Конфлікти і методи з дозволу Зміст: 1.Вступ.
2. Причини конфлікту.
3. Вирішення конфлікту
3.1. Аналіз поведінки людей в конфліктній ситуації.
3.2. Аналіз поведінки конфліктуючих сторін і посередника.
4.Висновок або як використати конфлікт.
Примітки:
Використана література:
1.Вступ. Конфлікти є вічним супутником нашого життя. І тому навіть сама послідовна політика гуманізації на підприємствах і в установах і кращі методи управління не захистять від необхідності жити в умовах конфліктів. Слово "конфлікт"-латинського кореня і в буквальному перекладі означає "зіткнення". В основі будь-якого конфлікту лежить протиріччя, яке веде зазвичай або до конструктивних (наприклад, до посилення групової динаміки, розвитку колективу), або до деструктивних (наприклад, до розвалу колективу) последствіям1. (Таким чином, конфлікти в самому загальному вигляді можуть кваліфікуватися як конструктивні-з позитивним знаком і деструктивні-з негативним знаком. Деякі автори, зокрема У. Крейдлер, поділяють конфлікти на функціональні (що ведуть до оптимізації внутрішньогрупових відносин, більш глибокому взаєморозумінню людей) і дисфункціональні (що мають наслідком погіршення, жорстокість внутрішньогрупових відносин) 2
2. Причини конфлікту. Дуже важливо визначити причини конфлікту, тому що знаючи причини виникнення того чи іншого феномена, легше зробити якісь конкретні кроки з блокування їх (причин) дії, запобігаючи тим самим викликається ними негативний ефект. Розглянемо перелік причин виникнення конфлікту, запропонований фахівцем в галузі управління персоналом Кричевським Р. Л.3 Дуже умовно він може бути представлений у вигляді трьох основних груп причин: по-перше, причин породжених трудовим процесом, по-друге, причин, що викликаються психологічними особливостями людських взаємин, по-третє, що вкорінені в особистому своєрідності членів колективу. Зустрічаються також причини конфлікту, зумовлені економічним станом життя в нашій країні, які не можна ігнорувати.
Отже, зупинимося на групи причин, породжених трудовим процесом.
Для багатьох трудових колективів вони є головними джерелом виникнення конфліктних ситуацій.
Н. В. Гришина 4 вивчаючи міжособистісні конфлікти на низці підприємств, виявила та систематизувала їх причини:
По-перше, конфлікти викликаються факторами, що перешкоджають досягненню людьми основної мети трудової діяльності-отримання певних продуктів. Такими факторами можуть бути:
а) безпосередня технологічна взаємозв'язок працівників, коли дії одного з них впливають (в даному випадку, негативно) на ефективність дій іншого (наприклад, при роботі на конвеєрі);
б) перенесення, проблем вирішення яких повинно було йти по вертикалі, на горизонтальний рівень відносин (так брак обладнання, інструментів нерідко призводить до конфліктів між рядовими працівниками, хоча вирішувати цю проблему повинні не вони, а їх керівники);
в) невиконання функціональних обов'язків у системі "керівництва-підпорядкування" (наприклад, керівник не забезпечує належні умови для успішної діяльності підлеглих, або, навпаки, підлеглі не виконують відповідних вимог керівника.
По-друге, конфлікти на виробництві викликаються факторами, що перешкоджають досягненню людьми вторинних цілей трудової діяльності-досить високого заробітку, сприятливих умов праці і відпочинку. До цієї групи факторів відносяться:
а) знов-таки взаємозв'язок людей, при якій досягнення цілей одним з них залежить і від інших членів колективу;
б) нерішучості ряду організаційних питань "по вертикалі" (тобто керівництвом), наслідком чого може з'явитися загострення відносин між людьми, що розташовуються на організаційній горизонталі;
в) функціональні порушення в системі "керівництва-підпорядкування", які перешкоджають досягненню особистих цілей як керівником, так і підлеглим.
По-третє, що виникають у процесі реалізації трудової діяльності конфлікти нерідко породжуються невідповідністю вчинків людини прийнятим в його колективі нормам і життєвим цінностям. Або інша, похлжая, конфліктогенна причина: рольові невідповідності в системі відносин "керівництва-підпорядкування" коли, наприклад, має місце розбіжність поширених до колективі очікувань щодо поведінки людей, які займають певні службові посади, з їхніми реальними діями.
Остання причина зумовлена головним чином поганим описом у багатьох наших установах службових функцій персоналу. У результаті в людей складається неправильне уявлення про те, хто за що відповідає і що робить.
Вичерпного списку причин, що викликають конфлікти, в тому числі і в трудовій діяльності, не існує. І до причин, тільки що названим, можна додати ще чимало інших, породжених організаційною практикою. Наприклад, помічену Л. Яккоку і типову для вертикального управлінського зрізу організації: "Співробітники штабу фірми здійснюють загальне планування їх діяльності. Саме вони зводять всю роботу оперативних співробітників в єдину функціонуючою системою. По суті, працівник центрального апарату може виявитися ефективним лише в тому випадку, якщо він накопичив досвід оперативної діяльності. Однак, переважає тенденція, особливо в таких компаніях, як "Форд мотор", при якій беруть випускника Гарвардської школи бізнесу, нічого не розуміють у конкретному бізнесі, і призначають його на посаду в центральному апараті фірми. Людина ще жодного практичного досвіду в керівництві підприємством не має, а вже вказує оперативному працівнику, за плечима якого вже 30 років роботи, що той, мовляв, все робить неправильно. Протягом моєї кар'єри мені довелося дуже багато часу витрачати на розгляд таких конфліктів між управлінцями центрального апарату та оперативними керівниками-конфліктів, які взагалі не повинні були виникати. "5
Слід згадати також ще про всілякі комунікативних перешкодах і бар'єрів, які часто зустрічаються в організаційному процесі і викликають у ньому сильні "кліматичні збурення".
