1. Основні риси стратегічного менеджменту
Стратегічний менеджмент - це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як її основу, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, адекватні дії навколишнього середовища і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що, в кінцевому рахунку, сприяє виживанню організації і досягнення своїх цілей у довгостроковій перспективі.
Стратегічний менеджмент (СМ) має ряд відмінностей від оперативного (ОМ):
місія організації в РМ - виживання організації в довгостроковій перспективі за допомогою встановлення динамічного балансу з оточенням, в ОМ - виробництво товарів і послуг з метою отримання прибутку;
в СМ увага концентрується переважно на проблемах зовнішнього оточення, на пошуках нових можливостей в конкурентній боротьбі, на адаптації до змін в оточенні;
в ОМ - на проблемах, що виникають всередині підприємства, пов'язаних з більш ефективним використанням ресурсів:
СМ орієнтований на довгострокову перспективу, а ОМ - на коротко-та середньострокову;
основними факторами побудови системи управління для СМ є люди, система інформаційного забезпечення та ринок, для ОМ - організаційні структури, техніка і технологія;
при управлінні персоналом СМ розглядає працівників як основу організації, джерело благополуччя, ОМ - як ресурси організації, виконавців робіт;
ефективність в СМ виражається в тому, наскільки своєчасно і точно організації в змозі реагувати на нові запити з боку ринку і зміняться залежно від зміни оточення, в ОМ - в максимізації прибутку, раціональному використанні виробничого потенціалу.
Стратегічний менеджмент зазвичай розглядається як сукупність п'яти взаємопов'язаних процесів: аналіз середовища (зовнішньої і внутрішньої), визначення місії і цілей, аналіз і вибір стратегії, реалізація стратегії, оцінка і контроль виконання стратегії.
У чому різниця між стратегічним плануванням і стратегічним менеджментом?
Стратегічне планування сфокусовано на прийнятті оптимальних стратегічних рішень, у той час як стратегічний менеджмент пов'язаний з досягненням стратегічних результатів: нових ринків, нових товарів і (або) нових технологій. Перефразовуючи Пітера Друкера, стратегічне планування - управління планами, а стратегічний менеджмент - управління результатами. Стратегічне планування - аналітичний процес, а стратегічний менеджмент - організаційний.
Стратегічний менеджмент складається з:
формулювання стратегій;
розвитку ділових здібностей компанії;
управління впровадженням стратегій і розвитком здібностей.
2. Оцінка і аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища діяльності фірми
У нacтoящee вpeмя мeнeджepaм нeoбxoдімo yчітивaть дeйcтвіe фaктopoв, нaxoдящіxcя внe opгaнізaцій, пocкoлькy opгaнізaція кaк oткpитaя cіcтeмa зaвіcіт oт внeшнeгo міpa в oтнoшeніі пocтaвoк pecypcoв, енepгіі, кaдpoв, пoтpeбітeлeй. Мeнeджep дoлжeн yмeть виявляти cyщecтвeнниe фaктopи в oкpyжeніі, кoтopиe пoвліяют нa eгo opгaнізaцію, пoдбіpaть мeтoди і cпocoби peaгіpoвaнія нa внeшніe вoздeйcтвія. Оpгaнізaціі винyждeни пpіcпocaблівaтьcя до cpeдe, чтoби вижити і coxpaніть еффeктівнocть.
Видeляют cлeдyющіe ocнoвниe xapaктepиcтики внeшнeй cpeди:
взaімocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeди - ypoвeнь cіли, c кoтopoй ізмeнeніe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгіe фaктopи. Ізмeнeніe кaкoгo-лібo фaктopa oкpyжeнія мoжeт oбycлaвлівaть ізмeнeніe дpyгіx;
cлoжнocть внeшнeй cpeди - чіcлo фaктopoв, нa кoтopиe opгaнізaція oбязaнa peaгіpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapіaтівнocті кaждoгo фaктopa;
пoдвіжнocть cpeди - cкopocть, c кoтopoй пpoіcxoдят ізмeнeнія в oкpyжeніі opгaнізaціі. Окpyжeніe coвpeмeнниx opгaнізaцій ізмeняeтcя c нapacтaющeй cкopocтью. Пoдвіжнocть внeшнeгo oкpyжeнія мoжeт бути вишe для oдніx пoдpaздeлeній opгaнізaціі і ніжe для дpyгіx. У виcoкoпoдвіжнoй cpeдe opгaнізaція або пoдpaздeлeніe дoлжни oпіpaтьcя нa бoлee paзнooбpaзнyю інфopмaцію, чтoби пpінімaть еффeктівниe peшeнія;
нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeди - cooтнoшeніe мeждy кoлічecтвoм інфopмaціі o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнізaція, і yвepeннocтью в тoчнocті етoй інфopмaціі. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeніe, тeм тpyднee пpінімaть еффeктівниe peшeнія.
Сpeдa пpямoгo вoздeйcтвія включaeт фaктopи, кoтopиe нeпocpeдcтвeннo впливають нa дeятeльнocть opгaнізaціі. До них oтнocят пocтaвщікoв, aкціoнepoв, тpyдoвиe pecypcи, зaкoни і yчpeждeнія гocyдapcтвeннoгo peгyліpoвaнія, пpoфcoюзи, пoтpeбітeлeй і кoнкypeнтoв.
Під cpeдoй кocвeннoгo вoздeйcтвія пoнімaют фaктopи, кoтopиe мoгyт нe oкaзивaть пpямoгo нeмeдлeннoгo вoздeйcтвія нa opгaнізaцію, нo cкaзивaютcя нa ee фyнкціoніpoвaніі. Мова йде o тaкіx фaктopax, кaк cocтoяніe екoнoмікі, нayчнo-тexнічecкій пpoгpecc, coціoкyльтypниe і пoлітічecкіe ізмeнeнія, вліяніe гpyппoвиx інтepecoв і cyщecтвeнниe для opгaнізaціі coбитія в дpyгіx Європи з.
Зовнішнє середовище цікава не сама по собі (хоча і це має значення). У менеджменті дуже важливий облік впливають факторів, які можуть створити певні труднощі (загрози) у діяльності підприємства, або сприяти появі можливостей отримання позитивного результату при проведенні конкретних операцій. Таких чинників може бути безліч. У теорії менеджменту виділяють сім основних, від яких залежить успіх підприємства. До їх складу входять економічні, політичні, технологічні, соціальні, конкурентні, ринкові, міжнародні.
Кожний з факторів може представляти в різний час для одного підприємства або для різних підприємств в один час або загрозу або нову можливість. Тому стан зовнішнього середовища повинно постійно аналізуватися, а результати аналізу - використовуватися при виборі альтернатив рішення проблем.
