ЗМІСТ
Введення
1. Теоретичні основи управління персоналом
1.1 Планування та розподіл персоналу
1.2 Оплата праці на підприємстві
1.3 Створення інформаційної системи управління персоналом
2. Моделі і методи оптимального планування і розподілу персоналу
2.1 Планування трудових ресурсів
3. Впровадження інформаційної технології управління персоналом на прикладі підприємства м. Алмати
Висновок
Література
ВСТУП
Управління персоналом як прикладне і наукове напрямок став формуватися у нас в країні на початку 90-х років, що було зумовлено розпадом командно-адміністративної системи, переходом до ринкової економіки і підприємництва, перерозподілом власності, а також усвідомленням того, що в центрі розвитку суспільства, економіки знаходиться людина. Людина повинна розглядатися як найважливіший економічний ресурс суспільства. Проте максимально його можливості можуть бути реалізовані, якщо мотиви і потреби перебувають у гармонії з його здібностями. Таким чином, у розробці теорії управління персоналом акцент на людину як економічному ресурсі повинен бути збалансований підходом до нього як найважливішого інтелектуального ресурсу. Звідси, науковий напрямок, отримав назву «управління персоналом», «кадровий менеджмент» та інші, формується на стику загальної теорії менеджменту, економіки праці, психології, прикладної соціології, виробничої соціології, етики, економіки підприємств та підприємництва, трудового права, політики, конфліктології та інших наук. За останні десятиліття в США, як і в багатьох інших країнах Західної Європи, а також у Японії, управління персоналом зазнало радикальних змін. Стверджується новий погляд на робочу силу як на один із ключових ресурсів економіки, що відображає реальне підвищення ролі людського фактора у виробництві, посилення залежності виробництва від якості, мотивації і характеру використання робочої сили в цілому і кожного працівника зокрема. В економіці США це виражається, з одного боку, в підвищенні вимог до робочої сили, з іншого боку - у збільшенні витрат на розвиток людських ресурсів з боку держави і особливо приватного бізнесу. Підвищення ролі персоналу і зміну ставлення до нього підприємців і менеджерів пов'язано, перш за все, з глибокими змінами у виробництві. Традиційна технологія, включаючи конвеєр, прагнула звести до мінімуму можливості втручання людини в стійкі технологічні процеси, зробити їх незалежними від кваліфікації та інших характеристик робочої сили. Стабілізація виробничих процесів давала можливість широко застосовувати працю низької кваліфікації, що дозволяло економити на витратах, пов'язаних з наймом, навчанням і оплатою робочої сили. Наукові концепції організації праці та управління виходили з цих вимог. Мало місце безумовне поділ праці на управлінський і виконавський, переважали подетальная спеціалізація і жорсткий поопераційний контроль. Традиційна технологія відрізнялася слабкою залежністю від суб'єктивного чинника виробництва. Науково-технічний прогрес в останні десятиліття став причиною великих змін в трудовій діяльності. За оцінками фахівців, в найближче десятиліття багато робочих місць, методи праці і самі підприємства мало будуть схожі на нинішні. Традиційна технологія поступово поступається місцем гнучким виробничим комплексам, робототехніці, наукомісткого виробництва, заснованому на комп'ютерній техніці і сучасних засобах зв'язку, біо і лазерної технології. Внаслідок їх впровадження скоротиться чисельність персоналу, підвищиться питома вага спеціалістів, керівників, робочих високої кваліфікації. Сучасне виробництво все більше вимагає від робочих якостей, які не тільки не формувалися в умовах поточно-масового виробництва, але і навмисно зводилися до мінімуму, що дозволяло спростити працю і зменшити вартість робочої сили. До числа таких якостей відносяться високу професійну майстерність, здатність приймати самостійні рішення, навички колективної взаємодії, відповідальність за якість готової продукції, знання техніки і організації виробництва, творчі навички. Однією з відмінних рис сучасного виробництва виступає його сильна залежність від якості робочої сили, форм її використання, ступеня втягнення в справи фірми. Управління персоналом набуває все більш важливе значення як фактор підвищення конкурентоспроможності підприємства в процесі довгострокового розвитку. Ефективно управляти персоналом можливе лише тоді, коли персонал розглядається як основний ресурс, як надбання компанії, здобуте в конкурентній боротьбі, яке потрібно розміщувати, мотивувати, розвивати нарівні з іншими ресурсами, щоб досягти стратегічних цілей організації. Це передбачає необхідність вивчення інтересів і потреб працівників, з одного боку, і роботодавців з іншого, що вимагає додаткових ресурсних витрат і зміна (часто радикальне) застосовуваних технологій управління. Існуючі методи кількісного обгрунтування прийняття управлінських рішень в області планування, розподілу персоналу та оплати праці в основному являють собою окремі лінійні розрахункові формули для визначення різних показників (продуктивність праці, плинність кадрів і т.д.) або норм (виробітку, часу і т.д .).
Інформаційні системи управління персоналом (ІСУП), присутні на ринку, також не містять у комплексі необхідних засобів оптимізації багатьох важливих функцій у сфері управління персоналом. Таким чином, актуальним є розробка математичного інструментарію та інформаційної технології, які в комплексі охоплювали б основні аспекти діяльності з управління персоналом, такі як планування трудових ресурсів, наймання, розподіл, мотивація і винагорода, і були потужним аналітичним засобом підтримки прийняття управлінських рішень у цій сфері . Наведені аргументи визначили мету і завдання дослідження.
Метою роботи є дослідження та розробка математичних моделей, алгоритмів, методик та створення на їх основі нової інформаційної технології внутрішньофірмового управління персоналом для кількісного обгрунтування прийнятих у цій сфері управлінських рішень. Відповідно до поставленої мети визначено завдання дослідження: - розробити методику розподілу персоналу за місцями роботи на основі оптимізаційної моделі багатокритеріальної задачі про призначення; - запропонувати математичну модель і метод розв'язання задачі оптимізації планування трудових ресурсів; - побудувати взаємопов'язані математичні моделі оптимізації розрахунку оплати праці з метою підвищення мотивації персоналу; - створити математичний інструментарій (методики, алгоритми) для вирішення поставлених завдань з оплати праці; - розробити інформаційну технологію, що дозволяє оптимізувати планування трудових ресурсів, розподіл співробітників за місцями роботи і розрахунок заробітної плати; - провести апробацію комплексу моделей на реальних об'єктах .
Об'єкт дослідження - служби управління персоналом підприємств.
Предмет дослідження - технологія управління персоналом на основі використання математичних моделей і засобів обчислювальної техніки.
Наукова новизна полягає в новому вирішенні актуальної задачі розробки математичних моделей і інструментальних засобів, що лежать в основі інформаційної технології управління персоналом і дозволяють кількісно обгрунтувати прийняті в цій сфері управлінські рішення.
У рамках її вирішення: • побудована оптимізаційна модель планування трудових ресурсів, що дозволяє мінімізувати сумарні витрати з подальшим коректуванням чисельності персоналу з урахуванням бюджетних обмежень по кожному періоду планування; • розроблено інтерактивний метод поступок для багатокритеріальної задачі оптимізації планування трудових ресурсів, що дозволяє на основі аналізу чутливості рішення до обраної поступку врахувати необхідні критерії оцінки якості управлінського рішення; • запропонована методика оцінки кваліфікаційної характеристики посад і професійних якостей претендента з подальшою оптимізацією розподілу співробітників фірми за місцями роботи на основі багатокритеріальної задачі про призначення з урахуванням переваг ОПР; • розроблено інтерактивний генетичний алгоритм розв'язання багатокритеріальної задачі про призначення великої розмірності, що реалізує багатоетапну процедуру формування множини альтернативних допустимих рішень заданого обсягу з наступною оцінкою ступеня відповідності сформульованим ОПР критеріям і дозволяє оперативно отримати близьке до оптимального розподіл співробітників по місцях роботи; • запропоновано алгоритм ранжирування для кожного місця роботи безлічі претендентів за рівнем відповідності перевагам ОПР на основі багатокрокової процедури вибору підмножин недомінованих по Парето рішень та їх подальшого впорядкування з використанням транзитивності відношення переваги, що забезпечує для ЛПР максимально звужений перегляд аналізованих рішень і, відповідно, істотне зниження часу їх аналізу, • запропоновано комплекс взаємопов'язаних моделей оптимізації величини базової заробітної плати , розподілу преміального фонду і призначення стимулюючого винагороди для реалізації індивідуального підходу до оплати праці з метою підвищення мотивації персоналу; • модифікований інтерактивний алгоритм формування узагальненого критерію для вирішення задачі багатокритеріальної оптимізації призначення оплати праці працівник підприємства, що дозволяє ОПР диференційовано підійти до вибору найбільш кращого за рахунок розширення безлічі аналізованих варіантів.
1 Теоретичні основи управління персоналом
1.1 Планування та розподіл персоналу
У сучасних умовах теорія і практика управління диктують новий підхід до управління персоналом. У його рамках людські ресурси фірми розглядаються як найбільш цінний ресурс, а розвиток їх потенціалу - як важлива стратегічна задача фірми для досягнення успіху в бізнесі. Персонал фірми визнається об'єктом корпоративної стратегії та інвестицій, фактором переваги в конкурентній боротьбі. У зв'язку з цим постулюється тісний взаємозв'язок управління людськими ресурсами з іншими управлінськими рішеннями фірми. Яких би сфер функціонування фірми не стосувалися управлінські рішення (фінанси, технологія, зміна керівництва, ринкова стратегія і т. п.), вони в усіх випадках проходять через відносини людей і виражаються в їх трудовому поведінці. І якщо керівництво фірмою розмірковує перспективно, то воно повинно піддавати людського виміру всі свої управлінські рішення. Основною метою управління персоналом є забезпечення фірми працівниками необхідної чисельності та складу, а також організація ефективного використання найнятого персоналу. Для цього повинні бути виконані наступні завдання: - планування персоналу (оцінка наявних ресурсів, вивчення додаткової потреби в персоналі, визначення витрат на персонал); - наймання персоналу (вивчення ринку праці, вербування, відбір); - підготовка і просування персоналу; - використання та розподіл персоналу (побудова робіт); - вивільнення персоналу; - мотивація і винагорода персоналу. Ці напрямки роботи тісно взаємопов'язані. Так, наприклад, для нормального функціонування фірми бажано, щоб хороші працівники не звільнялися. Тим не менш, звільнення може відбуватися з-за неправильної політики в області матеріальної винагороди або через непривабливі для працівників умов і змісту праці. Або ж погана робота за наймом, профорієнтації працівників може призвести до бездіяльність заходів щодо ефективного їх використання і не принесе очікуваних результатів. Тому виникає питання, як має бути організована робота з управління персоналом і які методи потрібно застосовувати, щоб добитися максимально можливої ефективності праці працівників фірми. Планування персоналу, особливо перспективне, нерозривно пов'язане з розвитком концепції самої організації, що охоплює стратегічні цілі і завдання, обсяг та параметри продукції, а також організаційну структуру. Зовні воно повинно бути об'єднано з основними планами організації. Наприклад, зміни в структурі організації (введення нового виробничого корпусу, відкриття філії або зменшення обсягу робіт через неминуче спаду) мають значення для вирішення питань укомплектування персоналу. При цьому планування штатної чисельності повинно бути скоординовано з плануванням персоналу власне для виконання таких функцій, як вербування, навчання, розвиток та ін Наприклад, наймаючи нових робочих, їх потрібно навчити, і витрати на заробітну плату співробітників, які проводять навчання повинні бути враховані і включені до бюджету. У рамках планування персоналу, що є інтегральним елементом загальної системи планування організації, вирішуються завдання кількісного, якісного, часового та просторового визначення потреби в персоналі, необхідному для досягнення цілей організації. Планування персоналу слід розглядати в прямому взаємозв'язку з плануванням кадрового потенціалу організації і плануванням кар'єри її співробітників. Специфіка кадрового планування в тому, що воно у більшості випадків є вторинним, похідним по відношенню до загальної системи внутрішньофірмового планування, а плани з персоналу доповнюють і коректують інші види планів і програм: виробництва, збуту, інвестицій, фінансів. Наприклад, план за чисельністю працівників повинен бути пов'язаний з планом по збуту продукції, фінансовим і інвестиційним планом та ін Оскільки вихідною точкою в плануванні різних показників є не план виробництва, а прогноз збуту продукції, остільки і саме планування набуває імовірнісний характер і його результатом є прогноз тих чи інших показників.
При цьому можливі два відмінних один від одного підходу: 1) план з кадрів є продовженням інших важливих планів, які зі свого боку є основою (особливо план виробництва або збуту) або обмежувачем (фінансовий план) для плану з кадрів, 2) план з кадрів в принципі є рівноправним планом поряд з іншими, разом з якими він приймає завершений вигляд в рамках загального плану організації. Хоча планування персоналу методично має багато спільного з іншими областями планування, по ряду важливих аспектів він від них відрізняється. Проблеми планування персоналу обумовлені труднощами планування кадрів, складністю прогнозування трудової поведінки. Можливості використання кадрів у майбутньому і майбутнє ставлення їх до роботи прогнозуються (якщо це взагалі вдається зробити) з високим ступенем невизначеності. У зв'язку з цим у процесі планування такі прогнози ненадійні. До того ж учасники організації чинять опір такого планування, щоб не бути його «об'єктами», не погоджуються з результатами планування і реагують на це так, що не виключається можливість конфлікту. Планування персоналу відрізняється подвійністю системи економічних цілей у кадровій політиці. Якщо при плануванні в галузі маркетингу, інвестицій виробництва і т.д. цілі планування зачіпають економічні аспекти, то при плануванні кадрів до економічної ефективності додаються компоненти соціальної ефективності. З цього випливають проблеми врегулювання конкуренції цілей у планах, що стосуються кадрів. Проблеми узгодження планів (на підставі якісно різних цілей) збільшуються відсутністю можливості порівнювати різну інформацію з планування. Якщо в інших областях, не пов'язаних з персоналом, можна оперувати кількісними величинами (наприклад, сумами грошей), то дані при плануванні кадрів мають переважно якісний характер (наприклад, дані про здібності, оцінки виконаної роботи та ін.) Між тим, кадрове планування повинно забезпечити оптимальне розкриття потенціалу найманих працівників і їх мотивацію в умовах суперечливості вимог, що випливають, з одного боку, із завдань, що стоять перед організацією, а з іншого, - з інтересів і потреб працівників. Планування персоналу нерідко дозволяє вирішувати конфліктні ситуації в організації, такі як незаповненість робочих місць; невідповідність працівника певному місці; незадоволеність працівника умовами праці та ін Тим дрібними, середніми і великими організаціями існує тільки одна відмінність щодо застосування кадрового планування, що стосується інтенсивності та обсягу даного планування . У дрібних і середніх організаціях кадрове планування служить гарантією підприємницького існування і спонукає роботодавця замислюватися про свою власну середньостроковій і довгостроковій виживаності та конкурентоспроможності, а так-же про свої шанси на розвиток. Дрібні і середні організації, чітко бачачи свою структуру зайнятості та робочих місць, можуть легко передбачити наслідки підприємницьких рішень для своїх працівників і створити відповідну планову або інформаційну систему. Середні і великі організації внаслідок комплексності трудових завдань, багатошаровості структури робочого колективу і великого числа працівників і робочих місць, навпаки, повинні створювати власну інформаційну систему обліку персоналу і робочих місць. Потреба і готовність організації до введення систематичного кадрового планування зростають у міру збільшення розмірів і складності, підприємницької діяльності. Чим більше підприємство, тим важче врахувати різноманітні і складні виробничі зв'язки сьогоднішнього дня і ще важче - денний майбутнього. Аналіз наявного досвіду дозволяє побудувати загальну схему внутрішньофірмового планування і розподілу персоналу, що складається з декількох основних блоків. Перший блок - постановка кадрової проблеми. Тут як би укладений питання: що необхідно виробництва з точки зору його кадрового забезпечення? Параметри виробничої програми й організаційна структура фірми визначають необхідну кількість робочої сили (на основі розрахунку обсягу трудових витрат по кожному виду діяльності, соціальних зобов'язань тощо) та її якість (рівень знань, досвіду, навичок).
