1. Введення
Конфлікти існують рівно стільки, скільки існує людина, тому що виникають вони тільки в процесі спілкування людей. Велику частину часу людина проводить на роботі, взаємодіючи з начальством і підлеглими, спілкуючись з товаришами по службі, будуючи спільну діяльність з партнерами компанії. При такому щільному графіку спілкування виникає маса причин, через які люди не зовсім правильно розуміють один одного, що і призводить до суперечок. Якщо ситуація, що створилася являє собою загрозу досягнення поставлених цілей хоча б для одного з учасників взаємодії, то виникає конфлікт. Під конфліктом прийнято розуміти активні взаємоспрямованих дії кожної з конфліктуючих сторін для реалізації своїх цілей (досягнення влади, придбання матеріальних ресурсів і т. д.), забарвлені сильними емоційними переживаннями. За статистикою, 75 - 80% міжособистісних конфліктів виникає через матеріальної незадоволеності окремих співробітників, хоча зовні це може виявлятися як розбіжність характерів чи особисті погляди.
З одного боку, конфлікти, безумовно, шкідливі, оскільки нерідко ведуть до безладдя, нестабільності, сповільнюють прийняття рішень. З іншого - вони мають дуже серйозне позитивне значення, яке часто не беруть до уваги.
2. Теоретична частина.
2.1 Класифікація і типологія конфліктів
По спрямованості конфлікти діляться на вертикальні, горизонтальні, змішані.
У вертикальних конфліктах беруть участь особи, один з яких знаходиться в підпорядкуванні у іншого. У горизонтальних - беруть участь особи, які не знаходяться один в одного у підпорядкуванні (рис. 1). У змішаних конфліктах представлені і вертикальні і горизонтальні складові.
На конфлікти, що мають вертикальну складову (тобто вертикальні і змішані конфлікти), доводиться в середньому від 70 до 80% загального їх числа. Такі конфлікти є небажаними для керівника: беручи участь у них, він «зв'язаний по руках і ногах». Бо кожну дію і розпорядження в цьому випадку розглядається всіма співробітниками (а особливо учасниками конфлікту) через призму конфлікту. І навіть у разі повної об'єктивності керівника вони будуть у будь-якому його кроці бачити підступи по відношенню до опонентів. А оскільки інформованості підлеглим нерідко бракує, щоб правильно оцінити дії керівництва, то непорозуміння з лишком компенсується домислами, переважно негативного властивості.
Природно, в таких умовах, коли кожне розпорядження може вести до поглиблення конфлікту, надзвичайно важко працювати.
Вже з цього попереднього розгляду зрозумілі деякі установки керівника: найбільшу обережність виявляти стосовно вертикальним конфліктів (намагатися погасити їх у зародку).
Табл.1 Горизонтальні та вертикальні конфлікти
2.2 Суб'єкти конфлікту
Можливими суб'єктами конфлікту в організації є:
Внутріособистісний конфлікт виникає тоді, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги. Наприклад, менеджер може зажадати, щоб виконавець постійно знаходився в офісі туристичної фірми і «працював» з клієнтами на місці. В інший час він вже висловлює невдоволення тим, що його співробітник витрачає занадто багато часу на клієнтів і не займається маркетинговою діяльністю.
Внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути також у результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистісними потребами чи цінностями. Наприклад, підлеглий планував у суботу - у свій вихідний - якісь сімейні заходи, а начальник у п'ятницю ввечері оголосив йому, що у зв'язку з виробничою необхідністю він повинен у суботу працювати. Внутрішньоособистісних конфліктів виникає як відповідь на робочу перевантаження або недовантаження.
Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту, мабуть, найпоширеніший. Найчастіше це боротьба керівника за обмежені ресурси, робочу силу, фінанси і т.п. Кожен вважає, що якщо ресурси обмежені, то він повинен переконати вище начальство виділити їх саме йому, а не іншому керівнику. Міжособистісний конфлікт може виявлятися також і як зіткнення особистостей, тобто люди з різними характерами, несумісними темпераментами просто не в змозі ладнати один з одним.
Конфлікт між особистістю і групою. У виробничих групах встановлюються певні норми поведінки, і трапляється так, що очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості. У цьому випадку виникає конфлікт. Іншими словами, між особистістю і групою конфлікт виникає тоді, коли ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи.
Груповий конфлікт. Як відомо, організації складаються з безлічі як формальних, так і неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між ними можуть виникнути конфлікти.
Крім того, конфлікти класифікують ще й за ступенем прояву: прихований і відкритий. Приховані конфлікти торкаються зазвичай двох осіб, які до пори до часу намагаються не показувати виду, що конфліктують. Але як тільки у одного з них «здають» нерви, прихований конфлікт перетворюється у відкритий. Розрізняють також випадкові, стихійно виникають, і хронічні, а також свідомо провоковані конфлікти.
За значенням для організації конфлікти поділяються на конструктивні (творчі) і деструктивні (руйнівні). У групових відносинах конструктивна функція конфлікту проявляється у сприянні запобіганню застою, служить джерелом нововведень, розвитку (поява нових цілей, норм, цінностей). Конфлікт, виявляючи й усуваючи об'єктивні протиріччя, що існують між членами колективу, сприяє стабілізації групи. Деструктивна функція конфлікту на рівні групи проявляється в порушенні системи комунікацій, взаємозв'язків, ослабленні ціннісно-орієнтаційної єдності, зниженні групової згуртованості і пониження в підсумку ефективності функціонування групи в цілому. Звичайно конфлікт несе в собі як конструктивні, так і деструктивні боку, у міру розвитку конфлікту функціональність його може змінюватися. Оцінюють конфлікт за переважанням тієї або іншої функції.