Інша група причин міжособистісного конфлікту-причини, викликані психологічними особливостями людських відносин. Найбільш яскравий приклад такого роду особливостей-взаємні симпатії і антипатії людей, що ведуть до їх сумісності або несумісності.
Здавалося б досить нешкідливий фактор "симпатія-антипатія" стосується не тільки двох чи дещо більшої кількості людей, але може мати і більш серйозні наслідки для всього колективу. Адже нерідко різного роду кадрові призначення в установах, на підприємствах мають своєю основою саме цей принцип. У свою чергу несправедливість у посадових призначеннях, як правило, має наслідком загострення міжособистісних відносин.
Можна виділити ще кілька причин конфлікту, родинних тільки що наведеної:
а) несприятлива психологічна атмосфера в колективі (вона може бути викликана утворенням конфронтуючих угруповань, культурними, естетичними відмінностями людей, діями керівника і т.д.);
б) погана психологічна комунікація (тобто люди не розуміють, не враховують наміри, стани один одного, не рахуються з потребами кожного).
Ключевський виділяє ще одну причину конфлікту, що відноситься до розряду психологічних. Йдеться ось про що. У екологічнской психології використовується поняття територіальності, що припускає заняття особою або групою певного простору і встановлення контролю над ним і перебувають у ньому об'єктами (предметами). Причому прийнято виділяти групову та індивідуальну терріторіальность.6
З проявом територіальності ми часто стикаємося в повсякденному житті, в тому числі і на роботі. Люди, що входять в ту чи іншу робочу групу "обживають" певну територію (робочий простір або кімнату відпочинку) і робота її членами іншої групи нерідко обертається міжгруповими зіткненнями. Точно також кожен член групи займає частину загального простору разом з розташованими там предметами без ентузіазму ставиться до вторгнення в нього. Наприклад, маючи свій робочий стіл, навряд чи ми відчуваємо радість, виявивши за ним під час засідання відділу іншої людини. Якщо подібна ситуація повториться, це може викликати роздратування.
І нарешті, про причини конфліктів, що вкорінені в особистісному своєрідності членів колективу. У цьому випадку маються на увазі можливі особистісні особливості, деколи "заганяють" нас в конфліктні ситуації. Невміння контролювати свій емоційний стан, низький рівень сомоуваженія, агресивність, підвищена тривожність, некомунікабельність, надмірна принциповість. Список особистісних причин конфлікту не зводиться тільки набору відповідних рис. Демографічні характеристики теж не нейтральні в цьому питанні. Так, за даними Н. В. Гришиною для жінки характерна тенденція до більшій частоті конфліктів, пов'язаних з їх особистісними потребами (зарплата, розподіл відпусток), чоловіки більше схильні до конфліктів, пов'язаних безпосередньо з самої трудовою діяльністю (організація праці, визначеність трудових функцій) .
Зі збільшенням віку робітників більшу питому вагу починає починають займати конфлікти, пов'язані з цільовими характеристиками їх діяльності, одночасно скорочується число конфліктів, викликаних проблемами адаптації працівників у трудовому колективі (порушення трудової дисципліни, невідповідність вимогам) .7
Далі зупинимося ось на якому дуже важливому моменті. Ми нерідко вбачаємо конфлікти там, де їх насправді немає, і, навпаки, оцінюємо часом відносини з іншими як безхмарні, коли конфлікт вже назріло. На цю людську особливість звернула увагу Л. А. Петровська.
У розробленій нею схемою аналізу міжособистісного конфлікту добре показано, що конфлікт може бути адекватно, або неадекватно, або хибно зрозумілим.
У першому випадку (адекватність) це означає, що конфліктна ситуація існує об'єктивно, тобто прагнення сторони А до досягнення деякого бажаного для неї стану З об'єктивно перешкоджає досягненню стороною В деякого бажаного для неї стану Д. І навпаки. Причому сторони справедливо вважають, що структура їх цілей, інтересів конфліктна, і правильно відчувають істота реального конфлікту, тобто дають адекватну трактування подій.
У другому випадку (неадекватність) конфліктна ситуація існує реально і сторони це усвідомлюють, але їх розуміння ситуації не цілком відповідає дійсності.
У третьому випадку (помилково зрозумілий конфлікт) справа йде таким чином, що об'єктивно конфліктна ситуація відсутня, але ось сторони схильні розглядати свої відносини як конфліктні.
Л. А. Петровська ще дві реально допустимі ситуації: по-перше, коли об'єктивно конфлікт існує, але сторонами як такої не помилився, і, по-друге, коли конфліктність відсутній і об'єктивно і на рівні сознанія.8
3. Вирішення конфлікту. До теперішнього часу фахівцями розроблено чимало всіляких рекомендацій, що стосуються різних аспектів поведінки людей у ситуаціях конфлікту, вибору відповідних стратегій і засобів їх вирішення, а також управління ними.
Важливо розглянути як дії самих учасників конфлікту, так і дії, роль посередника, яким може бути і керівник.
3.1. Аналіз поведінки людей в конфліктній ситуації. В основу описуваної поведінкової моделі покладені ідеї Д. і Р. Джонсонів, отримали потім поширення в роботі Е. Мелібруди. Суть цієї моделі полягає в наступному:
Вважається, що конструктивне вирішення конфліктів залежить, як мінімум, від чотирьох факторів:
1) адекватність сприйняття конфлікту;
2) відкритість і ефективність спілкування;
3) створення атмосфери взаємної довіри і співробітництва;
4) визначення істоти конфлікту.