Розробляється як загальна потреба в робочій силі, так і потребу за окремими ключовими посадами та спеціальностями. Щоб не визначати потреба по кожній вузькій спеціальності, активно використовується угруповання з яких-небудь параметрами. У більш-менш перспективному плані потреба в робочій силі визначається на підставі прогнозів зміни виробничих параметрів. За підрахунками західних фахівців, величина помилки в цьому випадку коливається від 2 до 20%. Але в інноваційних структурах існує багатоваріантність можливих параметрів, отже, вимоги мають більш схематичний характер і можуть бути точно визначені тільки в ході реалізації плану нововведень. Другий блок (ресурсний) - джерела вирішення проблеми. Він є ключовим. Блок містить кілька напрямків оцінки кадрових ресурсів фірми. Суть планування в тому, що оцінка приймає вид постійного процесу відстеження, а не періодичних заходів. Втім, сталість і глибина відстеження залежать від стану ринку готової робочої сили. Перший напрямок в цьому блоці - оцінка, аналіз стану наявних ресурсів, їх кількість, плинність, якість, результативність праці, заслуги, компетентність, оптимальність їхнього завантаження і т.д. Друге - оцінка зовнішніх джерел, до яких відносяться працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні. Ці джерела все більше розглядаються в якості «зони інтересів» фірми в процесі нововведень. Третій напрямок - оцінка потенціалу джерел кадрових ресурсів, тобто якісні резерви розвитку ресурсів. Безумовно, оцінка потенціалу - це свого роду «лакмусовий папірець» розвиненості кадрового планування, його націленості на перспективу. Відповідно до еволюції кадрової політики (від функції постачання готовою робочою силою до функції всілякого розвитку і максимального використання вже зайнятих працівників) відбувається перехід від оцінки зовнішніх джерел до більш ретельного аналізу стану і потенціалу внутрішніх ресурсів. Оцінка набуває все більш активний характер: від обліку кількісних і якісних параметрів до дослідження потенціалу. Особливе значення ресурсний блок здобуває в умовах інноваційного процесу, оскільки кадри - найважливіший елемент науково-технічного потенціалу фірми. У даному блоці відбувається виявлення тих, хто здатний розвиватися в невизначених умовах (новаторів), оцінюється їх придатність до творчої роботи. Наступний щабель - оцінка відповідності вимог і ресурсів (в даний час і в майбутньому). Виявлення цього розриву остаточно коректує кількісну та якісну потребу в кадрах. Дуже важливо встановити природу невідповідності необхідного і наявного, оскільки цим обумовлюється коло заходів щодо її подолання, в тому числі шляхом реалізації наявного потенціалу працівників. Третій блок планування персоналу (результуючий) - вирішення проблеми - містить відповіді на всі поставлені питання, тобто конкретні програми щодо реалізації вимог виробництва з урахуванням наявних ресурсів: найм, адаптація, підготовка та підвищення кваліфікації, вертикальне і горизонтальне просування, звільнення та ін Відповідно до пріоритетністю розвитку внутрішніх ресурсів на перший план виходять програми просування і підвищення кваліфікації (щодо найму). До речі, різко підвищується і значення системи мотивації персоналу, оскільки механізм динаміки (розвитку) має підкріплюватися механізмом стабілізації. Природно, що в конкретних умовах окремі фірми можуть взагалі не мати програми розвитку внутрішніх ресурсів, тоді планування зводиться до зіставлення прогнозу вакантних місць з можливостями зовнішніх джерел готової робочої сили. Визначаючи потребу в персоналі, служба управління персоналом повинна враховувати: - потреба в заміщенні персоналу по роках у зв'язку з відходом на пенсію, звільненням, переходом на інвалідність і т. д.; - потреба у зниженні чисельності персоналу внаслідок раціоналізації або скорочення обсягів виробництва, простоїв , неплатежів і т. д.; - потреба в розширенні чисельності персоналу у зв'язку з розширенням виробництва, розвитком підприємницької дельности і т.д.; - джерела покриття потреби (наприклад, вивільнення, перерозподіл, підвищення кваліфікації); - потреба у професійній підготовці, перепідготовку, підвищення кваліфікації; - умови праці; - рівень і форми винагороди, соціальних виплат, пільг; - необхідні витрати. Виявлення реальної потреби в кадрах є основою їх оптимізації, але в самому простому вигляді може бути проведена шляхом ділення часу, необхідного для виробництва заданого обсягу продукції або послуг, на річний фонд часу співробітників. При розрахунку потреби в кадрах необхідно чітко визначити, чи потрібна ця робота, чи не можна здійснити ці функції іншими засобами (перерозподіл працівників, внутрішні переміщення, тимчасове переведення, об'єднання функцій). При розрахунку потреби в персоналі використовують різні коефіцієнти, наприклад коефіцієнт плинності кадрів (F): Введення
1. Теоретичні основи управління персоналом
1.1 Планування та розподіл персоналу
1.2 Оплата праці на підприємстві
1.3 Створення інформаційної системи управління персоналом
2. Моделі і методи оптимального планування і розподілу персоналу
2.1 Планування трудових ресурсів
3. Впровадження інформаційної технології управління персоналом на прикладі підприємства м. Алмати
Висновок
Література
ВСТУП
Управління персоналом як прикладне і наукове напрямок став формуватися у нас в країні на початку 90-х років, що було зумовлено розпадом командно-адміністративної системи, переходом до ринкової економіки і підприємництва, перерозподілом власності, а також усвідомленням того, що в центрі розвитку суспільства, економіки знаходиться людина. Людина повинна розглядатися як найважливіший економічний ресурс суспільства. Проте максимально його можливості можуть бути реалізовані, якщо мотиви і потреби перебувають у гармонії з його здібностями. Таким чином, у розробці теорії управління персоналом акцент на людину як економічному ресурсі повинен бути збалансований підходом до нього як найважливішого інтелектуального ресурсу. Звідси, науковий напрямок, отримав назву «управління персоналом», «кадровий менеджмент» та інші, формується на стику загальної теорії менеджменту, економіки праці, психології, прикладної соціології, виробничої соціології, етики, економіки підприємств та підприємництва, трудового права, політики, конфліктології та інших наук. За останні десятиліття в США, як і в багатьох інших країнах Західної Європи, а також у Японії, управління персоналом зазнало радикальних змін. Стверджується новий погляд на робочу силу як на один із ключових ресурсів економіки, що відображає реальне підвищення ролі людського фактора у виробництві, посилення залежності виробництва від якості, мотивації і характеру використання робочої сили в цілому і кожного працівника зокрема. В економіці США це виражається, з одного боку, в підвищенні вимог до робочої сили, з іншого боку - у збільшенні витрат на розвиток людських ресурсів з боку держави і особливо приватного бізнесу. Підвищення ролі персоналу і зміну ставлення до нього підприємців і менеджерів пов'язано, перш за все, з глибокими змінами у виробництві. Традиційна технологія, включаючи конвеєр, прагнула звести до мінімуму можливості втручання людини в стійкі технологічні процеси, зробити їх незалежними від кваліфікації та інших характеристик робочої сили. Стабілізація виробничих процесів давала можливість широко застосовувати працю низької кваліфікації, що дозволяло економити на витратах, пов'язаних з наймом, навчанням і оплатою робочої сили. Наукові концепції організації праці та управління виходили з цих вимог. Мало місце безумовне поділ праці на управлінський і виконавський, переважали подетальная спеціалізація і жорсткий поопераційний контроль. Традиційна технологія відрізнялася слабкою залежністю від суб'єктивного чинника виробництва. Науково-технічний прогрес в останні десятиліття став причиною великих змін в трудовій діяльності. За оцінками фахівців, в найближче десятиліття багато робочих місць, методи праці і самі підприємства мало будуть схожі на нинішні. Традиційна технологія поступово поступається місцем гнучким виробничим комплексам, робототехніці, наукомісткого виробництва, заснованому на комп'ютерній техніці і сучасних засобах зв'язку, біо і лазерної технології. Внаслідок їх впровадження скоротиться чисельність персоналу, підвищиться питома вага спеціалістів, керівників, робочих високої кваліфікації. Сучасне виробництво все більше вимагає від робочих якостей, які не тільки не формувалися в умовах поточно-масового виробництва, але і навмисно зводилися до мінімуму, що дозволяло спростити працю і зменшити вартість робочої сили. До числа таких якостей відносяться високу професійну майстерність, здатність приймати самостійні рішення, навички колективної взаємодії, відповідальність за якість готової продукції, знання техніки і організації виробництва, творчі навички. Однією з відмінних рис сучасного виробництва виступає його сильна залежність від якості робочої сили, форм її використання, ступеня втягнення в справи фірми. Управління персоналом набуває все більш важливе значення як фактор підвищення конкурентоспроможності підприємства в процесі довгострокового розвитку. Ефективно управляти персоналом можливе лише тоді, коли персонал розглядається як основний ресурс, як надбання компанії, здобуте в конкурентній боротьбі, яке потрібно розміщувати, мотивувати, розвивати нарівні з іншими ресурсами, щоб досягти стратегічних цілей організації. Це передбачає необхідність вивчення інтересів і потреб працівників, з одного боку, і роботодавців з іншого, що вимагає додаткових ресурсних витрат і зміна (часто радикальне) застосовуваних технологій управління. Існуючі методи кількісного обгрунтування прийняття управлінських рішень в області планування, розподілу персоналу та оплати праці в основному являють собою окремі лінійні розрахункові формули для визначення різних показників (продуктивність праці, плинність кадрів і т.д.) або норм (виробітку, часу і т.д .).
Інформаційні системи управління персоналом (ІСУП), присутні на ринку, також не містять у комплексі необхідних засобів оптимізації багатьох важливих функцій у сфері управління персоналом. Таким чином, актуальним є розробка математичного інструментарію та інформаційної технології, які в комплексі охоплювали б основні аспекти діяльності з управління персоналом, такі як планування трудових ресурсів, наймання, розподіл, мотивація і винагорода, і були потужним аналітичним засобом підтримки прийняття управлінських рішень у цій сфері . Наведені аргументи визначили мету і завдання дослідження.
Метою роботи є дослідження та розробка математичних моделей, алгоритмів, методик та створення на їх основі нової інформаційної технології внутрішньофірмового управління персоналом для кількісного обгрунтування прийнятих у цій сфері управлінських рішень. Відповідно до поставленої мети визначено завдання дослідження: - розробити методику розподілу персоналу за місцями роботи на основі оптимізаційної моделі багатокритеріальної задачі про призначення; - запропонувати математичну модель і метод розв'язання задачі оптимізації планування трудових ресурсів; - побудувати взаємопов'язані математичні моделі оптимізації розрахунку оплати праці з метою підвищення мотивації персоналу; - створити математичний інструментарій (методики, алгоритми) для вирішення поставлених завдань з оплати праці; - розробити інформаційну технологію, що дозволяє оптимізувати планування трудових ресурсів, розподіл співробітників за місцями роботи і розрахунок заробітної плати; - провести апробацію комплексу моделей на реальних об'єктах .
Об'єкт дослідження - служби управління персоналом підприємств.
Предмет дослідження - технологія управління персоналом на основі використання математичних моделей і засобів обчислювальної техніки.
Наукова новизна полягає в новому вирішенні актуальної задачі розробки математичних моделей і інструментальних засобів, що лежать в основі інформаційної технології управління персоналом і дозволяють кількісно обгрунтувати прийняті в цій сфері управлінські рішення.
У рамках її вирішення: • побудована оптимізаційна модель планування трудових ресурсів, що дозволяє мінімізувати сумарні витрати з подальшим коректуванням чисельності персоналу з урахуванням бюджетних обмежень по кожному періоду планування; • розроблено інтерактивний метод поступок для багатокритеріальної задачі оптимізації планування трудових ресурсів, що дозволяє на основі аналізу чутливості рішення до обраної поступку врахувати необхідні критерії оцінки якості управлінського рішення; • запропонована методика оцінки кваліфікаційної характеристики посад і професійних якостей претендента з подальшою оптимізацією розподілу співробітників фірми за місцями роботи на основі багатокритеріальної задачі про призначення з урахуванням переваг ОПР; • розроблено інтерактивний генетичний алгоритм розв'язання багатокритеріальної задачі про призначення великої розмірності, що реалізує багатоетапну процедуру формування множини альтернативних допустимих рішень заданого обсягу з наступною оцінкою ступеня відповідності сформульованим ОПР критеріям і дозволяє оперативно отримати близьке до оптимального розподіл співробітників по місцях роботи; • запропоновано алгоритм ранжирування для кожного місця роботи безлічі претендентів за рівнем відповідності перевагам ОПР на основі багатокрокової процедури вибору підмножин недомінованих по Парето рішень та їх подальшого впорядкування з використанням транзитивності відношення переваги, що забезпечує для ЛПР максимально звужений перегляд аналізованих рішень і, відповідно, істотне зниження часу їх аналізу, • запропоновано комплекс взаємопов'язаних моделей оптимізації величини базової заробітної плати , розподілу преміального фонду і призначення стимулюючого винагороди для реалізації індивідуального підходу до оплати праці з метою підвищення мотивації персоналу; • модифікований інтерактивний алгоритм формування узагальненого критерію для вирішення задачі багатокритеріальної оптимізації призначення оплати праці працівник підприємства, що дозволяє ОПР диференційовано підійти до вибору найбільш кращого за рахунок розширення безлічі аналізованих варіантів.