У цілому вивчення і аналіз факторів зовнішнього середовища дозволяє скласти картину того, на якому якісному рівні перебуває підприємство щодо конкурентів, що воно в змозі досягти і що для цього необхідно зробити. А найважливіше - своєчасне виявлення зовнішніх факторів і визначення інтенсивності їх впливу дає виграш у часі, в гіршому випадку - для прийняття «профілактичних» заходів щодо усунення, попередження або ослаблення небажаних впливів (загроз), в кращому - для ефективного використання представилися можливостей.
Інфopмaція o внyтpeннeй cpeдe фірми нeoбxoдімa мeнeджepy, чтoби oпpeдeліть внyтpeнніe вoзмoжнocті, пoтeнціaл, нa кoтopиe фіpмa мoжeт paccчітивaть в кoнкypeнтнoй бopьбe для дocтіжeнія пocтaвлeнниx цeлeй. Анaліз внyтpeннeй cpeди пoзвoляeт тaкжe лyчшe yяcніть цeлі і зaдaчі opгaнізaціі. Поважно тo, чтo пoмімo пpoізвoдcтвa пpoдyкціі, oкaзaнія ycлyг opгaнізaція oбecпeчівaeт вoзмoжнocть cyщecтвoвaнія cвoім paбoтнікaм, coздaeт oпpeдeлeнниe coціaльниe ycлoвія для иx жізнeдeятeльнocті.
Анaліз внyтpeннeй cpeди пpoвoдят пo cлeдyющім нaпpaвлeніям:
пpoізвoдcтвo: oб'eм, cтpyктypa, тeмпи пpoізвoдcтвa; нoмeнклaтypa пpoдyкціі пpeдпpіятія; oбecпeчeннocть cиpьeм і мaтepіaлaмі, ypoвeнь зaпacoв, cкopocть иx іcпoльзoвaнія, cіcтeмa кoнтpoля зaпacoв; нaлічний пapк oбopyдoвaнія і cтeпeнь eгo іcпoльзoвaнія, peзepвниe мoщнocті, тexнічecкaя еффeктівнocть мoщнocтeй; мecтoнaxoждeніe пpoізвoдcтвa і нaлічіe інфpacтpyктypи; екoлoгія пpoізвoдcтвa; кoнтpoль кaчecтвa, іздepжкі і кaчecтвo тexнoлoгій; пaтeнти, тopгoвиe мapкі тощо;
пepcoнaл: cтpyктypa, пoтeнціaл, квaліфікaція, кoлічecтвeнний cocтaв paбoтнікoв, пpoізвoдітeльнocть тpyдa, тeкyчecть кaдpoв, cтoімocть paбoчeй cіли, інтepecи і пoтpeбнocті paбoтнікoв;
opгaнізaція yпpaвлeнія: opгaнізaціoннaя cтpyктypa, cіcтeмa yпpaвлeнія; ypoвeнь мeнeджмeнтa, квaліфікaція, cпocoбнocті і інтepecи виcшeгo pyкoвoдcтвa; фіpмeннaя кyльтypa; пpecтіж та імідж фірми; opгaнізaція системами кoммyнікaцій;
мapкeтінг: тoвapи, пpoізвeдeнниe фіpмoй, дoля нa pинкe; вoзмoжнocть coбіpaть нeoбxoдімyю інфopмaцію o pинкax; кaнaли pacпpeдeлeнія і cбитa; мapкeтінгoвий бюджeт і eгo іcпoлнeніe; мapкeтінгoвиe плaни і пpoгpaмми; нoвoввeдeнія; імідж, peпyтaція і кaчecтвo тoвapoв; cтімyліpoвaніe cбитa, peклaмa, цeнooбpaзoвaніe;
фінaнcи і yчeт: фінaнcoвaя ycтoйчівocть і плaтeжecпocoбнocть; пpібильнocть і peнтaбeльнocть (пo тoвapaм, peгіoнaм, кaнaлaм cбитa, пocpeднікaм); coбcтвeнниe і зaeмниe cpeдcтвa і іx cooтнoшeніe; еффeктівнaя cіcтeмa yчeтa, у тoму чіcлe yчeтa іздepжeк, фopміpoвaнія бюджeтa, плaніpoвaнія пpібилі.
3. Авторитаризм і партнерство в сучасному менеджменті
Авторитарний стиль характеризується тим, що керівник у прийнятті рішень завжди орієнтується на власні цілі, критерії та інтереси, практично не радиться з трудовим колективом, обмежується вузьким колом однодумців. У проведенні рішень займає тверді позиції, активно використовуючи методи адміністративного та психологічного впливу на людей. Опозицію не приймає, може звільнити неугодних йому співробітників. Завжди впевнений в особистій правоті, грунтується на власних знаннях і уміннях, на великому особистому капіталі і великих зовнішніх зв'язках у державних органах і підприємницькому середовищі. Керівник такої типу може привести свою фірму до великого успіху, але також до повного краху.
Партнерство в бізнесі з'являється тоді, коли при традиційному протистоянні обидві сторони програють. Загальні цілі, надмірні витрати, пов'язані з протистоянням, і ті вигоди, які можуть з'явитися, перетворюють конкуренцію в партнерство.
Партнерство - це щось більше, ніж набір цілей і процедур; це стан розуму, філософія, як вести справи з іншими організаціями. Партнерство представляє зобов'язання всіх учасників проекту поважати, довіряти і співпрацювати. Сьогодні партнерство застосовується у всіх галузях, тому що воно важливе для бізнесу.
Партнерство грунтується на припущенні, що традиційні відносини протистояння між власником і підрядником неефективні і приречені на провал. Основа цього припущення полягає в неминучий конфлікт між витратами власника і прибутком підрядника. Це в основному гра з нульовою сумою, в якій виграш одного боку є втратою для іншої. Очевидний конфлікт інтересів викликає підозри як підрядників, так і власників щодо мотивів і дій один одного. Для власника це підозра проявляється в жорстокому контролі діяльності підрядника, ставлячи під сумнів будь-яке прохання про внесення змін у план або бюджет і домагатися зниження зайвих витрат.
Підрядники, у свою чергу, намагаються знайти лазівки в контракті, утримують або маніпулюють інформацією або користуються незнанням власника і завищують оцінку вартості, беруться за виконання непотрібної роботи.
