Міністерство освіти РФ
Казанський державний технологічний університет
Кафедра менеджменту та підприємницької діяльності
Курсова робота
з управління проектами
Тема: Менеджмент проектних команд.
Виконала:
ст. гр. 91-13 Мосунова С.С.
Прийняв:
к.е.н., доцент Грунич А.С.
Казань 2004
Зміст:
Стор.
ВСТУП ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
Глава 1.
1.1 ВІТЧИЗНЯНИЙ І ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД ЗАСТОСУВАННЯ КОЛЕКТИВНИХ ФОРМ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРАЦІ ... ... ... ... ... ... ... .. ... 5
1.1.1 Розвиток теоретичної бази концепції робочих команд ... ... .. 5
1.1.2 Колективні форми організації праці в Росії ... ... ... ... ... .. 9
1.2 ОСНОВИ ТЕОРІЇ РОБОЧИХ КОМАНД ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15
1.2.1. Класифікація робочих команд ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... .15
1.2.2. Самонаправляемие робочі команди ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .18
1.2.3. Стилі керівництва при командній роботі ... ... ... ... ... ... ... ... .22
1.2.4. Процес командоутворення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 24
1.2.5. Структура самонаправляемих команд ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 30
Глава 2.
2.1 КОМАНДНИЙ ПРОРИВ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .32
ВИСНОВОК ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 37
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .38
З іншого боку, характерною рисою останнього десятиріччя в економіці розвинених країн є активне застосування різних типів динамічних, адаптивних структур, що характеризуються активною взаємодією з зовнішнім середовищем і високим ступенем делегування відповідальності і повноважень на нижні рівні управління. У багатьох випадках однією з основних компонентів подібних структур стають робочі команди (РК), які здатні стати засобом швидкої та ефективної адаптації до постійно мінливих вимог ринку. Робочі команди стали найважливішою складовою системи тотального управління якістю (total quality management) для великого числа відомих компаній, наприклад Texas Instruments, IBM, Boing і ін Багато видатних теоретики і практики менеджменту бачать в робочих командах основу управління майбутнього століття. Останнім часом з'явилися приклади успішного застосування робочих команд і в країнах, що розвиваються.
Необхідність пошуку шляхів по відновленню російської економіки, багатий досвід використання колективних форм організації праці в Росії і розширюється співпраця з іноземними фірмами дозволяють сподіватися на появу робочих команд в Росії у найближчому майбутньому.
Існує безліч робіт із зазначеної проблематики, і багато питань були висвітлені раніше. Проте час не стоїть на місці, з'являються і реалізуються нові ідеї. Тому в даній курсовій роботі зроблено спробу узагальнити і систематизувати накопичений досвід в теорії та практиці робочих команд у різних країнах.
Сьогодні, у зв'язку з широким розповсюдженням робочих команд, це питання, на нашу думку, розсунув свої межі - стало актуальним поняття «командна робота». Незважаючи на схожість цих трьох понять, їх взаємопроникнення, існує і цілий ряд принципових відмінностей.
По-перше, спільна праця має на увазі фіксацію в просторі та часі. Тоді, як і колективна робота, і командна не мають таких меж. Прикладом цьому можуть слугувати віртуальні організації та віртуальні команди.
По-друге, спільна робота представляє собою з'єднання знань і умінь, колективна - перш за все обмін знань і умінь, командна - взаємодоповнення і взаємозбагачення знань і умінь. Свідченням цього є цілий ряд досліджень, присвячених даній проблематиці. Так проведені в 1999 році дослідження команд у Німеччині показали, що 80% членів команд як вирішальної переваги командної роботи називають можливість професійно вчитися у колег.
По-третє, спільна робота характеризується тим, що у визначенні сутності її економічних форм вирішальне значення має ставлення співробітника до третьої особи - власнику. При колективній роботі вирішальне значення набувають відносини працівників один до одного. При командній - останній фактор доповнюється відносинами із зовнішнім середовищем (при спільній і колективній роботі ці відносини, як правило, опосередковані через третіх осіб). Це міркування висловлює і відмінності в сфері впливу працівників. Наприклад, самонаправляемие робочі команди, взаємодіючи з постачальниками і споживачами, мають широкі можливості впливу на останніх. [14]
Розвиток теоретичної бази концепції робочих команд
Для ряду країн робочі команди, в їх сучасній інтерпретації, мають глибокі історичні та культурні корені. Наприклад, такі поняття, як артіль в Росії, аджета та групове прийняття рішень на різних рівнях ієрархії управління у Японії, цехові об'єднання ремісників у Західній Європі, навіть загони в Давньому Єгипті глибоко вкоренилися у свідомості людей, як різні форми колективної організації праці. Так, багато вчених вважають, що сучасний японський менеджмент, який дав серйозний поштовх процесу формування теорії і практики робочих команд на початку 80-х років ХХ століття, спирається на принципи, основа яких була закладена в епоху Едо в 1603-1867 роках [1]. Наприклад, відомо, що приблизно в 1700 році в одній з комерційних організацій сімейства Міцуї на верхньому рівні управління діяв орган групового прийняття рішень, який збирався два рази на місяць [6].
Багато фахівців у галузі менеджменту відправною точкою в історії розвитку теорії і практики робочих команд вважають початок промислової революції, коли потреба промисловості в освіті стала очевидною і необхідною. Це пояснюється тим, що освіта є одним з найважливіших факторів, що визначають рівень конкурентоспроможності як країн в цілому, так і окремих фірм, а також і тим, що саме освіта є одним з наріжних каменів у пропонованій концепції робочих команд. [14]
Вже перші кроки становлення менеджменту супроводжувалися дослідженнями, спрямованими на активізацію діяльності робочих за допомогою впливу на психологічні чинники. Так, зачинатель промислової психології Х. Мюнстерберг у 1913 році писав: "Ми задаємося наступними питаннями: як відшукати людей, чиї інтелектуальні якості роблять їх найкращим чином призначеними для виконуваних робіт; за яких психологічних умовах ми можемо отримати найбільш задовільні результати від роботи кожної людини; яким чином ми в змозі надавати бажані для інтересів бізнесу впливу на людські умонастрої? " [9].
В кінці 40-х років з'явилися групи робітників, яких за низкою ознак можна було віднести до сучасного поняття робочої команди. Так, у Південному Йоркширі на шахті в 1949 році була створена перша самокерована робоча команда. До речі, ці факти свідчать проти широко відомого думки про пріоритет японських фірм у цьому напрямку, хоча безсумнівно, що багато ідей теорії робочих команд, швидше за все, запозичені з японського менеджменту. Наприклад, ідея внутрішньогрупової ротації робочих виникла в Японії в 50-х роках двадцятого століття на деяких провідних заводах сталеливарної промисловості [1].
60-і роки були десятиріччям розробки теорії організації та поведінки групи. Широке поширення отримали соціометричні методи створення робочих груп, основою яких були соціограма, описують стосунки в групі.
Тобто вже в 60-х роках увагу фахівців в області менеджменту стало зміщуватися в сферу якості трудового життя, на питання задоволення потреб через діяльність в організації. Очевидно, ця тенденція і призвела до створення в 1962 році в одному з підрозділів фірми Procter & Gambel самокерованої робочої команди (self-managed teamwork). Наприкінці шістдесятих років перші самоврядні робочі команди з'явилися в Швеції в фірмі Volvo [14].
Теорія робочих команд багато що запозичила з теорії змін і збагачення праці: відповідальність, усвідомлення значущості праці, контроль працівника над ресурсами, за умовами праці, зворотний зв'язок, професійний ріст, контроль працівника за умовами праці. Але найбільш важливим моментом для теорії і практики робочих команд є партисипативного. Виявлення Є. Локком незначного, в порівнянні з іншими методами, впливу партисипативного на підвищення ефективності праці цілком з'ясовно впливом інших факторів та обмеженим спектром порушених проблем. Наприклад, з розгляду були виключені питання делегування прав. На ці прорахунки в дослідженнях Є. Локка вказує і Д.С. Синк. Важливість партисипативного підтверджують і подальші дослідження в цьому напрямку. Безсумнівно, що без залучення працівників теорія робочих команд не існувала б у принципі. [10]
Партисипативного лежить і в основі широко відомих гуртків якості. У 50-х роках К. Ішікава спробував інтегрувати методи статистичного контролю і методи наук про поведінку і суспільстві. Результатом його досліджень стали гуртки якості. Отримавши розвиток спочатку в Японії, з 70-х років гуртки якості широко розповсюдилися по всьому світу. Так у компанії "Вестінгауз" був створений спеціальний "коледж якості", який організував підготовку в області якості 20 тис. працівників компанії, об'єднаних в 2 тис. гуртків якості. Свого піку в розвинених країнах гуртки якості досягли саме в 80-х роках. У більшості фірм сьогодні гуртки якості органічно переростають в робочі команди. Аналогічна ситуація сталася ще в 1970 році на заводі Musashi японської корпорації Hitachi, де в 1992 році налічувалося 360 робочих команд. Теорія і практика робочих команд, спираючись на близькі базові поняття з концепцією гуртків якості і використовуючи досвід впровадження і застосування на практиці гуртків якості, мають більш широку теоретичну основу і стратегію побудови та розвитку робочих команд.
Незважаючи на деякі ранні спроби впровадження робочих команд і їх успішні результати діяльності, до 1980-х років робочі команди не мали особливого успіху серед широкого кола компаній. У той же час не можна не відзначити і невдалий досвід впровадження робочих команд. Так, наприклад, фірма DEC в 1980 році активно пропагувала свої успіхи з розвитку робочих команд на одному зі своїх підприємств у штаті Коннектикут, проте кілька років тому це підприємство було закрито. Аналізу невдалої роботи робочих команд присвячено досить багато робіт. [5]
80-і роки можна вважати етапом становлення теорії і початком активного застосування робочих команд.
Переломним етапом у процесі впровадження робочих команд прийнято вважати 1987 рік, коли Центр ефективної роботи організацій (Center for Effective Organizations) Університету Південної Кароліни представив перший огляд 500 провідних компаній, в якому серед інших даних наведено аналіз застосування на практиці робочих команд.
Можна навести велику кількість прикладів вдалого використання робочих команд на практиці:
На 18 підприємствах Procter & Gamble, що застосовують робочі команди, продуктивність вище майже на 40%, ніж на підприємствах цієї фірми, що не використовують робочих команд.
Підприємства корпорації Xerox, що використовують робочі команди, на 30% більш продуктивні, ніж традиційно організовані підприємства цієї ж корпорації.
На одному з заводів компанії Kodak команди високої ефективності підвищили продуктивність настільки, що обсяг роботи, який раніше виконували за три зміни, стали завершувати за одну зміну.
Накопичений досвід в теорії та практиці менеджменту, його інтеграція в рамках теорії робочих команд дозволяють сьогодні говорити про формування нового напрямку в теорії та практиці менеджменту - інвестиції в людські ресурси, основою якого може стати динамічна мережева структура організації, що складається з самонаправляемих робочих команд. [14 ]
Колективні форми організації праці в Росії
В умовах гострої конкуренції з боку зарубіжних фірм, виникає потреба пошуку шляхів зміцнення конкурентоспроможності російської продукції. Одним з варіантів рішення цієї проблеми є вдосконалення управління виробництвом і, зокрема, застосування адаптивних структур управління, в основі якої лежить використання поряд з внутріорганізаційних підприємництвом колективних форм організації праці.
Колективні форми організації праці не є, природно, чимось принципово новим, затребуваним тільки на теперішньому етапі розвитку суспільства. Коріння цього явища тягнуться з глибини століть. Колективні форми організації праці зароджувалися з родового побуту. Також слід мати на увазі, що в Росії, на відміну від Західної Європи, багатство і приватна власність ніколи не заохочувалися церквою. Тому для Росії завжди були властиві і природні дві форми власності: державна (казенна) і общинна (суспільна), а приватна була як би вторинна. Напевно, саме тому в законодавстві XXVIIIвека і раніше не знайти визначень і понять артілі, компанії, спілки тощо [11].
Багато спільного з сучасними робочими командами мали торгові товариства («складнічества») й артілі. Випущена в 1994 році енциклопедія дає таке визначення поняттю артіль: "Артіль - добровільне об'єднання людей для спільної роботи з участю в загальних доходах, спільною відповідальністю на основі кругової поруки". Артіль може бути сьогодні охарактеризована і як автономна виробнича організація з повною матеріальною відповідальністю за кінцеві результати колективної праці і майно, колективно володіє засобами виробництва.