1 Теоретичні основи управління персоналом
1.1 Планування та розподіл персоналу
У сучасних умовах теорія і практика управління диктують новий підхід до управління персоналом. У його рамках людські ресурси фірми розглядаються як найбільш цінний ресурс, а розвиток їх потенціалу - як важлива стратегічна задача фірми для досягнення успіху в бізнесі. Персонал фірми визнається об'єктом корпоративної стратегії та інвестицій, фактором переваги в конкурентній боротьбі. У зв'язку з цим постулюється тісний взаємозв'язок управління людськими ресурсами з іншими управлінськими рішеннями фірми. Яких би сфер функціонування фірми не стосувалися управлінські рішення (фінанси, технологія, зміна керівництва, ринкова стратегія і т. п.), вони в усіх випадках проходять через відносини людей і виражаються в їх трудовому поведінці. І якщо керівництво фірмою розмірковує перспективно, то воно повинно піддавати людського виміру всі свої управлінські рішення. Основною метою управління персоналом є забезпечення фірми працівниками необхідної чисельності та складу, а також організація ефективного використання найнятого персоналу. Для цього повинні бути виконані наступні завдання: - планування персоналу (оцінка наявних ресурсів, вивчення додаткової потреби в персоналі, визначення витрат на персонал); - наймання персоналу (вивчення ринку праці, вербування, відбір); - підготовка і просування персоналу; - використання та розподіл персоналу (побудова робіт); - вивільнення персоналу; - мотивація і винагорода персоналу. Ці напрямки роботи тісно взаємопов'язані. Так, наприклад, для нормального функціонування фірми бажано, щоб хороші працівники не звільнялися. Тим не менш, звільнення може відбуватися з-за неправильної політики в області матеріальної винагороди або через непривабливі для працівників умов і змісту праці. Або ж погана робота за наймом, профорієнтації працівників може призвести до бездіяльність заходів щодо ефективного їх використання і не принесе очікуваних результатів. Тому виникає питання, як має бути організована робота з управління персоналом і які методи потрібно застосовувати, щоб добитися максимально можливої ефективності праці працівників фірми. Планування персоналу, особливо перспективне, нерозривно пов'язане з розвитком концепції самої організації, що охоплює стратегічні цілі і завдання, обсяг та параметри продукції, а також організаційну структуру. Зовні воно повинно бути об'єднано з основними планами організації. Наприклад, зміни в структурі організації (введення нового виробничого корпусу, відкриття філії або зменшення обсягу робіт через неминуче спаду) мають значення для вирішення питань укомплектування персоналу. При цьому планування штатної чисельності повинно бути скоординовано з плануванням персоналу власне для виконання таких функцій, як вербування, навчання, розвиток та ін Наприклад, наймаючи нових робочих, їх потрібно навчити, і витрати на заробітну плату співробітників, які проводять навчання повинні бути враховані і включені до бюджету. У рамках планування персоналу, що є інтегральним елементом загальної системи планування організації, вирішуються завдання кількісного, якісного, часового та просторового визначення потреби в персоналі, необхідному для досягнення цілей організації. Планування персоналу слід розглядати в прямому взаємозв'язку з плануванням кадрового потенціалу організації і плануванням кар'єри її співробітників. Специфіка кадрового планування в тому, що воно у більшості випадків є вторинним, похідним по відношенню до загальної системи внутрішньофірмового планування, а плани з персоналу доповнюють і коректують інші види планів і програм: виробництва, збуту, інвестицій, фінансів. Наприклад, план за чисельністю працівників повинен бути пов'язаний з планом по збуту продукції, фінансовим і інвестиційним планом та ін Оскільки вихідною точкою в плануванні різних показників є не план виробництва, а прогноз збуту продукції, остільки і саме планування набуває імовірнісний характер і його результатом є прогноз тих чи інших показників.
При цьому можливі два відмінних один від одного підходу: 1) план з кадрів є продовженням інших важливих планів, які зі свого боку є основою (особливо план виробництва або збуту) або обмежувачем (фінансовий план) для плану з кадрів, 2) план з кадрів в принципі є рівноправним планом поряд з іншими, разом з якими він приймає завершений вигляд в рамках загального плану організації. Хоча планування персоналу методично має багато спільного з іншими областями планування, по ряду важливих аспектів він від них відрізняється. Проблеми планування персоналу обумовлені труднощами планування кадрів, складністю прогнозування трудової поведінки. Можливості використання кадрів у майбутньому і майбутнє ставлення їх до роботи прогнозуються (якщо це взагалі вдається зробити) з високим ступенем невизначеності. У зв'язку з цим у процесі планування такі прогнози ненадійні. До того ж учасники організації чинять опір такого планування, щоб не бути його «об'єктами», не погоджуються з результатами планування і реагують на це так, що не виключається можливість конфлікту. Планування персоналу відрізняється подвійністю системи економічних цілей у кадровій політиці. Якщо при плануванні в галузі маркетингу, інвестицій виробництва і т.д. цілі планування зачіпають економічні аспекти, то при плануванні кадрів до економічної ефективності додаються компоненти соціальної ефективності. З цього випливають проблеми врегулювання конкуренції цілей у планах, що стосуються кадрів. Проблеми узгодження планів (на підставі якісно різних цілей) збільшуються відсутністю можливості порівнювати різну інформацію з планування. Якщо в інших областях, не пов'язаних з персоналом, можна оперувати кількісними величинами (наприклад, сумами грошей), то дані при плануванні кадрів мають переважно якісний характер (наприклад, дані про здібності, оцінки виконаної роботи та ін.) Між тим, кадрове планування повинно забезпечити оптимальне розкриття потенціалу найманих працівників і їх мотивацію в умовах суперечливості вимог, що випливають, з одного боку, із завдань, що стоять перед організацією, а з іншого, - з інтересів і потреб працівників. Планування персоналу нерідко дозволяє вирішувати конфліктні ситуації в організації, такі як незаповненість робочих місць; невідповідність працівника певному місці; незадоволеність працівника умовами праці та ін Тим дрібними, середніми і великими організаціями існує тільки одна відмінність щодо застосування кадрового планування, що стосується інтенсивності та обсягу даного планування . У дрібних і середніх організаціях кадрове планування служить гарантією підприємницького існування і спонукає роботодавця замислюватися про свою власну середньостроковій і довгостроковій виживаності та конкурентоспроможності, а так-же про свої шанси на розвиток. Дрібні і середні організації, чітко бачачи свою структуру зайнятості та робочих місць, можуть легко передбачити наслідки підприємницьких рішень для своїх працівників і створити відповідну планову або інформаційну систему. Середні і великі організації внаслідок комплексності трудових завдань, багатошаровості структури робочого колективу і великого числа працівників і робочих місць, навпаки, повинні створювати власну інформаційну систему обліку персоналу і робочих місць. Потреба і готовність організації до введення систематичного кадрового планування зростають у міру збільшення розмірів і складності, підприємницької діяльності. Чим більше підприємство, тим важче врахувати різноманітні і складні виробничі зв'язки сьогоднішнього дня і ще важче - денний майбутнього. Аналіз наявного досвіду дозволяє побудувати загальну схему внутрішньофірмового планування і розподілу персоналу, що складається з декількох основних блоків. Перший блок - постановка кадрової проблеми. Тут як би укладений питання: що необхідно виробництва з точки зору його кадрового забезпечення? Параметри виробничої програми й організаційна структура фірми визначають необхідну кількість робочої сили (на основі розрахунку обсягу трудових витрат по кожному виду діяльності, соціальних зобов'язань тощо) та її якість (рівень знань, досвіду, навичок).
В організації повинен складатися прогноз очікуваного відпливу персоналу і його притоки. Прогноз відтоку персоналу базується на обліку відомих причин: вихід на пенсію, інвалідність, звільнення за власним бажанням, перехід на навчання, призов до армії, відхід у відпустку по вагітності, пологів і т. д. Планувати природний рух кадрів (виходу на пенсію, звільнення по хвороби, у зв'язку з навчанням, службою в армії і т.п.) не складно, але необхідно, щоб своєчасно була підготовлена рівноцінна заміна.
Складніше інше - посилити потенціал колективу, підвищити його конкурентоспроможність. Для цього є кілька шляхів: ретельний підбір кадрів, систематичне підвищення їх кваліфікації, створення умов для максимально ефективного прояву їх здібностей. Для розробки прогнозу відтоку персоналу використовуються різні коефіцієнти і зокрема коефіцієнт плинності кадрів. При прогнозуванні потреби в кадрах враховуються наявні і готуються до введення робочі місця, майбутні організаційні зміни, програми технічних перетворень, план заміщення штатних посад. При цьому необхідно окремо враховувати потребу у працівниках нового профілю. Планування персоналу включає в себе кількісний і якісний аспекти. Кількісне планування персоналу займається обчислюваними величинами (число співробітників, робочими місцями, витратами) у той час як якісне планування персоналу займається питаннями, пов'язаними з кваліфікацією (знання та вміння співробітників, відповідність кваліфікації надаються вимогам). Якісне та кількісне планування персоналу розрізняються за методами, які застосовуються при плануванні. При кількісному плануванні в основному використовують балансові, нормативні та статистичні методи. Балансові методи грунтуються на взаємній ув'язці ресурсів, якими володіє організація, і потреб у них в рамках планового періоду. Якщо ресурсів у порівнянні з потребами недостатньо, відбувається пошук їх додаткових джерел, що дозволяють покрити дефіцит. Необхідні ресурси можна залучати зі сторони, а можна знаходити у власному «господарстві» шляхом його раціоналізації. Якщо ж ресурси є в надлишку, доводиться розширювати їх споживання або позбавлятися від надлишків. Останнє може бути інколи доцільним, наприклад, щоб не платити зайву заробітну плату. Балансовий метод представляє двосторонню бюджетну таблицю, в одній частині якої відображаються джерела ресурсів, а в іншій - їх розподіл. В основі такого роду таблиць лежить балансове управління: сума залишків ресурсів на початок періоду та їх надходження із внутрішніх і зовнішніх джерел повинна дорівнювати сумі їх витрат (поточного споживання та продажу на сторону) і залишку на кінець періоду. Однак рівність між ресурсами ми і їх розподілом не є єдиною метою складання балансів. Важливу роль відіграє досягнення їх оптимальної структури, що забезпечує найбільшу ефективність діяльності організації. Нормативний метод планування полягає в тому, що в основу планових завдань на певний період (а відповідно і в основу балансів) кладуться норми витрат різних ресурсів (у нашому випадку - трудових) на одиницю продукції (у даному випадку - робочого часу, витрати фонду заробітної плати та ін.). До норм праці відносяться норми виробітку, часу, обслуговування, чисельності. Вони встановлюються для працівників відповідно до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці. В умовах колективних форм організацій та оплати праці можуть застосовуватися укрупнені комплексні норми. У міру проведення атестацій, раціоналізацій робочих місць, впровадження нової техніки, технологій, здійснення організаційно-технічних заходів, які забезпечують зростання продуктивності праці, норми підлягають обов'язковій заміні новими.
Нормативний метод планування використовується як самостійно, так і в якості допоміжного по відношенню до балансового. Частіше за все норми в організацій бувають індивідуальними стосовно окремих підрозділах і робочих місць, проте зустрічаються і групові, призначені для однотипних робочих місць в різних підрозділах.
Також при планувань персоналу застосовуються різні розраховуються коефіцієнти і темпи зміни. Цей метод кількісного планування персоналу базується на лінійних взаємозв'язках між змінними планування і величинами впливу. Наприклад, одним з найважливіших коефіцієнтів, застосовуваних для визначення кількісної потреби в персоналі є коефіцієнт продуктивності праці. При його розрахунку величини доходу (обсяг, кількість збуту) прив'язуються до застосування робочої сили (число зайнятих, час роботи, витрати на персонал). Продуктивність праці розраховується за наступним принципом:
Продуктивність праці = Х (Оборот) / У (Зайняті)
Наступними, пов'язаними з плануванням персоналу коефіцієнтами є: рівень плинності, рівень забезпечення, рівень захворювань.
При якісному планувань персоналу виділяються наступні методи: метод експертної оцінки, методи групових оцінок, метод Дельфі.
При застосувань методу експертної оцінки до планування персоналу залучається експерт, який аналізує проблему планування і виробляє з'єднання наявних змінних планування і величин, що впливають на дані змінні. Виходячи з думки експерта, утворюються цілі планування. Експертами є або спеціалізовані в планування персоналу люди - досвідчені консультанти професійних відділів, або начальники.
При використань методів групових оцінок якісного планування персоналу з різних людей утворюються групи, які спільно розробляють плани заходів, спрямованих на вирішення специфічних проблем підприємства. Найбільш відомим методом розробки планів у групах є метод мозкової атаки.
Метод Дельфі включає в себе експертні та групові методи. Спочатку опитується безліч незалежних один від одного експертів, а потім результати опитування аналізуються у групових дискусіях.
І аналітичний метод, і метод експертної оцінки мають свої переваги та обмеження. Основна перевага аналітичного методу в його <<об'єктивності>>, незалежності відмінних оцінок і упереджень. Основний недолік - він заснований на минулому досвіді і не враховує змінні умови. Надійність суб'єктивних оцінок у методах експертної оцінки може бути підвищена, якщо експерти дадуть висновок про валідності їх оцінок (збір даних про їх надійності, оптимістичних і песимістичних тенденції відповідей тощо), а також, якщо буде забезпечено достатнє число незалежних експертів. Вибір того чи іншого методу залежить від конкретних умов і особливостей організацій: від того, чи змінюються відносини в організації, чи доступні статистичні дані, які витрати на збір і обробку інформацій.