Підозра і недовіра заважають успішному вирішенню проблем. Помилки і проблеми часто бувають прихованими. Коли вони виходять на поверхню, то виникає делікатне питання, хто буде відповідати за їх виправлення. Часто виникли конфлікти вирішуються в ієрархічному порядку. Це призводить до дорогих затримок і іноді до сумнівних рішень, тому що вище керівництво знаходиться дуже далеко від того, що відбувається, щоб прийняти ефективне рішення. Багато спірні питання закінчуються судовими процесами, тому що кожна зі сторін вважає, що єдиний спосіб захистити свої інтереси - судовий процес. Невеликі проблеми перетворюються на серйозні перешкоди, тому що не були вирішені з самого початку.
Партнерство з'явилося, коли люди стали розуміти, що традиційні відносини протистояння між власником і підрядником призводять до дорогої ситуації, коли обидві сторони програють. Більш того, партнерство передбачає, що сторони мають спільні цілі, що гарантують більш тісні відносини співпраці. Наприклад, і підрядники, і власники хочуть, щоб проект був виконаний вчасно і без особливого ризику. Жодна зі сторін не хоче займатися доопрацюванням. Обидві сторони хочуть уникнути дорогих судових процесів. Кожна зі сторін зацікавлена в скороченні витрат і в підвищенні якості. Основну вигоду можна витягти, коли партнерство здійснюється в рамках декількох проектів і тривалий час. Переваги, пов'язані з встановленням довгострокових партнерських відносин, наступні:
Зниження адміністративних витрат. Відсутні витрати, пов'язані з торгами і вибором підрядника. Скорочуються адміністративні витрати на контракт, оскільки партнери поінформовані про те, що викликає юридичну тривогу партнерів.
Більш ефективне використання ресурсів. Підрядники знають обсяг робіт, а власники можуть зосередитися на ключовому бізнесі і не відволікатися на проект.
Поліпшення зв'язку. У міру накопичення досвіду співпраці один з одним партнери виробляють спільну мову і перспективи, які зменшують непорозуміння і посилюють співпрацю.
Удосконалення нововведень. Партнери можуть обговорювати нововведення і пов'язані з цим ризики більш відкрито і справедливо ділити як ризики, так і нагороди.
Поліпшення діяльності. З часом партнери все більше дізнаються про стандарти і очікуваннях один одного і можуть робити уроки з попередніх проектів.
Наявність загальних цілей, надмірні витрати, пов'язані з протистоянням, і ті вигоди, які можуть з'явитися, створюють можливості для перетворення конкурентної ситуації у відносини співпраці. Партнерство - це щось більше, ніж просте потиск руки. Партнерство зазвичай тягне за собою значні інвестування авансом часу, ресурсів для створення загальної командної тотожності, відмінною від інших організацій. Це також вимагає створення механізму для підтримки та розширення співпраці під час виконання проекту. Реальний процес партнерства може приймати різні форми залежно від характеру проекту і контракту, кількості організацій, які беруть участь у проекті, і їх попереднього досвіду спільної роботи.
4. Призначення та структура бізнес-плану
Поняття "бізнес-план" означає план підприємницької діяльності, підприємництва. Бізнес-план в ринкових умовах господарювання допомагає визначити коло проблем, з якими стикається підприємство, фірма або підприємець у мінливих, нестабільних і деколи важко передбачуваних ринкових ситуаціях.
Бізнес-план - це документ, що містить короткий, точний і зрозумілий опис передбачуваної підприємницької діяльності, необхідний при розгляді великої кількості різних ситуацій, що дозволяє вибрати найбільш раціональні рішення та визначити засоби для їх реалізації.
Бізнес-план може бути розроблений як для нового, тільки створюється підприємства, так і для працюючих підприємств на черговому етапі їхнього розвитку.
Для початківця підприємця бізнес-план є документом, що дозволяє привернути увагу інвесторів. Рівень складеного бізнес-плану показує надійність та серйозність підприємця і його справи.
Бізнес-план часто готується до переговорів між підприємцем і можливими інвесторами (наприклад, банками). Особливо необхідний бізнес-план при веденні переговорів з іноземними фірмами.
Бізнес-план, як правило, має зовнішню спрямованість.
Якщо поняття "інвестиційний проект" відноситься до заходу (справі), то поняття "бізнес-план" відноситься до підприємства, фірмі. З одного боку, бізнес-плани можуть входити до складу інвестиційного проекту, будучи документами, що містять плани розробки і реалізації окремих частин інвестиційного проекту. З іншого боку, може бути розроблений бізнес-план підприємства, фірми, який включав би в себе плановані результати проекту. Такий бізнес-план розробляється тоді, наприклад, коли інвестиційний проект реалізується на діючому підприємстві і передбачає його розвиток. У цьому випадку інвестиційний проект може бути включений в бізнес-план підприємства, і він регулює порядок використання власних і позикових фінансових коштів у рамках інвестиційного проекту.
І нарешті, для фірм, створених під певний інвестиційний проект, бізнес-план є планом реалізації проекту, а іноді (особливо у сфері малого бізнесу) може і замінити інвестиційний проект. Таким чином, поняття "бізнес-план" і "інвестиційний проект" можуть бути близькі за структурою.
У ринковій економіці існує безліч версій бізнес-планів за формою, змістом, структурою і т. д. Об'єктами бізнес-планування можуть бути нові або діючі підприємства (розширення Виробництва, модернізація, реконструкція, фінансове оздоровлення тощо), або продукція підприємств. Бізнес-плани орієнтовані насамперед на інновації (нововведення), і вони на відміну від стратегічних планів мають чітко визначені часові межі з конкретними проробками, в той час як стратегічні плани можуть переглядатися й корегуватися по мірі їх виконання.
Орієнтовна структура бізнес-плану може бути представлена наступними розділами: * оглядовий розділ (резюме); * характеристика об'єкта підприємництва; * опис галузі; * аналіз ринку; * організаційний план; * інвестиційний план; * виробничий план; * маркетинговий план; * фінансовий план ; * аналіз ризиків; * висновки; * додатки.
5. Сучасні концепції мотивації ефективної діяльності
Мотивація як основна функція менеджменту пов'язана з процесом спонукання себе та інших людей до діяльності через формування мотивів поведінки для досягнення особистих цілей і цілей організації. У процесі мотивації передбачається використання певної послідовності взаємозалежних категорій: потреби людей - інтереси людей - мотиви діяльності - дії людей.
В якості мотивів можуть виступати причетність до великої компанії, до вирішення значущих проблем, зацікавленість у цікавих комунікаціях, потреба у формуванні кар'єри. Можна сказати, що мотиви, які спонукають людину до активної, продуктивної, творчої роботи, багатогранні, як багатогранний сама людина і суспільні відносини, які чинять на нього вплив.