Особливості кожної артілі визначалися насамперед характером виконуваних робіт. Спільними для всіх артілей були повна відповідальність членів артілі за результати праці та майно, широке коло самостійно вирішуваних питань, а також висока роль договору в регулюванні відносин всередині артілі і з зовнішнім світом.
Успішна трудова діяльність, самоврядування, зацікавленість у кінцевому результаті праці стимулювали процеси раціоналізації і технічної творчості. У підсумку тільки за перші три роки існування артілі продуктивність праці зросла більш ніж у 10 разів.
Після революції 1917 року основний акцент у розвитку промисловості був поставлений на абсолютну централізацію планування і фінансування на рівні уряду країни. Певне послаблення директивного управління відбулося в середині 20-х років. Цей період характерний великою кількістю наукових робіт, присвячених різним питанням наукової організації праці та управління виробництвом. Серйозний аналіз цього періоду в розвитку радянської наукової школи виконав Е.Б. Корицький. З точки зору теорії робочих команд найбільший інтерес представляють роботи Гастєва А.К., Керженцева П.М., Витку Н.А., Гінзбурга А.М. Так Гаст А.К., засновник і керівник Центрального інституту праці, в якості базових ідей розробленої під його керівництвом концепції «трудових установок» пропонував ідеї вирішальної ролі людського чинника, «соціалізації трудових процесів», розвиток і активізація здібностей працівника. На противагу «цітовцам» Керженцев П.М. віддавав пріоритет у впровадженні наукової організації праці безпосереднім виконавцям, а не адміністрації підприємств. За ініціативою Керженцева П.М. була заснована масова громадська організація - ліга «Час» (ліга Час «НОТ», ліга «НОТ»), серед основних завдань якого було впровадження НОП на виробництві. Особливий інтерес представляє концепція людського фактора в управлінні, сформульована під керівництвом Н.А. Витку. Ця концепція визначальним фактором в організації виробничого процесу визнає відносини людей один до одного, а не тільки предмета до предмету і людини до предмета. Серед основних ідей концепції хотілося б виділити: визнання доцільності організації людей як учасників «єдиної трудової кооперації»; велике значення, що надається вмінню делегувати повноваження, визнання високої ролі колективних рішень і ряд інших. Не можна також не відзначити передові ідеї А.М. Гінзбурга про необхідність розвитку господарської самостійності та ініціативи виробничих ланок.
На жаль, багато хто з перерахованих ідей були забуті на догоду адміністративно - командній системі управління. Вже з 1929 р. управління підприємствами знову набуло директивний максимально централізований характер, що в основному зберігалося аж до 1965 р.. Казанський державний технологічний університет
Кафедра менеджменту та підприємницької діяльності
Курсова робота
з управління проектами
Тема: Менеджмент проектних команд.
Виконала:
ст. гр. 91-13 Мосунова С.С.
Прийняв:
к.е.н., доцент Грунич А.С.
Казань 2004
Зміст:
Стор.
ВСТУП ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
Глава 1.
1.1 ВІТЧИЗНЯНИЙ І ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД ЗАСТОСУВАННЯ КОЛЕКТИВНИХ ФОРМ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРАЦІ ... ... ... ... ... ... ... .. ... 5
1.1.1 Розвиток теоретичної бази концепції робочих команд ... ... .. 5
1.1.2 Колективні форми організації праці в Росії ... ... ... ... ... .. 9
1.2 ОСНОВИ ТЕОРІЇ РОБОЧИХ КОМАНД ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15
1.2.1. Класифікація робочих команд ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... .15
1.2.2. Самонаправляемие робочі команди ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .18
1.2.3. Стилі керівництва при командній роботі ... ... ... ... ... ... ... ... .22
1.2.4. Процес командоутворення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 24
1.2.5. Структура самонаправляемих команд ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 30
Глава 2.
2.1 КОМАНДНИЙ ПРОРИВ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .32
ВИСНОВОК ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 37
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .38
ВСТУП
Однією з причин незадовільного стану російської економіки є недостатній рівень мобільності підприємств, нездатність систем управління адаптуватися до постійних змін зовнішнього середовища в умовах ринкової економіки. Не можна не відзначити і той факт, що останнє десятиліття характеризується різким загостренням конкуренції практично по всіх напрямках діяльності. Цей процес викликаний, в першу чергу, насиченням традиційних ринків збуту і впливом науково-технічної революції, що обумовило появу нових підходів в конкурентній боротьбі. Особливо це актуально для наукоємного виробництва, де витіснення конкурентів і просування на міжнародному ринку сьогодні можливо тільки за умови підтримання високої якості продукції та проведення політики постійних змін. Все це вимагає пошуку шляхів удосконалення систем управління підприємствами.З іншого боку, характерною рисою останнього десятиріччя в економіці розвинених країн є активне застосування різних типів динамічних, адаптивних структур, що характеризуються активною взаємодією з зовнішнім середовищем і високим ступенем делегування відповідальності і повноважень на нижні рівні управління. У багатьох випадках однією з основних компонентів подібних структур стають робочі команди (РК), які здатні стати засобом швидкої та ефективної адаптації до постійно мінливих вимог ринку. Робочі команди стали найважливішою складовою системи тотального управління якістю (total quality management) для великого числа відомих компаній, наприклад Texas Instruments, IBM, Boing і ін Багато видатних теоретики і практики менеджменту бачать в робочих командах основу управління майбутнього століття. Останнім часом з'явилися приклади успішного застосування робочих команд і в країнах, що розвиваються.
Необхідність пошуку шляхів по відновленню російської економіки, багатий досвід використання колективних форм організації праці в Росії і розширюється співпраця з іноземними фірмами дозволяють сподіватися на появу робочих команд в Росії у найближчому майбутньому.
Існує безліч робіт із зазначеної проблематики, і багато питань були висвітлені раніше. Проте час не стоїть на місці, з'являються і реалізуються нові ідеї. Тому в даній курсовій роботі зроблено спробу узагальнити і систематизувати накопичений досвід в теорії та практиці робочих команд у різних країнах.
Глава 1. ВІТЧИЗНЯНИЙ І Закордонний досвід можна застосувати ВУВАННЯ КОЛЕКТИВНИХ ФОРМ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРАЦІ
Перш ніж перейти до розгляду досвіду застосування колективних форм організації праці, сформулюємо свою позицію про співвідношення понять «спільна робота», «колективна робота» і «командна робота». Спори по співвідношенню перших двох понять ведуться досить давно.Сьогодні, у зв'язку з широким розповсюдженням робочих команд, це питання, на нашу думку, розсунув свої межі - стало актуальним поняття «командна робота». Незважаючи на схожість цих трьох понять, їх взаємопроникнення, існує і цілий ряд принципових відмінностей.
По-перше, спільна праця має на увазі фіксацію в просторі та часі. Тоді, як і колективна робота, і командна не мають таких меж. Прикладом цьому можуть слугувати віртуальні організації та віртуальні команди.
По-друге, спільна робота представляє собою з'єднання знань і умінь, колективна - перш за все обмін знань і умінь, командна - взаємодоповнення і взаємозбагачення знань і умінь. Свідченням цього є цілий ряд досліджень, присвячених даній проблематиці. Так проведені в 1999 році дослідження команд у Німеччині показали, що 80% членів команд як вирішальної переваги командної роботи називають можливість професійно вчитися у колег.
По-третє, спільна робота характеризується тим, що у визначенні сутності її економічних форм вирішальне значення має ставлення співробітника до третьої особи - власнику. При колективній роботі вирішальне значення набувають відносини працівників один до одного. При командній - останній фактор доповнюється відносинами із зовнішнім середовищем (при спільній і колективній роботі ці відносини, як правило, опосередковані через третіх осіб). Це міркування висловлює і відмінності в сфері впливу працівників. Наприклад, самонаправляемие робочі команди, взаємодіючи з постачальниками і споживачами, мають широкі можливості впливу на останніх. [14]
Розвиток теоретичної бази концепції робочих команд
Для ряду країн робочі команди, в їх сучасній інтерпретації, мають глибокі історичні та культурні корені. Наприклад, такі поняття, як артіль в Росії, аджета та групове прийняття рішень на різних рівнях ієрархії управління у Японії, цехові об'єднання ремісників у Західній Європі, навіть загони в Давньому Єгипті глибоко вкоренилися у свідомості людей, як різні форми колективної організації праці. Так, багато вчених вважають, що сучасний японський менеджмент, який дав серйозний поштовх процесу формування теорії і практики робочих команд на початку 80-х років ХХ століття, спирається на принципи, основа яких була закладена в епоху Едо в 1603-1867 роках [1]. Наприклад, відомо, що приблизно в 1700 році в одній з комерційних організацій сімейства Міцуї на верхньому рівні управління діяв орган групового прийняття рішень, який збирався два рази на місяць [6].
Багато фахівців у галузі менеджменту відправною точкою в історії розвитку теорії і практики робочих команд вважають початок промислової революції, коли потреба промисловості в освіті стала очевидною і необхідною. Це пояснюється тим, що освіта є одним з найважливіших факторів, що визначають рівень конкурентоспроможності як країн в цілому, так і окремих фірм, а також і тим, що саме освіта є одним з наріжних каменів у пропонованій концепції робочих команд. [14]
Вже перші кроки становлення менеджменту супроводжувалися дослідженнями, спрямованими на активізацію діяльності робочих за допомогою впливу на психологічні чинники. Так, зачинатель промислової психології Х. Мюнстерберг у 1913 році писав: "Ми задаємося наступними питаннями: як відшукати людей, чиї інтелектуальні якості роблять їх найкращим чином призначеними для виконуваних робіт; за яких психологічних умовах ми можемо отримати найбільш задовільні результати від роботи кожної людини; яким чином ми в змозі надавати бажані для інтересів бізнесу впливу на людські умонастрої? " [9].
В кінці 40-х років з'явилися групи робітників, яких за низкою ознак можна було віднести до сучасного поняття робочої команди. Так, у Південному Йоркширі на шахті в 1949 році була створена перша самокерована робоча команда. До речі, ці факти свідчать проти широко відомого думки про пріоритет японських фірм у цьому напрямку, хоча безсумнівно, що багато ідей теорії робочих команд, швидше за все, запозичені з японського менеджменту. Наприклад, ідея внутрішньогрупової ротації робочих виникла в Японії в 50-х роках двадцятого століття на деяких провідних заводах сталеливарної промисловості [1].
60-і роки були десятиріччям розробки теорії організації та поведінки групи. Широке поширення отримали соціометричні методи створення робочих груп, основою яких були соціограма, описують стосунки в групі.
Тобто вже в 60-х роках увагу фахівців в області менеджменту стало зміщуватися в сферу якості трудового життя, на питання задоволення потреб через діяльність в організації. Очевидно, ця тенденція і призвела до створення в 1962 році в одному з підрозділів фірми Procter & Gambel самокерованої робочої команди (self-managed teamwork). Наприкінці шістдесятих років перші самоврядні робочі команди з'явилися в Швеції в фірмі Volvo [14].
Теорія робочих команд багато що запозичила з теорії змін і збагачення праці: відповідальність, усвідомлення значущості праці, контроль працівника над ресурсами, за умовами праці, зворотний зв'язок, професійний ріст, контроль працівника за умовами праці. Але найбільш важливим моментом для теорії і практики робочих команд є партисипативного. Виявлення Є. Локком незначного, в порівнянні з іншими методами, впливу партисипативного на підвищення ефективності праці цілком з'ясовно впливом інших факторів та обмеженим спектром порушених проблем. Наприклад, з розгляду були виключені питання делегування прав. На ці прорахунки в дослідженнях Є. Локка вказує і Д.С. Синк. Важливість партисипативного підтверджують і подальші дослідження в цьому напрямку. Безсумнівно, що без залучення працівників теорія робочих команд не існувала б у принципі. [10]
Партисипативного лежить і в основі широко відомих гуртків якості. У 50-х роках К. Ішікава спробував інтегрувати методи статистичного контролю і методи наук про поведінку і суспільстві. Результатом його досліджень стали гуртки якості. Отримавши розвиток спочатку в Японії, з 70-х років гуртки якості широко розповсюдилися по всьому світу. Так у компанії "Вестінгауз" був створений спеціальний "коледж якості", який організував підготовку в області якості 20 тис. працівників компанії, об'єднаних в 2 тис. гуртків якості. Свого піку в розвинених країнах гуртки якості досягли саме в 80-х роках. У більшості фірм сьогодні гуртки якості органічно переростають в робочі команди. Аналогічна ситуація сталася ще в 1970 році на заводі Musashi японської корпорації Hitachi, де в 1992 році налічувалося 360 робочих команд. Теорія і практика робочих команд, спираючись на близькі базові поняття з концепцією гуртків якості і використовуючи досвід впровадження і застосування на практиці гуртків якості, мають більш широку теоретичну основу і стратегію побудови та розвитку робочих команд.