У цілому, планування персоналу дає можливість трудовому колективу краще ознайомитися зі змінами в організації, робить більш зрозумілими техніко-організаційні нововведення, стимулює участь в роботі, відкриває перспективи для власного розвитку і досягнення більшої соціальної справедливості. На основі планування кадрової діяльності задовольняються вимоги работополучателей, що стосуються забезпечення робочими місцями, зайнятості та доходів.
Работополучателей зацікавлені, щоб кадрове планування та розподіл персоналу здійснювалося з урахуванням специфіки окремого робочого місця і було направлено на групи осіб або на окрему людину.
З виробничо-економічної точки зору, планування і розподіл персоналу дозволяє оцінювати за допомогою чисто економічних і організаційних критеріїв оптимальну відповідність між працівником і його робочим місцем на визначеній ділянці праці. Вимоги до конкретних робочих місць постійно уточнюються на основі аналізу робіт, функцій, посадових інструкцій. Конкретний набір вимог навіть за посадами, що носять загальну назву, має сотні модифікацій в залежності від конкретних умов фірми, місця посади в загальній організаційній структурі процесу нововведень.
Тому в завдання планування персоналу входить не тільки забезпечення фірми працівниками, але ефективне використання їх праці, а значить, вміння розподіляти трудові обов'язки. Мова йде про побудову робіт у фірмі з подальшим оптимальним розподілом персоналу за місцями роботи.
Побудова робіт являє собою діяльність з аналізу змісту роботи і формулювання кваліфікаційних вимог до працівників. Аналіз змісту роботи передбачає опис дій, які повинні бути виконані в її рамках. Такий опис містить відповіді на наступні питання:
Ø З яких операцій складається виконується робота;
Ø Які тривалість і вартість роботи;
Ø Яке обладнання використовується для виконання даної роботи;
Ø Який продукт (послуга) виробляється в результаті виконання роботи;
Ø Які функціональні та технологічні зв'язки існують між даною роботою та іншими.
На основі аналізу змісту роботи формулюються кваліфікаційні вимоги до працівників, що описують необхідні для її виконання якості. До них можуть відноситися трудові навички, здібності, освіту, досвід, здоров'я та інші характеристики індивіда. Список необхідних якостей працівника залежить від профілю та умов фірми.
Кінцевою метою цієї діяльності є розробка кваліфікаційних характеристик робочих місць (їх формування) та встановлення функціональних і технологічних зв'язків між ними.
Отримані дані використовуються як при найманні на роботу, так і для оптимального розподілу працівників по місцях.
У цілому побудова робіт лежить в основі цілого ряду функціональних завдань служби управління персоналом, тому що задає параметри діяльності з підбору, навчання, просування і винагороді працівників. У зв'язку з цим побудову робіт є загальною підставою політики фірми з планування персоналу і відноситься до структурних напрямками її діяльності.
До передумов, визначальним побудова робіт у фірмі, відносяться поділ праці та професійно-кваліфікаційний склад працівників.
Характер розподілу праці у фірмі у великій мірі залежить від її розмірів. Наприклад, у дрібній фірмі роботу з маркетингу виконує господар, власник фірми, витрачаючи на неї якусь частину свого часу. У середній фірмі цією роботою займається спеціаліст з маркетингу, витрачаючи на цю роботу все свій час. У великій фірмі дану роботу організовує менеджер з маркетингу, якому підпорядковуються керуючий з торгівлі, начальник виробничого відділу, відповідальний за розробку нової продукцій, спеціаліст з реклами. У дуже великій фірмі для організацій та здійснення роботи створюється відповідний відділ, що включає фахівців з друкованої, телевізійної реклами і т.д.
Досвід індустріально розвинених країн свідчить, що сучасні технологій дають великий вибір альтернативних варіантів побудови робіт. При одній і тій же технологій вся структура операцій може по-різному розподілятися як між підрозділами фірми, так і між працівниками різної кваліфікацій. У зв'язку з цим вибір того чи іншого варіанта побудови робіт визначається не тільки технологією виробництва, але і загальноорганізаційні стратегією фірми, тими принципами, які використовуються при побудові робіт.
Основними тенденціями при виборі цих варіантів є орієнтація на гнучкі виробничі технології та облік людського чинника, створення умов вмотивованою та кваліфікованої роботи для всіх учасників трудового процесу.
Важливою тенденцією ринку праці, що утворилася в 90-і рр.., Стало використання фірмами гнучких форм зайнятості. На відміну від функціональної гнучкості персоналу, орієнтованої на зміну змісту праці і реалізованої в різних моделях побудови робіт, гнучкі форми зайнятості спрямовані на зміну чисельності працівників або тривалості робочого часу.
До гнучких або нестандартним формам зайнятості відносять часткову та тимчасову зайнятість, роботу вдома, а також гнучкий режим робочого часу.
Використання цих форм зайнятості дає можливість фірмам маневрувати трудовими ресурсами в залежності від кон'юнктурних коливань. З іншого боку, такі форми відповідають потребі деяких категорій працівників, для яких може бути привабливою робота неповний робочий день, на дому, поєднання роботи з навчанням і т.п.
При використанні гнучких форм зайнятості відбувається розшарування працівників за їх значимістю для фірми, їх розподіл на постійну і змінну частини, <<ядро>> та <<периферію>>. У ядро персоналу входять кваліфіковані працівники, які довели свою лояльність фірмі. Як правило, в найм, навчання і підготовку таких працівників фірма вклала значні кошти, а вони зі свого боку мають специфічними знаннями і навичками, корисними для неї. Такі працівники мають міцний трудовий договір, повноцінне матеріальну винагороду та систему різноманітних соціальних пільг. Умови найму периферійних груп працівників з точки зору контрактних умов (які включають такі важливі ознаки, як стабільність зайнятості, можливість професійного зростання, обсяг винагороди за працю і т. п.) істотно відрізняються.
У той же час дослідники досвіду індустріально розвинених країн відзначають, що частка <<периферійної>> частини зайнятих постійно зростає, а <<ядро>> стає все менше.
Характеристика працівників фірми за рівнем кваліфікації має важливе значення для вибору принципів і форм управління, організації та стимулювання праці. Загальна закономірність тут така: чим кваліфікованішими працю працівників, тим меншою мірою він піддається регламентації і тим дорожче контроль його результатів. Отже, більш кваліфіковану працю в меншій мірі (у порівнянні з менш кваліфікованим) піддається зовнішнім методів стимулювання (за допомогою заробітної плати, погрози звільнення і покарання тощо). Крім того, більш кваліфіковану працю вимагає високого ступеня соціального захисту і створення умов для творчої самореалізації людини, самостійності, індивідуальної відповідальності.
Таким чином, необхідно оцінити і якість праці своїх працівників. Для цього повинна бути розроблена система інвентаризації трудових навичок або спеціальностей, що передбачає реєстрацію професійних навичок працівників із зазначенням кількості працівників, що володіють ними. Фактично це внутрішня атестація працівників. На підставі оцінки якості праці працівника повинна бути побудована система оплати праці на підприємстві, яка б була хорошою мотивацією підвищення ефективності праці працівників.
1.2 Оплата праці на підприємстві
Організація заробітної плати в економічних формаціях, заснованих на різних формах власності і відносинах найму роботодавцями (підприємцями) працівників, передбачає два основних рівня відносин між працівниками і роботодавцями.
Перший рівень - це їх взаємодія на ринку праці, де визначається ціна робочої сили. Під нею розуміється здатність працівника до виконання певних видів робіт (у вигляді продукції або послуг). Ціна робочої сили (трудовий послуги) являє собою грошову винагороду, яке роботодавець готовий заплатити, а працівник згоден отримати за використання протягом певного часу наявних у працівника названих здібностей на підприємстві або в організації, що належить певному власнику (державі, акціонерному товариству, приватній особі і т.д.). Про ціну робочої сили роботодавці і працівники в сучасних умовах домовляються або через своїх представників шляхом колективних переговорів на різних рівнях (найчастіше), або безпосередньо, без представників на основі укладання індивідуальних договорів (в окремих випадках).
Другий рівень взаємодії працівників і роботодавців - це взаємодія всередині підприємства. Щоб здатності працівників були реалізовані, а праця ефективним, тобто щоб роботодавець і працівник отримували те, на що кожен із них розраховував, їх робота на підприємстві повинна бути певним чином організована, а між ціною робочої сили (трудовий послуги) і показниками, що характеризують ефективність діяльності працівника, повинна бути встановлена певна взаємозв'язок, який і є предметом організації заробітної плати на підприємстві. До кожного працівника, виходячи з технічних, технологічних, організаційних та економічних умов діяльності підприємства, а також з урахуванням що склалися в суспільстві науково-обгрунтованих уявлень про соціальні і фізіологічних вимогах до інтенсивності праці працівників, повинні бути, доведені норми трудової діяльності (трудові обов'язки), встановлюють конкретні кількісні та якісні параметри його діяльності. Для кожного працівника, виходячи з ціни його робочої сили (трудовий послуги) і норм праці, повинна бути також встановлена кількісна взаємозв'язок між ступенем виконання норм праці (трудових обов'язків) (тобто фактичними результатами праці) та рівнем оплати праці працівника. Іншими словами, кожна одиниця кількісного вимірювання норми праці повинна отримати грошову оцінку виходячи з ціни робочої сили. Більше того, працівник і роботодавець повинні також домовитися між собою і про оплату за працю, що перевищує встановлені норм праці (трудові обов'язки). Ці питання також найчастіше є предметом переговорів між працівниками і роботодавцями та визначають сферу дії внутрішнього ринку праці підприємства. У ході цих переговорів встановлюється взаємозв'язок між оплатою праці і ступенем перевиконання норми праці (у тих випадках, коли це необхідно роботодавцеві і підходить працівникам). Різні варіанти взаємозв'язку між рівнями виконання і перевиконання норм праці і рівнем оплати праці працівників і являють собою системи заробітної плати. Таким чином, під системою оплати розуміється певний взаємозв'язок між показниками, що характеризують міру (норму) праці та міру його оплати в межах і понад норми праці, що гарантує отримання працівником заробітної плати відповідно до фактично досягнутими результатами праці (відносно норми) і узгодженою між працівником і роботодавцем ціною його робочої сили.
Результати праці, а, відповідно і норми праці, можуть знаходити своє відображення в самих різних показниках: відпрацьований робочий час, кількості виготовленої продукції, якість продукції (виконуваної роботи), рівень використання виробничих ресурсів (матеріалів, напівфабрикатів, енергії, обладнання, інструменту), продуктивності праці. Ці показники можуть мати вартісні, натуральні або умовні (умовно-натуральні) вимірники, вони можуть характеризувати індивідуальні, групові (колективні) результати праці. Для того, щоб оцінити досягнуті працівником результати праці і відповідно кількість і якість витраченого на них праці через ступінь виконання і перевиконання встановлених норм праці, роботодавець повинен забезпечити облік та контроль виконаної роботи.
Одним із принципових вимог до систем оплати на підприємствах є те, щоб вони забезпечували рівну оплату за рівну працю. Це, у свою чергу, вимагає, щоб показники, що використовуються для обліку результатів праці, давали можливість оцінити як кількість, так і якість праці найманих працівників і встановлювати відповідні цими показниками норми кількості і якості праці.
Різноманіття видів трудової діяльності, а також організаційних, технічних і технологічних умов діяльності підприємств зумовлює різноманіття показників результативності праці працівників, характер застосовуваних норм праці (трудових обов'язків працівника) і відповідно видів встановлення взаємозв'язку між ціною робочої сили і результатами праці, тобто розмаїття систем заробітної плати. Щоб у процесі організації заробітної плати забезпечувати рівну оплату за рівну працю, а також економічно впливати на поведінку працівника, використовуючи принцип матеріальної зацікавленості у праці та його результати, необхідна класифікація систем оплати за їх найбільш важливим принципам. Системи оплати поділяються на відрядні та почасові (за основним показником обліку результативності праці), на заохочувальні, примусові і гарантують (за ступенем впливу на поведінку працівників), на колективні та індивідуальні (за обсягом впливу), на прості і складні (по кількості врахованих показників для оцінки трудового вкладу), на прямі, прогресивні і регресивні (за характером оплати за перевиконання норм праці).
Вплив належним чином на матеріальну зацікавленість працівників за допомогою систем оплати є одним з основних принципів організації заробітної плати в сучасній економіці.
З позицій впливу на матеріальну зацікавленість працівника системи оплати можуть бути простими і складними. Прості системи оплати встановлюють зв'язок оплати працівника лише з основним показником обліку результатів праці працівника, відрядні - тільки з кількістю виготовленої продукції, почасові - тільки з кількості відпрацьованого часу.
Складні системи встановлюють залежність оплати праці від кількох показників, з яких один є основним, а інші - додатковими. Кількість додаткових показників, врахованих у складних системах оплати, залежить від можливостей працівників впливати на використання наявних резервів підвищення ефективності виробництва і ступінь різноманіття таких резервів. У складних системах поряд з об'єктивними умовами підвищення ефективності виробництва можуть враховуватися і суб'єктивні якості працівників. Вплив систем оплати може бути розраховане як на кожного працівника окремо, так і на групу (групи) працівників. У першому випадку - організується облік результатів праці кожного працівника, охопленого відповідною системою оплати, у другому - враховуються результати колективної праці. Відповідно, і системи оплати щодо згаданого вище ознакою поділяються на індивідуальні та колективні. У складних системах одні показники можуть бути результатом особистих зусиль працівників, а інші - колективних.
У складних системах оплати можливе поєднання пропорційних, прогресивних і регресивних варіантів зміни оплати. Зокрема, у практиці застосування відрядно-преміальних систем оплати часто можна спостерігати її пропорційне зростання за економію матеріальних витрат.
При розробці систем оплати на підприємствах доводиться одночасно вирішувати два завдання. По-перше, кожна система повинна направить зусилля працівника на досягнення таких показників трудової діяльності, які забезпечать отримання необхідного роботодавцю (підприємцю, власнику підприємства) виробничого результату: випуску потрібної кількості конкурентоспроможної продукції з найменшими витратами. По-друге, кожна система оплати повинна надавати працівникові можливість для реалізації наявних у нього розумових і фізичних здібностей, дозволяти йому домагатися в робочому процесі повної самореалізації як особистості.