За характером причин конфлікти можна розділити на об'єктивні і суб'єктивні. Перші (як випливає з назви) породжені об'єктивними причинами, другі - суб'єктивними.
За сфері вирішення конфліктів їх можна підрозділяти на ті, що дозволяються в діловій сфері, і ті, що дозволяються в особистісно-емоційній сфері.
З точки зору причин виділяється три типи конфліктів:
1. Конфлікт цілей. Ситуація характеризується тим, що беруть участь в ній сторони по-різному бачать бажаний стан об'єкта у майбутньому.
2. Конфлікт поглядів, коли беруть участь сторони розходяться в поглядах, ідеях і думках з розв'язуваної проблеми.
3. Конфлікт почуттів, коли в учасників різні почуття та емоції, що лежать в основі їх відносин один з одним як особистостей. Люди просто викликають один у одного роздратування стилем своєї поведінки, ведення справ, взаємодії
Недостатня узгодженість і суперечливість цілей окремих груп і працівників. Щоб уникнути конфлікту, необхідно уточнити цілі і задачі кожного підрозділу і працівника, передавши відповідні приписи в усній або письмовій формі. Досить часті зіткнення лінійного керівництва з функціональними службами, обумовлені поганим товароснабжение, неритмичностью поставок, низькою трудовою дисципліною, способи запобігання яких з усією очевидністю випливають з характеру самих недоліків.
Застарілість організаційної структури, нечітке розмежування прав і обов'язків. Наслідком цього є подвійне або потрійне підпорядкування виконавців. Природно, виконати вказівки всіх керівників не вистачає ні сил, ні часу. Тоді підлеглий вимушений:
· Сам ранжирувати надійшли накази за ступенем їх важливості;
· Вимагати цього від свого безпосереднього керівника;
· Братися за все підряд.
У будь-якому випадку конфліктна ситуація в наявності. Зріє конфлікт усувається належним організаційним оформленням поділу і кооперації праці, усуненням твердих нормативів, поліпшенням порядку делегування повноважень.
Обмеженість ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво вирішує, як правильно розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб досягти цілей організації. Виділення більшої частки ресурсів одним означатиме недоотримання їх іншими членами колективу, що викличе їх невдоволення і призведе до різних видів конфлікту.
Недостатній рівень професійної підготовки. У цьому випадку можливість виникнення конфлікту зумовлена професійної непідготовленістю підлеглого. Йому не довіряють виконання окремих видів робіт, які виконує інший співробітник. У результаті цього одні працівники недовантажені роботою, а інші перевантажені нею.
Необгрунтоване публічне осудження одних і незаслужена (авансована) похвала іншим співробітникам. В результаті цього з'являються «довірені особи» і «любимчики». Таке становище завжди провокує конфлікт.
Протиріччя між функціями, що входять в коло посадових обов'язків працівника, і тим, що він змушений робити на вимогу керівника. Особливо гостро проявляється це протиріччя тоді, коли керівник дотримується бюрократичних процедур.
Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність і ворожість по відношенню до інших і готові заперечувати кожне їхнє слово. Такі люди і створюють навколо себе конфліктну ситуацію. Відмінності в життєвому досвіді, моральних цінностях, освіті, стажі роботи, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між членами трудового колективу.
Невизначеність перспектив зростання. Якщо співробітник не має перспективи зростання або сумнівається в її можливості, то працює він без ентузіазму, а трудовий процес стає для нього тяжким і нескінченним. У таких умовах ймовірність конфлікту найбільш очевидна.
Несприятливі фізичні умови. Сторонній шум, спека або холод, невдале планування робочого місця теж можуть служити причиною конфлікту.
Недостатність доброзичливого уваги з боку менеджера. Причиною конфлікту можуть бути нетерпимість менеджера до справедливої критики, неувага до потреб і турбот підлеглих, публічний «рознос» і т.п.
Психологічний феномен. Це постійне відчуття образи і заздрості (в інших усе краще, інші більш вдалим, щасливіше і т.д.).
Розглядаючи названі причини конфліктів, не можна не помітити, що в певних ситуаціях джерелом виникнення конфлікту є сам керівник. Багато небажані конфлікти породжуються особистістю і діями самого менеджера, особливо якщо він схильний вносити в принципову боротьбу думок багато дріб'язкового, дозволяє собі особисті випади, злопам'ятний, недовірливий, не соромиться публічно демонструвати свої симпатії і антипатії. Причиною конфлікту може бути і безпринципність керівника, помилкове розуміння ним єдиноначальності як принципу управління, його марнославство і чванство, різкість і брутальність у поводженні з підлеглими.
2.5. Функції конфліктів
Менеджеру варто з'ясувати, це простий суперечка про ресурси, непорозуміння з якоїсь проблеми, різні підходи до системи цінностей людей чи це конфлікт, що виник внаслідок взаємної нетерпимості (непереносимості), психологічної несумісності. Після визначення причин виникнення конфлікту він повинен мінімізувати кількість учасників конфлікту. Встановлено, що чим менше осіб бере участь в конфлікті, тим менше буде потрібно зусиль для її розв'язання.