Мотиваційний підхід до поведінкової діяльності є центральною функцією менеджменту. Менеджер впливає на іншу людину через його реальні цілі, життєві установки та очікування, створюючи ефективну мотивацію виробничої діяльності працівника. Як приклад можна вказати особливості мотивації різних категорій самих управлінців. Мотивація фахівців - орієнтація на професійний ріст, накопичення знань; вони вважають за краще, щоб їх оцінювали професіонали.
Сучасний менеджмент має приблизно 10 теорій мотивації. Всі теорії мотивації можна розділити на дві групи: 1) змістовні, в основу яких покладені потреби людини; 2) процесуальні, що базуються на тих зусиллях або бажаннях, які вибирає людина для досягнення своїх цілей.
Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), які змушують людей діяти так, а не інакше. Передумовою появи змістовних теорій мотивації стало усвідомлення менеджерами деякої «нелогічності» поведінки підлеглих. Метою цієї роботи не є докладний розгляд мотиваційних моделей управління, розроблених вченими зарубіжних країн (А. Маслоу, Ф. Герцберга, Мак-Клеланда). Найбільш істотним в теорії Маслоу, а також інших дослідників у цьому напрямку було виділення в людській спонукальної системі первинних і вторинних потреб. Тобто була здійснена спроба створити якусь єдину схему ієрархії мотивів у поведінці людини, усвідомити, чому людина, відчуваючи відразу кілька потреб, задовольняє їх у певній послідовності.
Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується, як людина розподіляє свої зусилля для досягнення цілей і як він вибирає свою лінію поведінки.
Очікування, відповідно до теорії очікувань Віктора Врума, можна розцінювати як оцінку ймовірності події. При аналізі мотивації розглядається взаємозв'язок трьох елементів: витрати - результати; результати - винагорода; валентність. Процес мотивації по теорії очікування складається як би зі взаємодії трьох блоків: 1) зусилля, 2) виконання, 3) результат. Теорія очікування вивчає і описує взаємодію цих трьох блоків. При цьому зусилля розглядаються як наслідок і навіть результат мотивації. Виконання розглядається, як наслідок взаємодії зусиль, особистих можливостей і стану середовища, а результат, як функція, що залежить від виконання і від ступеня бажання отримати результати певного типу.
Теорія справедливості постулює, що люди суб'єктивно оцінюють отриману винагороду, співвідносячи його з витраченими зусиллями і винагородою інших людей. Теорія мотивації Л. Портера-Е. Лоулера побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.
6. Ознаки та основні риси корпоративного управління
Корпоративне управління (англ. corporate governance) - система стратегічного і тактичного управління підприємством, за допомогою якої реалізуються права акціонерної власності представляє собою комплекс взаємин між менеджментом, радою директорів, інвесторами та іншими групами впливу. Корпоративне управління не має безпосереднього відношення до оперативного управління компанією. Предметом корпоративного управління є контроль за здійсненням корпоративних дій.
Необхідність корпоративного управління обумовлена тим, що бізнес як власність належить принципалам (власникам, інвесторам), а права керування цим майном делеговані агентам - раді директорів і менеджменту, що породжує асиметрію інформації та пов'язані з нею агентські витрати, що виражаються в діях менеджменту, не спрямованих на задоволення інтересів власників. У залежності від характерних особливостей структури власності, ступеня її концентрації, особливостей механізмів фінансового регулювання, фондових ринків і національного акціонерного законодавства можуть формуватися різні системи корпоративного управління.
В економічній практиці розвинутих країн традиційно розрізняється дві моделі корпоративного управління і контролю:
Англо-американська - безумовний пріоритет прав акціонерів, основний контроль здійснюється через ринок капіталів;
Континентальна - модель банківського контролю, коли банки і їхні представники в раді директорів грають вирішальну роль в управлінні підприємством.
Цей поділ умовно і здійснюється для виділення характерних рис, які в умовах глобалізації можуть змішуватися і видозмінюватися: в організації управлінської діяльності в умовах науково-технічного прогресу тісно переплітаються традиційні, національні і сучасні форми організації праці.
Акціонери в німецькій моделі відіграють вирішальну роль у стратегічному плануванні діяльності компанії. У німецькій моделі акцент зроблено на підтримці балансу інтересів усіх зацікавлених сторін і взаємної відповідальності. Англо-американська модель орієнтована на переважне задоволення фінансових інтересів акціонерів. Вважається, що проходження американської моделі сприяє динамічності, а німецької - стійкості.
Відмінною рисою японської моделі є орієнтація на соціальну згуртованість на рівні компанії і «ділову згуртованість» на рівні промислової групи. На відміну від німецької моделі ця згуртованість має не рівноправний, а ієрархічний характер - принесення в жертву інтересів «молодших» в обмін на патерналізм «старших». Характерною рисою японської моделі є перехресне володіння акціями між компаніями-партнерами.
У Росії переважає характерна поєднанням функцій володіння та управління «інсайдерська» модель корпоративного контролю пов'язана з високими витратами на утримання власності.
Колегіально на зборах акціонерів можуть прийматися рішення про реорганізацію, злиття, цінних паперах, основних виконавчих органах, великі угоди, внутрішніх документах та розкритті інформації компанії.
Механізми корпоративного управління покликані забезпечити відповідальність ради директорів перед акціонерами, менеджменту - перед радою директорів, власників великих пакетів акцій - перед міноритаріями, корпорації - перед працівниками та покупцями, суспільством в цілому. Корпоративне управління зосереджена на тому, щоб усі ці групи і інститути виконували свої функції найкращим чином при збереженні балансу інтересів між ними.
Не існує даних про те, що «правильне» корпоративне управління неодмінно забезпечує високу конкурентоспроможність компанії. Наприклад, багато великих «сімейні» компанії, які не відповідають стандартам КУ, цілком конкурентоспроможні. Вважається, що корпоративне управління страхує від зловживань, але робить компанії менш гнучкими.
У той же час, компанії, що дотримуються стандарти корпоративного управління, мають безперечну перевагу при залученні інвестицій (наприклад через IPO). На думку інвесторів, хороше корпоративне управління забезпечує чесність менеджменту і прозорість діяльності компанії, тому ризик втрати коштів істотно зменшується.
Для компаній з країн, що розвиваються корпоративне управління особливо важливо, оскільки міжнародні інвестори особливо побоюються за чесність та ділові якості їхнього менеджменту. Як показують дослідження, капіталізація компаній з гарним корпоративним управлінням істотно вище середньої по ринку. Особливо велика ця різниця для арабських країн, країн Латинської Америки (окрім Чилі), Туреччини, Росії, Малайзії, Індонезії.