Перехід до ринкової економіки в Казахстані означає докорінну зміну всієї системи суспільних відносин на основі зміни економічних і політичних умов існування суспільства. Стосовно до відносин з приводу винагороди за працю цей підхід в сутнісному плані означає перехід від розподілу по праці до розподілу згідно ціною робочої сили. У практичному плані він означає перехід від конкретної моделі організації заробітної плати, що відповідає уявленням про розподіл по праці досить конкретної моделі, що відповідає уявленням про ринковий механізм організації заробітної плати. При цьому кінцевим пунктом здійснення всіх перетворень має стати підприємство як місце, де відбувається з'єднання робочої сили із засобами виробництва, здійснюється трудова діяльність, і проводяться необхідні суспільству товари і послуги. Це означає, що всі перетворення повинні здійснюватися з урахуванням того, що вони повинні будуть знайти відображення в діяльності підприємств різних форм власності. У той же час необхідно мати на увазі, що підприємство є лише місцем, де реалізуються перетворення, але не місцем, де вони визначаються.
Завдання підприємства в організації як розподілу по праці, так і розподілу відповідно до вартості (ціною) робочої сили полягає в тому, щоб об'єктивно обумовлені вимогами відтворення робочої сили норми винагороди за працю, що відображають рівень розвитку економіки та адекватні їй суспільні відносини, пов'язати з конкретними показниками, характеризують трудову діяльність працівника і обумовленими технікою, технологією і організацією виробництва праці. Права підприємств в організації заробітної плати повинні бути обмежені тільки рішенням цієї головної для них завдання.
Заробітна плата стала розглядатися як частка працівників в доході підприємства, цілком і повністю залежить від результатів його господарської діяльності. Держава залишила за собою лише регулювання розмірів мінімальної заробітної плати, районних коефіцієнтів до заробітної плати та податків на заробітну плату. Всі інші питання оплати праці підприємство повинно було вирішувати самостійно. Як рівний з підприємствами роботодавець держава залишила за собою право вирішувати питання оплати праці працівників бюджетного сектора економіки.
Логічним висновком з цього є визнання необхідності нової реформи заробітної плати в Казахстані, сутність якої повинна полягають у створенні механізму ринкового регулювання заробітної плати як однієї з форм існування необхідного продукту, що формує її як ціну робочої сили на ринку праці і забезпечує оптимальне поєднання інтересів роботодавців, працівників і держави та його підтримання.
Центральною ланкою ринкової моделі організації заробітної плати є система колективно-договірного регулювання оплати праці. Вона дозволяє на основі прямих переговорів між організаціями роботодавців і профспілок на різних рівнях, включаючи і рівень окремого підприємства, відобразити вплив на розміри оплати праці безліч факторів: зміна величини необхідного продукту в суспільстві під впливом загального зростання ефективності економіки, змін попиту на робочу силу під впливом відмінностей в ефективності досягається окремими сферами економіки, внесення змін до пропозицій робочої сили на ринку праці, що регулює вплив держави на ринок праці і ринок товарів і послуг.
Конкретні моделі організації заробітної плати відрізняються великою різноманітністю і враховують ступінь економічного розвитку тієї чи іншої країни, її традиції та національні особливості, співвідношення сил (ступінь організованості) роботодавців та працівників, роль держави в регулюванні економіки та багато інших чинників.
На багатьох підприємствах використовуються тарифні системи оплати праці.
Під тарифною системою розуміється сукупність умов оплати, що дозволяють відобразити в них відмінності в складності виконуваних робіт (кваліфікація працівника), умови та інтенсивності праці, значимості сфер його застосування (дефіцитності професії або спеціальності на ринку праці) і в деяких інших характеристиках трудового процесу, що відносяться до так званим <<тарифообразующим>> в тій чи іншій системі оцінки трудового внеску працюючих за наймом.
Серед тарифообразующих чинників одним з перших є відмінність у складності виконуваних робіт і, відповідно, в умінні працівників виконувати ці роботи (їх кваліфікації). Через тарифну систему перш за все повинна бути забезпечена диференціація оплати залежно від цього чинника. Кваліфікований робітник при інших рівних умовах створює за однаковий час значно більші матеріальні цінності, ніж малокваліфіковану. Крім того, робочий високої кваліфікацій здатний виконати роботи, які малокваліфікованих працівників взагалі виконати не під силу. Для придбання, підтримки і примноження своїх навичок і знань кваліфікованому робочому потрібно більше витрат, ніж некваліфікованого. Все це, з одного боку, диктує необхідність підвищеної оплати більш кваліфікованої роботи в порівнянні з менш кваліфікованої, а з іншого - створює можливості для більш високої оплати.
Таким чином, кваліфікація працівників виступає в сучасній ринковій економіці як найважливішого чинника диференціації заробітної плати. Крім накопиченого виробничого досвіду показниками, що характеризують кваліфікацію, є рівень і тривалість загальної та професійної освіти і навчання, стаж практичної роботи.
Заробітна плата повинна через тарифну систему відобразити також відмінності у виробничо-технічних умов виконання роботи. Для тих, хто працює на ділянках виробництва з більш високою, ніж у середньому інтенсивністю праці, з більш високої фізичної та технічної важкістю праці, на ділянках з шкідливими і небезпечними для життя самого працівника або оточуючих його людей умовами праці повинна бути встановлена підвищена оплата як з метою компенсації підвищеної витрати життєвої енергії, так і з метою залучення працівників на такі ділянки. Слід мати на увазі, що суспільна значущість чинника умов праці в міру технічного і соціального прогресу змінюється. З одного боку, технічний прогрес призводить до скорочення ділянок важкої фізичної праці, усунення таких видів праці, які пов'язані з несприятливими наслідками для здоров'я і небезпекою для життя працюючих. З іншого боку, соціальний прогрес зростання загального рівня знань і культури призводять роботодавців і працівників до розуміння того, що ніякими грошима не можна компенсувати здоров'я працівника. Тому як тарифообразующим цей фактор у сучасній розвиненій ринковій економіці поступово послаблює свій вплив. Однак зростають вимоги до технічного захисту, режимам роботи, медичного контролю за здоров'ям в ході трудової діяльності, забезпечення необхідного харчування і відпочинку, обгрунтуванню тривалості роботи в шкідливих і небезпечних для здоров'я умовах праці і т.д.
Таким чином, компенсація за виконання роботи в несприятливих умовах, що здійснюється через тарифну систему, доповнюється і навіть замінюється системою інших переваг, пільг і виплат. У їх число входить встановлення скороченого робочого дня, додаткових відпусток, безкоштовного харчування, системи підвищених пенсій з пільговими термінами їх призначення, переваг по соціальному страхуванню та соціальному забезпеченню. Нерідко додаткові переваги, надані працівником у зв'язку з особливими умовами праці, значно перевищують додаткові варіанти виплат, що включаються в заробітну плату.
До числа тарифообразующих повинні ставитися і відмінності у природно-кліматичних та економічних умовах проживання працівників. Неоднакові природно-кліматичні умови, віддаленість окремих районів від освоєних центрів при інших рівних умовах призводять до територіальних відмінностей в умовах відтворення робочої сили. Вони пов'язані з територіальними відмінностями в цінах на товари і послуги і з неоднаковою структурою споживання (наприклад, більше витрати на одяг, опалення, освітлення тощо). Тому, якщо дія тарифної системи поширюється на кілька різних за природно-кліматичних і економічних зонах територій, то вона повинна забезпечити відповідну диференціацію заробітної плати.
Нерідко в число тарифообразующих потрапляє фактор значущості того чи іншого виду діяльності (виробництва) для підприємства, галузі, території або економіки в цілому. Зокрема в попередній економічній системі в галузях, що забезпечують технічний прогрес і створюють матеріальну основу розширеного відтворення, створювалися за допомогою тарифної системи переваги в оплаті праці працівникам цих галузей. Підвищені оклади передбачалися в схемах посадових окладів для інженерів-технологів та інженерів-конструкторів з метою забезпечення високого технічного і технологічного рівня виробництва продукції, робіт і послуг.
Таким чином, основне призначення тарифної системи полягає в тому, щоб вирішити завдання диференціації заробітної плати залежно від об'єктивних відмінностей у змісті та умови виконання роботи, а не в залежності від індивідуальних відмінностей у результативності праці. Тому тарифна система завжди відображає відносини між роботодавцями (роботодавцем) та всіма працівниками, з приводу умов оплати за суспільно значущі відмінності в самому працю, і в силу цього з її допомогою забезпечується реалізація принципу рівної оплати за рівну працю або рівної оплати за рівну працю (що , в кінцевому рахунку, є одним і тим же), в тих рамках, в яких застосовується для оцінки трудового внеску працівника відповідна тарифна система.
У результаті, можна наступним чином сформулювати поняття тарифної системи: під тарифною системою розуміється сукупність нормативних документів, узгоджено встановлених роботодавцем та працівниками і використовуваних для кількісного порівняння об'єктивно існуючих відмінностей в умовах виконання роботи в одиницях праці, прийнятого за еталон, і для визначення рівня оплати за одиницю наведеного праці в межах трудових обов'язків працівника (норми його праці).
На основі тарифної системи формується так звана тарифна оплата працівника, тобто оплата його за виконання норми праці (трудових обов'язків). Фактична заробітна плата працівника може бути рівної тарифної оплати, бути вище або нижче її в залежності від того, наскільки працівник виконує встановлені для нього норми праці (трудові обов'язки).
Тарифний варіант організації заробітної плати характеризується поелементний (пофакторно) підходом до оцінки трудового внеску працівника. Він виходить з того, що встановлюється комплекс параметрів для оцінки трудового внеску працівника: з одного боку, сукупність норм праці (норм часу, норм виробітку, норм чисельності, норм обслуговування, норм якості роботи, норм ритмічності, норм витрачання ресурсів у процесі праці і т . д.), а з іншого - сукупність норм оплати (тарифні ставки, оклади, розцінки, шкали заохочення, доплати, надбавки тощо) - При тарифної організації заробітної плати працівник окремо оплачується за виконання норм, окремо - за перевиконання норм , окремо - за умови праці, окремо - за складність роботи та кваліфікацію і т.д. Таким чином, заробітна плата кожного працівника складається із сукупності оцінок його трудового внеску в дуже малому ступені залежить від кінцевих результатів роботи підприємства. При тарифному варіанті фонд заробітної плати підприємства є величиною, похідною від індивідуальних заробітних плат.
Тому на сучасному етапі більшість підприємств використовує так звані безтарифні системи оплати праці.
Вони характеризується наступними ознаками:
- Тісним зв'язком (повною залежністю) рівня оплати праці працівника з фондом заробітної плати, що нараховується за колективними результатами роботи. (У цій якості «безтарифні» системи оплати належать до класу колективних систем оплати праці);
- Присвоєнням кожному працівнику постійних (щодо постійних) коефіцієнтів, які комплексно характеризують його кваліфікаційний рівень і визначають, в основному, його трудовий внесок у загальні результати праці за даними про попередню трудову діяльність працівника або групи працівників, що відносяться до цього кваліфікаційним рівнем (свого роду базовий коефіцієнт трудової участі, який застосовується в колективних системах оплати);
- Присвоєнням кожному працівнику коефіцієнтів трудової участі в поточних результатах діяльності, які доповнюють оцінку його кваліфікаційного рівня (за змістом нагадує механізм визначення фактичного коефіцієнта трудової участі на основі «базового» в бригадних системах розподілу заробітку).
У результаті, індивідуальна заробітна плата кожного працівника є його частку в зароблений усім колективом фонді заробітної плати (фонді оплати праці).
1.3 Інформаційні системи управління персоналом
Будь-яка фірма повинна ефективно планувати свою діяльність і мати ясний образ майбутнього організації. Для цього необхідно вибрати стиль менеджменту, маркетингову політику, розвивати організаційну структуру. Забезпечити реалізацію цих напрямів в умовах зростаючої конкуренції на ринках висококваліфікованої робочої сили - надзвичайно складне завдання. Кадрові служби, якщо вони бажають її ефективно вирішити, повинні перестати функціонувати як бюрократичні структури: їм слід знайти риси маркетингових організацій. Тому необхідним є зсув в організаційній культурі (від домінування бюрократичної - до підприємницької) самої кадрової служби.
Для успішності реалізації перерахованих завдань необхідні радять інтелектуальні інформаційні системи, які адекватно відображають знання висококваліфікованих фахівців і є інструментом, який здатний пояснити і обгрунтувати свої рекомендації та висновки, здобувати нові знання та адаптуватися до нових умов функціонування.
Сучасні технології уможливлюють справжню революцію в управлінні кадрами. Співробітники та управлінський персонал отримують доступ до всеосяжної системі даних з кадрових ресурсів підприємства, що підвищує рівень і швидкість прийняття рішень, а також автоматизує та систематизує рутинні процеси, дозволяючи сконцентруватися на стратегічних завданнях. Саме тому зростає інтерес до інформаційних систем управління персоналом (ІСУП).
У розрізі інформаційних технологій ІСКП являє собою набір певного програмного забезпечення (ПО) і технологій, що дозволяють автоматизувати й удосконалювати бізнес-процеси в таких областях, як: управління кадрами, розрахунок та виплата зарплати, табельний облік і документообіг.
Дане ПЗ не тільки дозволяє координувати дії різних відділів, а й координувати роботу різних каналів взаємодії між персоналом і керівництвом: особиста взаємодія, телефон, Інтернет. Крім того, це ПЗ дає працівникам відділу персоналу доступ до повної інформації про працівника, необхідної для найкращого планування і контролю бюджетів по зарплаті, навчання, відряджень і т. д.
ІСКП можна підрозділити на локальні, середні інтегровані і великі інтегровані (класифікувати за «ступеня крупності»). Великі інтегровані системи, як правило, представляють собою модуль - «Управління персоналом і зарплата» у складі ERP-системи (Enterprise Recource Planning system - система управління ресурсами підприємства) і окремо від цієї системи не продається. А так як вартість таких проектів може становити мільйони доларів, то такі системи цікаві великим підприємствам надприбуткових галузей і, природно, не набули широкого поширення на вітчизняному ринку.
До таких відомим великим систем можна віднести:
· SAP R / 3. Персонал
· JD Edwards. Управління персоналом.
· Oracle Applications: Управління персоналом
· Baan HR & Payroll.