Незважаючи на деякі ранні спроби впровадження робочих команд і їх успішні результати діяльності, до 1980-х років робочі команди не мали особливого успіху серед широкого кола компаній. У той же час не можна не відзначити і невдалий досвід впровадження робочих команд. Так, наприклад, фірма DEC в 1980 році активно пропагувала свої успіхи з розвитку робочих команд на одному зі своїх підприємств у штаті Коннектикут, проте кілька років тому це підприємство було закрито. Аналізу невдалої роботи робочих команд присвячено досить багато робіт. [5]
80-і роки можна вважати етапом становлення теорії і початком активного застосування робочих команд.
Переломним етапом у процесі впровадження робочих команд прийнято вважати 1987 рік, коли Центр ефективної роботи організацій (Center for Effective Organizations) Університету Південної Кароліни представив перший огляд 500 провідних компаній, в якому серед інших даних наведено аналіз застосування на практиці робочих команд.
Можна навести велику кількість прикладів вдалого використання робочих команд на практиці:
На 18 підприємствах Procter & Gamble, що застосовують робочі команди, продуктивність вище майже на 40%, ніж на підприємствах цієї фірми, що не використовують робочих команд.
Підприємства корпорації Xerox, що використовують робочі команди, на 30% більш продуктивні, ніж традиційно організовані підприємства цієї ж корпорації.
На одному з заводів компанії Kodak команди високої ефективності підвищили продуктивність настільки, що обсяг роботи, який раніше виконували за три зміни, стали завершувати за одну зміну.
Накопичений досвід в теорії та практиці менеджменту, його інтеграція в рамках теорії робочих команд дозволяють сьогодні говорити про формування нового напрямку в теорії та практиці менеджменту - інвестиції в людські ресурси, основою якого може стати динамічна мережева структура організації, що складається з самонаправляемих робочих команд. [14 ]
Колективні форми організації праці в Росії
В умовах гострої конкуренції з боку зарубіжних фірм, виникає потреба пошуку шляхів зміцнення конкурентоспроможності російської продукції. Одним з варіантів рішення цієї проблеми є вдосконалення управління виробництвом і, зокрема, застосування адаптивних структур управління, в основі якої лежить використання поряд з внутріорганізаційних підприємництвом колективних форм організації праці.
Колективні форми організації праці не є, природно, чимось принципово новим, затребуваним тільки на теперішньому етапі розвитку суспільства. Коріння цього явища тягнуться з глибини століть. Колективні форми організації праці зароджувалися з родового побуту. Також слід мати на увазі, що в Росії, на відміну від Західної Європи, багатство і приватна власність ніколи не заохочувалися церквою. Тому для Росії завжди були властиві і природні дві форми власності: державна (казенна) і общинна (суспільна), а приватна була як би вторинна. Напевно, саме тому в законодавстві XXVIIIвека і раніше не знайти визначень і понять артілі, компанії, спілки тощо [11].
Багато спільного з сучасними робочими командами мали торгові товариства («складнічества») й артілі. Випущена в 1994 році енциклопедія дає таке визначення поняттю артіль: "Артіль - добровільне об'єднання людей для спільної роботи з участю в загальних доходах, спільною відповідальністю на основі кругової поруки". Артіль може бути сьогодні охарактеризована і як автономна виробнича організація з повною матеріальною відповідальністю за кінцеві результати колективної праці і майно, колективно володіє засобами виробництва.
Особливості кожної артілі визначалися насамперед характером виконуваних робіт. Спільними для всіх артілей були повна відповідальність членів артілі за результати праці та майно, широке коло самостійно вирішуваних питань, а також висока роль договору в регулюванні відносин всередині артілі і з зовнішнім світом.
Успішна трудова діяльність, самоврядування, зацікавленість у кінцевому результаті праці стимулювали процеси раціоналізації і технічної творчості. У підсумку тільки за перші три роки існування артілі продуктивність праці зросла більш ніж у 10 разів.
Після революції 1917 року основний акцент у розвитку промисловості був поставлений на абсолютну централізацію планування і фінансування на рівні уряду країни. Певне послаблення директивного управління відбулося в середині 20-х років. Цей період характерний великою кількістю наукових робіт, присвячених різним питанням наукової організації праці та управління виробництвом. Серйозний аналіз цього періоду в розвитку радянської наукової школи виконав Е.Б. Корицький. З точки зору теорії робочих команд найбільший інтерес представляють роботи Гастєва А.К., Керженцева П.М., Витку Н.А., Гінзбурга А.М. Так Гаст А.К., засновник і керівник Центрального інституту праці, в якості базових ідей розробленої під його керівництвом концепції «трудових установок» пропонував ідеї вирішальної ролі людського чинника, «соціалізації трудових процесів», розвиток і активізація здібностей працівника. На противагу «цітовцам» Керженцев П.М. віддавав пріоритет у впровадженні наукової організації праці безпосереднім виконавцям, а не адміністрації підприємств. За ініціативою Керженцева П.М. була заснована масова громадська організація - ліга «Час» (ліга Час «НОТ», ліга «НОТ»), серед основних завдань якого було впровадження НОП на виробництві. Особливий інтерес представляє концепція людського фактора в управлінні, сформульована під керівництвом Н.А. Витку. Ця концепція визначальним фактором в організації виробничого процесу визнає відносини людей один до одного, а не тільки предмета до предмету і людини до предмета. Серед основних ідей концепції хотілося б виділити: визнання доцільності організації людей як учасників «єдиної трудової кооперації»; велике значення, що надається вмінню делегувати повноваження, визнання високої ролі колективних рішень і ряд інших. Не можна також не відзначити передові ідеї А.М. Гінзбурга про необхідність розвитку господарської самостійності та ініціативи виробничих ланок.
Перші об'єднання робітників у бригади з'явилися в 1920 році. Об'єднуючись у невеликі групи, найбільш активні молоді робітники намагалися спільно вирішити окремі виробничі питання. Такі групи брали на себе зобов'язання зміцнювати дисципліну, боротися за бережливе витрачання матеріалів, за чистоту і порядок на робочих місцях. Подібні групи робітників отримали назву "ударні бригади", так як в основі їх функціонування лежав ентузіазм робітників, які прагнуть максимально збільшити продуктивність праці за рахунок активної, ударної роботи. Так, в статуті ударної бригади одного з цехів Златоустовського металургійного заводу були записані такі вимоги: член бригади до виробництва відноситься чесно і свідомо, прагне виробити більше металу хорошої якості, бореться з прогулами і нехлюйством на виробництві; член бригади скрізь і всюди прагне підняти свою кваліфікацію і політичну грамотність, активно бере участь у виробничих нарадах; член бригади повинен бути скрізь передовим, бути прикладом не тільки на виробництві, але і в суспільному житті, особистому побуті. Число обов'язків при цьому явно перевищувала кількість прав і повноважень. [14]
Тридцяті роки в Росії з точки зору розвитку колективних форм організації праці характерні двома принциповими аспектами.
З одного боку, слідом за "великим переломом" 1929 року в країні почала складатися тоталітарна, за сталінським зразком, система державного соціалізму, деформувала процеси вільного соціально-економічного розвитку. Політична диктатура підпорядкувала організацію суспільного виробництва і розподілу жорсткого централізованого планування відповідно до політичних директивами керівництва і декретировала загальність праці на державу як загальнонародну обов'язок, виконання якої підтримувалося методами позаекономічного й адміністративного примусу. Натхненні метою швидкої побудови соціалізму в одній країні і завданнями подолання технічної відсталості від капіталістичного Заходу трудящі Радянського Союзу з ентузіазмом пішли за вказаною ним шляху індустріалізації. Розмах і зростаючі масштаби соціалістичного будівництва, введення в дію нових заводів і фабрик, створення нових галузей промисловості та міст - викликали до життя масове змагання. Приймалися зустрічні плани, створювалися госпрозрахункові бригади, змагання виявляло невикористовувані резерви, дозволяло домагатися економії і зростання продуктивності праці. Ударники брали на себе підвищені зобов'язання, вони були ініціаторами розгортання змагання, ватажками ударних бригад. Економіка ставала ударним справою, суцільним трудовим фронтом. Ударники першими йшли на прорив, брали "на буксир" відстаючих. За це вони отримували ударний пайок. У 1931 році ударниками називали себе більш 3 / 4 робочих великої промисловості, число ударних бригад досягла 155 тис. І хоча вони становили поки 1 / 5 всіх робітників і службовців, 40% робітничого постачання розподілялося на їх користь. Через рік було оголошено, що змаганням охоплені вже 2 / 3 робітників, 60% інженерів - ударники. Була зруйнована визнана "зрівнялівкою" стара тарифна система, натомість в промисловості вводилася пряма відрядна оплата, яка заохочувала зростання індивідуальної вироблення робітників. Почалася боротьба з "знеособлення", яку укореняли функціонально-бригадна система організації праці. За робітниками особисто закріплювалося обладнання, встановлювалася підвищена відповідальність за допущений брак, фактично була скасована оплата простоїв. За двадцятихвилинної запізнення на роботу або один день прогулу слід було звільнення. Поштовхом до всього цього послужила мова І.В. Сталіна на на нараді господарників 23 червня 1931 У 1932 році був оголошений аврал на всіх фронтах соціалістичного будівництва. Заводи і фабрики працювали за безперервним графіком. У короткий термін (за 2 місяці) близько мільйона робітників було мобілізовано для будівництва престижних об'єктів - Московського метрополітену, Палацу Рад, каналу Москва - Волга і ін, кожному з яких одноразово було потрібно не менш 15-20 тис. чоловік. На новобудовах до 3 / 4 робітників становила молодь, яка зайняла виняткове місце в планах тоталітарної держави. Її невичерпний ентузіазм і безкорисливе самопожертву в ім'я комуністичних ідеалів вміло використовувалися бюрократичним апаратом, щоб з лишком компенсувати низьку технічну оснащеність виробництва і незадовільну організацію праці, практично повна відсутність соціально-побутової сфери в районах нового освоєння. За ударну працю стали нагороджувати орденами і медалями. Від ударників тепер потрібні трудові рекорди, переможні рапорти. Стахановський рух - рух рекордистів - перекинуло всі раціональні уявлення про планування, організації, продуктивності та інтенсивності праці. Один за іншим народжувалися все нові трудові почини передовиків виробництва. Але ця, здавалося б, спонтанна ініціатива фактично дезорганізовували планування народного господарства. Рекордізм створював диспропорції між учасниками виробництва, підприємствами, суміжними галузями, приводячи до утворення вузьких місць. [12]
З іншого боку, великий стрибок форсованої індустріалізації зажадав зовнішніх по відношенню до державної промисловості джерел накопичення і робочої сили. Це джерело було знайдено за рахунок насильницької ліквідації "несоціалістичних" форм господарювання: приватного сектору, індивідуальних селянських господарств, кооперативів та змішаних підприємств. За короткий термін спеціально вводяться надзвичайними заходами, податками, масовими репресіями була цілеспрямовано зруйнована багатоукладна економіка непу спочатку під прикриттям соціалістичної реконструкції в місті, а потім у ході суцільної колективізації сільського господарства.
У 30-х роках поширення отримали:
· Наскрізні ударні бригади, які об'єднували робітників кількох професій;
· Раціоналізаторські бригади, прообраз "гуртків якості";
· Бригади громадського "буксира", в яких досвідчені робітники активно допомагали молодим.
У шістдесяті роки в російській економіці оголилися протиріччя між рівнем технічного розвитку виробництва і формами організації праці, помітно впав рівень рентабельності виробництва, фондовіддача і інші економічні показники. З метою виправлення такої економічної ситуації було вирішено здійснити господарську реформу. Головним інструментом пропонованого реформування було обрано принципово нова для того часу система планування і економічного стимулювання, перехід на яку здійснювався шляхом впровадження в народному господарстві повного господарського розрахунку (госпрозрахунку). Повний госпрозрахунок означав переклад на його принципи роботи всіх структурних осередків економіки - від виробничої бригади до галузевого управління та Всесоюзного промислового об'єднання (ВПО).