Що стосується адекватності сприйняття конфлікту, то мається на увазі досить точна, не викривлена особистими пристрастями оцінка як власних дій, намірів, позицій, так і вчинків, намірів, позицій опонентів. А отримати таку оцінку нелегко.
Зокрема, важко уникнути впливу негативної установки щодо протилежної сторони, яка виявляється в упередженості оцінки іншого. У ньому, в його поведінці бачиться і відчувається тільки ворожість. На думку Є. Мелібруди: "Це може призвести до так званого самоподтверждающемуся допущенню: допускаючи, що ваш партнер налаштований винятково вороже, починаєш оборонятися від нього, переходячи в наступ. Бачачи це партнер переживає ворожість до нас, і наше попереднє припущення, хоча воно й було неправильним, негайно підтверджується ".
З цього випливає, що ми повинні бути максимально неквапливими у своїх оцінках інших людей, особливо якщо мова йде про конфлікт з ними.
Наступний фактор конструктивного вирішення конфліктів - відкритість та ефективність спілкування протидіючих сторін. Фахівці звертають увагу на такий істотний момент, пов'язаний з вирішенням конфлікту, як відкрите обговорення проблеми, в ході якого сторони, не соромлячись і не стримуючи емоції, чесно висловлюють своє розуміння того, що відбувається. Подібна конфронтація сприяє припинення циркуляції всіляких чуток. Нерідко відкрите вираження поглядів і почуттів закладає основу для побудови надалі довірчих відносин між опонентами.
Разом з тим яким би гострим не було зіткнення, воно повинне рішуче виключати прояви хамства.
Оскільки відкритість спілкування - це не тільки бурхливий вилив почуттів, а й організація конструктивного пошуку вирішення проблеми, "добре б, якби кожний з противників міг повідомити іншому наступне: що я хотів би зробити, щоб вирішити конфлікт? яких реакцій я чекаю з боку іншого? що я збираюся зробити, якщо партнер поведе себе не так як я очікую? на які наслідки я сподіваюся якщо буде досягнута угода? "9
Якщо люди готові до діалогу, якщо вони відкриті одне для одного, природно, створюється атмосфера взаємної довіри і співпраці. Фактично будь-яка конфліктна ситуація проблемна і кажучи про її вирішенні, ми маємо на увазі розв'язання проблемної ситуації. І оскільки в міжособистісних конфліктах беруть участь щонайменше двоє, мова повинна йти про груповому рішенні проблеми, а воно неминуче вимагає співробітництва учасників взаємодії.
Для того щоб визначити істота конфлікту, учасники конфлікту повинні погодити свій подання про сформовану ситуацію і виробити певну стратегію поведінки. Передбачається, що їхні дії носячи покроковий характер, розгортаються в наступному напрямку:
КРОК 1. Визначення основної проблеми.
На цьому етапі необхідно чітко усвідомити суть проблеми, що призвела до конфлікту. При цьому дуже важливо щоб супротивники усвідомлювали своєрідність бачення проблеми: як власного, так і опонента, наявне тут подібності відмінності.
КРОК 2. Визначення вторинних причин конфлікту.
Звичайно вони є приводом для виникнення конфлікту, часто затінюючи справжню причину і ускладнюючи аналіз. Тому слідом за з'ясуванням основної проблеми доцільно проаналізувати власну поведінку на предмет виявлення конфліктних його деталей.
КРОК 3. Пошук можливих шляхів вирішення конфлікту.
Він може бути виражений, зокрема, такими питаннями які варто задати собі учасникам конфлікту:
а) Що я міг би зробити щоб розв'язати конфлікт?
б) Що міг би для цього зробити мій партнер?
в) Які наші спільні цілі, в ім'я яких необхідний знайти вихід з конфлікту?
КРОК 4. Спільне рішення про вихід з конфлікту.
На цьому етапі мова йде про вибір найбільш придатного способу вирішення конфлікту, що викликає обопільне задоволення суперників.
КРОК 5. Реалізація наміченого спільного способу вирішення конфлікту.
Тут конфліктуючим сторонам дуже важливо, дотримуючись наміченої стратегії дій, не викликати необдуманим словом, поспішним поведінкою будь-яких сумнівів один у одного щодо щирості виражених раніше намірів розв'язати конфлікт.
КРОК 6. Оцінка ефективності зусиль, зроблених для вирішення конфлікту.
На її підставі проблема вважається або дозволеної, або робиться висновок про необхідність роботи над нею, іноді знову повторюючи описану вище послідовність кроків.
Слід додати, що покрокове рух суперників у бік вирішення конфлікту неможливе поза одночасної дії таких елементів (факторів) даного процесу, як адекватність сприйняття людьми, що відбувається, відкритість їх відносин і наявність атмосфери взаємної довіри і співпраці.
3.2. Аналіз поведінки конфліктуючих сторін і посередника. Як вже тут говорилося, зусилля з вирішення конфлікту можуть докладати не тільки безпосередньо втягнуті в нього особи, але і свого роду люди зі сторони - посередники. А їм іноді вдається зробити набагато більше, ніж представникам конфронтує сторін. Чому ж так відбувається?
Проаналізувавши ряд досліджень цього питання, американські психологи Д. Черткофф і Д. Ессер прийшли до наступного цікавому висновку. Виявляється, для вирішення конфліктної ситуації наявність посередника надзвичайно важливо швидше за все в психологічному плані, оскільки дозволяє учасникам конфлікту, незважаючи на взаємні поступки "зберегти обличчя". З експериментальних даних, наведених цими авторами, ми дізнаємося про існування залежності між робить людиною поступками іншим людям і його уявленні про себе як про "сильної особистості".