Особливу складність для менеджера являє знаходження способів розв'язання міжособистісних конфліктів. У цьому сенсі існує кілька можливих стратегій поведінки та відповідних варіантів дії менеджера, спрямованих на ліквідацію конфлікту.
Поведінка менеджера в умовах конфлікту має, по суті, два незалежних виміри:
- Напористість, наполегливість характеризують поведінку особистості, спрямоване на реалізацію власних інтересів, досягнення власних, часто меркантильних цілей;
- Кооперативность, характеризує поведінку, спрямовану на врахування інтересів інших осіб (особи) для того, щоб піти назустріч задоволенню їх (його) потреб.
Поєднання цих параметрів при різному ступені їх вираженості визначає п'ять основних способів розв'язання міжособистісних конфліктів.
Уникнення, ухилення (слабка напористість поєднується з низькою кооперативне). При цій стратегії поведінки дії менеджера спрямовані на те, щоб вийти із ситуації не поступаючись, але й не наполягаючи на своєму, утримуючись від вступу в суперечки і дискусії, від висловлювань своєї позиції. У відповідь на пред'явлені йому вимоги або звинувачення такий керівник переводить розмову на іншу тему. Він не бере на себе відповідальність за вирішення проблем, не хоче бачити спірних питань, не надає значення розбіжностей, заперечує наявність конфлікту або ж взагалі вважає його непотрібним, намагається не потрапляти в ситуації, які провокують конфлікт.
Примус (протиборство) - в цьому випадку висока наполегливість поєднується з низькою кооперативності. Дії менеджера спрямовані на те, щоб наполягти на своєму шляхом відкритої боротьби за свої інтереси, застосування влади, примусу. Протиборство передбачає сприйняття ситуації як перемогу чи поразку, заняття жорсткої позиції і прояв непримиренного антагонізму в разі опору партнера. Такий керівник змусить прийняти свою точку зору за всяку ціну.
Конфлікти існують рівно стільки, скільки існує людина, тому що виникають вони тільки в процесі спілкування людей. Велику частину часу людина проводить на роботі, взаємодіючи з начальством і підлеглими, спілкуючись з товаришами по службі, будуючи спільну діяльність з партнерами компанії. При такому щільному графіку спілкування виникає маса причин, через які люди не зовсім правильно розуміють один одного, що і призводить до суперечок. Якщо ситуація, що створилася являє собою загрозу досягнення поставлених цілей хоча б для одного з учасників взаємодії, то виникає конфлікт. Під конфліктом прийнято розуміти активні взаємоспрямованих дії кожної з конфліктуючих сторін для реалізації своїх цілей (досягнення влади, придбання матеріальних ресурсів і т. д.), забарвлені сильними емоційними переживаннями. За статистикою, 75 - 80% міжособистісних конфліктів виникає через матеріальної незадоволеності окремих співробітників, хоча зовні це може виявлятися як розбіжність характерів чи особисті погляди.
З одного боку, конфлікти, безумовно, шкідливі, оскільки нерідко ведуть до безладдя, нестабільності, сповільнюють прийняття рішень. З іншого - вони мають дуже серйозне позитивне значення, яке часто не беруть до уваги.
2. Теоретична частина.
2.1 Класифікація і типологія конфліктів
По спрямованості конфлікти діляться на вертикальні, горизонтальні, змішані.
У вертикальних конфліктах беруть участь особи, один з яких знаходиться в підпорядкуванні у іншого. У горизонтальних - беруть участь особи, які не знаходяться один в одного у підпорядкуванні (рис. 1). У змішаних конфліктах представлені і вертикальні і горизонтальні складові.
На конфлікти, що мають вертикальну складову (тобто вертикальні і змішані конфлікти), доводиться в середньому від 70 до 80% загального їх числа. Такі конфлікти є небажаними для керівника: беручи участь у них, він «зв'язаний по руках і ногах». Бо кожну дію і розпорядження в цьому випадку розглядається всіма співробітниками (а особливо учасниками конфлікту) через призму конфлікту. І навіть у разі повної об'єктивності керівника вони будуть у будь-якому його кроці бачити підступи по відношенню до опонентів. А оскільки інформованості підлеглим нерідко бракує, щоб правильно оцінити дії керівництва, то непорозуміння з лишком компенсується домислами, переважно негативного властивості.
Природно, в таких умовах, коли кожне розпорядження може вести до поглиблення конфлікту, надзвичайно важко працювати.
Вже з цього попереднього розгляду зрозумілі деякі установки керівника: найбільшу обережність виявляти стосовно вертикальним конфліктів (намагатися погасити їх у зародку).