Ідеологію госпрозрахункових бригад можна з упевненістю назвати аналогом теорії робочих команд у Радянському Союзі, оскільки в умовах командно-адміністративної політичної системи госпрозрахункові бригади явили собою приклад найбільшого делегування прав та обов'язків на рівень робітників. У бригадах, що працюють в умовах господарського розрахунку, поряд з планами з обсягу виробництва і поліпшення якості роботи, встановлюються планові завдання по фонду заробітної плати, норми витрат по сировині, матеріалам, паливу, енергії та інших ресурсів. Найбільша кількість таких бригад було в промисловості.
У сучасних умовах стає все більш помітною пасивність працівників по відношенню до роботи, соціальним статусом, який вона забезпечує, професійного зростання. Це сьогодні, в першу чергу, визначається факторами невиробничого характеру, в тому числі соціальної навколишнім середовищем (соціумом).
Важливим фактом є також те, що в основі бригадної організації праці в СРСР лежали комуністична ідеологія і контроль з боку партійних органів, які в період перебудови втратили свою актуальність. Всі ці проблеми пояснюють зниження уваги до бригад в Росії сьогодні.
Проте історія розвитку колективних методів праці в Росії і, зокрема, успішна діяльність таких форм організації праці та управління, як артілі, госпрозрахункові бригади тощо, показують, що потенціал колективних методів праці для Росії надзвичайно високий. Тому в ринкових умовах робочі команди можуть і повинні знайти своє застосування і в Росії. [14]
ОСНОВИ ТЕОРІЇ РОБОЧИХ КОМАНД
Класифікація робочих команд
Особливістю сьогоднішнього стану справ у теорії робочих команд є практична спрямованість більшості наукових робіт. Цей факт, засвідчуючи про велику популярність робочих команд, має і свою негативну сторону. Відсутність інтегрованого теоретичного підходу породжує цілий ряд проблем. По-перше, різноманітність визначень, характеристик, підходів і методів формування команд часто вводить в оману людей, які починають роботу в цьому напрямку, як практиків, так і теоретиків. По-друге, застосування у вузькій практичної інтерпретації методів і підходів, справедливих для одного підприємства, далеко не завжди підходить для інших, про що, зокрема, свідчить поява великої кількості робіт, присвячених аналізу невдач застосування робочих команд на практиці. По-третє, перенесення ідеології робочих команд на іншу сферу застосування або на іншу культурну грунт неможливо без вивчення інтегрованого уявлення теорії і практики робочих команд.
Самі терміни «команда», «робоча команда», «командна робота» по-різному трактуються дослідниками. Так, наприклад, за визначенням М. Армстронга: «Команда - це невелика кількість людей з взаємодоповнюючими навичками, людей, які зібрані для спільного вирішення завдань з метою підвищення продуктивності і відповідно до підходами, за допомогою яких вони підтримують взаємну відповідальність» [2]. Тоді як І. Салас, Р. Берд і С. Таненбаум в називають командою невелика кількість людей (частіше всього 5-7, рідше до 15-20), які поділяють цілі, цінності та спільні підходи до реалізації спільної діяльності і взаімоопределяют приналежність свою і партнерів до цієї групи. Крім того, вони вказують, що члени команди мають взаємодоповнюючі навички, беруть на себе відповідальність за кінцеві результати, здатні виконувати будь-які внутрішньогрупові ролі.
В якості основних критеріїв класифікації робочих команд пропонується використовувати наступні:
1. членство: які категорії співробітників організації входять до складу робочої команди;
2. цілі та функції: які цілі і завдання ставляться перед робочою командою; які функції виконує команда;
3. життєвий цикл: яка тривалість періоду часу існування робочої команди;
4. управління: яким чином здійснюється керівництво робочої командою;
5. взаємодія: які форми відносин використовуються в процесі функціонування робочої команди;
6. методи: якими способами і засобами користуються команди для досягнення поставлених цілей.
Згідно з наведеними критеріями можна виділити десять типів команд:
1. Інтрафункціональние команди: інформація та функції розділені між членами команди; структура і склад варіюються при зміні галузі застосування.
2. Оперативні команди: тимчасове об'єднання фахівців різного профілю для вирішення актуальних проблем і вироблення рекомендацій; періодичні короткочасні зустрічі (1-2 години на тиждень); практична діяльність не входить до компетенції команди.
3. Кроссфункціональние команди: фокусуються на вдосконаленні деякого процесу; зазвичай залучаються фахівці з різних підрозділів організації, часто такі команди трансформуються в самоврядні або самонаправляемие команди.
4. Підприємницькі команди: спеціалізуються на спостереженні за процесом виробництва специфічного продукту або сегментом клієнтів, підтримці та вдосконаленні системи, орієнтованої на споживача.
5. Виконавчі команди менеджерів: створюються для вироблення стратегічних рішень і керівництва; лідером команди, як правило, є перша особа організації.
6. Координаційні команди менеджерів: створюються в умовах мережевої організації для вироблення стратегічних рішень і координації робочих команд нижнього рівня.
7. Самокеровані команди: мають великі права, повноваження і відповідальність з питань, не пов'язаних з функціями постановки цілей і планування; зовнішні контакти забезпечуються менеджерами або іншими підрозділами.
8. Самонаправляемие команди у виробництві та сервісі: забезпечують виробничий процес або сервісні функції.
9. Самонаправляемие команди в інтелектуальній сфері: команди, пов'язані з розробкою нових виробів, процесів, технологій.
10. Віртуальні команди: інтелектуальні команди, що контактують допомогою комп'ютерних мереж.
Найбільший інтерес у плані порівняння різних робочих команд представляють такі характеристики, як «делегування на рівень команд виконавців функцій управління» і «знання і вміння». Так як саме ці характеристики визначають процес формування і розвитку робочої команди в умовах застосування динамічної мережевої структури управління. На рис. 2.1.1 представлена, матриця «Делегування функцій управління - знання і вміння» і місце різних типів робочих команд виконавців у цьому матриці. В основу орієнтації команд в матриці покладено принцип достатності. Тобто робоча команда може бути віднесена до певного типу при виконанні вимог відповідності рівням делегування функцій управління і знань та вмінь.
У матриці відсутні віртуальні команди, тому що цей тип команд має низку специфічних особливостей, які будуть розглянуті в наступних розділах, і не може бути однозначно орієнтований на матриці. На основі запропонованої матриці можна планувати процес розвитку команд до рівня самонаправляемих робочих команд. Цей процес може бути здійснений шляхом реалізації паралельно випереджаючого освітнього процесу і делегування окремих функцій управління.
Далі розглянемо більш докладно особливості самонаправляемих робочих команд, так як саме самонаправляемие робочі команди, володіючи найбільшим ступенем самостійності, дозволяють перейти до формування динамічної мережевої структури управління в організації. [14]
Рис. 2.1.1. Матриця «Делегування функцій управління - знання і вміння» [1]
Самонаправляемие робочі команди
Самонаправляемая робоча команда - це група людей, яка володіє всіма вміннями, знаннями, повноваженнями і обов'язками, необхідними, щоб виконати закінчену частину роботи. Команда планує і виконує роботу, реалізує багато функцій контролю і управління. Члени команди регулярно (раз на тиждень або щодня) зустрічаються для ідентифікації, аналізу та вирішення проблем. Вони формують робочий графік, встановлюють цілі, формують структуру команди, координують роботу з іншими відділами, постачальниками, споживачами та ін Необхідною складовою частиною діяльності самонаправляемой робочої команди є випереджаюче освітній процес.
У ряді робіт, присвячених теорії та практиці робочих команд, дуже вдало позначений характер зміни пріоритетів в організації при переході на концепцію робочих команд за допомогою порівняльної таблиці. Табл. 2.2.1 представляє собою аналогічне порівняння, відкориговане з урахуванням сьогоднішнього рівня розвитку теорії і практики робочих команд.
Таблиця 2.2.1 Зміна пріоритетів в організації при переході до командної роботи
| Пріоритети традиційного менеджменту | Пріоритети командної роботи |
| Завдання і технологія | Люди |
| Люди - необхідний ресурс | Люди - найважливіший ресурс |
| Контроль менеджерами | Залучення команди |
| Заданість операцій | Самоконтроль |
| Багаторівневе управління | Горизонтальна структура |
| Автократичний стиль | Партисипативної стиль |
| Директива | Консенсус |
| Влада над робітниками | Допомога в роботі |
| Конкуренція | Кооперація |
| Вузька спеціалізація | Кооперація |
| Стабільність і передбачуваність | Постійні зміни, інновації |
| Організаційна орієнтація | Орієнтація на споживача |
| Кваліфікація за однією спеціальністю | Постійне навчання |
| Регулюючі правила | Гнучкість |
| Поліпшення при необхідності | Постійне вдосконалення |
| Прийнятну якість і сервіс | Орієнтація на якість і сервіс |
| "Робити речі правильно" | "Робити правильні речі" |
| "Що я повинен робити?" | "Як ми можемо працювати швидше?" |
| "Це ТІЛЬКИ робота" | "Це МОЯ робота" |
| "Я тільки працюю тут" | "Я і є компанія" |
Серед таких факторів можна виділити наступні:
1. Розмір. Середня чисельність команд у США і Канаді - 8-10 чоловік, в деяких випадках доходить до 18. Подібний розмір команд відповідає і результатами досліджень російських вчених, що займаються теорією малих груп. Так, на думку професора Е.А. Уткіна, оптимальна кількість членів групи - 5 осіб; для зборів і нарад - в середньому 8 чоловік; найбільш точні рішення приймаються групою в 5-11 чоловік.
2. Склад. Під складом тут розуміється ступінь подібності особистостей і точок зору, підходів, які вони проявляють при вирішенні проблем. Рекомендується, щоб група складалася з несхожих особистостей, так як це обіцяє більшу ефективність, ніж, якби члени групи мали схожі точки зору.
3. Групові норми. Керівникам слід виносити свої судження про норми групи з обережністю. Наприклад, може здатися, що робітники будівельної бригади, які вважають правильним завжди погоджуватися з начальством, виявляють високу ступінь лояльності. Однак насправді така норма призведе до придушення дуже виграшних для організації ініціатив і думок.
4. Згуртованість. Згуртованість групи - це міра тяжіння членів групи один до одного і до групи. Високосплоченная група - це група, члени якої відчувають сильну тягу один до одного і вважають себе схожими. Оскільки згуртована група добре працює в колективі, високий рівень згуртованості може підвищити ефективність всієї організації, якщо цілі і тієї й іншої узгоджуються між собою.
5. Групове однодумність - це тенденція придушення окремою особистістю своїх дійсних поглядів на яке-небудь явище з тим, щоб не порушувати гармонію групи. Члени групи вважають, що незгода підриває їх почуття приналежності, і тому незгоди слід уникати. Щоб зберегти у членів групи те, що розуміється як згода і гармонія, член групи вирішує, що краще не висловлювати своєї думки. В атмосфері групового однодумності першочергове завдання для окремої особистості - триматися загальної лінії в обговоренні, навіть якщо він чи вона має іншу інформацію або переконання. У результаті проблема вирішується з меншою ефективністю, так як вся необхідна інформація і альтернативні рішення не обговорюються і не оцінюються.
6. Конфліктність. Різниця в думках зазвичай призводить до більш ефективної роботи групи. Проте воно також підвищує ймовірність конфлікту. Хоча активний обмін думками і корисний, він може також призвести до внутрішньогруповим спорах та іншим проявам відкритого конфлікту, які завжди згубні. Тому в завдання менеджерів входить аналіз стану конфліктності і пошук шляхів для її зниження.
7. Статус членів групи. Статус тієї чи іншої особистості в організації або групі може визначатися низкою факторів, включаючи такі, як старшинство в посадовій ієрархії, назва посади, освіта, соціальні таланти, інформованість і накопичений досвід. Ці фактори можуть сприяти підвищенню і зниженню статусу залежно від цінностей і норм групи. Дослідження показали, що члени групи, чий статус досить високий, здатні чинити більший вплив на рішення групи, ніж члени групи з низьким статусом.
8. Ролі членів групи. Критичним фактором, що визначає ефективність роботи групи, є поведінка кожного з її членів.