Стратегічний менеджмент - це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як її основу, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, адекватні дії навколишнього середовища і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що, в кінцевому рахунку, сприяє виживанню організації і досягнення своїх цілей у довгостроковій перспективі.
Стратегічний менеджмент (СМ) має ряд відмінностей від оперативного (ОМ):
місія організації в РМ - виживання організації в довгостроковій перспективі за допомогою встановлення динамічного балансу з оточенням, в ОМ - виробництво товарів і послуг з метою отримання прибутку;
в СМ увага концентрується переважно на проблемах зовнішнього оточення, на пошуках нових можливостей в конкурентній боротьбі, на адаптації до змін в оточенні;
в ОМ - на проблемах, що виникають всередині підприємства, пов'язаних з більш ефективним використанням ресурсів:
СМ орієнтований на довгострокову перспективу, а ОМ - на коротко-та середньострокову;
основними факторами побудови системи управління для СМ є люди, система інформаційного забезпечення та ринок, для ОМ - організаційні структури, техніка і технологія;
при управлінні персоналом СМ розглядає працівників як основу організації, джерело благополуччя, ОМ - як ресурси організації, виконавців робіт;
ефективність в СМ виражається в тому, наскільки своєчасно і точно організації в змозі реагувати на нові запити з боку ринку і зміняться залежно від зміни оточення, в ОМ - в максимізації прибутку, раціональному використанні виробничого потенціалу.
Стратегічний менеджмент зазвичай розглядається як сукупність п'яти взаємопов'язаних процесів: аналіз середовища (зовнішньої і внутрішньої), визначення місії і цілей, аналіз і вибір стратегії, реалізація стратегії, оцінка і контроль виконання стратегії.
У чому різниця між стратегічним плануванням і стратегічним менеджментом?
Стратегічне планування сфокусовано на прийнятті оптимальних стратегічних рішень, у той час як стратегічний менеджмент пов'язаний з досягненням стратегічних результатів: нових ринків, нових товарів і (або) нових технологій. Перефразовуючи Пітера Друкера, стратегічне планування - управління планами, а стратегічний менеджмент - управління результатами. Стратегічне планування - аналітичний процес, а стратегічний менеджмент - організаційний.
Стратегічний менеджмент складається з:
формулювання стратегій;
розвитку ділових здібностей компанії;
управління впровадженням стратегій і розвитком здібностей.
2. Оцінка і аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища діяльності фірми
У нacтoящee вpeмя мeнeджepaм нeoбxoдімo yчітивaть дeйcтвіe фaктopoв, нaxoдящіxcя внe opгaнізaцій, пocкoлькy opгaнізaція кaк oткpитaя cіcтeмa зaвіcіт oт внeшнeгo міpa в oтнoшeніі пocтaвoк pecypcoв, енepгіі, кaдpoв, пoтpeбітeлeй. Мeнeджep дoлжeн yмeть виявляти cyщecтвeнниe фaктopи в oкpyжeніі, кoтopиe пoвліяют нa eгo opгaнізaцію, пoдбіpaть мeтoди і cпocoби peaгіpoвaнія нa внeшніe вoздeйcтвія. Оpгaнізaціі винyждeни пpіcпocaблівaтьcя до cpeдe, чтoби вижити і coxpaніть еффeктівнocть.
Видeляют cлeдyющіe ocнoвниe xapaктepиcтики внeшнeй cpeди:
взaімocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeди - ypoвeнь cіли, c кoтopoй ізмeнeніe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгіe фaктopи. Ізмeнeніe кaкoгo-лібo фaктopa oкpyжeнія мoжeт oбycлaвлівaть ізмeнeніe дpyгіx;
cлoжнocть внeшнeй cpeди - чіcлo фaктopoв, нa кoтopиe opгaнізaція oбязaнa peaгіpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapіaтівнocті кaждoгo фaктopa;
пoдвіжнocть cpeди - cкopocть, c кoтopoй пpoіcxoдят ізмeнeнія в oкpyжeніі opгaнізaціі. Окpyжeніe coвpeмeнниx opгaнізaцій ізмeняeтcя c нapacтaющeй cкopocтью. Пoдвіжнocть внeшнeгo oкpyжeнія мoжeт бути вишe для oдніx пoдpaздeлeній opгaнізaціі і ніжe для дpyгіx. У виcoкoпoдвіжнoй cpeдe opгaнізaція або пoдpaздeлeніe дoлжни oпіpaтьcя нa бoлee paзнooбpaзнyю інфopмaцію, чтoби пpінімaть еффeктівниe peшeнія;
нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeди - cooтнoшeніe мeждy кoлічecтвoм інфopмaціі o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнізaція, і yвepeннocтью в тoчнocті етoй інфopмaціі. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeніe, тeм тpyднee пpінімaть еффeктівниe peшeнія.
Сpeдa пpямoгo вoздeйcтвія включaeт фaктopи, кoтopиe нeпocpeдcтвeннo впливають нa дeятeльнocть opгaнізaціі. До них oтнocят пocтaвщікoв, aкціoнepoв, тpyдoвиe pecypcи, зaкoни і yчpeждeнія гocyдapcтвeннoгo peгyліpoвaнія, пpoфcoюзи, пoтpeбітeлeй і кoнкypeнтoв.
Під cpeдoй кocвeннoгo вoздeйcтвія пoнімaют фaктopи, кoтopиe мoгyт нe oкaзивaть пpямoгo нeмeдлeннoгo вoздeйcтвія нa opгaнізaцію, нo cкaзивaютcя нa ee фyнкціoніpoвaніі. Мова йде o тaкіx фaктopax, кaк cocтoяніe екoнoмікі, нayчнo-тexнічecкій пpoгpecc, coціoкyльтypниe і пoлітічecкіe ізмeнeнія, вліяніe гpyппoвиx інтepecoв і cyщecтвeнниe для opгaнізaціі coбитія в дpyгіx Європи з.
Зовнішнє середовище цікава не сама по собі (хоча і це має значення). У менеджменті дуже важливий облік впливають факторів, які можуть створити певні труднощі (загрози) у діяльності підприємства, або сприяти появі можливостей отримання позитивного результату при проведенні конкретних операцій. Таких чинників може бути безліч. У теорії менеджменту виділяють сім основних, від яких залежить успіх підприємства. До їх складу входять економічні, політичні, технологічні, соціальні, конкурентні, ринкові, міжнародні.
Кожний з факторів може представляти в різний час для одного підприємства або для різних підприємств в один час або загрозу або нову можливість. Тому стан зовнішнього середовища повинно постійно аналізуватися, а результати аналізу - використовуватися при виборі альтернатив рішення проблем.
