цілому.
Формулювання стратегічних цілей здійснюється для реального втілення місії. Стратегічна мета формулюється строком більш ніж на 5 років і містить у собі всі напрямки розвитку організації.
У будь-якій організації складається ієрархія цілей, яка представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш низького рівня. Специфіка ієрархічної побудови цілей в організації обумовлена ​​тим, що:
- Цілі більш високого рівня завжди носять більш широкий характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення;
- Цілі більш низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей більш високого рівня.
Наприклад, тактичні цілі виводяться з стратегічних, є їх конкретизацією і деталізацією, «підпорядковані» їм і визначають діяльність організації в найближчій перспективі. Короткострокові (тактичні й оперативні) цілі як би встановлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме за допомогою досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком просувається в напрямку досягнення своїх стратегічних цілей.
Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів і для всіх членів. Однак з вимоги обов'язковості цілей ніяк не слід незмінність. У силу динамізму середовища цілі можуть змінюватися. Можна підходити до проблеми зміни цілей наступним чином: цілі коректуються кожного разу, коли цього вимагають обставини. У цьому випадку процес зміни цілей носить суто ситуаційний характер. Але можливий інший підхід. Багато організацій здійснюють систематичне випереджаюче зміна цілей. При такому підході в організації встановлюються довгострокові цілі. На базі цих довгострокових цілей виробляються деталізовані короткострокові цілі. Після досягнення цих цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому в них враховуються ті зміни, які відбуваються в середовищі, і ті зміни, які відбуваються в наборі і рівні вимог, висунутих по відношенню до організації суб'єктами впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, після досягнення яких знову відбувається вироблення нових довгострокових цілей. При такому підході не відбувається досягнення довгострокових цілей, так як вони регулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організації присутня довгострокова цільова орієнтація і регулярно проводиться коригування курсу з урахуванням виникаючих нових обставин і можливостей.

3 Процес стратегічного менеджменту

Система стратегічного менеджменту може допомогти керівникам передбачити тенденції розвитку бізнесу; відстежувати і розуміти вплив зовнішнього оточення; робити стратегічний вибір і реалізовувати стратегію.
Спеціальні методи і прийоми стратегічного менеджменту допомагають керівникам оцінити і проранжувати різні види бізнесу, сфокусувати увагу на вирішальних проблемах і напрямках і в кінцевому підсумку забезпечити сталий розвиток підприємства в довгостроковій перспективі.
Грунтуючись на загальних підходах, можна підійти до розкриття загального змісту процесу стратегічного менеджменту, яка виражається у послідовності його етапів. Модель процесу стратегічного менеджменту представлена ​​на малюнку 2.
Конкурентний аналіз:
- Сильних сторін;
- Слабких сторін;
- Можливостей;
- Погроз
Розробка специфічних стратегій:
- Корпоративної;
- Бізнес-стратегій;
- Функціональних
Реалізація стратегічних планів
Стратегічний контроль
Ідентифікація місії і стратегічних цілей
Оцінка зовнішнього середовища
Оцінка організаційних чинників


Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 2-Процес стратегічного менеджменту