Табл.1 Горизонтальні та вертикальні конфлікти
| Тип конфлікту | Спосіб прояву конфлікту | |||||
| За «горизонталі | За «вертикалі» | |||||
| «Знизу вгору» | «Згори вниз» | |||||
| Перешкоди досягненню основних цілей спільної трудової діяльності | Дії одного перешкоджають успішній діяльності іншого. Організаційний конфлікт. | Керівник не забезпечує підлеглим можливості успішного досягнення цілі діяльності | Підлеглий не забезпечує керівникові можливості виконання основної мети діяльності | |||
| Перешкоди досягненню цілей спільної трудової діяльності | Дії одного перешкоджають досягненню особистих цілей інших. Організаційний конфлікт. | Керівник не забезпечує підлеглому можливості досягнення особистих цілей | Підлеглий створює перешкоди для досягнення керівником особистих цілей | |||
| Протиріччя дії прийнятим нормам | Конфлікт норм поведінки в групі | Суперечності діяльності керівника, його стилю роботи | Діяльність підлеглого як носія певної соціальної ролі суперечить очікуванням керівника | |||
| Особисті конфлікти | Особиста несумісність | Лідери та авторитети не виправдовують очікувань послідовників | Члени колективу не виправдовують очікувань його лідерів і авторитетів | |||
Можливими суб'єктами конфлікту в організації є:
- адміністрація організації;
- середній управлінський персонал;
- нижчий управлінський персонал;
- основні фахівці (у штаті);
- допоміжні фахівці (поза штатом - за контрактом);
- технічний персонал;
- структурні підрозділи;
- неформальні групи співробітників.
2.3 Типи конфліктів.
Існують чотири основних типи конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і групою та міжгруповий конфлікт.Внутріособистісний конфлікт виникає тоді, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги. Наприклад, менеджер може зажадати, щоб виконавець постійно знаходився в офісі туристичної фірми і «працював» з клієнтами на місці. В інший час він вже висловлює невдоволення тим, що його співробітник витрачає занадто багато часу на клієнтів і не займається маркетинговою діяльністю.
Внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути також у результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистісними потребами чи цінностями. Наприклад, підлеглий планував у суботу - у свій вихідний - якісь сімейні заходи, а начальник у п'ятницю ввечері оголосив йому, що у зв'язку з виробничою необхідністю він повинен у суботу працювати. Внутрішньоособистісних конфліктів виникає як відповідь на робочу перевантаження або недовантаження.
Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту, мабуть, найпоширеніший. Найчастіше це боротьба керівника за обмежені ресурси, робочу силу, фінанси і т.п. Кожен вважає, що якщо ресурси обмежені, то він повинен переконати вище начальство виділити їх саме йому, а не іншому керівнику. Міжособистісний конфлікт може виявлятися також і як зіткнення особистостей, тобто люди з різними характерами, несумісними темпераментами просто не в змозі ладнати один з одним.
Конфлікт між особистістю і групою. У виробничих групах встановлюються певні норми поведінки, і трапляється так, що очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості. У цьому випадку виникає конфлікт. Іншими словами, між особистістю і групою конфлікт виникає тоді, коли ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи.
Груповий конфлікт. Як відомо, організації складаються з безлічі як формальних, так і неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між ними можуть виникнути конфлікти.
Крім того, конфлікти класифікують ще й за ступенем прояву: прихований і відкритий. Приховані конфлікти торкаються зазвичай двох осіб, які до пори до часу намагаються не показувати виду, що конфліктують. Але як тільки у одного з них «здають» нерви, прихований конфлікт перетворюється у відкритий. Розрізняють також випадкові, стихійно виникають, і хронічні, а також свідомо провоковані конфлікти.
За значенням для організації конфлікти поділяються на конструктивні (творчі) і деструктивні (руйнівні). У групових відносинах конструктивна функція конфлікту проявляється у сприянні запобіганню застою, служить джерелом нововведень, розвитку (поява нових цілей, норм, цінностей). Конфлікт, виявляючи й усуваючи об'єктивні протиріччя, що існують між членами колективу, сприяє стабілізації групи. Деструктивна функція конфлікту на рівні групи проявляється в порушенні системи комунікацій, взаємозв'язків, ослабленні ціннісно-орієнтаційної єдності, зниженні групової згуртованості і пониження в підсумку ефективності функціонування групи в цілому. Звичайно конфлікт несе в собі як конструктивні, так і деструктивні боку, у міру розвитку конфлікту функціональність його може змінюватися. Оцінюють конфлікт за переважанням тієї або іншої функції.
За характером причин конфлікти можна розділити на об'єктивні і суб'єктивні. Перші (як випливає з назви) породжені об'єктивними причинами, другі - суб'єктивними.
За сфері вирішення конфліктів їх можна підрозділяти на ті, що дозволяються в діловій сфері, і ті, що дозволяються в особистісно-емоційній сфері.
З точки зору причин виділяється три типи конфліктів:
1. Конфлікт цілей. Ситуація характеризується тим, що беруть участь в ній сторони по-різному бачать бажаний стан об'єкта у майбутньому.
2. Конфлікт поглядів, коли беруть участь сторони розходяться в поглядах, ідеях і думках з розв'язуваної проблеми.
3. Конфлікт почуттів, коли в учасників різні почуття та емоції, що лежать в основі їх відносин один з одним як особистостей. Люди просто викликають один у одного роздратування стилем своєї поведінки, ведення справ, взаємодії
2.4. Причини конфліктів.
Кожен конфлікт має свою причину (джерело) виникнення.Недостатня узгодженість і суперечливість цілей окремих груп і працівників. Щоб уникнути конфлікту, необхідно уточнити цілі і задачі кожного підрозділу і працівника, передавши відповідні приписи в усній або письмовій формі. Досить часті зіткнення лінійного керівництва з функціональними службами, обумовлені поганим товароснабжение, неритмичностью поставок, низькою трудовою дисципліною, способи запобігання яких з усією очевидністю випливають з характеру самих недоліків.