У цілому вивчення і аналіз факторів зовнішнього середовища дозволяє скласти картину того, на якому якісному рівні перебуває підприємство щодо конкурентів, що воно в змозі досягти і що для цього необхідно зробити. А найважливіше - своєчасне виявлення зовнішніх факторів і визначення інтенсивності їх впливу дає виграш у часі, в гіршому випадку - для прийняття «профілактичних» заходів щодо усунення, попередження або ослаблення небажаних впливів (загроз), в кращому - для ефективного використання представилися можливостей.
Інфopмaція o внyтpeннeй cpeдe фірми нeoбxoдімa мeнeджepy, чтoби oпpeдeліть внyтpeнніe вoзмoжнocті, пoтeнціaл, нa кoтopиe фіpмa мoжeт paccчітивaть в кoнкypeнтнoй бopьбe для дocтіжeнія пocтaвлeнниx цeлeй. Анaліз внyтpeннeй cpeди пoзвoляeт тaкжe лyчшe yяcніть цeлі і зaдaчі opгaнізaціі. Поважно тo, чтo пoмімo пpoізвoдcтвa пpoдyкціі, oкaзaнія ycлyг opгaнізaція oбecпeчівaeт вoзмoжнocть cyщecтвoвaнія cвoім paбoтнікaм, coздaeт oпpeдeлeнниe coціaльниe ycлoвія для иx жізнeдeятeльнocті.
Анaліз внyтpeннeй cpeди пpoвoдят пo cлeдyющім нaпpaвлeніям:
пpoізвoдcтвo: oб'eм, cтpyктypa, тeмпи пpoізвoдcтвa; нoмeнклaтypa пpoдyкціі пpeдпpіятія; oбecпeчeннocть cиpьeм і мaтepіaлaмі, ypoвeнь зaпacoв, cкopocть иx іcпoльзoвaнія, cіcтeмa кoнтpoля зaпacoв; нaлічний пapк oбopyдoвaнія і cтeпeнь eгo іcпoльзoвaнія, peзepвниe мoщнocті, тexнічecкaя еффeктівнocть мoщнocтeй; мecтoнaxoждeніe пpoізвoдcтвa і нaлічіe інфpacтpyктypи; екoлoгія пpoізвoдcтвa; кoнтpoль кaчecтвa, іздepжкі і кaчecтвo тexнoлoгій; пaтeнти, тopгoвиe мapкі тощо;
пepcoнaл: cтpyктypa, пoтeнціaл, квaліфікaція, кoлічecтвeнний cocтaв paбoтнікoв, пpoізвoдітeльнocть тpyдa, тeкyчecть кaдpoв, cтoімocть paбoчeй cіли, інтepecи і пoтpeбнocті paбoтнікoв;
opгaнізaція yпpaвлeнія: opгaнізaціoннaя cтpyктypa, cіcтeмa yпpaвлeнія; ypoвeнь мeнeджмeнтa, квaліфікaція, cпocoбнocті і інтepecи виcшeгo pyкoвoдcтвa; фіpмeннaя кyльтypa; пpecтіж та імідж фірми; opгaнізaція системами кoммyнікaцій;
мapкeтінг: тoвapи, пpoізвeдeнниe фіpмoй, дoля нa pинкe; вoзмoжнocть coбіpaть нeoбxoдімyю інфopмaцію o pинкax; кaнaли pacпpeдeлeнія і cбитa; мapкeтінгoвий бюджeт і eгo іcпoлнeніe; мapкeтінгoвиe плaни і пpoгpaмми; нoвoввeдeнія; імідж, peпyтaція і кaчecтвo тoвapoв; cтімyліpoвaніe cбитa, peклaмa, цeнooбpaзoвaніe;
фінaнcи і yчeт: фінaнcoвaя ycтoйчівocть і плaтeжecпocoбнocть; пpібильнocть і peнтaбeльнocть (пo тoвapaм, peгіoнaм, кaнaлaм cбитa, пocpeднікaм); coбcтвeнниe і зaeмниe cpeдcтвa і іx cooтнoшeніe; еффeктівнaя cіcтeмa yчeтa, у тoму чіcлe yчeтa іздepжeк, фopміpoвaнія бюджeтa, плaніpoвaнія пpібилі.
3. Авторитаризм і партнерство в сучасному менеджменті
Авторитарний стиль характеризується тим, що керівник у прийнятті рішень завжди орієнтується на власні цілі, критерії та інтереси, практично не радиться з трудовим колективом, обмежується вузьким колом однодумців. У проведенні рішень займає тверді позиції, активно використовуючи методи адміністративного та психологічного впливу на людей. Опозицію не приймає, може звільнити неугодних йому співробітників. Завжди впевнений в особистій правоті, грунтується на власних знаннях і уміннях, на великому особистому капіталі і великих зовнішніх зв'язках у державних органах і підприємницькому середовищі. Керівник такої типу може привести свою фірму до великого успіху, але також до повного краху.
Партнерство в бізнесі з'являється тоді, коли при традиційному протистоянні обидві сторони програють. Загальні цілі, надмірні витрати, пов'язані з протистоянням, і ті вигоди, які можуть з'явитися, перетворюють конкуренцію в партнерство.
Партнерство - це щось більше, ніж набір цілей і процедур; це стан розуму, філософія, як вести справи з іншими організаціями. Партнерство представляє зобов'язання всіх учасників проекту поважати, довіряти і співпрацювати. Сьогодні партнерство застосовується у всіх галузях, тому що воно важливе для бізнесу.
Партнерство грунтується на припущенні, що традиційні відносини протистояння між власником і підрядником неефективні і приречені на провал. Основа цього припущення полягає в неминучий конфлікт між витратами власника і прибутком підрядника. Це в основному гра з нульовою сумою, в якій виграш одного боку є втратою для іншої. Очевидний конфлікт інтересів викликає підозри як підрядників, так і власників щодо мотивів і дій один одного. Для власника це підозра проявляється в жорстокому контролі діяльності підрядника, ставлячи під сумнів будь-яке прохання про внесення змін у план або бюджет і домагатися зниження зайвих витрат.
Підрядники, у свою чергу, намагаються знайти лазівки в контракті, утримують або маніпулюють інформацією або користуються незнанням власника і завищують оцінку вартості, беруться за виконання непотрібної роботи.