На етапі стратегічного аналізу вище керівництво відстежує найбільш важливі для майбутнього підприємства чинники, звані стратегічними чинниками. Стратегічні фактори - це напрямки розвитку зовнішнього середовища, які, по-перше, мають високу ймовірність реалізації і, по-друге, високу ймовірність впливу на функціонування підприємства. Мета аналізу стратегічних чинників - виявлення загроз і можливостей зовнішнього середовища, а також сильних і слабких сторін підприємства (це так званий SWOT-аналіз). Добре проведений управлінський аналіз (або бізнес-діагностика діяльності підприємства), який давав реальну оцінку його ресурсів і можливостей, є відправною точкою розробки стратегії підприємства. Разом з тим стратегічний менеджмент неможливий без глибокого розуміння конкурентного оточення, в якому працює підприємство, що передбачає здійснення маркетингових досліджень. Саме акцент на моніторингу і оцінки зовнішніх загроз і можливостей у світлі сильних і слабких сторін підприємства є відмінною рисою стратегічного управління. Наступна важлива особливість стратегічного менеджменту - його орієнтація на майбутнє, тому необхідно чітко визначити орієнтири розвитку: до чого прагнути, які цілі ставити. Для цього на підставі оцінки стратегічних факторів визначаються корпоративна місія і довгострокові цілі підприємства.
Ефективна стратегія підприємства повинна грунтуватися на трьох складових, які є результатом стратегічного аналізу:
- Правильно вибрані довгострокові цілі;
- Глибоке розуміння конкурентного оточення;
- Реальна оцінка власних ресурсів і можливостей підприємства.
Другий етап стратегічного менеджменту - формування альтернативних напрямків розвитку підприємства, їх оцінка та вибір кращої альтернативи стратегічної для реалізації. При цьому використовується спеціальний інструментарій, що включає кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз.
Слід зазначити, що процес формування та оцінки альтернативних варіантів розвитку підприємства представляє самостійну цінність для управління, оскільки дозволяє менеджерам осмислити можливі напрями розвитку. Цей етап має спонукати до роздумів про те, що може статися у зовнішньому середовищі і до яких наслідків для підприємства це може призвести. Розробка сценаріїв, портфельний аналіз та інші методи передбачення змін підвищують гнучкість стратегії підприємства. Причому цей ефект проявляється навіть тоді, коли план не виконаний у зв'язку з тим, що деякі гіпотези, покладені в основу сценарію, не матеріалізувалися.
Коли загальна стратегія сформульована, увагу стратегічного менеджменту переміщається на процес її реалізації. Стратегія втілюється в життя через розробку програм, бюджетів і процедур, які можна розглядати як середньострокові і короткострокові плани реалізації стратегії. Найважливішими складовими цього етапу є наявні або доступні ресурси, система управління, організаційна структура і персонал, який буде реалізовувати вибрану стратегію. Нарешті, результати реалізації стратегії оцінюються, і за допомогою системи зворотного зв'язку здійснюється контроль діяльності підприємства, в ході якого може відбуватися коригування попередніх етапів. Необхідно відзначити, що в реальності процес розробки стратегії може бути ітеративним (циклічним). Так, визначення та відбір стратегії може відбуватися на етапі аналізу зовнішнього середовища. Разом з тим процес оцінки стратегії може потребувати додаткового аналізу зовнішнього середовища. Крім того, з часом стратегія може змінюватися, тому необхідний моніторинг та щорічне коригування стратегічних рішень і планів. Таким чином, формування стратегії розвитку підприємства є ітеративним процесом. Короткий розгляд основних етапів стратегічного менеджменту показує, що це комплексна система управління, заснована на прогнозуванні зовнішнього середовища та розробці способів адаптації підприємства до її змін.

3.1 Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища

Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому він забезпечує базу як для визначення місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дозволяє фірмі здійснити свою місію і досягти своїх цілей.
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі. Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення не тільки про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, але і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організацією. При цьому зовнішнє оточення вивчається стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягненні.
У стратегічному менеджменті аналіз середовища припускає вивчення трьох елементів: макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища.
Макрооточення створює загальні умови перебування організації в зовнішньому середовищі. У більшості випадків макрооточення не має специфічного характеру, стосовно до окремо взятої організації. Хоча ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна, що пов'язано з відмінностями, як у сферах діяльності, так і з внутрішнім потенціалом організацій.
Аналіз зовнішнього середовища (макро-і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно відвернути негативні випади, які може піднести їй оточення. Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання і управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної і культурної складових суспільства, науково-технічного і технологічного розвитку суспільства, інфраструктури тощо
Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.
Аналіз внутрішнього середовища показує ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію, тобто визначити зміст і напрямки діяльності фірми. Виключно важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам, даючи їм роботу, надаючи можливість участі в прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями і т.п. Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках: кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.; організація управління; система виробництва; фінанси фірми, маркетинг, організаційна культура.
Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти передбачати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління при вивченні зовнішнього середовища концентрує увагу на з'ясуванні того, які у гроз и і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище. Для того щоб успішно справлятися з погрозами і дієво використовувати можливості не достатньо тільки одного знання про них. Можна знати про загрозу, але не мати можливості протистояти їй і тим самим потерпіти поразку. Також можна знати про відкриваються нові можливості, але не володіти потенціалом для їх використання і, отже, не зуміти отримати віддачі від них. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як і загрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні і які слабкі сторони мають окремі складові організації і організація в цілому.
Таким чином, аналіз середовища в стратегічному управлінні, направлений на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до організації, та сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цього завдання і розроблені певні прийоми аналізу середовища, які використовуються в стратегічному управлінні.
Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT (англ. SWOT) - сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і погрози (threats) - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища.
Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Після того як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця SWOT-аналізу, яка має такий вигляд (таблиця 1).
Можливості
1.
2.
3.
Загрози
1.
2.
3.
Сильні сторони
1.
2.
3.
Поле СІМ
Поле СІУ
Слабкі сторони
1.
2.
3.
Поле СЛВ
Поле СЛУ
Таблиця SEQ Таблиця \ * ARABIC 1-Матриця SWOT-аналізу
На кожному з полів (СІМ (сила і можливості); СІУ (сила і загрози); СЛВ (слабкість і можливості); СЛУ (слабкість і загрози)) дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.
У відношенні тих пар, які були обрані з поля СІМ, слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі.
Для тих пар, які опинилися на полі СЛВ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися спробувати подолати наявні в організації слабості.
Якщо пара знаходиться на полі СІУ, то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загрози.
Нарешті, для пар, що знаходяться на полі СЛУ, організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти навислу над нею загрозу.