Застарілість організаційної структури, нечітке розмежування прав і обов'язків. Наслідком цього є подвійне або потрійне підпорядкування виконавців. Природно, виконати вказівки всіх керівників не вистачає ні сил, ні часу. Тоді підлеглий вимушений:
· Сам ранжирувати надійшли накази за ступенем їх важливості;
· Вимагати цього від свого безпосереднього керівника;
· Братися за все підряд.
У будь-якому випадку конфліктна ситуація в наявності. Зріє конфлікт усувається належним організаційним оформленням поділу і кооперації праці, усуненням твердих нормативів, поліпшенням порядку делегування повноважень.
Обмеженість ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво вирішує, як правильно розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб досягти цілей організації. Виділення більшої частки ресурсів одним означатиме недоотримання їх іншими членами колективу, що викличе їх невдоволення і призведе до різних видів конфлікту.
Недостатній рівень професійної підготовки. У цьому випадку можливість виникнення конфлікту зумовлена професійної непідготовленістю підлеглого. Йому не довіряють виконання окремих видів робіт, які виконує інший співробітник. У результаті цього одні працівники недовантажені роботою, а інші перевантажені нею.
Необгрунтоване публічне осудження одних і незаслужена (авансована) похвала іншим співробітникам. В результаті цього з'являються «довірені особи» і «любимчики». Таке становище завжди провокує конфлікт.
Протиріччя між функціями, що входять в коло посадових обов'язків працівника, і тим, що він змушений робити на вимогу керівника. Особливо гостро проявляється це протиріччя тоді, коли керівник дотримується бюрократичних процедур.
Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність і ворожість по відношенню до інших і готові заперечувати кожне їхнє слово. Такі люди і створюють навколо себе конфліктну ситуацію. Відмінності в життєвому досвіді, моральних цінностях, освіті, стажі роботи, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між членами трудового колективу.
Невизначеність перспектив зростання. Якщо співробітник не має перспективи зростання або сумнівається в її можливості, то працює він без ентузіазму, а трудовий процес стає для нього тяжким і нескінченним. У таких умовах ймовірність конфлікту найбільш очевидна.
Несприятливі фізичні умови. Сторонній шум, спека або холод, невдале планування робочого місця теж можуть служити причиною конфлікту.
Недостатність доброзичливого уваги з боку менеджера. Причиною конфлікту можуть бути нетерпимість менеджера до справедливої критики, неувага до потреб і турбот підлеглих, публічний «рознос» і т.п.
Психологічний феномен. Це постійне відчуття образи і заздрості (в інших усе краще, інші більш вдалим, щасливіше і т.д.).
Розглядаючи названі причини конфліктів, не можна не помітити, що в певних ситуаціях джерелом виникнення конфлікту є сам керівник. Багато небажані конфлікти породжуються особистістю і діями самого менеджера, особливо якщо він схильний вносити в принципову боротьбу думок багато дріб'язкового, дозволяє собі особисті випади, злопам'ятний, недовірливий, не соромиться публічно демонструвати свої симпатії і антипатії. Причиною конфлікту може бути і безпринципність керівника, помилкове розуміння ним єдиноначальності як принципу управління, його марнославство і чванство, різкість і брутальність у поводженні з підлеглими.
2.5. Функції конфліктів
| Позитивні | Негативні |
| розрядка напруженості між конфліктуючими сторонами | великі емоційні, матеріальні витрати на участь в конфлікті |
| отримання нової інформації про опонента | звільнення співробітників, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі |
| згуртування колективу організації при протиборстві із зовнішнім ворогом | уявлення про переможених групах, як про ворогів |
| стимулювання до змін і розвитку | надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії на шкоду роботі |
| зняття синдрому покірності у підлеглих | після завершення конфлікту - зменшення ступеня співпраці між частиною співробітників |
| діагностика можливостей опонентів | складне відновлення ділових відносин ("шлейф конфлікту"). |
2.6. Форми роботи з конфліктами і методи їх вирішення.
Перший крок в управлінні конфліктом полягає в розумінні його джерел.Менеджеру варто з'ясувати, це простий суперечка про ресурси, непорозуміння з якоїсь проблеми, різні підходи до системи цінностей людей чи це конфлікт, що виник внаслідок взаємної нетерпимості (непереносимості), психологічної несумісності. Після визначення причин виникнення конфлікту він повинен мінімізувати кількість учасників конфлікту. Встановлено, що чим менше осіб бере участь в конфлікті, тим менше буде потрібно зусиль для її розв'язання.
Особливу складність для менеджера являє знаходження способів розв'язання міжособистісних конфліктів. У цьому сенсі існує кілька можливих стратегій поведінки та відповідних варіантів дії менеджера, спрямованих на ліквідацію конфлікту.
Поведінка менеджера в умовах конфлікту має, по суті, два незалежних виміри:
- Напористість, наполегливість характеризують поведінку особистості, спрямоване на реалізацію власних інтересів, досягнення власних, часто меркантильних цілей;
- Кооперативность, характеризує поведінку, спрямовану на врахування інтересів інших осіб (особи) для того, щоб піти назустріч задоволенню їх (його) потреб.