У індивідуальних учасників команди є дві ролі: функціональна і командна. Функціональні ролі безпосередньо відносяться до наших посадовим обов'язкам і охоплюють: навички й уміння, технічні знання і досвід і т.п. Командні ролі відображають спосіб, яким ми виконуємо свою роботу, і охоплюють внесок в роботу команди і взаємини між учасниками команди. Щоб група функціонувала ефективно, її члени повинні вести себе таким чином, щоб сприяти досягненню її цілей і соціальній взаємодії. Цільові ролі розподілені таким чином, щоб мати можливість відбирати групові задачі і виконувати їх. Підтримуючі ролі мають на увазі поведінку, що сприяє підтримуванню і активізації життя до діяльності групи.
Дуже важливо мати в команді різноманітність особистісних характеристик, що дозволяє повно охопити командні ролі. Команда, яка може розподілити між своїми учасниками більшість або всі командні ролі, буде краще працювати, ніж інші. Там буде не тільки менше тертя між окремими особами, але і більший шанс отримати ту роль, яка вам, можливо, необхідна.
Узагальнюючи вищесказане можна констатувати, що ефективність команди в значній мірі визначається особистими якостями її членів і взаємовідносинами між ними. Оскільки команда представляє собою групу спільно працюючих людей, то їх особисті якості так само важливі, як і їх функціональні навики. Важливо якомога частіше проводити оцінку співвідношення між результатами роботи команди і необхідними видами компетентності, щоб вчасно виявити намічаються проблеми і зробити необхідні перестановки, організувати курси підвищення кваліфікації і т.п. Підбір персонального складу команди, проводиться в першу чергу з урахуванням функціональних можливостей, що надаються кожним для розглянутої завдання або проекту. У команді необхідні також люди, що володіють своєрідними особистими якостями і виконують специфічні ролі всередині неї.
Разом з тим виникає питання: яким чином керівник повинен вести за собою команду? [12]
Стилі керівництва при командній роботі
Актуальність ефективного керівництва командою неодноразово підтверджена і дослідженнями, що проводилися в різних країнах. Наприклад, в табл.2.3.1 і 2.3.2 наведені підтверджують цю тезу результати дослідження журналу ManagerSeminare серед членів команд.
Таблиця 2.3.1 Результати опитування членів команд з факторів, що визначають перспективність команди
| Фактори | Кількість членів команди, які відзначили зазначений чинник як визначальний перспективність команди,% |
| Регулярні наради команди | 79 |
| Обмеження команди максимум 10 учасниками | 66 |
| Орієнтоване на діалог управління | 84 |
| Навчання для всієї команди | 66 |
| Зворотній зв'язок в діалозі з працівниками | 60 |
| Фактори | Кількість членів команди, які відзначили вказаний чинник як знижує ефективність команди,% |
| Керівники не роблять ясної постановки завдань | 84 |
| Керівники допускають «підкилимові» конфлікти | 76 |
| Керівники занадто домінують | 68 |
| Керівники не роблять планів на майбутнє | 55 |
| Керівники мало заохочують підлеглих | 52 |
Рис. 2.2.1. Підходи до керівництва командою
Однак жоден із стилів не може гарантувати успіху в досягненні.
З одного боку, схильний до авторитарності стиль керівництва може заважати підтримання особистих взаємин у команді. Однак в обстановці кризи або великої напруги більш прийнятним може виявитися саме цей стиль. Демократичний підхід може виявитися корисним, коли треба отримати максимум можливого від виконавців за рахунок додаткової мотивації за допомогою участі в управлінні. Особливо, на нашу думку, це актуально при необхідності мобілізувати інтелектуальні ресурси команди.
Сказане вище підтверджують і результати соціологічних досліджень ролі ведучих лідерів у бізнесі, проведених найбільшої в світі PR-компанія Burson-Marsteller у 1997-1999 рр.. (Табл. 2.3.3). [13]
Таблиця 2.3.3 Що може очікувати компанія від лідерів? (У% від числа опитаних)
| Параметр | Результат опитування,% |
| Формування довгострокової стратегії | 86 |
| Короткострокове планування | 40 |
| Фінансові результати | 34 |
| Корпоративна місія та цінності | 33 |
| Просування нових товарів | 25 |
| Нововведення в обслуговуванні клієнтів | 16 |
| Адміністративні пропозиції | 16 |
Встановлення відповідних цілей команди служить сполучною ланкою між цілями організації та індивідуальними цілями. Слід пам'ятати, що кожен член команди має свої особисті наміри. Тому члени команди, підкоряється се цілям, можуть бути згодні з ними лише в більшій чи меншій мірі. Вони можуть відкрито не погоджуватися з цілями команди, але підкорятися їм з якихось особистих причин, наприклад, відчуваючи потребу в грошах або використовуючи команду для задоволення своїх кар'єрних амбіцій в організації. Тому вирішальним політичним моментом у постановці цілей і основний областю управління роботою команди є попередження можливості конфлікту чи зіткнення між командними і особистими цілями. [14]
Процес командоутворення
Як вказує ряд авторів, процеси командоутворення в організаціях з-за своєї складності з працею піддаються вивченню і цілеспрямованому управлінню, оскільки для того, щоб виявити справжні чинники регуляції організаційної поведінки, необхідно проникати в глибинні шари міжособистісних відносин [4].
Теоретики і практики менеджменту з різних точок розглядають процес формування команд. Природно, залежно від того, які підходи будуть закладені в процес командоутворення, будуть залежати і організаційні процедури реалізації запропонованих нововведень.
M. Бір виділяв чотири підходи до формування команди: целеполагающій, міжособистісний, рольової і підхід управлінської решітки. Перші три підходи він вважав основними способами формування команд.
1. Целеполагающий підхід (заснований на цілях). Цей підхід заснований на поліпшенні вміння членів групи орієнтуватися в процесах вибору і реалізації групових цілей. Процес здійснюється за допомогою консультанта.
2. Міжособистісний підхід (інтерперсональний). Метою його є збільшення групового довіри, заохочення спільної підтримки, а також збільшення внутрішньокомандних комунікацій.
3. Рольовий підхід. Цей підхід передбачає проведення дискусії і переговорів серед членів команди щодо їх ролей. Даний підхід грунтується на припущенні, що команди в рольовому плані, складаються з частково перекривають один одного ареалів ролей. [3]
Разом з тим можна скористатися підходом Д. Янкелович, який слід доповнити етапом зміни системи управління в цілому - перехід до мережевої динамічній системі, в рамках якої найбільш ефективно виявляються особливості командної роботи. Д. Янкелович виділяє наступні етапи:
· Старт;
· Стан невизначеності;
· Орієнтація на лідера;
· Жорстко структурована команда;
· Самокерована робоча команда (ріс.2.4.1).
Ріс.2.4.1. Співвідношення розподілу повноважень між командами і менеджерами на окремих стадіях розвитку робочих команд
Аналіз досвіду практичного використання робочих команд в IBM, TexasInstruments, Hewlett Packardі результатів досліджень, проведених Центром вивчення команд Північно-Техаського університету і дослідницького центру Zenger Miller, дозволяє на сучасному етапі охарактеризувати п'ять стадій розвитку робочої команди наступним чином:
Перша стадія - старт. На цій стадії менеджери допомагають робочим командам визначити нові форми організації їх діяльності. Після ідентифікації напрямів навчання починається цілеспрямований освітній процес. Проводиться позиціонування команд з метою пристосування для них повного циклу створення кінцевого продукту. Формується план переходу до робочих командам з урахуванням поетапної передачі повноважень для конкретних команд. Система управління організацією практично не зазнає змін на даному етапі.
Друга стадія - стан невизначеності. Починається процес перерозподілу функцій, відповідальності і повноважень. Перепроектується робочі потоки і процеси, створюються основи зворотного зв'язку зі споживачами. Менеджери контролюють практично весь перетворювальний процес, допомагають у досягненні поставлених цілей і у вирішенні виникаючих проблем, керують розвитком команди. Фактично менеджери можуть на цьому етапі вести команду за собою в процесі адаптації.
Третя стадія - орієнтація на лідера. Проводиться перепроектування систем вимірювань, аналізу витрат і ранжирування. Менеджмент передає повноваження, не пов'язані з вартісними показниками і людськими ресурсами. На цій стадії, як правило, менеджери навчають команди методів прийняття рішень та інших навичок і вмінь, контролюють і оцінюють продуктивність, підтримують дисципліну. Формуються певні системи контактів як всередині, так і поза командою. Формуються перші лідери команд, хоча на цьому етапі вони частіше виступають як координатори, сполучні ланки між фахівцями різних профілів.
Четверта стадія - жорстко структуровані команди. Передача повноважень, пов'язаних з людськими ресурсами. Менеджери допомагають командам розширити повноваження і обов'язки. Створення в команді рівних можливостей для саморозвитку. Увага команди фокусується на постійному процесі змін, удосконалення. Один з можливих варіантів організаційної струткури на даному етапі представлений на ріс.2.4.2.
П'ята стадія - самонаправляемие команди. Передача повноважень, пов'язаних з вартісними показниками, інформаційних каналів з зовнішнім середовищем. У міру розвитку команди до рівня самонаправляемой основними функціями менеджерів, крім стратегічних, стають: навчання нових членів команд та контроль над їх "акліматизацією" в команді; підтримка команди в контактах із зовнішнім середовищем; пошук нових шляхів розвитку команд. Самонаправляемие робочі команди використовуються для перспективного планування. Створена система задоволення освітніх потреб.
Ріс.2.4.2. Принципова схема системи управління на основі самоврядних робочих команд
Серед основних факторів, що характеризують доцільність переходу на структуру управління підприємством з використанням самонаправляемих робочих команд, можна виділити:
1. Наявність складної, комплексної проблеми, вирішення якої потребує знань і вмінь у різних областях. Вирішення цієї проблеми може бути доручено окремій команді.
2. Рішення проблеми передбачає тривалий період дій.
3. Готовність менеджменту до передачі повноважень на рівень команд.
4. Наявність часу і ресурсів для навчання персоналу роботі в командах.
Перелік причин незадовільної роботи робочих команд дуже різноманітний і суб'єктивний. Але в ході досліджень найбільш часто виявляються такі причини:
1. Недолік довіри між членами команди і в менеджерів до команди.
2. Нечіткість визначення меж компетентності робочої команди.
3. Наявність жорстких часових лімітів.
4. Недолік ресурсів.
5. Відсутність системи цінностей.
6. Конкурентність всередині робочої команди та / або між командами.
7. Відсутність культури вирішення проблем.
8. Визначення деякою завдання або функції як "головною".
9. Егоцентризм членів робочої команди (в команді зібрані переважно лідери).
10. «Перебір» обов'язків в одного члена команди.
11. Відмінності у статусі та повноваженнях у членів робочої команди.
12. Заслуховування звітів членів, а не обговорення проблем на зустрічах та зборах.
13. Пошук "стрілочників" при невдачах.
Природно, першим кроком в усуненні цих причин є їх ідентифікація:
· Проведення соціологічного дослідження у формі інтерв'ювання або анонімних анкет-опитувальників;
· Запрошення зовнішнього експерта;
· Виявлення рівнів компетенції і вмінь кожного члена робочої команди.
За ідентифікацією, як правило, повинні слідувати або організаційна перебудова, або додаткове навчання персоналу.
Більшість експертів вказує також на доцільність створення внутрікомандного кодексу, що сприяє підвищенню швидкості реагування на конфлікти всередині команди та усунення бар'єрів.
Разом з тим вже сьогодні в таких фірмах, як IBM, Texas Instruments, починають проглядатися риси нового стану, нової стадії розвитку робочих команд. Сьогодні можна говорити про шостій стадії, пов'язаної з появою мережі самонаправляемих робочих команд, у тому числі і на рівні менеджменту, і переходом до динамічної мережній структурі управління (ріс.2.4.3).
Здавалося б, стадія динамічної мережевої структури управління є природним станом самонаправляемих робочих команд, тобто п'яту стадією. Однак, як показує практика, перехід до шостої стадії є дуже тривалим і трудомістким і якісно впливає на стан компонентів організації. Ця стадія характеризується, в першу чергу, створенням координаційних робочих команд менеджерів для вироблення стратегічних рішень і координації робочих команд нижнього рівня. Для цієї стадії також характерна участь співробітників одночасно в декількох робочих командах. Структура команд менеджерів може бути аналогічною структурі виконавських робочих команд: лідер; відповідальний за зовнішні контакти; спостерігач; відповідальний за фінансову сторону діяльності команди; діловод.