3.2 Розробка стратегії

Вибір стратегії та її реалізація складають основний зміст стратегічного менеджменту.
В даний час існує безліч визначень стратегії, але всіх їх об'єднує поняття стратегії як усвідомленої і продуманої сукупності норм і правил, що лежать в основі вироблення і прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан фірми, як засоби зв'язку фірми з зовнішнім середовищем.
Стратегія є перехідною ланкою між місією і конкретним планом. Вона виробляється виходячи з цілей фірми з урахуванням результатів аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища. Вона відрізняється від місії тим, що орієнтована на досягнення конкретних цілей. Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, також, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної окремої фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що надаються, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. І в той же час, є деякі основні моменти, які дозволяють говорити про узагальнених принципах вироблення стратегії поведінки і здійснення стратегічного управління, що дуже важливо в умовах кризи, що розвивається економіки.
Цілком очевидно, що до однієї і тієї ж мети можна рухатися різними способами. Наприклад, можна нарощувати прибуток шляхом зниження витрат. Але можна домогтися цього й шляхом збільшення корисності для споживача виробленого організацією продукту. Різні фірми, виходячи з обставин, виходячи з можливостей і їх сили, приймають різні рішення з приводу того, як вони будуть вирішувати цю задачу. Вибір способу досягнення мети і буде рішенням з приводу стратегії фірми.
Існує два протилежні погляди на розуміння стратегії. Перше розуміння стратегії базується на тому, що стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети, а вироблення стратегії - це знаходження мети і складання довгострокового плану. Такий підхід, безперечно, грунтується на тому, що всі зміни передбачувані, що все що відбуваються в середовищі процеси детерміновані і піддаються повному контролю та управління. Однак дана передумова неправильна навіть для планової економіки. Тим більше вона абсолютно невірна в економіці ринкової. Більш того, розвиток ринкових економічних систем в останні десятиліття говорить про те, що швидкість процесів зміни середовища, а також величина додаткових можливостей, які укладені в цих змінах, постійно зростають. Тому і стратегія поведінки організації в ринковій економіці повинна в першу чергу нести в собі можливість отримання переваг від змін.
При другому розумінні стратегії, яке і використовується в стратегічному менеджменті, стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей. Таке розуміння стратегії виключає детермінізм в поведінці організації, так як стратегія, визначаючи напрям у бік кінцевого стану, залишає свободу вибору з урахуванням ситуації, що змінюється. У даному випадку стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як обраний напрям, шлях подальшої поведінки в середовищі, функціонування в рамках якого повинне привести організацію до досягнення поставлених перед нею цілей.
Схема процесу розробки стратегії представлена ​​на малюнку 3.
Характеристика зовнішнього середовища
компанії
- Політичні фактори
- Економічні чинники
- Соціальні фактори
- Технологічні фактори
- Демографічні чинники
- Правові чинники
- Природні чинники
- Культурні фактори
Характеристика внутрішнього середовища компанії
Сильні і слабкі сторони компанії з точки зору її управлінських, функціональних, організаційних, фінансових, кадрових і т.д. можливостей
Ринкові можливості компанії та загрози
Сукупність факторів макро-і мікрооточення компанії, позитивно чи негативно впливають на її розвиток
Ресурси компанії
- Власні ресурси компанії
- Мобілізаційні ресурси (внутрішні)
- Доступні ресурси (зовнішні)
Відбір всіх можливих альтернатив розвитку, що забезпечують поєднання цілей, ресурсів і можливостей компанії з умовами зовнішнього середовища
Оцінка всіх можливих альтернатив розвитку, що забезпечують поєднання цілей, ресурсів і можливостей компанії з умовами зовнішнього середовища
Визначення однієї або кількох найкращих альтернатив з усіх можливих


Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 3-Схема процесу розробки стратегії

3.3 Класифікація стратегій

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. На вибір стратегії бізнесу впливають сильні сторони підприємства, його цілі, інтереси і відносини керівництва до ринкових можливостей і потенціалу фірми, фінансові ресурси, кваліфікація співробітників, зобов'язання підприємства, ступінь залежності від зовнішнього середовища, часовий фактор, позиція підприємства щодо ринку. Можна сказати, що, скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак це не означає, що неможливо провести типологізацію стратегій. Існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, в які вписуються стратегії.
Томпсон і Стрікланд розробили матрицю визначення стратегії бізнесу, засновану на 2-х складових (швидкість розвитку ринку та рівень розвитку підприємства, тобто його конкурентна позиція), що характеризують позицію підприємства на ринку (рис. 4).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Сильні конкурентні позиції
Слабкої конкурентної позиції
Швидке зростання ринку
ПОВІЛЬНИЙ ЗРОСТАННЯ РИНКУ
Наступальні стратегії
Стратегії розвитку
Концентрація
Вертикальна інтеграція
Центрована диверсифікація
Перегляд стратегій концентрації
Горизонтальна інтеграція
Захисна
Скорочення
Ліквідація
Стратегії розвитку
Центрована диверсифікація
Конгломератная диверсифікація
Спільні підприємства
Скорочення витрат
Диверсифікація
Скорочення
Ліквідація

Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 4-Матриця стратегій бізнесу

Стратегія центрованої диверсифікації заснована на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, укладених в існуючому бізнесі і не передбачає переходу на інший ринок (новий продукт - старий ринок). Тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми.
Стратегія конгломератної диверсифікації заснована на розширенні фірми за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з уже виробленими нових продуктів, що реалізуються на нових ринках (новий бізнес - новий продукт - новий ринок).
Стратегія горизонтальної інтеграції орієнтована на пошук можливостей росту на існуючому ринку шляхом створення нової продукції на базі залучення нових технологій (старий ринок - новий продукт - нові технології).
Стратегії скорочення реалізуються тоді, коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурна перебудова і т.п. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить небезболісно для фірми. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що це такі ж стратегії розвитку фірми, як і стратегії зростання, і за певних обставин їх неможливо уникнути. Більш того, деколи це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, тому що в переважній більшості випадків оновлення і зростання - взаємовиключні процеси розвитку бізнесу.
Стратегія вертикальної інтеграції спрямована на придбання або поглинання підприємством всього технологічного ланцюжка, в рамках якої працює це підприємство.
Стратегія концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма досконально з'ясовує потреби певного сегмента ринку в певному типі продукції. Фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо, і суміщення цих двох підходів. Проте абсолютно обов'язковим для проведення стратегії є те, що фірма повинна будувати свою діяльність, насамперед на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку. Тобто повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком певних клієнтів.
Стратегія лідерства в мінімізації витрат виробництва заснована на тому, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію, а також гарну систему розподілу продукції. Щоб домагатися найменших витрат, на високому рівні виконання повинно здійснюватися все те, що пов'язано із собівартістю продукції, з її зниженням.
Стратегії концентрованого зростання. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають інших елементів. У разі поїздки цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок. Такі стратегії поділяються на:
- Стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції;
- Стратегія розвитку ринку, що полягає у пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;
- Стратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нового продукту, який буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку.
Нижче наведено типи стратегій за іншою класифікацією.
Продуктово-ринкова, при якій фірма розширюється через збільшення номенклатури продукції або перехід на новий сегмент ринку.
Стратегія маркетингу включає розробку напрямків просування товару на ринок і післяпродажне обслуговування.
Інноваційна стратегія включає:
- Стратегію капіталовкладень у розробку нового продукту з тривалим циклом повернення фінансових інвестицій;
- Імітаційні інноваційні стратегії, при яких новий продукт як такий не створюється, а замінюється упаковка, назва, колір, але таким чином, що не має кардинального значення, тобто не змінює базових характеристик продукту.
Стратегія зарубіжних інвестицій - створення спільних підприємств.
Стратегія орієнтації на розширення експортної діяльності здійснюється з виходом на нові ринки.
Стратегія розвитку, що реалізується через відрахування коштів не тільки на вже існуючі підрозділи, а й на новостворювані.