Більш пильної уваги заслуговують локальні і середні ІСКП. Середньо-інтегрованими можна вважати наступні ІСКП:
· «RB HR & Payroll - Управління кадрами і Зарплата». (Robertson & Blums Corporation)
· БОСС-Кадровик
· Парус. Персонал
· Scala. Зарплата
· Моноліт-Інфо. Кадри, зарплата
· Галактика. Персонал
· Navision Axapta. Персонал
· Exact. Payroll. PeopleSoft
Існують дві системи, які утримують лідируючі позиції на ринку середніх ІСКП, саме вони найбільш цікаві для порівняння: «RB HR & Payroll - Управління кадрами і Зарплата» - Робертсон та Блумс Корпорейшн (Robertson and Blums Corporation) і «БОСС-Кадровик» - Корпорація АйТі (IT).
Решта компаній розробники, як правило, просувають і продають комплексні фінансово-управлінські системи, або ERP-системи, до складу яких входить модуль з управління людськими ресурсами та приклади впровадження окремо таких модулів поодинокі. Таким чином, щоб автоматизувати управління кадрами, клієнту необхідно купити всю ERP-систему, інакше інвестиції в інформаційні технології будуть вважатися неефективні через так званої «кусочной» автоматизації.
«RB HR & Payroll» - функціонально повний, стабільний, гнучкий і легко керований продукт. Це міжнародне рішення для підприємств різного рівня і сфер діяльності, дозволяє автоматизувати та упорядкувати такі типові операції у сфері управління персоналом, як:
- Управління штатним розкладом;
- Прийом, просування по службі, переказ між підрозділами, звільнення працівників;
- Навчання і атестація персоналу;
- Підтримка різноманітних компенсаційних схем;
- Розрахунок зарплати;
- Управління бюджетами підрозділів по зарплаті, найму, навчання персоналу тощо
Унікальність «RB Human Resources & Payroll» визначає наявність таких характеристик, як:
- Найпотужніші засоби аналізу інформації;
- Робота на різних платформах, ОС і СУБД;
- Відкритий доступ до даних при досконалої захисту інформації;
- Настроюваність на законодавства різних країн;
- Призначені для користувача процедури;
- Ведення архіву довідкової інформації; зручний інтерфейс з вбудованими засобами аналізу;
- Багатоекранний довідники працівників;
- Настроюються інтелектуальні екранні форми;
- Настроюваність розрахунку заробітної плати, виконання розрахунків та отримання звітів;
- Дворівнева настройка розрахунків зарплати і платежів підприємства (таблиці видів оплат і алгоритми розрахунків);
- Розрахунок зарплати з можливістю багаторазового перерахунку і виправлення помилок;
- Потужний вбудований генератор звітів;
- Підтримка документообігу;
- Параметрізіруемие кошти перенесення результатів розрахунку зарплати в систему бухгалтерського обліку.
RB Payroll оснащена повністю контрольованим інтерфейсом, що дозволяє інтегрувати її з іншими продуктами без додаткового програмування. Потужні засоби імпорту даних можна використовувати для введення необхідної інформації, наприклад, імпортувати з системи обліку продажів дані про реалізованої продукції для нарахування відповідним працівникам комісійних. Під час імпорту виконується логічна перевірка всіх даних, що приймаються. Функція експорту даних зарплати дозволяє переносити нараховану зарплату і платежі підприємства в систему бухгалтерського обліку в форматі, прийнятому в цій системі.
Структура RB Payroll дозволяє розділити налаштування системи на два рівні. Першим рівнем може керувати персонал, який займається безпосередньо введенням даних або розрахунком зарплати. На цьому рівні визначається різна довідкова інформація, а також параметрізіруемие види оплат, за допомогою яких позначаються всі види нарахувань, утримань і платежів підприємства.
Другий рівень призначений для більш детального налаштування системи на конкретні потреби підприємства. До цього рівня належить управління алгоритмами розрахунків. Обробка даних, що вводяться здійснюється за допомогою алгоритмів. Алгоритми використовуються системою для розрахунку сум нарахувань, утримань, платежів підприємства, а також для отримання звітів і документів, і являють собою програму з операторами присвоювання, умовного та безумовного переходів і арифметичними операціями
На основі введеної інформації спеціальна функція виконує розрахунок сум нарахувань, утримань, податків, платежів підприємства. Порядком, в якому відбувається розрахунок того чи іншого виду оплати, можна управляти.
RB Payroll забезпечена вбудованим генератором звітів, що дозволяє формувати звіти за будь-якої інформації, збір якої може бути проведений за спеціальними алгоритмами.
Схожі набори характеристик є і в "БОС-Кадровик", але на відміну від нього, RB Payroll має більш широкі можливості, пов'язані з хорошою переносимістю з однієї платформи на іншу, при цьому не потрібно перенавчання персоналу. Також RB Payroll підтримує кілька мов і багатовалютну обробку даних, має інтерфейси з багатьма іншими ІСКП (SunSystems, Scala, Concord, JD Edwards One World, SAP R / 3), а також може бути інтегрований з фінансовими модулями будь-якого іншого програмного забезпечення. А модуль «Табельний Облік» вважається найкращим серед усіх існуючих систем.
До локальних можна віднести практично всі інформаційні системи, присутні на Казахстанському ринку. До них відносяться такі ІСКП, як:
- 1С: Зарплата і кадри;
- БЕСТ. Зарплата;
- Аіт: \ Управління персоналом;
- ІНФІН. Зарплата;
- Інфософт. Зарплата;
- Oracle-Кадри (Клуб Капітал).
Серед даних ІСКП слід особливо відзначити «1С. Зарплата / кадри »- інформаційну систему, з простою по функціональності обліковою системою, але за рахунок практично монопольного положення компанії на своєму ринку займає домінуюче становище [21,31].
Система "1С: Зарплата і Кадри" призначена для розрахунку заробітної плати і кадрового обліку, може використовуватися як на госпрозрахункових підприємствах Казахстану, так і в організаціях з бюджетним фінансуванням. Вона дозволяє не тільки автоматизувати розрахунок заробітної плати, а й організувати облік співробітників, реєструвати службові переміщення, отримувати статистичні довідки по кадровому складу. Універсальність системи дозволяє реалізувати будь-який підхід до вирішення цих завдань і отримувати будь-які звітні документи.
Можливість зміни і доповнення первинної конфігурації програми дозволяє настроїти її на вимоги будь-якого підприємства і навіть конкретного користувача.
Програма містить цілий набір довідників і класифікаторів, що містять початкові дані і призначених для роботи з такими поняттями, як посади, категорії працівників, єдина тарифна сітка.
Довідник підрозділів дозволить відобразити як завгодно складну, багаторівневу структуру підприємства.
Довідник норм-розцінок дозволяє оплачувати вбрання робітників по відрядним норморасценкам.
Програма дозволяє використовувати все багатство оформлювальних можливостей Windows при оформленні звітів і стандартних документів за результатами розрахунку. Не вимагають попередньої настройки і можуть відразу використовуватися такі звіти, як:
- Розрахункові листки;
- Розрахунково-платіжна відомість;
- Платіжна відомість для отримання грошей через касу;
- Витратні касові ордери;
- Зведення по нарахуваннях і утриманнях;
- Податкова картка;
- Довідка про доходи;
- Анкета застрахованої особи (для Пенсійного Фонду);
- Індивідуальні відомості для Пенсійного Фонду;
- Звіт про підсумкові суми нарахованих доходів та утриманих сумах прибуткового податку.
Система "1С: Зарплата і Кадри" може бути адаптована до будь-яких особливостей розрахунку заробітної плати і обліку кадрів конкретного підприємства.
Спочатку програма пропонує три рівні доступу до даних і три інтерфейси, що відповідають рівню головного бухгалтера, розраховувача та кадрового інспектора. Мережевий варіант програми дозволить працювати з єдиною інформаційною базою з декількох робочих місць.
Система також містить засоби забезпечення збереження і несуперечності інформації.
Для того щоб орієнтовно оцінити, у що може обійтися компанії автоматизація управління персоналом, слід звернутися до таблиці 1.1.
Таблиця 1.1 - Впровадження, співвідношення витрат і вартісні оцінки
| Локальні системи | Середні інтегровані | Великі інтегровані | |
| Впровадження | Просте, «коробковий» варіант | Поетапне або як «коробковий» варіант. Від 1 до 6-ти місяців. | Поетапне, складне. Більш 9-12 місяців. |
| Функціональна повнота | Облікові (за напрямками) | Комплексний облік і управління персоналом | Комплексний облік і управління, додаткові функції. |
| Співвідношення витрат: Ліцензія \ впровадження \ обладнання | 1 \ 0,5-1 \ 2 | 1 \ 1-2 \ 1 | 1 \ 1-5 \ 1 |
| Орієнтовна вартість | 200 - 5000 USD | 5 - 300 тисяч USD | Від 500 тисяч USD і вище |
Так як в задачі управління персоналом входять не тільки планування і забезпечення фірми працівниками, але й ефективне використання їх праці, то у зв'язку з цим виникають завдання раціональної побудови робіт у фірмі з подальшою оптимізацією розподілу персоналу за місцями роботи. Розроблені при цьому кваліфікаційні характеристики робочих місць і відповідно вимоги, які пред'являються до працівників, повинні бути враховані при побудові такої системи оплати праці на підприємстві, яка б була хорошою мотивацією підвищення ефективності праці працівників.
Проведений аналіз особливостей організації заробітної плати в умовах ринку показує необхідність використання таких моделей розподілу винагороди, які пов'язують два основних рівня відносин між працівниками і роботодавцями: їх взаємодія на ринку праці та взаємодію всередині підприємства, знаходячи їх оптимальний баланс, і разом з тим підтримують конкуренцію працівників всередині підприємства.
Аналіз інформаційних систем управління персоналом, присутніх на казахстанському ринку, дозволяє зробити висновок, що всі вони, як правило, мають хороші системи кадрового обліку та зручні технології обробки та представлення наявної інформації, але в більшості випадків не містять в собі засобів оптимізації деяких важливих функцій, таких як оцінка ефективності праці працівників фірми, розподілу персоналу за місцями роботи, прийом на вакантну посаду найбільш гідного із наявних претендентів, планування трудових ресурсів.
Таким чином, актуальним є розробка математичного інструментарію та інформаційної технології, які в комплексі охоплювали б основні аспекти діяльності з управління персоналом і були потужним аналітичним засобом підтримки прийняття управлінських рішень у цій сфері. Далі в цій роботі будуть представлені моделі, методики та алгоритми для вирішення перерахованих вище задач оптимізації у сфері управління персоналом.
2 Моделі і методи оптимального планування і розподілу персоналу
2.1 Планування трудових ресурсів: завдання багатокритеріальної оптимізації, інтерактивний метод поступок
Планування персоналу є сферою внутрішньофірмового планування, в ході якого оцінюється потреба фірми в персоналі та визначаються заходи по її забезпеченню. Робота з планування персоналу складається з:
- Оцінки наявного персоналу за якісними і кількісними характеристиками;
- Розрахунку поточної і перспективної потреби в персоналі;
- Розробки програми заходів по покриттю потреби в персоналі: найм, навчання, просування і звільнення працівників.
Оцінка наявних ресурсів орієнтована на аналіз змісту виконуваних у фірмі робіт, що дозволяє визначити кваліфікаційні вимоги до різних професійних груп працівників і ступінь їх відповідності цілям фірми. У результаті такого аналізу визначається укомплектованість фірми працівниками (їх нестача або надлишок) і робиться розрахунок поточної потреби в них або скорочення їх чисельності.
Розрахунок перспективної потреби в персоналі є більш складним завданням, тому що носить прогнозний характер і орієнтований на можливі зміни діяльності фірми. У ході цієї роботи аналізуються показники та причини можливого відтоку персоналу (відомості про види і причини звільнення). Ця робота базується на моделях прогнозу потреби в персоналі, найбільш поширеними з яких є економетричний метод.
Останній етап планування потреби в персоналі передбачає розробку програми заходів по найму, підготовки, просування і звільнення працівників, виходячи з розрахованої на попередніх етапах планування потреби в них.
У запропонованій моделі планування трудових ресурсів повинні бути розраховані всі витрати, пов'язані:
- З вартістю утримання працівника відповідної посади;
- З наймом нового працівника на відповідну посаду;
- Зі звільненням працівника.
Витрати на працівника включають всі виплати, пов'язані з використанням праці, і складаються з наступних елементів:
- Базова заробітна плата;
- Грошові надбавки до заробітної плати (премії тощо);
- Соціальні витрати, які здійснюються на основі законів і тарифних угод;
- Соціальні витрати, здійснювані фірмою на добровільній основі.
Для оцінки матриці переходів Маркова, використовуваної в моделі планування трудових ресурсів, слід оцінити ймовірності переходу працівників з однієї службової категорії в іншу. Для цього можуть бути використані дані з планування кар'єри кожного працівника фірми.
Планування кар'єри працівника являє собою організацію його просування по щаблях посадового й кваліфікаційного росту, що допомагає йому розвинути і реалізувати професійні знання і навички в інтересах фірми.
У діяльності служби управління персоналом з планування кар'єри працівників відбувається найбільш гармонічне поєднання інтересів і цілей фірми (гарантування вкладень у підготовку працівників, забезпечення їх лояльності інтересам фірми, зменшення плинності, ефективне використання) з індивідуальними інтересами і цілями самих працівників (задоволення потреб у самоповазі та визнання , в досягненні незалежності). Це дозволяє сформувати продуктивні і стійкі відносини між ними. Тому робота з планування кар'єри будується на індивідуальному підході до можливостей професійного просування і росту.
Управління кар'єрою працівників певною мірою є природним продовженням і результатом усієї діяльності служби управління персоналом. Даний процес починається вже на етапі найму, в ході якого претенденту повинна бути представлена повна і достовірна інформація про можливості і перспективи роботи у фірмі.
Добре організована робота у всіх сферах управління персоналом, що дозволяє фірмі не тільки забезпечувати себе кваліфікованими працівниками, а й будувати на цій основі цілісну політику підготовки і просування працівників усередині фірми, отримала назву внутрішньофірмового ринку праці.
Створення внутрішньофірмового ринку праці дозволяє фірмі в певній мірі бути незалежною від коливань зовнішнього ринку трудових ресурсів. Однак формувати такий ринок у повному обсязі, як правило, можуть дозволити тільки великі корпорації, що мають можливості орієнтуватися на збереження і розвиток потенціалу кожного співробітника і створюють для цього умови. Основним завданням, яке вирішує організація внутрішньофірмового ринку праці, є збереження накопиченого у фірмі досвіду та кваліфікації, запобігання їх витоку і страхування вкладень у підготовку працівників.