Ефект такої залежності вдається, проте, нейтралізувати, якщо у процес розв'язання конфлікту включається посередник. У цьому випадку виникає цікава в психологічному відношенні ситуація: при необхідності поступок сторони йдуть на них, адресуючи не до один одному, а до третьої сторони. Саме їй хіба що робиться "послугу" у відповідь на відповідне прохання про відступлення (зазвичай у формі ради, рекомендації), але аж ніяк не супротивної сторони. Таким чином часто психологічні кроки протиборчих сторін, учасників конфлікту, назустріч посереднику означають не поступку йому, а скоріше декларацію готовність співпрацювати з ним (а відтак і з один одним) у вирішення загальної проблеми, слідуючи при цьому деяким "правил гри".
Вибір посередника і визначення кола його повноважень - складне завдання, М. Інглер пропонує наступні рекомендації, певним чином регламентують поведінку конфліктуючих сторін та посередника:
1. Конфліктуючі сторони повинні розглядати обраного ними посередника як уособлює собою справедливий вибір.
2. Посередник повинен бути нейтральною особою, не залученим у конфлікт.
3. Конфліктуючим сторонам варто погодитися з присутністю посередника і використанням його рекомендацій при винесенні остаточного рішення.
4. Посередник може бути найбільше корисний, якщо він вислуховує відповідні погляди кожної зі сторін окремо.
5. Основне завдання посередника - збір інформації і з'ясування проблеми, але не ухвалення рішення.
6. Якщо в силу свого службового становища посередник підпорядковується одній або обом конфліктуючим сторонам, необхідно мати гарантії, що ця обставина в даний момент або в майбутньому не відбитися на його діях щодо вирішення конфлікту.
7. Посередник повинен прагнути підтримувати кожну сторону у вираженні її відповідних поглядів і почуттів, сприяти інтеграції висловлюваних сторонами точок зору щодо обговорюваної проблеми.
8. Посереднику слід допомогти конфліктуючим сторонам вирішити, у чому вони можуть поступитися один одному.
В інтересах ефективного функціонування колективу керівнику не слід втягуватися у всілякі всередині колективні конфлікти, приймаючи точку зору тієї чи іншої сторони.
Розумніше за все йому знаходитися як би "над сутичкою". Однак не в позиції стороннього спостерігача, що робить організаційний процес некерованим, а в якості особи, зацікавленої в нормалізації виникли міжособистісних ускладнень, що намагається впливати на процеси, що відбуваються.
Для цього досить придатною є роль посередника. Крім того успішна реалізація посередницької функції підвищить його психологічний авторитет, що важливо в повсякденній управлінській діяльності.
4.Висновок або як використати конфлікт. Завдяки тих установок на конфлікт як негативне явище більшість людей вважає, що вони не можуть ними керувати і намагаються їх уникнути, коли це можливо. Але конфлікт погано піддається корекції, коли він вже придбав руйнівну силу. Це потрібно знати, і менеджери і службовці повинні розуміти, що конфлікт збагачує життя, якщо їм правильно керувати.
Конфлікт допомагає окремому робочому колективу й організації в цілому бути в руслі подій, що відбуваються, він дозволяє визначити, що потрібно для розвитку та вдосконалення всіх сфер. Уміння керувати конфліктом може стати вирішальним для виживання колективу в цілому.
Конфлікт також ставить службовців перед необхідністю постійно спілкуватися один з одним і знати один про одного трохи більше. Члени колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливими до проблем інших людей. Люди нарешті оцінюють необхідність розуміння норм і бажань іншого і неможливість бути вільним від суспільства, живучи в ньому.
Жити і працювати разом - непросто, і цьому потрібно спеціально вчитися. Конфлікт, породжуючи суперечки, перевіряє і весь колектив, і кожного службовця окремо, і може істотно допомогти й у процесі розбору проблеми, і вироблення рішення.
Сам по собі конфлікт не підсилює і не послаблює організацію. І службовці і менеджери повинні керувати їм, роблячи максимально корисним. Якщо ж вони уникають обговорення своїх труднощів і побоювань, вони не можуть зрозуміти ні реального стану, ні шляхів розвитку, ні витягти уроків для себе і для інших.
Якщо ж уміло керувати конфліктом, він зміцнює і колектив і організацію в цілому.
Примітки: 1. Кричевський Р.Л., Дубовська Є.М. "Псіхологоія малої групи: теоретичний і практичний аспект" М, 1991 стор.84
2. Кричевський Р.Л. "Якщо Ви керівник" М: "Справа", 1993 стр.242
3. Кричевський Р.Л. "Якщо Ви керівник" М: "Справа", 1993 стр.249
4.Грішіна Н.В. "Досвід побудови соціально-психологічної тіпологоіі Виробничо конфліктів" Л, 1977 стор.27
5. Яккока Л. "Кар'єра менеджера" М, 1990 стор.101
6. Кричевський Р.Л., Дубовська Є.М. "Псіхологоія малої групи: теоретичний і
практичний аспект "М, 1991 стор.108
7. Гришина Н.В. "Виробничі конфлікти та їх регулювання" Л, 1982 стор.118
8. Петровська Л.А. "Про понятійної схемою соціально-психологічного аналізу конфлікту" Л, 1977 стор.80
9. Мелібруда Є. "Я-ти-ми. Психологічні можливості поліпшення спілкування "М, 1986 стор.203
Використана література: 1. Зігер В., Ланг Л. "Керувати без конфліктів" М, 1990
2. Гончаров В. "Керівництво для вищого управлінського персоналу"
3. "Конфлікт зі Занки" плюс "" журнал "Бізнес" № 3,4, 1994
4. "Вирішення конфлікту" журнал "Кентавр" № 4, 1994
5. Скотт Дж. "Сила розуму. Способи вирішення конфліктів. "Спб, 1993
6. Фейр М. "Виграти може кожен" М, 1992
2. Причини конфлікту.