Ріс.2.4.3. Шість стадій розвитку системи управління при переході до динамічної мережній структурі
Разом з тим в освітній програмі акцент повинен бути зроблений на міжособистісних знаннях і навичках, так як однієї з основних цілей команди менеджерів буде координація команд виконавців і контакти з зовнішнім середовищем. Природно, що освітні курси для команд менеджерів будуть багато в чому відрізнятиметься від освітніх програм команд виконавців в частині адміністративних, технічних і спеціальних знань і навичок. Тоді як курси, пов'язані з базовими і командними знаннями і навичками, можуть бути ідентичними. Зміні повинна бути піддана і система матеріального стимулювання. Тому що в ньому повинна враховуватися можливість роботи співробітника одночасно в кількох командах.
Процес переходу до шостої стадії супроводжується скороченням рівнів управління, об'єднанням менеджерів у команди, впровадженням інформаційних систем, що забезпечують участь співробітників у різних командах, і переходом до схеми управління в рамках динамічної мережевої структури.
Очевидно, що багато фірм, які почали впровадження робочих команд, протягом тривалого часу не досягнуто шостій стадії. Цьому можуть перешкоджати самі різні причини: фінанси, люди, зовнішнє середовище і т.п. Досягнення тієї чи іншої стадії не повинно ставати самоціллю. Важливо включитися в процес перетворень і вести його послідовно і продумано. [14]
Структура самонаправляемих робочих команд
Визначення структури команди, ролей членів команди, необхідних навичок і вмінь залежить від конкретної місії і цілей команди. Разом з тим можна сформулювати загальні підходи у вирішенні цих проблем.
Природно, що залежно від реалізованого процесу перетворень кількісний і якісний склад робочої команди буде різний. Наприклад, фірма Microsoftдля проектної групи в області інформаційних систем (Team Model) виділяє такі ролі: менеджер продукту, менеджер програми, розробник, тестер, інструктор, менеджер з логістики [7].
Аналіз різних робочих команд та їх функцій дозволив виділити для самонаправляемих робочих команд основні ролі членів команди та їх характеристики. Ці характеристики відносяться як до самонаправляемим робочим командам виконавців, так і до координаційних командам менеджерів для різних сфер діяльності. До них відносяться:
· Лідер;
· Відповідальний за зовнішні контакти;
· Спостерігач;
· Відповідальний за фінансову сторону діяльності команди;
· Діловод.
У функції лідера входить координація роботи членів команди, рішення тактичних питань, організація робочих місць, контакти з менеджерами або командою менеджерів, з іншими командами, організація освітнього процесу, організація відпочинку членів команди.
Відповідальний за зовнішні контакти вирішує питання, пов'язані з сировинними ресурсами, забезпечує зворотний зв'язок зі споживачами. У деяких командах відповідальний за зовнішні контакти забезпечує і координацію з іншими командами. Як правило, ця людина робить найбільший внесок в управління якістю кінцевого продукту.
Роль спостерігача (критика) визначається широким використанням у робочих командах при вирішенні проблем методу мозкового штурму. В основному його специфічні функції виявляються в ході нарад, хоча для самонаправляемих робочих команд, які працюють в інтелектуальній сфері, ця роль може бути задіяна і в повсякденній діяльності.
Поява ролі відповідального за фінансову сторону обумовлено передачею на рівень команд широких повноважень щодо організації процесу перетворень і забезпечення зворотного зв'язку зі споживачем. У функції відповідального за фінансову сторону входить як ведення певної частини оперативного обліку, фінансової документації, бухгалтерського обліку, так і пошук рішень, пов'язаних із здешевленням, продажем і подальшим обслуговуванням продукції.
Природно, що функції, пов'язані з підготовкою та обробкою документації, входять в обов'язки діловода. Крім того, ця людина забезпечує складання графіка роботи команди в цілому і членів команди, організовує і протоколює наради. Важливість цих функцій різко зростає на стадії динамічної мережевої структури управління, тому що при такій системі управління багато співробітників організації беруть участь в роботі відразу декількох команд.
Інші ролі є більш специфічними і залежать від сфери діяльності команди. [14]
Навряд чи хто-небудь зможе сформулювати якийсь універсальний рецепт. Однак є різні варіанти, вже обкатані в світі «розвиненого автосервісу». Перш ніж розповісти про один такий цікавому методі, що застосовується господарями деяких автомайстерень, ми повинні зрозуміти те, в умовах зростаючої конкуренції на терені надання послуг з авторемонту та автообслуговування реальні шанси отримують тільки ті, хто зможе домогтися в своїй роботі найкращої ефективності. Яка, в свою чергу, дозволить піти в тому числі і на зниження цін без шкоди як для якості послуг, так і для загального економічного добробуту фірми.
Навіть якщо підприємство працює стабільно і успішно, то це зовсім не означає, що воно задіяла всі свої ресурси і можливості. У передмісті Казані існує мережа автомайстерень, директор якої розповідає про своє організаційному «ноу-хау», яке за досить-таки короткий термін дозволило йому мало не вдвічі збільшити обсяги свого бізнесу в області кузовного ремонту.
Цей метод базується на створенні невеликих робочих команд чи бригад, відповідальних за певний вид і обсяг робіт. Найбільший ефект від даної методики він отримав на ділянках кузовного ремонту.
Кілька років тому підприємець зрозумів, що його бізнес дійшов до тієї критичної межі, після якої, якщо нічого не зробити, почнеться спад, який призведе до неминучого краху. І він вирішив кардинально реорганізувати роботу своїх механіків. На ділянці кузовного ремонту були створені невеликі команди, які складалися максимум з трьох-п'яти чоловік: так званого лідера - досвідченого майстра і двох-чотирьох «підмайстрів», які, як правило, підбиралися з початківців, не дуже кваліфікованих техніків. Кожна з цих команд спеціалізувалася по конкретних видах робіт. За всі взаємовідносини всередині команди і розподіл навантаження відповідав лідер. Виплати команді здійснювалися тижні за фіксованими ставками на ті чи інші види робіт, але тільки за повністю закінчені. Таким чином, була створена ситуація, при якій лідер ставав матеріально зацікавленим у тому, щоб його команда працювала швидше і якісніше, отже, в його інтереси входило також і підвищення кваліфікації і майстерності його «підшефних».
Лідеру вдалося налагодити справу таким чином, що його команда стала виконувати приблизно на 50% більше? в одиницю часу в перерахунку на одного працівника, ніж ті, хто працював за традиційною, «одноосібної» схемою. Тобто без втрати якості ті ж роботи стали виконуватися швидше. Також всередині команди було організовано чіткий розподіл праці, міні-конвеєр, так би мовити, який сприяв тому, що робочий час використовувалося більш ефективно.
Іншими словами, така собі сучасна інтерпретація колись відомого «бригадного підряду» виявилася досить ефективним методом організації праці на окремо взятій дільниці окремо взятого автосервісу. Таким чином, виходить, що в умовах, коли автосервіси опиняються перед необхідністю знижувати ціни при одночасному збереженні якості, одним із вдалих рішень може виявитися «командна робота». Хоча б тому, що це сприяє збільшенню швидкості ремонту без збільшення трудовитрат, що досягається за рахунок залучення прихованих перш внутрішніх резервів.
Щоб зрозуміти ситуацію зсередини, давайте подивимося на неї очима лідера тієї команди, про яку ми розповідаємо. Ця людина, якому зараз близько 50 років, працює у сфері кузовного ремонту вже майже 25 років. Минуло досить-таки багато часу, перш ніж він зміг виробити правильну лінію поведінки. Після багатьох спроб і помилок він прийшов до висновку, що кращим рішенням для нього було б підбирати членів команди з тих техніків, які не мали, або майже не мали б досвіду роботи в цій області.
Не останню роль у підборі кандидатів грали їх вік і моральні якості. Він намагався підбирати людей не старше 21-25 років, звертаючи увагу на їх спосіб життя. У процесі підбору він не обмежувався зустрічами і розмовами тільки лише з кандидатом, а йшов нетрадиційним шляхом, намагаючись дізнатися якомога більше про їхню
Ця команда працює вже більше року. Власник автосервісу оцінює її як дуже продуктивну, зокрема, за цей період він жодного разу не отримував ні рекламацій, ні будь-яких нарікань від клієнтів, з машинами яких працювала ця команда.
Так що ж забезпечує «успіх цього підприємства»? На мій погляд, можна виділити наступні ключові моменти.
• ця команда, яка складається всього з трьох - п'яти осіб, має велику робочу зону, в якій одночасно можуть знаходитися до п'яти автомобілів;
• команда забезпечує на своєму робочому місці бездоганний порядок, кожен інструмент і всі матеріали знаходяться строго в тих місцях, які для них відведено, лідер команди дуже акуратна і охайний;
• лідер команди детально пояснює методи ремонту;
• всі робочі процеси ретельно контролюються, ведеться суворий облік всіх матеріал, запчастин і т.п.;
• кожен новий член команди розуміє, що через 2-3 роки він досягне рівня кваліфікації, близького до рівня лідера і зможе працювати самостійно. Також він знає, що якщо в даному сервісі для нього роботи не знайдеться, лідер допоможе йому влаштуватися в іншому місці;
• кожен з техніків працює з максимальною віддачею, бо прагне до того, щоб у майбутньому самому стати лідером команди і навчати інших початківців техніків. Причому робити це він буде так само, як навчався сам;
Треба сказати, що успіх такої командної роботи залежить не тільки від злагодженості дій та повного взаєморозуміння між «лідером» і «підлеглими». «Лідер» не просто наказує, що і як треба робити, він одночасно добивається від техніків розуміння, чому робити треба саме так. Кожна дія має на увазі докладний його пояснення. Це приклад того, що в процесі командної роботи молоді хлопці не просто впізнають «як», а також отримують повне розуміння того, «чому саме так».
Підсумовуючи вищесказане, можна виділити три основні «джерела і три складові частини» командного ідеології, яких має дотримуватися керівництво:
• Членство в команді як зобов'язання. Всі учасники команди повинні знати, що вона має офіційний статус і членство передбачає певні конкретні зобов'язання.
• Чітке визначення рамок залучення керівництва. Команда повинна мати перед собою ясно окреслені цілі, а також знати зобов'язання керівництва перед нею, керівництво повинно, при необхідності, проводити тренінги.
• Самостійність у прийнятті рішень. Члени робочих команд повинні розуміти, що своєю участю в них вони можуть і будуть впливати на процеси, що відбуваються на їх автосервісі, а також розуміти, що від злагодженості їх дій залежать кінцеві результати роботи всього підприємства.
Крім того, керівництво компанії, що вирішила піти в «командний прорив» має постійно контролювати ці процеси з тим, щоб мати можливість оперативно втрутитися в разі виникнення як внутрішньокомандних конфліктів, так і у випадку, якщо які-небудь конфлікти виникнуть між членами команд і іншим персоналом . Від керівництва буде потрібно також всіляко підтримувати і стимулювати будь-які позитивні процеси всередині команди, домагаючись того, щоб команда в максимальному ступені сфокусувалася на вирішенні тих завдань, з яких я й почав весь цей розповідь - вишукуванні внутрішніх ресурсів з метою вдосконалення та покращення роботи. Що, у свою чергу, з більшим ступенем імовірності зможе дозволити знизити ціну на послуги, що надаються при збереженні і навіть підвищенні їх якості.
• Командна система може істотно зменшити вартість праці за рахунок поділу робіт, яке осуществялется таким чином, щоб найкращим чином використовувати можливості і навички кожного працівника. Деякі автосервіси в США пішли ще далі і ділять стадії ремонту на більш дрібні операції, які потім розподіляються між членами команди. Очевидно, що має сенс використовувати працю ваших високооплачуваних і найбільш досвідчених працівників для виконання більш складних операцій і праця менш кваліфікованого персоналу для менш складних. Нормальний менеджер повинен розуміти, що якщо високооплачуваний технік буде просто міняти які-небудь деталі, то це означет викинуті в смітник і талант, і майстерність цієї людини, так само як туди ж попрямують виплачені йому гроші. [15]
1. Аокі М. Фірма в японській економіці. - СПб.: Лениздат, 1995.
2. Армстронг М. Основи менеджменту. - Ростов-на-Дону: «Фенікс», 1998.