Поєднання цих параметрів при різному ступені їх вираженості визначає п'ять основних способів розв'язання міжособистісних конфліктів.
Уникнення, ухилення (слабка напористість поєднується з низькою кооперативне). При цій стратегії поведінки дії менеджера спрямовані на те, щоб вийти із ситуації не поступаючись, але й не наполягаючи на своєму, утримуючись від вступу в суперечки і дискусії, від висловлювань своєї позиції. У відповідь на пред'явлені йому вимоги або звинувачення такий керівник переводить розмову на іншу тему. Він не бере на себе відповідальність за вирішення проблем, не хоче бачити спірних питань, не надає значення розбіжностей, заперечує наявність конфлікту або ж взагалі вважає його непотрібним, намагається не потрапляти в ситуації, які провокують конфлікт.
Примус (протиборство) - в цьому випадку висока наполегливість поєднується з низькою кооперативності. Дії менеджера спрямовані на те, щоб наполягти на своєму шляхом відкритої боротьби за свої інтереси, застосування влади, примусу. Протиборство передбачає сприйняття ситуації як перемогу чи поразку, заняття жорсткої позиції і прояв непримиренного антагонізму в разі опору партнера. Такий керівник змусить прийняти свою точку зору за всяку ціну.
Згладжування (поступливість) - слабка напористість поєднується з високою кооперативності. Дії керівника в ситуації конфлікту направлені на збереження або відновлення добрих відносин, на забезпечення задоволеності іншої особи шляхом згладжування розбіжностей. Заради цього він готовий поступитися, нехтувати своїми інтересами, прагнути підтримувати іншого, не зачіпати його почуттів, враховувати його аргументи. Його девіз: «Не варто сваритися, тому що всі ми - одна щаслива команда, що знаходиться в одному човні, яку не слід розгойдувати».
Компроміс, співробітництво - висока наполегливість поєднується з високою кооперативності. У цьому випадку дії менеджера спрямовані на пошук рішення, повністю задовольняє як його інтересам, так і побажанням іншої особи в ході відкритого і відвертого обміну думками про проблему. Він намагається врегулювати розбіжності, поступаючись в чомусь в обмін на поступки іншої сторони, в процесі переговорів шукає проміжні «середні» рішення, що влаштовують обидві сторони, при яких ніхто нічого особливо не втрачає, а й не набуває.
Зустрічаються й інші способи розв'язання міжособистісних конфліктів:
координація - узгодження тактичних підцілей і поведінки в інтересах головної мети або рішення загальної задачі. Таке узгодження між організаційними одиницями може проводитися на різних рівнях управлінської піраміди (вертикальна координація), на організаційних рівнях одного рангу (горизонтальна координація) і у вигляді змішаної форми обох варіантів. Якщо погодження вдається, то конфлікти вирішуються з меншими витратами і зусиллями;
інтегративне рішення проблеми. Вирішення конфлікту грунтується на припущенні про те, що може існувати таке рішення проблеми, яке усуває всі конфліктні елементи і прийнятно для обох сторін. Вважається, що це одна з найбільш успішних стратегій поведінки менеджера в конфлікті, тому що в цьому випадку він найближче підходить до вирішення умов, спочатку породили цей конфлікт. Однак підхід до конфлікту за принципом вирішення проблеми часто дуже важко дотримуватися. Це пов'язано з тим, що багато в чому він залежить від професіоналізму менеджера. Крім того, в цьому випадку для вирішення конфлікту потрібно багато часу. У таких умовах менеджер повинен мати гарну технологію - модель для вирішення проблем;
конфронтація як шлях вирішення конфлікту - винесення проблеми на загальний огляд. Це дає можливість вільно обговорювати її із залученням максимальної кількості учасників конфлікту (по суті, це вже не конфлікт, а трудовий спір), вступати в конфронтацію з проблемою, а не один з одним, щоб виявити і усунути всі недоліки. Мета конфронтаційних засідань - звести людей разом на невраждебное форумі, який сприяє спілкуванню. Публічне і відверте спілкування - один із засобів управління конфліктом.
Табл. 2 Моделі розвитку конфлікту
Який же головний момент динаміки мирного вирішення конфлікту? Це перебування пунктів згоди (компромісу), введення його в конструктивні рамки і налагодження переговорного процесу. Треба відзначити, що на сучасному етапі розвитку російського суспільства саме конструктивний діалог і техніка ведення переговорів є найслабкішим місцем на всіх рівнях. Перехід до ринково регульованою економіці, демократичної правової держави немислимий без встановлення балансу інтересів і відповідно без переговорів. Вони - це найважливіша складова частина процесу вирішення різного роду конфліктів
3. Практична частина
Ситуація 1.
У зв'язку з різко зрослою конкуренцією і монополізацією деяких секторів ринку планувалося звільнення великої кількості співробітників, перерозподіл прибуткової частини (обмеження обсягів виконуваних замовлень, скорочення фонду заробітної плати і скасування одного з офісів фірми). Це стало причиною того, що до певного моменту фірма перестала потребувати в послугах значного числа фахівців. Ситуація ускладнювалася також тим, що крім звільнення співробітників в туристській фірмі набув чинності ряд розпоряджень керівництва, що стосуються скорочення внутрішніх поточних витрат, включаючи витрати на харчування, користування автотранспортом та інші.