3. Вирішення конфлікту
3.1. Аналіз поведінки людей в конфліктній ситуації.
3.2. Аналіз поведінки конфліктуючих сторін і посередника.
4.Висновок або як використати конфлікт.
Примітки:
Використана література:
1.Вступ. Конфлікти є вічним супутником нашого життя. І тому навіть сама послідовна політика гуманізації на підприємствах і в установах і кращі методи управління не захистять від необхідності жити в умовах конфліктів. Слово "конфлікт"-латинського кореня і в буквальному перекладі означає "зіткнення". В основі будь-якого конфлікту лежить протиріччя, яке веде зазвичай або до конструктивних (наприклад, до посилення групової динаміки, розвитку колективу), або до деструктивних (наприклад, до розвалу колективу) последствіям1. (Таким чином, конфлікти в самому загальному вигляді можуть кваліфікуватися як конструктивні-з позитивним знаком і деструктивні-з негативним знаком. Деякі автори, зокрема У. Крейдлер, поділяють конфлікти на функціональні (що ведуть до оптимізації внутрішньогрупових відносин, більш глибокому взаєморозумінню людей) і дисфункціональні (що мають наслідком погіршення, жорстокість внутрішньогрупових відносин) 2
2. Причини конфлікту. Дуже важливо визначити причини конфлікту, тому що знаючи причини виникнення того чи іншого феномена, легше зробити якісь конкретні кроки з блокування їх (причин) дії, запобігаючи тим самим викликається ними негативний ефект. Розглянемо перелік причин виникнення конфлікту, запропонований фахівцем в галузі управління персоналом Кричевським Р. Л.3 Дуже умовно він може бути представлений у вигляді трьох основних груп причин: по-перше, причин породжених трудовим процесом, по-друге, причин, що викликаються психологічними особливостями людських взаємин, по-третє, що вкорінені в особистому своєрідності членів колективу. Зустрічаються також причини конфлікту, зумовлені економічним станом життя в нашій країні, які не можна ігнорувати.
Отже, зупинимося на групи причин, породжених трудовим процесом.
Для багатьох трудових колективів вони є головними джерелом виникнення конфліктних ситуацій.
Н. В. Гришина 4 вивчаючи міжособистісні конфлікти на низці підприємств, виявила та систематизувала їх причини:
По-перше, конфлікти викликаються факторами, що перешкоджають досягненню людьми основної мети трудової діяльності-отримання певних продуктів. Такими факторами можуть бути:
а) безпосередня технологічна взаємозв'язок працівників, коли дії одного з них впливають (в даному випадку, негативно) на ефективність дій іншого (наприклад, при роботі на конвеєрі);
б) перенесення, проблем вирішення яких повинно було йти по вертикалі, на горизонтальний рівень відносин (так брак обладнання, інструментів нерідко призводить до конфліктів між рядовими працівниками, хоча вирішувати цю проблему повинні не вони, а їх керівники);
в) невиконання функціональних обов'язків у системі "керівництва-підпорядкування" (наприклад, керівник не забезпечує належні умови для успішної діяльності підлеглих, або, навпаки, підлеглі не виконують відповідних вимог керівника.
По-друге, конфлікти на виробництві викликаються факторами, що перешкоджають досягненню людьми вторинних цілей трудової діяльності-досить високого заробітку, сприятливих умов праці і відпочинку. До цієї групи факторів відносяться:
а) знов-таки взаємозв'язок людей, при якій досягнення цілей одним з них залежить і від інших членів колективу;
б) нерішучості ряду організаційних питань "по вертикалі" (тобто керівництвом), наслідком чого може з'явитися загострення відносин між людьми, що розташовуються на організаційній горизонталі;
в) функціональні порушення в системі "керівництва-підпорядкування", які перешкоджають досягненню особистих цілей як керівником, так і підлеглим.
По-третє, що виникають у процесі реалізації трудової діяльності конфлікти нерідко породжуються невідповідністю вчинків людини прийнятим в його колективі нормам і життєвим цінностям. Або інша, похлжая, конфліктогенна причина: рольові невідповідності в системі відносин "керівництва-підпорядкування" коли, наприклад, має місце розбіжність поширених до колективі очікувань щодо поведінки людей, які займають певні службові посади, з їхніми реальними діями.
Остання причина зумовлена головним чином поганим описом у багатьох наших установах службових функцій персоналу. У результаті в людей складається неправильне уявлення про те, хто за що відповідає і що робить.
Вичерпного списку причин, що викликають конфлікти, в тому числі і в трудовій діяльності, не існує. І до причин, тільки що названим, можна додати ще чимало інших, породжених організаційною практикою. Наприклад, помічену Л. Яккоку і типову для вертикального управлінського зрізу організації: "Співробітники штабу фірми здійснюють загальне планування їх діяльності. Саме вони зводять всю роботу оперативних співробітників в єдину функціонуючою системою. По суті, працівник центрального апарату може виявитися ефективним лише в тому випадку, якщо він накопичив досвід оперативної діяльності. Однак, переважає тенденція, особливо в таких компаніях, як "Форд мотор", при якій беруть випускника Гарвардської школи бізнесу, нічого не розуміють у конкретному бізнесі, і призначають його на посаду в центральному апараті фірми. Людина ще жодного практичного досвіду в керівництві підприємством не має, а вже вказує оперативному працівнику, за плечима якого вже 30 років роботи, що той, мовляв, все робить неправильно. Протягом моєї кар'єри мені довелося дуже багато часу витрачати на розгляд таких конфліктів між управлінцями центрального апарату та оперативними керівниками-конфліктів, які взагалі не повинні були виникати. "5
Слід згадати також ще про всілякі комунікативних перешкодах і бар'єрів, які часто зустрічаються в організаційному процесі і викликають у ньому сильні "кліматичні збурення".