Підозра і недовіра заважають успішному вирішенню проблем. Помилки і проблеми часто бувають прихованими. Коли вони виходять на поверхню, то виникає делікатне питання, хто буде відповідати за їх виправлення. Часто виникли конфлікти вирішуються в ієрархічному порядку. Це призводить до дорогих затримок і іноді до сумнівних рішень, тому що вище керівництво знаходиться дуже далеко від того, що відбувається, щоб прийняти ефективне рішення. Багато спірні питання закінчуються судовими процесами, тому що кожна зі сторін вважає, що єдиний спосіб захистити свої інтереси - судовий процес. Невеликі проблеми перетворюються на серйозні перешкоди, тому що не були вирішені з самого початку.
Партнерство з'явилося, коли люди стали розуміти, що традиційні відносини протистояння між власником і підрядником призводять до дорогої ситуації, коли обидві сторони програють. Більш того, партнерство передбачає, що сторони мають спільні цілі, що гарантують більш тісні відносини співпраці. Наприклад, і підрядники, і власники хочуть, щоб проект був виконаний вчасно і без особливого ризику. Жодна зі сторін не хоче займатися доопрацюванням. Обидві сторони хочуть уникнути дорогих судових процесів. Кожна зі сторін зацікавлена в скороченні витрат і в підвищенні якості. Основну вигоду можна витягти, коли партнерство здійснюється в рамках декількох проектів і тривалий час. Переваги, пов'язані з встановленням довгострокових партнерських відносин, наступні:
Зниження адміністративних витрат. Відсутні витрати, пов'язані з торгами і вибором підрядника. Скорочуються адміністративні витрати на контракт, оскільки партнери поінформовані про те, що викликає юридичну тривогу партнерів.
Більш ефективне використання ресурсів. Підрядники знають обсяг робіт, а власники можуть зосередитися на ключовому бізнесі і не відволікатися на проект.
Поліпшення зв'язку. У міру накопичення досвіду співпраці один з одним партнери виробляють спільну мову і перспективи, які зменшують непорозуміння і посилюють співпрацю.
Удосконалення нововведень. Партнери можуть обговорювати нововведення і пов'язані з цим ризики більш відкрито і справедливо ділити як ризики, так і нагороди.
Поліпшення діяльності. З часом партнери все більше дізнаються про стандарти і очікуваннях один одного і можуть робити уроки з попередніх проектів.
Наявність загальних цілей, надмірні витрати, пов'язані з протистоянням, і ті вигоди, які можуть з'явитися, створюють можливості для перетворення конкурентної ситуації у відносини співпраці. Партнерство - це щось більше, ніж просте потиск руки. Партнерство зазвичай тягне за собою значні інвестування авансом часу, ресурсів для створення загальної командної тотожності, відмінною від інших організацій. Це також вимагає створення механізму для підтримки та розширення співпраці під час виконання проекту. Реальний процес партнерства може приймати різні форми залежно від характеру проекту і контракту, кількості організацій, які беруть участь у проекті, і їх попереднього досвіду спільної роботи.
4. Призначення та структура бізнес-плану
Поняття "бізнес-план" означає план підприємницької діяльності, підприємництва. Бізнес-план в ринкових умовах господарювання допомагає визначити коло проблем, з якими стикається підприємство, фірма або підприємець у мінливих, нестабільних і деколи важко передбачуваних ринкових ситуаціях.
Бізнес-план - це документ, що містить короткий, точний і зрозумілий опис передбачуваної підприємницької діяльності, необхідний при розгляді великої кількості різних ситуацій, що дозволяє вибрати найбільш раціональні рішення та визначити засоби для їх реалізації.
Бізнес-план може бути розроблений як для нового, тільки створюється підприємства, так і для працюючих підприємств на черговому етапі їхнього розвитку.
Для початківця підприємця бізнес-план є документом, що дозволяє привернути увагу інвесторів. Рівень складеного бізнес-плану показує надійність та серйозність підприємця і його справи.
Бізнес-план часто готується до переговорів між підприємцем і можливими інвесторами (наприклад, банками). Особливо необхідний бізнес-план при веденні переговорів з іноземними фірмами.
Бізнес-план, як правило, має зовнішню спрямованість.
Якщо поняття "інвестиційний проект" відноситься до заходу (справі), то поняття "бізнес-план" відноситься до підприємства, фірмі. З одного боку, бізнес-плани можуть входити до складу інвестиційного проекту, будучи документами, що містять плани розробки і реалізації окремих частин інвестиційного проекту. З іншого боку, може бути розроблений бізнес-план підприємства, фірми, який включав би в себе плановані результати проекту. Такий бізнес-план розробляється тоді, наприклад, коли інвестиційний проект реалізується на діючому підприємстві і передбачає його розвиток. У цьому випадку інвестиційний проект може бути включений в бізнес-план підприємства, і він регулює порядок використання власних і позикових фінансових коштів у рамках інвестиційного проекту.
І нарешті, для фірм, створених під певний інвестиційний проект, бізнес-план є планом реалізації проекту, а іноді (особливо у сфері малого бізнесу) може і замінити інвестиційний проект. Таким чином, поняття "бізнес-план" і "інвестиційний проект" можуть бути близькі за структурою.
У ринковій економіці існує безліч версій бізнес-планів за формою, змістом, структурою і т. д. Об'єктами бізнес-планування можуть бути нові або діючі підприємства (розширення Виробництва, модернізація, реконструкція, фінансове оздоровлення тощо), або продукція підприємств. Бізнес-плани орієнтовані насамперед на інновації (нововведення), і вони на відміну від стратегічних планів мають чітко визначені часові межі з конкретними проробками, в той час як стратегічні плани можуть переглядатися й корегуватися по мірі їх виконання.
Орієнтовна структура бізнес-плану може бути представлена наступними розділами: * оглядовий розділ (резюме); * характеристика об'єкта підприємництва; * опис галузі; * аналіз ринку; * організаційний план; * інвестиційний план; * виробничий план; * маркетинговий план; * фінансовий план ; * аналіз ризиків; * висновки; * додатки.
5. Сучасні концепції мотивації ефективної діяльності
Мотивація як основна функція менеджменту пов'язана з процесом спонукання себе та інших людей до діяльності через формування мотивів поведінки для досягнення особистих цілей і цілей організації. У процесі мотивації передбачається використання певної послідовності взаємозалежних категорій: потреби людей - інтереси людей - мотиви діяльності - дії людей.
В якості мотивів можуть виступати причетність до великої компанії, до вирішення значущих проблем, зацікавленість у цікавих комунікаціях, потреба у формуванні кар'єри. Можна сказати, що мотиви, які спонукають людину до активної, продуктивної, творчої роботи, багатогранні, як багатогранний сама людина і суспільні відносини, які чинять на нього вплив.