Наслідки:
· «Напруженість» всередині колективу фірми;
· Зменшення працездатності співробітників;
· Поширення різних чуток;
· Атмосфера недовіри до керівництва фірми;
· Тенденція до відходу хороших співробітників.
· Поширення чуток і домислів всередині фірми;
· Настороженого відношенню частини громадськості до фірми;
· Поширення чуток за межами фірми про її, нібито, нестійкому фізичному стані.
· Недовіру з боку клієнтів;
· Дії з боку конкурентів, які погіршують становище туристської фірми (від цілеспрямованого поширення ганебних туристську фірму чуток до економічних дій).
Вирішення проблеми:
1. закриття всіх можливих каналів поширення інформації про фірму, перш за все, в пресу;
2. призначення одного співробітника, відповідального за зв'язки з пресою;
3. створення всередині організації атмосфери максимальної публічності дій керівництва (загальні збори, на яких доводяться до всіх співробітників відомості про дії менеджерів);
4. припинення по можливості створення всередині колективу неформальних груп;
5. виявлення всередині колективу "неформальних лідерів" та активна робота з ними
6. Звернення до співробітників фірми з "посланням", яке має стати традиційним і містити:
• короткий звіт про результати роботи фірми за минулий період (наприклад, місяць);
• опис сучасної ситуації на ринку;
• короткий і доступний виклад програми оптимізації;
• точні дати початку і, головне, завершення робіт за програмою;
• роз'яснення у світлі програми суті прийнятих раніше рішень (розпорядження щодо харчування співробітників, режиму роботи складів та ін);
• опис перспектив і планів фірми на поточний період.
7. Забезпечення виплати вихідної допомоги всім звільненим.
8. Збереження в базі даних по кадрах інформації про звільнених для можливого використання їхніх послуг надалі.
9. Забезпечення харчування співробітників банку на робочих місцях (мета - локалізація наслідків вже прийнятих рішень).
10. Участь у нараді керівників середньої ланки і їх подальший інструктаж
11. Публікація в авторитетних економічних виданнях серії матеріалів з інформацією про програму оптимізації внутрішніх ресурсів фірми.
Результати:
• конфлікт не привів до деструкції чи серйозного погіршення внутрішнього клімату в фірмі;
• відповідні управлінські структури фірми отримали необхідні знання та навички для прогнозування і можливого запобігання подібних ситуацій в майбутньому;
• керівництво фірми усвідомило необхідність підтримки внутрішньофірмових комунікацій на рівні, відповідному його позицією у даний момент, і набуло досвіду поведінки в конфліктних ситуаціях;
• фірма продовжує нормально розвиватися в нових умовах.
Ситуація 2.
У колективі однієї фірми простежується конфлікт рядових співробітників (продавців) та їх участившееся запізнення на роботу. Менеджер з'ясував, що це пов'язано з тим, що недалеко від організації розташовується паркувальний майданчик. Вона належить фірмі, і тому на ній можуть залишати машини тільки її співробітники. Єдина проблема полягала в тому, що фактичних місць для паркування було дуже мало, і припаркуватися могли не всі співробітники. Щоранку з приводу того, хто буде ставити машину, виникав спір, його наслідками і були часті запізнення співробітників та їх недоброжеланіе один до одного. У сукупності це призвело до зниження ефективності трудової діяльності.
Менеджер прийняв рішення, що тепер залишати свою машину на даній стоянці можуть тільки співробітники - лідери за обсягом особистих продажів. Своє рішення він довів до співробітників на загальних зборах.
У результаті конфлікт був вичерпаний, а обсяги продажів фірми значно зросли.
Ситуація 3.
На фірмі впав обсяг продажів. Використавши декілька методів стимулювання і не досягнувши ніяких результатів, менеджер вирішив створити штучний конфлікт. На чергових зборах було заявлено, що керівництво видало положення, в якому йдеться про те, що найближчим часом передбачається різке скорочення штату магазину у зв'язку з тим, що впав обсяг продажів і це призвело до неможливості виплачувати зарплату всім працівникам. На підставі оцінки роботи будуть відібрано кілька кращих співробітників, а всі інші будуть звільнені.
У результаті цього між співробітників виник конфлікт, результатом якого стало різке підвищення продуктивності та результативності праці. Всі співробітники спостерігали один за одним і своєчасно доповідали керівництву про чиї-небудь порушення. У кінці місяця фірма перевиконала план у кілька разів. А співробітникам було заявлено, що на підставі цього керівництво прийняло рішення не проводити звільнень.
Список використаної літератури:
Компроміс, співробітництво - висока наполегливість поєднується з високою кооперативності. У цьому випадку дії менеджера спрямовані на пошук рішення, повністю задовольняє як його інтересам, так і побажанням іншої особи в ході відкритого і відвертого обміну думками про проблему. Він намагається врегулювати розбіжності, поступаючись в чомусь в обмін на поступки іншої сторони, в процесі переговорів шукає проміжні «середні» рішення, що влаштовують обидві сторони, при яких ніхто нічого особливо не втрачає, а й не набуває.