3. Базаров Т.Ю., Рибкін І. В., Пиркова Т.С. Управлінські команди та їх формування / / www.cpt21.ru/old/book1/ 5uprkom.htm.
4. Бойетт Дж.Г., Бойетт Дж.Т. Путівник по царству мудрості: Кращі ідеї майстрів управління / / Корпоративний менеджмент
5. Грейсон Дж.К.мл., О `Делл К. Американський менеджмент на порозі XXI століття / Пер. з англ. - М.: Економіка, 1991.
6. 24 Коно Т. Стратегія і структура японських підприємств / Пер. з англ. - М.: Прогрес, 1987.
7. Лебедєв А. Microsoft Solutions Framework. Модель проектної групи / / Рішення Microsoft, N4. - М.: Комп'ютер Пресс, 1998. - С. 16-20.
8. Машков В.М. Психологія управління. - С-Пб: Вид-во В.А. Михайлова, 2000.
9. Попов. А.В. Теорія та організація американського менеджменту. - М.: Изд-во МГУ, 1991.
10. Синк Д.С. Управління продуктивністю: планування, вимірювання та оцінка, контроль і підвищення. - М.: Прогрес, 1989.
11. Соколін Б. Кризова економіка Росії: рубіж тисячоліть. - СПб: Лики Росії, 1997.
12. Уткін Е.А., Кочеткова О.І. Управління фірмою - М.: АКАЛІС, 1996.
13. http://sanalex.freeservers.com/vip/distr/trening8.html
14. Карякін А.М. Командна робота: основи теорії і практики - Іваново, 2003.
15. Аркадієм М. Командний прорив (Про поділ праці) / / Новини авторемонту, № 12 - М., 2002р.
Разом з тим можна скористатися підходом Д. Янкелович, який слід доповнити етапом зміни системи управління в цілому - перехід до мережевої динамічній системі, в рамках якої найбільш ефективно виявляються особливості командної роботи. Д. Янкелович виділяє наступні етапи:
· Старт;
· Стан невизначеності;
· Орієнтація на лідера;
· Жорстко структурована команда;
· Самокерована робоча команда (ріс.2.4.1).
Ріс.2.4.1. Співвідношення розподілу повноважень між командами і менеджерами на окремих стадіях розвитку робочих команд
Аналіз досвіду практичного використання робочих команд в IBM, TexasInstruments, Hewlett Packardі результатів досліджень, проведених Центром вивчення команд Північно-Техаського університету і дослідницького центру Zenger Miller, дозволяє на сучасному етапі охарактеризувати п'ять стадій розвитку робочої команди наступним чином:
Перша стадія - старт. На цій стадії менеджери допомагають робочим командам визначити нові форми організації їх діяльності. Після ідентифікації напрямів навчання починається цілеспрямований освітній процес. Проводиться позиціонування команд з метою пристосування для них повного циклу створення кінцевого продукту. Формується план переходу до робочих командам з урахуванням поетапної передачі повноважень для конкретних команд. Система управління організацією практично не зазнає змін на даному етапі.
Друга стадія - стан невизначеності. Починається процес перерозподілу функцій, відповідальності і повноважень. Перепроектується робочі потоки і процеси, створюються основи зворотного зв'язку зі споживачами. Менеджери контролюють практично весь перетворювальний процес, допомагають у досягненні поставлених цілей і у вирішенні виникаючих проблем, керують розвитком команди. Фактично менеджери можуть на цьому етапі вести команду за собою в процесі адаптації.
Третя стадія - орієнтація на лідера. Проводиться перепроектування систем вимірювань, аналізу витрат і ранжирування. Менеджмент передає повноваження, не пов'язані з вартісними показниками і людськими ресурсами. На цій стадії, як правило, менеджери навчають команди методів прийняття рішень та інших навичок і вмінь, контролюють і оцінюють продуктивність, підтримують дисципліну. Формуються певні системи контактів як всередині, так і поза командою. Формуються перші лідери команд, хоча на цьому етапі вони частіше виступають як координатори, сполучні ланки між фахівцями різних профілів.
Четверта стадія - жорстко структуровані команди. Передача повноважень, пов'язаних з людськими ресурсами. Менеджери допомагають командам розширити повноваження і обов'язки. Створення в команді рівних можливостей для саморозвитку. Увага команди фокусується на постійному процесі змін, удосконалення. Один з можливих варіантів організаційної струткури на даному етапі представлений на ріс.2.4.2.
П'ята стадія - самонаправляемие команди. Передача повноважень, пов'язаних з вартісними показниками, інформаційних каналів з зовнішнім середовищем. У міру розвитку команди до рівня самонаправляемой основними функціями менеджерів, крім стратегічних, стають: навчання нових членів команд та контроль над їх "акліматизацією" в команді; підтримка команди в контактах із зовнішнім середовищем; пошук нових шляхів розвитку команд. Самонаправляемие робочі команди використовуються для перспективного планування. Створена система задоволення освітніх потреб.
Ріс.2.4.2. Принципова схема системи управління на основі самоврядних робочих команд
Серед основних факторів, що характеризують доцільність переходу на структуру управління підприємством з використанням самонаправляемих робочих команд, можна виділити:
1. Наявність складної, комплексної проблеми, вирішення якої потребує знань і вмінь у різних областях. Вирішення цієї проблеми може бути доручено окремій команді.
2. Рішення проблеми передбачає тривалий період дій.
3. Готовність менеджменту до передачі повноважень на рівень команд.
4. Наявність часу і ресурсів для навчання персоналу роботі в командах.
Перелік причин незадовільної роботи робочих команд дуже різноманітний і суб'єктивний. Але в ході досліджень найбільш часто виявляються такі причини:
1. Недолік довіри між членами команди і в менеджерів до команди.
2. Нечіткість визначення меж компетентності робочої команди.
3. Наявність жорстких часових лімітів.
4. Недолік ресурсів.
5. Відсутність системи цінностей.
6. Конкурентність всередині робочої команди та / або між командами.
7. Відсутність культури вирішення проблем.
8. Визначення деякою завдання або функції як "головною".
9. Егоцентризм членів робочої команди (в команді зібрані переважно лідери).
10. «Перебір» обов'язків в одного члена команди.
11. Відмінності у статусі та повноваженнях у членів робочої команди.
12. Заслуховування звітів членів, а не обговорення проблем на зустрічах та зборах.
13. Пошук "стрілочників" при невдачах.
Природно, першим кроком в усуненні цих причин є їх ідентифікація:
· Проведення соціологічного дослідження у формі інтерв'ювання або анонімних анкет-опитувальників;
· Запрошення зовнішнього експерта;
· Виявлення рівнів компетенції і вмінь кожного члена робочої команди.
За ідентифікацією, як правило, повинні слідувати або організаційна перебудова, або додаткове навчання персоналу.
Більшість експертів вказує також на доцільність створення внутрікомандного кодексу, що сприяє підвищенню швидкості реагування на конфлікти всередині команди та усунення бар'єрів.
Разом з тим вже сьогодні в таких фірмах, як IBM, Texas Instruments, починають проглядатися риси нового стану, нової стадії розвитку робочих команд. Сьогодні можна говорити про шостій стадії, пов'язаної з появою мережі самонаправляемих робочих команд, у тому числі і на рівні менеджменту, і переходом до динамічної мережній структурі управління (ріс.2.4.3).
Здавалося б, стадія динамічної мережевої структури управління є природним станом самонаправляемих робочих команд, тобто п'яту стадією. Однак, як показує практика, перехід до шостої стадії є дуже тривалим і трудомістким і якісно впливає на стан компонентів організації. Ця стадія характеризується, в першу чергу, створенням координаційних робочих команд менеджерів для вироблення стратегічних рішень і координації робочих команд нижнього рівня. Для цієї стадії також характерна участь співробітників одночасно в декількох робочих командах. Структура команд менеджерів може бути аналогічною структурі виконавських робочих команд: лідер; відповідальний за зовнішні контакти; спостерігач; відповідальний за фінансову сторону діяльності команди; діловод.
Ріс.2.4.3. Шість стадій розвитку системи управління при переході до динамічної мережній структурі
Разом з тим в освітній програмі акцент повинен бути зроблений на міжособистісних знаннях і навичках, так як однієї з основних цілей команди менеджерів буде координація команд виконавців і контакти з зовнішнім середовищем. Природно, що освітні курси для команд менеджерів будуть багато в чому відрізнятиметься від освітніх програм команд виконавців в частині адміністративних, технічних і спеціальних знань і навичок. Тоді як курси, пов'язані з базовими і командними знаннями і навичками, можуть бути ідентичними. Зміні повинна бути піддана і система матеріального стимулювання. Тому що в ньому повинна враховуватися можливість роботи співробітника одночасно в кількох командах.
Процес переходу до шостої стадії супроводжується скороченням рівнів управління, об'єднанням менеджерів у команди, впровадженням інформаційних систем, що забезпечують участь співробітників у різних командах, і переходом до схеми управління в рамках динамічної мережевої структури.
Очевидно, що багато фірм, які почали впровадження робочих команд, протягом тривалого часу не досягнуто шостій стадії. Цьому можуть перешкоджати самі різні причини: фінанси, люди, зовнішнє середовище і т.п. Досягнення тієї чи іншої стадії не повинно ставати самоціллю. Важливо включитися в процес перетворень і вести його послідовно і продумано. [14]
Структура самонаправляемих робочих команд
Визначення структури команди, ролей членів команди, необхідних навичок і вмінь залежить від конкретної місії і цілей команди. Разом з тим можна сформулювати загальні підходи у вирішенні цих проблем.
Природно, що залежно від реалізованого процесу перетворень кількісний і якісний склад робочої команди буде різний. Наприклад, фірма Microsoftдля проектної групи в області інформаційних систем (Team Model) виділяє такі ролі: менеджер продукту, менеджер програми, розробник, тестер, інструктор, менеджер з логістики [7].
Аналіз різних робочих команд та їх функцій дозволив виділити для самонаправляемих робочих команд основні ролі членів команди та їх характеристики. Ці характеристики відносяться як до самонаправляемим робочим командам виконавців, так і до координаційних командам менеджерів для різних сфер діяльності. До них відносяться:
· Лідер;
· Відповідальний за зовнішні контакти;
· Спостерігач;
· Відповідальний за фінансову сторону діяльності команди;
· Діловод.
У функції лідера входить координація роботи членів команди, рішення тактичних питань, організація робочих місць, контакти з менеджерами або командою менеджерів, з іншими командами, організація освітнього процесу, організація відпочинку членів команди.
Відповідальний за зовнішні контакти вирішує питання, пов'язані з сировинними ресурсами, забезпечує зворотний зв'язок зі споживачами. У деяких командах відповідальний за зовнішні контакти забезпечує і координацію з іншими командами. Як правило, ця людина робить найбільший внесок в управління якістю кінцевого продукту.
Роль спостерігача (критика) визначається широким використанням у робочих командах при вирішенні проблем методу мозкового штурму. В основному його специфічні функції виявляються в ході нарад, хоча для самонаправляемих робочих команд, які працюють в інтелектуальній сфері, ця роль може бути задіяна і в повсякденній діяльності.
Поява ролі відповідального за фінансову сторону обумовлено передачею на рівень команд широких повноважень щодо організації процесу перетворень і забезпечення зворотного зв'язку зі споживачем. У функції відповідального за фінансову сторону входить як ведення певної частини оперативного обліку, фінансової документації, бухгалтерського обліку, так і пошук рішень, пов'язаних із здешевленням, продажем і подальшим обслуговуванням продукції.
Природно, що функції, пов'язані з підготовкою та обробкою документації, входять в обов'язки діловода. Крім того, ця людина забезпечує складання графіка роботи команди в цілому і членів команди, організовує і протоколює наради. Важливість цих функцій різко зростає на стадії динамічної мережевої структури управління, тому що при такій системі управління багато співробітників організації беруть участь в роботі відразу декількох команд.