Інша група причин міжособистісного конфлікту-причини, викликані психологічними особливостями людських відносин. Найбільш яскравий приклад такого роду особливостей-взаємні симпатії і антипатії людей, що ведуть до їх сумісності або несумісності.
Здавалося б досить нешкідливий фактор "симпатія-антипатія" стосується не тільки двох чи дещо більшої кількості людей, але може мати і більш серйозні наслідки для всього колективу. Адже нерідко різного роду кадрові призначення в установах, на підприємствах мають своєю основою саме цей принцип. У свою чергу несправедливість у посадових призначеннях, як правило, має наслідком загострення міжособистісних відносин.
Можна виділити ще кілька причин конфлікту, родинних тільки що наведеної:
а) несприятлива психологічна атмосфера в колективі (вона може бути викликана утворенням конфронтуючих угруповань, культурними, естетичними відмінностями людей, діями керівника і т.д.);
б) погана психологічна комунікація (тобто люди не розуміють, не враховують наміри, стани один одного, не рахуються з потребами кожного).
Ключевський виділяє ще одну причину конфлікту, що відноситься до розряду психологічних. Йдеться ось про що. У екологічнской психології використовується поняття територіальності, що припускає заняття особою або групою певного простору і встановлення контролю над ним і перебувають у ньому об'єктами (предметами). Причому прийнято виділяти групову та індивідуальну терріторіальность.6
З проявом територіальності ми часто стикаємося в повсякденному житті, в тому числі і на роботі. Люди, що входять в ту чи іншу робочу групу "обживають" певну територію (робочий простір або кімнату відпочинку) і робота її членами іншої групи нерідко обертається міжгруповими зіткненнями. Точно також кожен член групи займає частину загального простору разом з розташованими там предметами без ентузіазму ставиться до вторгнення в нього. Наприклад, маючи свій робочий стіл, навряд чи ми відчуваємо радість, виявивши за ним під час засідання відділу іншої людини. Якщо подібна ситуація повториться, це може викликати роздратування.
І нарешті, про причини конфліктів, що вкорінені в особистісному своєрідності членів колективу. У цьому випадку маються на увазі можливі особистісні особливості, деколи "заганяють" нас в конфліктні ситуації. Невміння контролювати свій емоційний стан, низький рівень сомоуваженія, агресивність, підвищена тривожність, некомунікабельність, надмірна принциповість. Список особистісних причин конфлікту не зводиться тільки набору відповідних рис. Демографічні характеристики теж не нейтральні в цьому питанні. Так, за даними Н. В. Гришиною для жінки характерна тенденція до більшій частоті конфліктів, пов'язаних з їх особистісними потребами (зарплата, розподіл відпусток), чоловіки більше схильні до конфліктів, пов'язаних безпосередньо з самої трудовою діяльністю (організація праці, визначеність трудових функцій) .
Зі збільшенням віку робітників більшу питому вагу починає починають займати конфлікти, пов'язані з цільовими характеристиками їх діяльності, одночасно скорочується число конфліктів, викликаних проблемами адаптації працівників у трудовому колективі (порушення трудової дисципліни, невідповідність вимогам) .7
Далі зупинимося ось на якому дуже важливому моменті. Ми нерідко вбачаємо конфлікти там, де їх насправді немає, і, навпаки, оцінюємо часом відносини з іншими як безхмарні, коли конфлікт вже назріло. На цю людську особливість звернула увагу Л. А. Петровська.
У розробленій нею схемою аналізу міжособистісного конфлікту добре показано, що конфлікт може бути адекватно, або неадекватно, або хибно зрозумілим.
У першому випадку (адекватність) це означає, що конфліктна ситуація існує об'єктивно, тобто прагнення сторони А до досягнення деякого бажаного для неї стану З об'єктивно перешкоджає досягненню стороною В деякого бажаного для неї стану Д. І навпаки. Причому сторони справедливо вважають, що структура їх цілей, інтересів конфліктна, і правильно відчувають істота реального конфлікту, тобто дають адекватну трактування подій.
У другому випадку (неадекватність) конфліктна ситуація існує реально і сторони це усвідомлюють, але їх розуміння ситуації не цілком відповідає дійсності.
У третьому випадку (помилково зрозумілий конфлікт) справа йде таким чином, що об'єктивно конфліктна ситуація відсутня, але ось сторони схильні розглядати свої відносини як конфліктні.
Л. А. Петровська ще дві реально допустимі ситуації: по-перше, коли об'єктивно конфлікт існує, але сторонами як такої не помилився, і, по-друге, коли конфліктність відсутній і об'єктивно і на рівні сознанія.8
3. Вирішення конфлікту. До теперішнього часу фахівцями розроблено чимало всіляких рекомендацій, що стосуються різних аспектів поведінки людей у ситуаціях конфлікту, вибору відповідних стратегій і засобів їх вирішення, а також управління ними.
Важливо розглянути як дії самих учасників конфлікту, так і дії, роль посередника, яким може бути і керівник.
3.1. Аналіз поведінки людей в конфліктній ситуації. В основу описуваної поведінкової моделі покладені ідеї Д. і Р. Джонсонів, отримали потім поширення в роботі Е. Мелібруди. Суть цієї моделі полягає в наступному:
Вважається, що конструктивне вирішення конфліктів залежить, як мінімум, від чотирьох факторів:
1) адекватність сприйняття конфлікту;
2) відкритість і ефективність спілкування;
3) створення атмосфери взаємної довіри і співробітництва;
4) визначення істоти конфлікту.