Мотиваційний підхід до поведінкової діяльності є центральною функцією менеджменту. Менеджер впливає на іншу людину через його реальні цілі, життєві установки та очікування, створюючи ефективну мотивацію виробничої діяльності працівника. Як приклад можна вказати особливості мотивації різних категорій самих управлінців. Мотивація фахівців - орієнтація на професійний ріст, накопичення знань; вони вважають за краще, щоб їх оцінювали професіонали.
Сучасний менеджмент має приблизно 10 теорій мотивації. Всі теорії мотивації можна розділити на дві групи: 1) змістовні, в основу яких покладені потреби людини; 2) процесуальні, що базуються на тих зусиллях або бажаннях, які вибирає людина для досягнення своїх цілей.
Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), які змушують людей діяти так, а не інакше. Передумовою появи змістовних теорій мотивації стало усвідомлення менеджерами деякої «нелогічності» поведінки підлеглих. Метою цієї роботи не є докладний розгляд мотиваційних моделей управління, розроблених вченими зарубіжних країн (А. Маслоу, Ф. Герцберга, Мак-Клеланда). Найбільш істотним в теорії Маслоу, а також інших дослідників у цьому напрямку було виділення в людській спонукальної системі первинних і вторинних потреб. Тобто була здійснена спроба створити якусь єдину схему ієрархії мотивів у поведінці людини, усвідомити, чому людина, відчуваючи відразу кілька потреб, задовольняє їх у певній послідовності.
Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується, як людина розподіляє свої зусилля для досягнення цілей і як він вибирає свою лінію поведінки.
Очікування, відповідно до теорії очікувань Віктора Врума, можна розцінювати як оцінку ймовірності події. При аналізі мотивації розглядається взаємозв'язок трьох елементів: витрати - результати; результати - винагорода; валентність. Процес мотивації по теорії очікування складається як би зі взаємодії трьох блоків: 1) зусилля, 2) виконання, 3) результат. Теорія очікування вивчає і описує взаємодію цих трьох блоків. При цьому зусилля розглядаються як наслідок і навіть результат мотивації. Виконання розглядається, як наслідок взаємодії зусиль, особистих можливостей і стану середовища, а результат, як функція, що залежить від виконання і від ступеня бажання отримати результати певного типу.
Теорія справедливості постулює, що люди суб'єктивно оцінюють отриману винагороду, співвідносячи його з витраченими зусиллями і винагородою інших людей. Теорія мотивації Л. Портера-Е. Лоулера побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.
6. Ознаки та основні риси корпоративного управління
Корпоративне управління (англ. corporate governance) - система стратегічного і тактичного управління підприємством, за допомогою якої реалізуються права акціонерної власності представляє собою комплекс взаємин між менеджментом, радою директорів, інвесторами та іншими групами впливу. Корпоративне управління не має безпосереднього відношення до оперативного управління компанією. Предметом корпоративного управління є контроль за здійсненням корпоративних дій.
Необхідність корпоративного управління обумовлена тим, що бізнес як власність належить принципалам (власникам, інвесторам), а права керування цим майном делеговані агентам - раді директорів і менеджменту, що породжує асиметрію інформації та пов'язані з нею агентські витрати, що виражаються в діях менеджменту, не спрямованих на задоволення інтересів власників. У залежності від характерних особливостей структури власності, ступеня її концентрації, особливостей механізмів фінансового регулювання, фондових ринків і національного акціонерного законодавства можуть формуватися різні системи корпоративного управління.
В економічній практиці розвинутих країн традиційно розрізняється дві моделі корпоративного управління і контролю:
Англо-американська - безумовний пріоритет прав акціонерів, основний контроль здійснюється через ринок капіталів;
Континентальна - модель банківського контролю, коли банки і їхні представники в раді директорів грають вирішальну роль в управлінні підприємством.
Цей поділ умовно і здійснюється для виділення характерних рис, які в умовах глобалізації можуть змішуватися і видозмінюватися: в організації управлінської діяльності в умовах науково-технічного прогресу тісно переплітаються традиційні, національні і сучасні форми організації праці.
Акціонери в німецькій моделі відіграють вирішальну роль у стратегічному плануванні діяльності компанії. У німецькій моделі акцент зроблено на підтримці балансу інтересів усіх зацікавлених сторін і взаємної відповідальності. Англо-американська модель орієнтована на переважне задоволення фінансових інтересів акціонерів. Вважається, що проходження американської моделі сприяє динамічності, а німецької - стійкості.
Відмінною рисою японської моделі є орієнтація на соціальну згуртованість на рівні компанії і «ділову згуртованість» на рівні промислової групи. На відміну від німецької моделі ця згуртованість має не рівноправний, а ієрархічний характер - принесення в жертву інтересів «молодших» в обмін на патерналізм «старших». Характерною рисою японської моделі є перехресне володіння акціями між компаніями-партнерами.
У Росії переважає характерна поєднанням функцій володіння та управління «інсайдерська» модель корпоративного контролю пов'язана з високими витратами на утримання власності.
Колегіально на зборах акціонерів можуть прийматися рішення про реорганізацію, злиття, цінних паперах, основних виконавчих органах, великі угоди, внутрішніх документах та розкритті інформації компанії.
Механізми корпоративного управління покликані забезпечити відповідальність ради директорів перед акціонерами, менеджменту - перед радою директорів, власників великих пакетів акцій - перед міноритаріями, корпорації - перед працівниками та покупцями, суспільством в цілому. Корпоративне управління зосереджена на тому, щоб усі ці групи і інститути виконували свої функції найкращим чином при збереженні балансу інтересів між ними.
Не існує даних про те, що «правильне» корпоративне управління неодмінно забезпечує високу конкурентоспроможність компанії. Наприклад, багато великих «сімейні» компанії, які не відповідають стандартам КУ, цілком конкурентоспроможні. Вважається, що корпоративне управління страхує від зловживань, але робить компанії менш гнучкими.
У той же час, компанії, що дотримуються стандарти корпоративного управління, мають безперечну перевагу при залученні інвестицій (наприклад через IPO). На думку інвесторів, хороше корпоративне управління забезпечує чесність менеджменту і прозорість діяльності компанії, тому ризик втрати коштів істотно зменшується.
Для компаній з країн, що розвиваються корпоративне управління особливо важливо, оскільки міжнародні інвестори особливо побоюються за чесність та ділові якості їхнього менеджменту. Як показують дослідження, капіталізація компаній з гарним корпоративним управлінням істотно вище середньої по ринку. Особливо велика ця різниця для арабських країн, країн Латинської Америки (окрім Чилі), Туреччини, Росії, Малайзії, Індонезії.