Інші ролі є більш специфічними і залежать від сфери діяльності команди. [14]
Глава 2
"Командний прорив"
Одвічне протиріччя між тими, хто надає послуги, і тими, хто їх споживає, полягає в тому, що перші хочуть зробити поменше, але отримати побільше, а другі - навпаки, отримати більше, заплативши при цьому менше. Більше не тільки в сенсі кількості, а й у сенсі якості. У міру насичення ринку споживач стає все більш і більш розбірливим. І починає чинити тиск на тих, хто пропонує йому різного роду послуги. Отже, бізнес потребує постійного поліпшення, адже не можна ж просто так, на догоду клієнту, знижувати ціни. Так і прогоріти недовго. Що стосується нашої теми розглянемо приклад російського автосервісу. Він стикається з необхідністю покращувати якість наданих ними послуг при одночасному зниженні цін на ці послуги. На перший погляд завдання нерозв'язна. А якщо все ж таки як слід напружитися і пошукати вихід?Навряд чи хто-небудь зможе сформулювати якийсь універсальний рецепт. Однак є різні варіанти, вже обкатані в світі «розвиненого автосервісу». Перш ніж розповісти про один такий цікавому методі, що застосовується господарями деяких автомайстерень, ми повинні зрозуміти те, в умовах зростаючої конкуренції на терені надання послуг з авторемонту та автообслуговування реальні шанси отримують тільки ті, хто зможе домогтися в своїй роботі найкращої ефективності. Яка, в свою чергу, дозволить піти в тому числі і на зниження цін без шкоди як для якості послуг, так і для загального економічного добробуту фірми.
Навіть якщо підприємство працює стабільно і успішно, то це зовсім не означає, що воно задіяла всі свої ресурси і можливості. У передмісті Казані існує мережа автомайстерень, директор якої розповідає про своє організаційному «ноу-хау», яке за досить-таки короткий термін дозволило йому мало не вдвічі збільшити обсяги свого бізнесу в області кузовного ремонту.
Цей метод базується на створенні невеликих робочих команд чи бригад, відповідальних за певний вид і обсяг робіт. Найбільший ефект від даної методики він отримав на ділянках кузовного ремонту.
Кілька років тому підприємець зрозумів, що його бізнес дійшов до тієї критичної межі, після якої, якщо нічого не зробити, почнеться спад, який призведе до неминучого краху. І він вирішив кардинально реорганізувати роботу своїх механіків. На ділянці кузовного ремонту були створені невеликі команди, які складалися максимум з трьох-п'яти чоловік: так званого лідера - досвідченого майстра і двох-чотирьох «підмайстрів», які, як правило, підбиралися з початківців, не дуже кваліфікованих техніків. Кожна з цих команд спеціалізувалася по конкретних видах робіт. За всі взаємовідносини всередині команди і розподіл навантаження відповідав лідер. Виплати команді здійснювалися тижні за фіксованими ставками на ті чи інші види робіт, але тільки за повністю закінчені. Таким чином, була створена ситуація, при якій лідер ставав матеріально зацікавленим у тому, щоб його команда працювала швидше і якісніше, отже, в його інтереси входило також і підвищення кваліфікації і майстерності його «підшефних».
Лідеру вдалося налагодити справу таким чином, що його команда стала виконувати приблизно на 50% більше? в одиницю часу в перерахунку на одного працівника, ніж ті, хто працював за традиційною, «одноосібної» схемою. Тобто без втрати якості ті ж роботи стали виконуватися швидше. Також всередині команди було організовано чіткий розподіл праці, міні-конвеєр, так би мовити, який сприяв тому, що робочий час використовувалося більш ефективно.
Іншими словами, така собі сучасна інтерпретація колись відомого «бригадного підряду» виявилася досить ефективним методом організації праці на окремо взятій дільниці окремо взятого автосервісу. Таким чином, виходить, що в умовах, коли автосервіси опиняються перед необхідністю знижувати ціни при одночасному збереженні якості, одним із вдалих рішень може виявитися «командна робота». Хоча б тому, що це сприяє збільшенню швидкості ремонту без збільшення трудовитрат, що досягається за рахунок залучення прихованих перш внутрішніх резервів.
Щоб зрозуміти ситуацію зсередини, давайте подивимося на неї очима лідера тієї команди, про яку ми розповідаємо. Ця людина, якому зараз близько 50 років, працює у сфері кузовного ремонту вже майже 25 років. Минуло досить-таки багато часу, перш ніж він зміг виробити правильну лінію поведінки. Після багатьох спроб і помилок він прийшов до висновку, що кращим рішенням для нього було б підбирати членів команди з тих техніків, які не мали, або майже не мали б досвіду роботи в цій області.
Не останню роль у підборі кандидатів грали їх вік і моральні якості. Він намагався підбирати людей не старше 21-25 років, звертаючи увагу на їх спосіб життя. У процесі підбору він не обмежувався зустрічами і розмовами тільки лише з кандидатом, а йшов нетрадиційним шляхом, намагаючись дізнатися якомога більше про їхню
Ця команда працює вже більше року. Власник автосервісу оцінює її як дуже продуктивну, зокрема, за цей період він жодного разу не отримував ні рекламацій, ні будь-яких нарікань від клієнтів, з машинами яких працювала ця команда.
Так що ж забезпечує «успіх цього підприємства»? На мій погляд, можна виділити наступні ключові моменти.
• ця команда, яка складається всього з трьох - п'яти осіб, має велику робочу зону, в якій одночасно можуть знаходитися до п'яти автомобілів;
• команда забезпечує на своєму робочому місці бездоганний порядок, кожен інструмент і всі матеріали знаходяться строго в тих місцях, які для них відведено, лідер команди дуже акуратна і охайний;
• лідер команди детально пояснює методи ремонту;
• всі робочі процеси ретельно контролюються, ведеться суворий облік всіх матеріал, запчастин і т.п.;
• кожен новий член команди розуміє, що через 2-3 роки він досягне рівня кваліфікації, близького до рівня лідера і зможе працювати самостійно. Також він знає, що якщо в даному сервісі для нього роботи не знайдеться, лідер допоможе йому влаштуватися в іншому місці;
• кожен з техніків працює з максимальною віддачею, бо прагне до того, щоб у майбутньому самому стати лідером команди і навчати інших початківців техніків. Причому робити це він буде так само, як навчався сам;
Треба сказати, що успіх такої командної роботи залежить не тільки від злагодженості дій та повного взаєморозуміння між «лідером» і «підлеглими». «Лідер» не просто наказує, що і як треба робити, він одночасно добивається від техніків розуміння, чому робити треба саме так. Кожна дія має на увазі докладний його пояснення. Це приклад того, що в процесі командної роботи молоді хлопці не просто впізнають «як», а також отримують повне розуміння того, «чому саме так».
Підсумовуючи вищесказане, можна виділити три основні «джерела і три складові частини» командного ідеології, яких має дотримуватися керівництво:
• Членство в команді як зобов'язання. Всі учасники команди повинні знати, що вона має офіційний статус і членство передбачає певні конкретні зобов'язання.
• Чітке визначення рамок залучення керівництва. Команда повинна мати перед собою ясно окреслені цілі, а також знати зобов'язання керівництва перед нею, керівництво повинно, при необхідності, проводити тренінги.
• Самостійність у прийнятті рішень. Члени робочих команд повинні розуміти, що своєю участю в них вони можуть і будуть впливати на процеси, що відбуваються на їх автосервісі, а також розуміти, що від злагодженості їх дій залежать кінцеві результати роботи всього підприємства.
Крім того, керівництво компанії, що вирішила піти в «командний прорив» має постійно контролювати ці процеси з тим, щоб мати можливість оперативно втрутитися в разі виникнення як внутрішньокомандних конфліктів, так і у випадку, якщо які-небудь конфлікти виникнуть між членами команд і іншим персоналом . Від керівництва буде потрібно також всіляко підтримувати і стимулювати будь-які позитивні процеси всередині команди, домагаючись того, щоб команда в максимальному ступені сфокусувалася на вирішенні тих завдань, з яких я й почав весь цей розповідь - вишукуванні внутрішніх ресурсів з метою вдосконалення та покращення роботи. Що, у свою чергу, з більшим ступенем імовірності зможе дозволити знизити ціну на послуги, що надаються при збереженні і навіть підвищенні їх якості.
• Командна система може істотно зменшити вартість праці за рахунок поділу робіт, яке осуществялется таким чином, щоб найкращим чином використовувати можливості і навички кожного працівника. Деякі автосервіси в США пішли ще далі і ділять стадії ремонту на більш дрібні операції, які потім розподіляються між членами команди. Очевидно, що має сенс використовувати працю ваших високооплачуваних і найбільш досвідчених працівників для виконання більш складних операцій і праця менш кваліфікованого персоналу для менш складних. Нормальний менеджер повинен розуміти, що якщо високооплачуваний технік буде просто міняти які-небудь деталі, то це означет викинуті в смітник і талант, і майстерність цієї людини, так само як туди ж попрямують виплачені йому гроші. [15]
ВИСНОВОК
В даний час теорія і практика робочих команд стрімко розвивається, з'являються нові приклади використання, методи та організаційні процедури обгрунтування та впровадження робочих команд. З'явилися і перші приклади ефективного застосування робочих команд в Росії. Сьогодні вже немає необхідності обгрунтовувати необхідність розвитку цього напряму в менеджменті. Однак це не означає, що всі проблеми вирішені. Про це свідчить і все зростаюче число наукових публікацій з даної тематики і у нас в Росії і за кордоном.
Особливу увагу слід приділяти методологічним і методичним питанням, «прив'язці» окремих положень теорії робочих команд до конкретних областях застосування. У пропонованій роботі запропоновані різні підходи до вирішення типових проблем, що виникають при впровадженні та функціонуванні робочих команд. Природно, вони не є універсальними та незаперечними. Не можна не відзначити і той факт, що даний матеріал зосереджений на діяльності команд виконавців. Фактично залишений за межами роботи матеріал по менеджерським командам, по командах менеджерів. Хоча питання лідерства в командах, ефективного керівництва робочими командами в посібнику розглянуті.
Необхідні подальші дослідження в рамках даної проблематики, тому що, на нашу думку, робочі команди є необхідною складовою будь-якої організації, орієнтованої на швидку реакцію на зовнішні зміни, на підтримку високої конкурентоспроможності продукції та послуг.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ1. Аокі М. Фірма в японській економіці. - СПб.: Лениздат, 1995.
2. Армстронг М. Основи менеджменту. - Ростов-на-Дону: «Фенікс», 1998.
3. Базаров Т.Ю., Рибкін І. В., Пиркова Т.С. Управлінські команди та їх формування / / www.cpt21.ru/old/book1/ 5uprkom.htm.
4. Бойетт Дж.Г., Бойетт Дж.Т. Путівник по царству мудрості: Кращі ідеї майстрів управління / / Корпоративний менеджмент
5. Грейсон Дж.К.мл., О `Делл К. Американський менеджмент на порозі XXI століття / Пер. з англ. - М.: Економіка, 1991.
6. 24 Коно Т. Стратегія і структура японських підприємств / Пер. з англ. - М.: Прогрес, 1987.
7. Лебедєв А. Microsoft Solutions Framework. Модель проектної групи / / Рішення Microsoft, N4. - М.: Комп'ютер Пресс, 1998. - С. 16-20.
8. Машков В.М. Психологія управління. - С-Пб: Вид-во В.А. Михайлова, 2000.
9. Попов. А.В. Теорія та організація американського менеджменту. - М.: Изд-во МГУ, 1991.
10. Синк Д.С. Управління продуктивністю: планування, вимірювання та оцінка, контроль і підвищення. - М.: Прогрес, 1989.
11. Соколін Б. Кризова економіка Росії: рубіж тисячоліть. - СПб: Лики Росії, 1997.
12. Уткін Е.А., Кочеткова О.І. Управління фірмою - М.: АКАЛІС, 1996.
13. http://sanalex.freeservers.com/vip/distr/trening8.html
14. Карякін А.М. Командна робота: основи теорії і практики - Іваново, 2003.
15. Аркадієм М. Командний прорив (Про поділ праці) / / Новини авторемонту, № 12 - М., 2002р.
[1] Типи команд: ІФ - інтрафункціональние; КФ - кроссфунк-нальні; О - оперативні; В - віртуальні; П - підприємницькі; СУ - самоврядні; СН - самонаправляемие. Функції управління: 1 - оперативні виробничі функції; 2 - формування виробничої програми; 3 - контроль якості; 4 - складання графіка роботи; 5 - контакти з постачальниками і споживачами; 6 - виробничий облік; 7 - найм - звільнення; 8 - фінансовий облік; 9 - освітні; 10 - вибір напрямків розвитку (визначення перспективних планів). Знання та вміння: 1 - технічні; 2 - міжособистісні; 3 - командні; 4 - адміністративні; 5 - спеціальні.