Умовою ефективності внутрішньофірмового ринку праці стає безперервне навчання і підвищення кваліфікації працівників, що дозволяють планувати і будувати їх просування у фірмі.
До недоліків внутрішньофірмового ринку праці можна віднести ослаблення конкуренції працівників, тому що при вирішенні питань їх просування основним критерієм є не індивідуальні характеристики, а стаж роботи у фірмі.
Останній вид витрат, який повинен бути оцінений при використанні моделі планування трудових ресурсів, це витрати, пов'язані з вивільненням і звільненням персоналу.
Вивільнення персоналу являє собою сферу управлінської діяльності щодо скорочення чисельності працівників. Необхідність скорочення чисельності працівників у фірмі може бути викликана різними обставинами, як внутрішніми, так і зовнішніми:
- Падінням попиту на продукцію фірми;
- Раціоналізацією виробництва, що скорочує витрати праці;
- Управлінськими помилками при відборі персоналу і т. п.
Досвід розвинених країн свідчить, що роботу фірми щодо вивільнення персоналу не слід зводити тільки до звільнення. Звільнення є економічним і психологічним тягарем як для фірми, так і для працівників. Всупереч поширеній думці, страх перед звільненням є поганим мотиватором ефективної праці, вимагає від фірми додаткових витрат (на дозвіл конфліктних ситуацій, втрату ефективності, зниження іміджу і т. п.). У зв'язку з цим практика управління персоналом сучасної фірми розрізняє абсолютне вивільнення працівників (звільнення) і часткове (внутрішнє) вивільнення працівників, що дозволяє за допомогою гнучкої політики зайнятості пом'якшувати необхідність скорочення чисельності персоналу. При частковому вивільненні зменшується обсяг виконуваної роботи, але чисельність працівників не скорочується.
Основна класифікація видів звільнень базується на критерії їх добровільності і виглядає наступним чином:
- Звільнення з ініціативи адміністрації (роботодавця);
- Звільнення з ініціативи працівника (за власним бажанням);
- Звільнення в результаті інституційних змін в житті працівника (догляд в армію, вихід на пенсію, вступ до навчального закладу і т. п.).
У свою чергу, звільнення за ініціативою адміністрації також діляться на два види:
- Звільнення, викликані необхідністю скорочення чисельності працівників, обумовленого організаційними змінами у фірмі;
- Звільнення, пов'язані з невідповідністю працівника запропонованим йому вимогам (порушення трудової дисципліни, невиконання трудових норм і зобов'язань і т. п.).
У тих випадках, коли мова йде про звільнення з причини необхідного фірмі скорочення чисельності співробітників, завданням служби управління персоналом є їх організаційно-психологічна підтримка. У фірмах промислово розвинених країн практикується ряд заходів, що дозволяють пом'якшити для працівників ситуацію звільнення і спонукати їх до безконфліктного догляду.
Як такі заходи можуть використовуватися:
- Виплата грошових компенсацій, розмір яких залежить як від специфіки податкового законодавства країни, так і від обов'язкових та добровільних витрат фірми по статтях соціального страхування;
- Тимчасове звільнення, яке застосовується в період тимчасового скорочення обсягу робіт (проблеми з постачанням комплектуючих, сезонні несприятливі зміни і т. п.).
Законодавство про працю передбачає правила, за якими відбувається звільнення. У випадку звільнення за скороченням чисельності або штату перевагу мають більш кваліфіковані працівники та ті, що мають право на додаткову соціальну захист. Звільнення повинно бути погоджено з профспілковою організацією. Масові одноразові звільнення працівників також регулюються спеціальними законодавчими вимогами, які, зокрема, припускають, що адміністрація зобов'язана попередити працівників, профспілки та районні служби зайнятості про намічуваному звільнення не менш ніж за 3 місяці.
Звільнення, які відбуваються або з ініціативи самих працівників (звільнення за власним бажанням), або з ініціативи адміністрації, незадоволеною їх недобросовісним трудовою поведінкою відносять до так званої плинності персоналу. Плинність персоналу повинна бути предметом спеціального аналізу служби управління персоналом, тому що звільнення працівників вимагають їх заміни і пов'язані з матеріальними витратами і організаційної дестабілізацією фірми. Щоб впливати на масштаби плинності персоналу і домагатися її скорочення, необхідно проводити аналіз її причин і мотивів звільнення працівників.
При виконанні деяких проектів число робітників, необхідних для його виконання, регулюється шляхом їх найму та звільнення. Оскільки, як це було показано вище, дані процеси пов'язані з додатковими витратами, необхідно визначити, яким чином повинна регулюватися чисельність робітників у період реалізації проекту.
Пропонована нами двоетапна модель планування трудових ресурсів дозволяє:
- Визначати зміни чисельності персоналу в залежності від вартісних показників;
- Мінімізувати сумарні витрати в аналізований період;
- Враховувати обмеження на витрати забезпечення персоналом протягом всіх періодів планування.
Відомі параметри;
- t
- До i (0) - кількість працівників у початковий період часу для i -Ої службової категорії, i = 
- K i (T) - мінімально необхідна кількість працівників у період часу
t, t
- B (t) - бюджет періоду t, t
- C i 1 (t), C i 2 (t), C i 3 (t) - витрати на утримання, найм та звільнення співробітника i-ої службової категорії в період t відповідно, t
- Α i (t), β i (t) - штрафні ваги, використовувані для формування критеріїв, t
M =
- Матриця переходів Маркова (будується шляхом обробки експериментальних даних [1]), де m ij - Ймовірність переходу працівника з категорії i в j за один період, i =
Шукані величини:
x i (t) - кількість працівників i -Ої категорії в період t, t
h i (T) - кількість працівників, яке необхідно залучити в i -У категорію в період t, t
f i (T) - кількість працівників i-ої категорії, яких необхідно скоротити в період t, t
d i ¯ (t), d i + (t) - відхилення від необхідної кількості трудових ресурсів категорії i, i =
За ідеальних умов хотілося б протягом періоду t для кожної службової категорії мати в точності k i (T) працівників. Проте залежно від вартісних показників може бути більш вигідним відхилення чисельності працівників як в одну, так і в інший бік від мінімальних потреб.
На першому етапі вирішення задачі проводиться визначення чисельності працівників кожної службової категорії методом динамічного програмування, в результаті застосування якого мінімізуються сумарні витрати.
Якщо x i (T) - кількість фактично працюючих i - Ой службової категорії в період t, то можливі витрати трьох видів:
- З i 1 (t) (x i (T) - k i (T)) - страти, пов'язані з необхідністю утримувати надлишок x i (T) - k i (T) працівників i - Ой службової категорії;
- З i 2 (t) (x i (T) - x i (T -1)) - витрати, пов'язані з необхідністю додаткового найму x i (T) - x i (T -1) працівників i - ої службової категорії;
- З i 3 (t) (x i (T -1) - x i (T)) - витрати, пов'язані з необхідністю звільнення x i (T -1) - x i (T) працівників i - ої службової категорії.
Елементи моделі динамічного програмування визначаються для кожної службової категорії наступним чином:
1) етап t представляється порядковим номером періоду t, t
2) варіантами рішення на етапі t є значення x i (T) - кількість працівників протягом періоду t.
3) станом (управлінням) на етапі t є x i (T -1) - кількість працівників протягом періоду t -1.
Рекурентне рівняння динамічного програмування представляється у вигляді:
де t
Обчислення починаються з етапу T при x i (T) = k i (T) і закінчуються на етапі t = 1. Оптимальне рішення
У результаті обчислень, проведених методом динамічного програмування будуть знайдені величини x i (t), h i (t), f i (t) для всіх службових категорій i =
Якщо отримані сумарні витрати все-таки не вкладаються в наявний бюджет підприємства, то на другому етапі вирішення даного завдання визначаються оптимальні відхилення від знайдених кількостей працівників. Зменшення кількості працівників може бути проведене за допомогою наступної моделі, що дозволяє враховувати можливість переходу працівників з однієї службової категорією в іншу і бюджет періоду.
Критерії (зважена сума небажаних відхилень від необхідної кількості працівників):
Обмеження:
1) за кількістю працівників у кожній службової категорії в періоди часу t, t
2) бюджетні
3) перехідні
4) вимоги неотрицательности всіх змінних моделі та залежності змінних. Змінні небажаних відхилень залежні у тому сенсі, що тільки одна з пари цих змінних може приймати позитивне значення. Те ж саме умова повинна бути виконана, і для змінних h j (t) і f i (T), що визначають кількість найманих та звільняються i - ої службової категорії в період t. Дані вимоги визначаються наступними співвідношеннями:
Поставлена задача є задачею багатокритеріальної оптимізації, для розв'язання якої пропонується скористатися розробленим нами інтерактивним методом поступок. Використання методу поступок для вирішення задачі багатокритеріальної оптимізації передбачає, що ОПР повинен на першому етапі вирішення задачі порядок критерії по мірі їх значимості. Значимість кожного критерію в поставленому завданню відповідає важливості забезпечення ресурсами відповідної посади. Потім на кожному наступному етапі вирішується однокритерійним завдання оптимізації у відповідності з наступним алгоритмом.
У загальному випадку математична постановка задачі багатокритеріальної оптимізації з безліччю допустимих рішень
Будемо вирішувати завдання мінімізації векторного критерію. Рішення задачі за методом поступок проводиться у кілька етапів:
1) розташувати критерії
2) знайти оптимальне значення
3) зробити поступку за першим показником ефективності, тобто погіршити величину
4) запровадити у завдання додаткове обмеження
5) знайти оптимальне значення f 2 цільової функції
6) зробити поступку по другому показнику ефективності, тобто погіршити величину
7) запровадити у завдання додаткове обмеження
8) нове завдання з двома додатковими обмеженнями вирішити по третьому показником ефективності і т.д.
Процес рішення задачі закінчується, коли рішення буде отримано за всіма показниками.
Визнаним недоліком відомого методу поступок є складність підбору відповідних поступок, їх вибір потребує дуже ретельного підходу. При завданні занадто малих значень поступок можлива така ситуація, що оптимізація за менш значущим критеріями може бути зовсім не проведена, що не завжди буде влаштовувати ОПР. Для подолання цього недоліку і пропонується інтерактивний метод поступок, який дозволяє в зручному інтерактивному режимі простежити вплив зробленої поступки на вирішення завдання (чутливість рішення задачі до заданої поступку) і підібрати поступки відповідно до власних уподобань ОПР.
Розроблений нами алгоритм інтерактивного методу поступок включає в себе наступні етапи.
1. Формування вихідних даних:
- Визначення кількості критеріїв п і кількості змінних т;
- Визначення функцій критеріїв і обмежень:
2. Ранжування критеріїв у міру їх значущості. Значимість кожного критерію в поставленому завданню відповідає важливості забезпечення персоналом відповідної посади.
3. Рішення n завдань однокритерійним умовної оптимізації (без поступок) методом штрафних функцій з кожним заданим критерієм.
4. Демонстрація користувачеві отриманих рішень. Покласти i = 1.
5. Покласти i: = i + l. Надати ОПР вибрати діапазон зміни поступок по (i - 1) - му критерію, задавши значення мінімально можливої поступки min Δ, максимально можливої поступки max Δ і кроку зміни поступок h (У% від оптимального значення
6. Рішення методом штрафних функцій
де
7. Демонстрація ОПР графіка зміни рішення i-ої завдання умовної оптимізації в залежності від поступок і значень оптимальних рішень.
8. Вибір ОПР поступки
9. Додавання до наявних обмеженням завдання функціональне обмеження з обраної ОПР поступкою:
10. Якщо i = n, то завершити алгоритм, інакше перейти до п.5.
Якщо ОПР не задовольняє отриманий результат, то йому надається можливість повернутися на будь-який попередній етап побудови рішення.
Після проведення другого етапу будуть скориговані рішення, отримані на першому етапі, при цьому будуть враховані поточні бюджетні можливості підприємства.
Перевагою даної моделі є те, що підзадачі, сформульовані на першому і другому етапах, можуть використовуватися для вирішення відповідних самостійних завдань.
3. Впровадження інформаційної технології управління персоналом на підприємствах м. Алмати
Аналіз інформаційних систем управління персоналом (ІСУП), присутніх на Казахстанському ринку, дозволяє зробити висновок, що всі вони, як правило, мають хороші системи кадрового обліку та зручні технології обробки та представлення наявної інформації, але в більшості випадків не містять в собі засобів оптимізації деяких важливих функцій, таких як оцінка ефективності праці працівників фірми, розподілу персоналу за місцями роботи, прийом на вакантну посаду найбільш гідного із наявних претендентів, планування трудових ресурсів.
Отже, необхідне створення нових інформаційних технологій, що відповідають даним вимогам.
За запропонованим методиками оптимізації планування, розподілу та мотивації персоналу нами розроблена інформаційна технологія управління персоналом, що включає три підсистеми підтримки прийняття рішень: підсистему «Призначення винагороди», підсистему «Планування персоналу» і підсистему «Розподіл персоналу».
Підсистема «Призначення винагороди» дозволяє вчасно і швидко проводити оцінку діяльності кожного працівника в будь-якому часовому інтервалі і призначати відповідну винагороду, що підвищує особисту зацікавленість працівників у результатах їхньої праці.
Використання підсистеми «Планування персоналу» дозволяє своєчасно і з мінімальними витратами робити кроки щодо корекції чисельності персоналу: найму та звільнення співробітників.
Технологія оптимізації розподілу персоналу з використанням розробленої підсистеми «Розподіл персоналу» дозволила оптимізувати діяльність, пов'язану з організацією найму, відбору та розподілу персоналу.
Висновок
Представлені в дипломній роботі результати відображають нове вирішення актуальної задачі розробки математичних моделей і інструментальних засобів, що лежать в основі інформаційної технології управління персоналом і дозволяють кількісно обгрунтувати прийняті управлінські рішення.
Запропонований інструментарій, який дозволяє підвищити ефективність управлінських рішень в кадровій роботі, що в кінцевому підсумку підвищить конкурентоспроможність підприємства.