Що стосується адекватності сприйняття конфлікту, то мається на увазі досить точна, не викривлена особистими пристрастями оцінка як власних дій, намірів, позицій, так і вчинків, намірів, позицій опонентів. А отримати таку оцінку нелегко.
Зокрема, важко уникнути впливу негативної установки щодо протилежної сторони, яка виявляється в упередженості оцінки іншого. У ньому, в його поведінці бачиться і відчувається тільки ворожість. На думку Є. Мелібруди: "Це може призвести до так званого самоподтверждающемуся допущенню: допускаючи, що ваш партнер налаштований винятково вороже, починаєш оборонятися від нього, переходячи в наступ. Бачачи це партнер переживає ворожість до нас, і наше попереднє припущення, хоча воно й було неправильним, негайно підтверджується ".
З цього випливає, що ми повинні бути максимально неквапливими у своїх оцінках інших людей, особливо якщо мова йде про конфлікт з ними.
Наступний фактор конструктивного вирішення конфліктів - відкритість та ефективність спілкування протидіючих сторін. Фахівці звертають увагу на такий істотний момент, пов'язаний з вирішенням конфлікту, як відкрите обговорення проблеми, в ході якого сторони, не соромлячись і не стримуючи емоції, чесно висловлюють своє розуміння того, що відбувається. Подібна конфронтація сприяє припинення циркуляції всіляких чуток. Нерідко відкрите вираження поглядів і почуттів закладає основу для побудови надалі довірчих відносин між опонентами.
Разом з тим яким би гострим не було зіткнення, воно повинне рішуче виключати прояви хамства.
Оскільки відкритість спілкування - це не тільки бурхливий вилив почуттів, а й організація конструктивного пошуку вирішення проблеми, "добре б, якби кожний з противників міг повідомити іншому наступне: що я хотів би зробити, щоб вирішити конфлікт? яких реакцій я чекаю з боку іншого? що я збираюся зробити, якщо партнер поведе себе не так як я очікую? на які наслідки я сподіваюся якщо буде досягнута угода? "9
Якщо люди готові до діалогу, якщо вони відкриті одне для одного, природно, створюється атмосфера взаємної довіри і співпраці. Фактично будь-яка конфліктна ситуація проблемна і кажучи про її вирішенні, ми маємо на увазі розв'язання проблемної ситуації. І оскільки в міжособистісних конфліктах беруть участь щонайменше двоє, мова повинна йти про груповому рішенні проблеми, а воно неминуче вимагає співробітництва учасників взаємодії.
Для того щоб визначити істота конфлікту, учасники конфлікту повинні погодити свій подання про сформовану ситуацію і виробити певну стратегію поведінки. Передбачається, що їхні дії носячи покроковий характер, розгортаються в наступному напрямку:
КРОК 1. Визначення основної проблеми.
На цьому етапі необхідно чітко усвідомити суть проблеми, що призвела до конфлікту. При цьому дуже важливо щоб супротивники усвідомлювали своєрідність бачення проблеми: як власного, так і опонента, наявне тут подібності відмінності.
КРОК 2. Визначення вторинних причин конфлікту.
Звичайно вони є приводом для виникнення конфлікту, часто затінюючи справжню причину і ускладнюючи аналіз. Тому слідом за з'ясуванням основної проблеми доцільно проаналізувати власну поведінку на предмет виявлення конфліктних його деталей.
КРОК 3. Пошук можливих шляхів вирішення конфлікту.
Він може бути виражений, зокрема, такими питаннями які варто задати собі учасникам конфлікту:
а) Що я міг би зробити щоб розв'язати конфлікт?
б) Що міг би для цього зробити мій партнер?
в) Які наші спільні цілі, в ім'я яких необхідний знайти вихід з конфлікту?
КРОК 4. Спільне рішення про вихід з конфлікту.
На цьому етапі мова йде про вибір найбільш придатного способу вирішення конфлікту, що викликає обопільне задоволення суперників.
КРОК 5. Реалізація наміченого спільного способу вирішення конфлікту.
Тут конфліктуючим сторонам дуже важливо, дотримуючись наміченої стратегії дій, не викликати необдуманим словом, поспішним поведінкою будь-яких сумнівів один у одного щодо щирості виражених раніше намірів розв'язати конфлікт.
КРОК 6. Оцінка ефективності зусиль, зроблених для вирішення конфлікту.
На її підставі проблема вважається або дозволеної, або робиться висновок про необхідність роботи над нею, іноді знову повторюючи описану вище послідовність кроків.
Слід додати, що покрокове рух суперників у бік вирішення конфлікту неможливе поза одночасної дії таких елементів (факторів) даного процесу, як адекватність сприйняття людьми, що відбувається, відкритість їх відносин і наявність атмосфери взаємної довіри і співпраці.
3.2. Аналіз поведінки конфліктуючих сторін і посередника. Як вже тут говорилося, зусилля з вирішення конфлікту можуть докладати не тільки безпосередньо втягнуті в нього особи, але і свого роду люди зі сторони - посередники. А їм іноді вдається зробити набагато більше, ніж представникам конфронтує сторін. Чому ж так відбувається?
Проаналізувавши ряд досліджень цього питання, американські психологи Д. Черткофф і Д. Ессер прийшли до наступного цікавому висновку. Виявляється, для вирішення конфліктної ситуації наявність посередника надзвичайно важливо швидше за все в психологічному плані, оскільки дозволяє учасникам конфлікту, незважаючи на взаємні поступки "зберегти обличчя". З експериментальних даних, наведених цими авторами, ми дізнаємося про існування залежності між робить людиною поступками іншим людям і його уявленні про себе як про "сильної особистості".