3.4 Аналіз альтернатив та стратегічний вибір

Формування стратегічних альтернатив і стратегічний вибір - центральний і основний момент стратегічного управління. Попередні етапи стратегічного управління при усій своїй значимості лише створюють фундамент для розробки стратегії. Стратегічні альтернативи - це набір варіантів стратегічного розвитку організації, що дозволяють досягти стратегічних цілей організації в усьому їх різноманітті. Іншими словами, це можливі стратегічні напрями руху організації. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами, що в кінцевому результаті і зумовлює необхідність стратегічного вибору.
У процесі розробки стратегічних альтернатив і стратегічного вибору укрупнено здійснюються наступні дії:
1. розробляється як можна більше число можливих стратегічних альтернатив, залучаючи до цієї роботи не лише вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це дозволяє не пропустити потенційно кращий варіант;
2. стратегічні варіанти допрацьовуються, уточнюються з точки зору розвитку ситуації у зовнішньому середовищі, можливих змін внутрішнього середовища організації. У результаті формується «гніздова структура» кожного альтернативного варіанту, що має декілька рівнів ієрархії;
3. проводиться оцінка пропонованих до розгляду стратегічних альтернатив з точки зору досягнення місії, стратегічних цілей, існуючих обмежених можливостей їх реалізації; на закінчення здійснюється стратегічний вибір варіанта, найбільш повно відповідного стратегічної ситуації.
Розглянемо процес формування і поняття «гніздова структура»: кожен стратегічний варіант представляється у вигляді відповідних комбінацій можливих стратегічних рішень (що отримали назву «портфель стратегій»). Портфель стратегій - це специфічна ієрархічна структура стратегій, що складається з трьох рівнів (мал. 5).

Портфель стратегій
(«Гніздова структура»)
Корпоративний рівень
(Портфельні стратегії багатопродуктової компанії)
Рівень окремих бізнесів
(Стратегія розвитку окремих бізнесів)
Функціональний рівень
(Стратегії спеціалізованих видів діяльності та основних підсистем організації)


Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 5-Рівні формування портфеля стратегій в організації
Три рівні стратегій утворюють їх ієрархічну структуру: корпоративна стратегія складається з ряду стратегій розвитку окремих (ого) бізнесів (а) і функціональних стратегій.
Для досягнення успіху стратегії повинні бути узгоджені і тісно взаємодіяти один з одним. Кожен рівень утворює стратегічну середовище для наступного рівня, тобто на стратегічний план нижнього рівня накладаються обмеження стратегій більш високих рівнів ієрархії.