Розроблені методики, моделі та алгоритми в сфері управління персоналом дозволять керівникам підприємств (менеджерам з управління персоналом) автоматизувати діяльність, пов'язану з організацією найму, відбору, прийому персоналу, його діловий оцінкою, профорієнтацією та адаптацією, навчанням, управлінням його діловою кар'єрою і службово-професійними просуванням, мотивацією і організацією праці і вивільненням персоналу.
Розроблена на основі пропонованих методик нова технологія управління персоналом дозволяє приймати управлінські рішення, засновані на виявленні переваг ОПР, і являє собою Раду інтелектуальну інформаційну систему, яка адекватно відображає знання висококваліфікованих фахівців і є інструментом, який здатний пояснити і обгрунтувати свої рекомендації та висновки, здобувати нові знання і адаптуватися до нових умов функціонування.
Література
1.Айвазян С.А., Мхітарян BC Прикладна статистика і основи економетрики: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 1022 с.
2.Алексеев О.Г. Комплексне застосування методів дискретної оптимізації. М.: Наука, 1987 - 247 с.
3.Аокі М. Введення в методи оптимізації: основи і додатки нелінійного програмування. М: Наука, 1977 - 343 с.
4.Арсеньев Ю.М., Шелобаев СІ., Давидова Т.Ю. Прийняття рішень. Інтегровані інтелектуальні системи: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ - Дана, 2003. - 270с.
5.Архіпов А., Іванов Д. Інтегровані інформаційні системи управління підприємством / / Компас промислової реструктуризації, № 5, 2004, с. 56-60.
6.Багріновскій К.А., Бендик Н.А., Ісаєва М.К., Хрустальов Є.Ю. Корпоративна культура в сучасній економіці Росії / / Менеджмент у Росії і за кордоном, № 2, 2004, с. 59-64.
7.Базара М, Шетті К. Нелінійне програмування. Теорія і алгоритми: Пер. з англ. М.: Світ, 1982. - 584с.
8.Банді Б. Методи оптимізації. Вступний курс: Пер. з англ. М.: Радіо і зв'язок, 1988. - 128 с.
9.Бахвалов Н.С., Лапін А.В., Чіжонков Є.В. Чисельні методи в за дачах і вправах. Учеб. посібник / За ред. В.А. Садовничого - М.: Вища школа, 2000. - 190 с.
10.Бобилев С.М. Розвиток людського потенціалу в Росії / / ВМУ: серія 6 - Економіка, № 1, 2005, с. 41-63.
11.Богданов Ю.М., Зорін Ю.В., Шмонін Д.А. Мотивація персоналу / / Методи менеджменту якості, № 11, 2001, с. 14-20.
12.Борісова М., Борисов М. Пошук кращого фахівця / / РИЗИК, № 1, 2005, с. 57-63.
- K i (T) - мінімально необхідна кількість працівників у період часу
t, t
- B (t) - бюджет періоду t, t
- C i 1 (t), C i 2 (t), C i 3 (t) - витрати на утримання, найм та звільнення співробітника i-ої службової категорії в період t відповідно, t
- Α i (t), β i (t) - штрафні ваги, використовувані для формування критеріїв, t
M =
- Матриця переходів Маркова (будується шляхом обробки експериментальних даних [1]), де m ij - Ймовірність переходу працівника з категорії i в j за один період, i =
Шукані величини:
x i (t) - кількість працівників i -Ої категорії в період t, t
h i (T) - кількість працівників, яке необхідно залучити в i -У категорію в період t, t
f i (T) - кількість працівників i-ої категорії, яких необхідно скоротити в період t, t
d i ¯ (t), d i + (t) - відхилення від необхідної кількості трудових ресурсів категорії i, i =
За ідеальних умов хотілося б протягом періоду t для кожної службової категорії мати в точності k i (T) працівників. Проте залежно від вартісних показників може бути більш вигідним відхилення чисельності працівників як в одну, так і в інший бік від мінімальних потреб.
На першому етапі вирішення задачі проводиться визначення чисельності працівників кожної службової категорії методом динамічного програмування, в результаті застосування якого мінімізуються сумарні витрати.
Якщо x i (T) - кількість фактично працюючих i - Ой службової категорії в період t, то можливі витрати трьох видів:
- З i 1 (t) (x i (T) - k i (T)) - страти, пов'язані з необхідністю утримувати надлишок x i (T) - k i (T) працівників i - Ой службової категорії;
- З i 2 (t) (x i (T) - x i (T -1)) - витрати, пов'язані з необхідністю додаткового найму x i (T) - x i (T -1) працівників i - ої службової категорії;
- З i 3 (t) (x i (T -1) - x i (T)) - витрати, пов'язані з необхідністю звільнення x i (T -1) - x i (T) працівників i - ої службової категорії.
Елементи моделі динамічного програмування визначаються для кожної службової категорії наступним чином:
1) етап t представляється порядковим номером періоду t, t
2) варіантами рішення на етапі t є значення x i (T) - кількість працівників протягом періоду t.
3) станом (управлінням) на етапі t є x i (T -1) - кількість працівників протягом періоду t -1.
Рекурентне рівняння динамічного програмування представляється у вигляді:
де t
Обчислення починаються з етапу T при x i (T) = k i (T) і закінчуються на етапі t = 1. Оптимальне рішення
У результаті обчислень, проведених методом динамічного програмування будуть знайдені величини x i (t), h i (t), f i (t) для всіх службових категорій i =
Якщо отримані сумарні витрати все-таки не вкладаються в наявний бюджет підприємства, то на другому етапі вирішення даного завдання визначаються оптимальні відхилення від знайдених кількостей працівників. Зменшення кількості працівників може бути проведене за допомогою наступної моделі, що дозволяє враховувати можливість переходу працівників з однієї службової категорією в іншу і бюджет періоду.
Критерії (зважена сума небажаних відхилень від необхідної кількості працівників):
Обмеження:
1) за кількістю працівників у кожній службової категорії в періоди часу t, t
2) бюджетні
3) перехідні
4) вимоги неотрицательности всіх змінних моделі та залежності змінних. Змінні небажаних відхилень залежні у тому сенсі, що тільки одна з пари цих змінних може приймати позитивне значення. Те ж саме умова повинна бути виконана, і для змінних h j (t) і f i (T), що визначають кількість найманих та звільняються i - ої службової категорії в період t. Дані вимоги визначаються наступними співвідношеннями:
Поставлена задача є задачею багатокритеріальної оптимізації, для розв'язання якої пропонується скористатися розробленим нами інтерактивним методом поступок. Використання методу поступок для вирішення задачі багатокритеріальної оптимізації передбачає, що ОПР повинен на першому етапі вирішення задачі порядок критерії по мірі їх значимості. Значимість кожного критерію в поставленому завданню відповідає важливості забезпечення ресурсами відповідної посади. Потім на кожному наступному етапі вирішується однокритерійним завдання оптимізації у відповідності з наступним алгоритмом.
У загальному випадку математична постановка задачі багатокритеріальної оптимізації з безліччю допустимих рішень
Будемо вирішувати завдання мінімізації векторного критерію. Рішення задачі за методом поступок проводиться у кілька етапів:
1) розташувати критерії
2) знайти оптимальне значення
3) зробити поступку за першим показником ефективності, тобто погіршити величину
4) запровадити у завдання додаткове обмеження
5) знайти оптимальне значення f 2 цільової функції
6) зробити поступку по другому показнику ефективності, тобто погіршити величину
7) запровадити у завдання додаткове обмеження
8) нове завдання з двома додатковими обмеженнями вирішити по третьому показником ефективності і т.д.
Процес рішення задачі закінчується, коли рішення буде отримано за всіма показниками.
Визнаним недоліком відомого методу поступок є складність підбору відповідних поступок, їх вибір потребує дуже ретельного підходу. При завданні занадто малих значень поступок можлива така ситуація, що оптимізація за менш значущим критеріями може бути зовсім не проведена, що не завжди буде влаштовувати ОПР. Для подолання цього недоліку і пропонується інтерактивний метод поступок, який дозволяє в зручному інтерактивному режимі простежити вплив зробленої поступки на вирішення завдання (чутливість рішення задачі до заданої поступку) і підібрати поступки відповідно до власних уподобань ОПР.
Розроблений нами алгоритм інтерактивного методу поступок включає в себе наступні етапи.
1. Формування вихідних даних:
- Визначення кількості критеріїв п і кількості змінних т;
- Визначення функцій критеріїв і обмежень:
2. Ранжування критеріїв у міру їх значущості. Значимість кожного критерію в поставленому завданню відповідає важливості забезпечення персоналом відповідної посади.
3. Рішення n завдань однокритерійним умовної оптимізації (без поступок) методом штрафних функцій з кожним заданим критерієм.
4. Демонстрація користувачеві отриманих рішень. Покласти i = 1.
5. Покласти i: = i + l. Надати ОПР вибрати діапазон зміни поступок по (i - 1) - му критерію, задавши значення мінімально можливої поступки min Δ, максимально можливої поступки max Δ і кроку зміни поступок h (У% від оптимального значення
6. Рішення методом штрафних функцій
де
7. Демонстрація ОПР графіка зміни рішення i-ої завдання умовної оптимізації в залежності від поступок і значень оптимальних рішень.
8. Вибір ОПР поступки
9. Додавання до наявних обмеженням завдання функціональне обмеження з обраної ОПР поступкою:
10. Якщо i = n, то завершити алгоритм, інакше перейти до п.5.
Якщо ОПР не задовольняє отриманий результат, то йому надається можливість повернутися на будь-який попередній етап побудови рішення.
Після проведення другого етапу будуть скориговані рішення, отримані на першому етапі, при цьому будуть враховані поточні бюджетні можливості підприємства.
Перевагою даної моделі є те, що підзадачі, сформульовані на першому і другому етапах, можуть використовуватися для вирішення відповідних самостійних завдань.
3. Впровадження інформаційної технології управління персоналом на підприємствах м. Алмати
Аналіз інформаційних систем управління персоналом (ІСУП), присутніх на Казахстанському ринку, дозволяє зробити висновок, що всі вони, як правило, мають хороші системи кадрового обліку та зручні технології обробки та представлення наявної інформації, але в більшості випадків не містять в собі засобів оптимізації деяких важливих функцій, таких як оцінка ефективності праці працівників фірми, розподілу персоналу за місцями роботи, прийом на вакантну посаду найбільш гідного із наявних претендентів, планування трудових ресурсів.
Отже, необхідне створення нових інформаційних технологій, що відповідають даним вимогам.
За запропонованим методиками оптимізації планування, розподілу та мотивації персоналу нами розроблена інформаційна технологія управління персоналом, що включає три підсистеми підтримки прийняття рішень: підсистему «Призначення винагороди», підсистему «Планування персоналу» і підсистему «Розподіл персоналу».
Підсистема «Призначення винагороди» дозволяє вчасно і швидко проводити оцінку діяльності кожного працівника в будь-якому часовому інтервалі і призначати відповідну винагороду, що підвищує особисту зацікавленість працівників у результатах їхньої праці.
Використання підсистеми «Планування персоналу» дозволяє своєчасно і з мінімальними витратами робити кроки щодо корекції чисельності персоналу: найму та звільнення співробітників.
Технологія оптимізації розподілу персоналу з використанням розробленої підсистеми «Розподіл персоналу» дозволила оптимізувати діяльність, пов'язану з організацією найму, відбору та розподілу персоналу.
Висновок
Представлені в дипломній роботі результати відображають нове вирішення актуальної задачі розробки математичних моделей і інструментальних засобів, що лежать в основі інформаційної технології управління персоналом і дозволяють кількісно обгрунтувати прийняті управлінські рішення.
Запропонований інструментарій, який дозволяє підвищити ефективність управлінських рішень в кадровій роботі, що в кінцевому підсумку підвищить конкурентоспроможність підприємства.
Розроблені методики, моделі та алгоритми в сфері управління персоналом дозволять керівникам підприємств (менеджерам з управління персоналом) автоматизувати діяльність, пов'язану з організацією найму, відбору, прийому персоналу, його діловий оцінкою, профорієнтацією та адаптацією, навчанням, управлінням його діловою кар'єрою і службово-професійними просуванням, мотивацією і організацією праці і вивільненням персоналу.
Розроблена на основі пропонованих методик нова технологія управління персоналом дозволяє приймати управлінські рішення, засновані на виявленні переваг ОПР, і являє собою Раду інтелектуальну інформаційну систему, яка адекватно відображає знання висококваліфікованих фахівців і є інструментом, який здатний пояснити і обгрунтувати свої рекомендації та висновки, здобувати нові знання і адаптуватися до нових умов функціонування.
Література
1.Айвазян С.А., Мхітарян BC Прикладна статистика і основи економетрики: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 1022 с.
2.Алексеев О.Г. Комплексне застосування методів дискретної оптимізації. М.: Наука, 1987 - 247 с.
3.Аокі М. Введення в методи оптимізації: основи і додатки нелінійного програмування. М: Наука, 1977 - 343 с.
4.Арсеньев Ю.М., Шелобаев СІ., Давидова Т.Ю. Прийняття рішень. Інтегровані інтелектуальні системи: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ - Дана, 2003. - 270с.
5.Архіпов А., Іванов Д. Інтегровані інформаційні системи управління підприємством / / Компас промислової реструктуризації, № 5, 2004, с. 56-60.
6.Багріновскій К.А., Бендик Н.А., Ісаєва М.К., Хрустальов Є.Ю. Корпоративна культура в сучасній економіці Росії / / Менеджмент у Росії і за кордоном, № 2, 2004, с. 59-64.
7.Базара М, Шетті К. Нелінійне програмування. Теорія і алгоритми: Пер. з англ. М.: Світ, 1982. - 584с.
8.Банді Б. Методи оптимізації. Вступний курс: Пер. з англ. М.: Радіо і зв'язок, 1988. - 128 с.
9.Бахвалов Н.С., Лапін А.В., Чіжонков Є.В. Чисельні методи в за дачах і вправах. Учеб. посібник / За ред. В.А. Садовничого - М.: Вища школа, 2000. - 190 с.
10.Бобилев С.М. Розвиток людського потенціалу в Росії / / ВМУ: серія 6 - Економіка, № 1, 2005, с. 41-63.
11.Богданов Ю.М., Зорін Ю.В., Шмонін Д.А. Мотивація персоналу / / Методи менеджменту якості, № 11, 2001, с. 14-20.
12.Борісова М., Борисов М. Пошук кращого фахівця / / РИЗИК, № 1, 2005, с. 57-63.