Ефект такої залежності вдається, проте, нейтралізувати, якщо у процес розв'язання конфлікту включається посередник. У цьому випадку виникає цікава в психологічному відношенні ситуація: при необхідності поступок сторони йдуть на них, адресуючи не до один одному, а до третьої сторони. Саме їй хіба що робиться "послугу" у відповідь на відповідне прохання про відступлення (зазвичай у формі ради, рекомендації), але аж ніяк не супротивної сторони. Таким чином часто психологічні кроки протиборчих сторін, учасників конфлікту, назустріч посереднику означають не поступку йому, а скоріше декларацію готовність співпрацювати з ним (а відтак і з один одним) у вирішення загальної проблеми, слідуючи при цьому деяким "правил гри".
Вибір посередника і визначення кола його повноважень - складне завдання, М. Інглер пропонує наступні рекомендації, певним чином регламентують поведінку конфліктуючих сторін та посередника:
1. Конфліктуючі сторони повинні розглядати обраного ними посередника як уособлює собою справедливий вибір.
2. Посередник повинен бути нейтральною особою, не залученим у конфлікт.
3. Конфліктуючим сторонам варто погодитися з присутністю посередника і використанням його рекомендацій при винесенні остаточного рішення.
4. Посередник може бути найбільше корисний, якщо він вислуховує відповідні погляди кожної зі сторін окремо.
5. Основне завдання посередника - збір інформації і з'ясування проблеми, але не ухвалення рішення.
6. Якщо в силу свого службового становища посередник підпорядковується одній або обом конфліктуючим сторонам, необхідно мати гарантії, що ця обставина в даний момент або в майбутньому не відбитися на його діях щодо вирішення конфлікту.
7. Посередник повинен прагнути підтримувати кожну сторону у вираженні її відповідних поглядів і почуттів, сприяти інтеграції висловлюваних сторонами точок зору щодо обговорюваної проблеми.
8. Посереднику слід допомогти конфліктуючим сторонам вирішити, у чому вони можуть поступитися один одному.
В інтересах ефективного функціонування колективу керівнику не слід втягуватися у всілякі всередині колективні конфлікти, приймаючи точку зору тієї чи іншої сторони.
Розумніше за все йому знаходитися як би "над сутичкою". Однак не в позиції стороннього спостерігача, що робить організаційний процес некерованим, а в якості особи, зацікавленої в нормалізації виникли міжособистісних ускладнень, що намагається впливати на процеси, що відбуваються.
Для цього досить придатною є роль посередника. Крім того успішна реалізація посередницької функції підвищить його психологічний авторитет, що важливо в повсякденній управлінській діяльності.
4.Висновок або як використати конфлікт. Завдяки тих установок на конфлікт як негативне явище більшість людей вважає, що вони не можуть ними керувати і намагаються їх уникнути, коли це можливо. Але конфлікт погано піддається корекції, коли він вже придбав руйнівну силу. Це потрібно знати, і менеджери і службовці повинні розуміти, що конфлікт збагачує життя, якщо їм правильно керувати.
Конфлікт допомагає окремому робочому колективу й організації в цілому бути в руслі подій, що відбуваються, він дозволяє визначити, що потрібно для розвитку та вдосконалення всіх сфер. Уміння керувати конфліктом може стати вирішальним для виживання колективу в цілому.
Конфлікт також ставить службовців перед необхідністю постійно спілкуватися один з одним і знати один про одного трохи більше. Члени колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливими до проблем інших людей. Люди нарешті оцінюють необхідність розуміння норм і бажань іншого і неможливість бути вільним від суспільства, живучи в ньому.
Жити і працювати разом - непросто, і цьому потрібно спеціально вчитися. Конфлікт, породжуючи суперечки, перевіряє і весь колектив, і кожного службовця окремо, і може істотно допомогти й у процесі розбору проблеми, і вироблення рішення.
Сам по собі конфлікт не підсилює і не послаблює організацію. І службовці і менеджери повинні керувати їм, роблячи максимально корисним. Якщо ж вони уникають обговорення своїх труднощів і побоювань, вони не можуть зрозуміти ні реального стану, ні шляхів розвитку, ні витягти уроків для себе і для інших.
Якщо ж уміло керувати конфліктом, він зміцнює і колектив і організацію в цілому.
Примітки: 1. Кричевський Р.Л., Дубовська Є.М. "Псіхологоія малої групи: теоретичний і практичний аспект" М, 1991 стор.84
2. Кричевський Р.Л. "Якщо Ви керівник" М: "Справа", 1993 стр.242
3. Кричевський Р.Л. "Якщо Ви керівник" М: "Справа", 1993 стр.249
4.Грішіна Н.В. "Досвід побудови соціально-психологічної тіпологоіі Виробничо конфліктів" Л, 1977 стор.27
5. Яккока Л. "Кар'єра менеджера" М, 1990 стор.101
6. Кричевський Р.Л., Дубовська Є.М. "Псіхологоія малої групи: теоретичний і
практичний аспект "М, 1991 стор.108
7. Гришина Н.В. "Виробничі конфлікти та їх регулювання" Л, 1982 стор.118
8. Петровська Л.А. "Про понятійної схемою соціально-психологічного аналізу конфлікту" Л, 1977 стор.80
9. Мелібруда Є. "Я-ти-ми. Психологічні можливості поліпшення спілкування "М, 1986 стор.203
Використана література: 1. Зігер В., Ланг Л. "Керувати без конфліктів" М, 1990
2. Гончаров В. "Керівництво для вищого управлінського персоналу"
3. "Конфлікт зі Занки" плюс "" журнал "Бізнес" № 3,4, 1994
4. "Вирішення конфлікту" журнал "Кентавр" № 4, 1994
5. Скотт Дж. "Сила розуму. Способи вирішення конфліктів. "Спб, 1993
6. Фейр М. "Виграти може кожен" М, 1992