3.5 Реалізація стратегії та контроль

Процес реалізації стратегії представляє собою єдність двох складових: стратегічних змін (у всіх внутрішніх змінних організації), які і складають суть практичної реалізації стратегії, і управління ними. Стратегічні зміни - це основне конструктивне зміст будь-якої стратегії. Саме стратегічні зміни є головними носіями нової якості в ході розвитку організації, і саме стратегічні зміни являють собою ключовий об'єкт управління в процесі реалізації як кожної спеціалізованої стратегії, так і загальної стратегії в цілому.
Будь-яка зміна означає переведення об'єкта змін з одного стану в інший. Стратегічні зміни переводять свій об'єкт, комерційну організацію, з одного стратегічного стану в інший. І при цьому власне стратегічний розвиток організації полягає в зміні якості її діяльності в результаті ланцюжки таких послідовних переходів.
Процес реалізації стратегії представлений на малюнку 6.
Реалізація стратегії
Стратегічні зміни в організації
Управління реалізацією стратегії


Структура організації
Стратегічна програма
Стратегічний контроль
Стиль управління
Системи
Стратегічний
план
Персонал
Програма
реалізації
стратегії
Культура
Графіки
реалізації стратегії
Ресурсне
забезпечення


Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 6-Процес реалізації стратегії
Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізували свої стратегії, показує, що вони у своїй діяльності слідували такими правилами.
По-перше, цілі, стратегії і плани були доведені до працівників, з тим, щоб добитися з їхнього боку не тільки розуміння того, що робить фірма, а й виробити в них зобов'язання перед фірмою по реалізації стратегії, тобто неформально залучити співробітників у процес виконання стратегій.
По-друге, керівництво не тільки своєчасно забезпечувало надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мало план реалізації стратегії у вигляді цільових установок і фіксувало досягнення кожної цілі.
У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль в організації виконання стратегії належить вищому керівництву. Його діяльність на цій стадії може бути представлена ​​у вигляді п'яти послідовних кроків.
Перший крок - поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. При реалізації першого кроку вирішуються такі основні завдання:
- Остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. За допомогою цього як би дається остаточне «добро» на реалізацію стратегій. При цьому можливі коригування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі і виробленні цілей і стратегій;
- Більш широке доведення ідей стратегій і сенсу цілей до співробітників фірми з метою підготовки грунту для поглибленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій.
Другий крок полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення по ефективному використанню наявних у фірми ресурсів. При здійсненні другого кроку проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому розподілу, а також щодо створення умов для зацікавленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливим завданням у цьому випадку є приведення ресурсів у відповідність з реалізованими стратегіями. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких має сприяти отриманню додаткових ресурсів або розвитку є в наявності. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.
На третьому кроці вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегій і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.
Четвертий крок полягає в проведенні необхідних змін на фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і болюча. Зміни не можуть бути проведені без урахування об'єктивних чинників, які задають умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно декілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі.
При прийнятті рішення щодо проведення змін дуже важливо не тільки концентрувати увагу на тому, для чого необхідні зміни, до чого вони повинні привести, що і як слід змінити, але також і на те, як зміни будуть сприйняті, які сили і в якій формі будуть їм опиратися, який повинен бути обраний стиль проведення змін і якими методами вони повинні здійснюватися.
П'ятий крок передбачає перегляд вищим керівництвом плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно вимагають знову виникаючі обставини. Стратегічний план не догма, і, природно, він може і повинен при певних обставинах піддаватися модифікації. Проте важливо також уникати змін плану щоразу, коли з'являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді, коли він обіцяє значно більші можливості отримання вигод, ніж існуючий план.

3.6 Стратегічний контроль

Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.
Контроль сприяє тому, щоб фактично отримані результати були якомога ближче до необхідних або бажаним. Він складається з установки стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і здійснення коригуючого впливі у разі, якщо отримані результати відрізняються від встановлених величин вище допустимих відхилень. Стратегічний контроль на відміну від поточного спрямований на відповідність стратегічних результатів стратегічним цілям. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей організації.
Стратегічний контроль - це збір та обробка інформації про реалізацію стратегії, заданої заздалегідь у стратегічних планах або програмах, виявлення відхилень, аналіз причин, що викликали такі відхилення, їх оцінка і прийняття рішення про коректує дії. Завдання стратегічного контролю полягає в тому, щоб не допустити зриву і досягти стратегічних цілей.
Процес контролю починається з встановлення цілей або стандартів контролю. Потім слід стадія вироблення критеріїв, оціночних показників, які доводяться до співробітників і організується процес вимірювання оціночних показників. Після порівняння оціночних показників з цільовим у разі виявлених відхилень проводяться коригуючі дії, а якщо необхідно, то і перегляд критеріїв. У будь-якому випадку цикл контролю потім повторюється знову (малюнок 7).
Встановлення цілей контролю відповідно до прийнятої стратегії
Вироблення критеріїв
і показників для контролю
Доведення критеріїв
до співробітників
Вимірювання
оціночних показників
Порівняння оціночних показників з цільовими
Відсутність значущих відхилень
Наявність неприпустимих відхилень
Коригувальні дії
Перегляд критеріїв та показників


Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 7-Процес стратегічного контролю

4 Структура управління організацією, орієнтована на вирішення стратегічних планів

Побудова системи стратегічного управління нерозривно пов'язане з вдосконаленням її організаційної структури. Структури створюються для більш мобільного управління організацією під конкретні стратегічні цілі. Побудова структури починається, як і побудова стратегічного плану, з аналізу зовнішнього та внутрішнього середовищ. У широкому розумінні задача побудови структури організації полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, яка найкраще відповідає стратегічним цілям і завданням організації, а також впливає на неї внутрішнім та зовнішнім чинникам. Найкраща структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю. Оскільки мета організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягнення поставлених перед організацією стратегічних цілей, проектування структури має грунтуватися на стратегічних планах організації.
Підходи до створення ефективної організаційної структури дуже різні, але всі їх можна звести до певного алгоритму.
Сам алгоритм достатньо простий і складається з ряду ітераційних етапів, уточнюючих відповідність стратегії та організаційної структури. Однак виконання багатьох етапів процесу розробки організаційної структури вимагає збору великої кількості даних і детального аналізу діяльності компанії. Алгоритм представлений на рисунку 8.

Так
Ні
Ні
Так
Ні
Так
Ні
Так
Стратегія
Середа
Ресурси фірми
Розробка критеріїв
відповідності
Основні критерії
здійсненності
Розробка критеріїв
фірми
Основні критерії ефективної організаційної структури
Вибір типу
Перелік основних типів організаційних структур
Відповідає
критеріям?
Уточнення критеріїв відповідності
Вибір модифікованої форми
Модифікації обраного темпу організаційної структури
Відповідає критеріям?
Розробка нових варіантів
Відповідає критеріям?
Здійсненна чи структура організації?
Прийняття рішення


Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 8-Алгоритм проектування організаційної структури
На основі аналізу вимог, що пред'являються до організаційних структур управління, до сформульованої стратегії, результатами аналізу зовнішнього середовища, можна розробити спеціальні критерії для визначення структури фірми, впорядкування всіх можливих структур в порядку їх пріоритетності і вибору структури, в найбільшою мірою відповідає розробленим критеріям.
Застосовуючи ці критерії до оцінки властивостей основних типів організаційних структур, можна звузити часові рамки пошуку найбільш прийнятної структури. Після цього необхідно оцінити, наскільки характеристики структури задовольняють вимогам забезпеченості ресурсами та стратегічним установкам. Якщо відповідність досягнуто, фірма зупиняється на даній структурі, якщо немає, то уточнюється перелік критеріїв, яким повинен відповідати проект, і знову розглядаються різні модифікації. Процес продовжується до тих пір, поки керівництво компанії не прийде до висновку, що існуючі неузгодженості незначні і ними можна знехтувати. Фактично це означає поетапне заниження критеріїв оцінки та відбору майбутньої організаційної структури. Тому треба стежити за тим, щоб таке заниження вимог не зробило серйозного впливу на виконання стратегії і не призвело до зниження ефективності діяльності компанії.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
127.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Особливості стратегічного менеджменту
Основи стратегічного менеджменту
Основи стратегічного менеджменту 2
Сучасна концепція стратегічного менеджменту
Еволюційні напрямки розвитку стратегічного менеджменту
Процес стратегічного планування
Корпоративна розвідка як невід`ємна частина стратегічного менеджменту
Методи стратегічного менеджменту фірми в умовах кризи економіки
Розуміння і процес маркетингового менеджменту
© Усі права захищені
написати до нас