Зустрічаються й інші способи розв'язання міжособистісних конфліктів:
координація - узгодження тактичних підцілей і поведінки в інтересах головної мети або рішення загальної задачі. Таке узгодження між організаційними одиницями може проводитися на різних рівнях управлінської піраміди (вертикальна координація), на організаційних рівнях одного рангу (горизонтальна координація) і у вигляді змішаної форми обох варіантів. Якщо погодження вдається, то конфлікти вирішуються з меншими витратами і зусиллями;
інтегративне рішення проблеми. Вирішення конфлікту грунтується на припущенні про те, що може існувати таке рішення проблеми, яке усуває всі конфліктні елементи і прийнятно для обох сторін. Вважається, що це одна з найбільш успішних стратегій поведінки менеджера в конфлікті, тому що в цьому випадку він найближче підходить до вирішення умов, спочатку породили цей конфлікт. Однак підхід до конфлікту за принципом вирішення проблеми часто дуже важко дотримуватися. Це пов'язано з тим, що багато в чому він залежить від професіоналізму менеджера. Крім того, в цьому випадку для вирішення конфлікту потрібно багато часу. У таких умовах менеджер повинен мати гарну технологію - модель для вирішення проблем;
конфронтація як шлях вирішення конфлікту - винесення проблеми на загальний огляд. Це дає можливість вільно обговорювати її із залученням максимальної кількості учасників конфлікту (по суті, це вже не конфлікт, а трудовий спір), вступати в конфронтацію з проблемою, а не один з одним, щоб виявити і усунути всі недоліки. Мета конфронтаційних засідань - звести людей разом на невраждебное форумі, який сприяє спілкуванню. Публічне і відверте спілкування - один із засобів управління конфліктом.
Табл. 2 Моделі розвитку конфлікту
| Колишній досвід взаємодії учасників конфлікту | Позитивний досвід відсутності розбіжностей або їх успішне подолання | Досвід непереборний розбіжностей і «недомовленостей» | Досвід непереборний розбіжностей і негативного емоційного впливу |
| Ставлення до нової ситуації | Впевненість у можливості домовленості, прагнення до пошуку взаєморозуміння | Відсутність впевненості у можливості домовитися, пошук формального виходу з ситуації | Небажання домовлятися, актуалізація негативних почуттів |
| Взаємодія | Співробітництво | Кооперація | Конкуренція |
| Мета | Домовитися | Вирішити проблему | «Перемогти» |
| Зміна спілкування | Інтенсифікація | Обмеження | Мінімізація |
| Неформальні компоненти в спілкуванні | Позитивні неформальні компоненти | «Формалізація спілкування» | Негативні неформальні компоненти |
| Сприйняття протилежної сторони | Партнер | Опонент | Противник |
| Засоби впливу | Використання неформальних компонентів - переконання, аргументації, спроби домовитися | Використання формальних компонентів, апеляція до формального порядку | Використання засобів боротьби - силовий тиск, емоційні удари, «пастки» |
3. Практична частина
Ситуація 1.
У зв'язку з різко зрослою конкуренцією і монополізацією деяких секторів ринку планувалося звільнення великої кількості співробітників, перерозподіл прибуткової частини (обмеження обсягів виконуваних замовлень, скорочення фонду заробітної плати і скасування одного з офісів фірми). Це стало причиною того, що до певного моменту фірма перестала потребувати в послугах значного числа фахівців. Ситуація ускладнювалася також тим, що крім звільнення співробітників в туристській фірмі набув чинності ряд розпоряджень керівництва, що стосуються скорочення внутрішніх поточних витрат, включаючи витрати на харчування, користування автотранспортом та інші.
Наслідки:
· «Напруженість» всередині колективу фірми;
· Зменшення працездатності співробітників;
· Поширення різних чуток;
· Атмосфера недовіри до керівництва фірми;
· Тенденція до відходу хороших співробітників.
· Поширення чуток і домислів всередині фірми;
· Настороженого відношенню частини громадськості до фірми;
· Поширення чуток за межами фірми про її, нібито, нестійкому фізичному стані.
· Недовіру з боку клієнтів;
· Дії з боку конкурентів, які погіршують становище туристської фірми (від цілеспрямованого поширення ганебних туристську фірму чуток до економічних дій).
Вирішення проблеми:
1. закриття всіх можливих каналів поширення інформації про фірму, перш за все, в пресу;
2. призначення одного співробітника, відповідального за зв'язки з пресою;
3. створення всередині організації атмосфери максимальної публічності дій керівництва (загальні збори, на яких доводяться до всіх співробітників відомості про дії менеджерів);
4. припинення по можливості створення всередині колективу неформальних груп;
5. виявлення всередині колективу "неформальних лідерів" та активна робота з ними
6. Звернення до співробітників фірми з "посланням", яке має стати традиційним і містити:
• короткий звіт про результати роботи фірми за минулий період (наприклад, місяць);
• опис сучасної ситуації на ринку;
• короткий і доступний виклад програми оптимізації;
• точні дати початку і, головне, завершення робіт за програмою;
• роз'яснення у світлі програми суті прийнятих раніше рішень (розпорядження щодо харчування співробітників, режиму роботи складів та ін);
• опис перспектив і планів фірми на поточний період.
7. Забезпечення виплати вихідної допомоги всім звільненим.
8. Збереження в базі даних по кадрах інформації про звільнених для можливого використання їхніх послуг надалі.
9. Забезпечення харчування співробітників банку на робочих місцях (мета - локалізація наслідків вже прийнятих рішень).
10. Участь у нараді керівників середньої ланки і їх подальший інструктаж
11. Публікація в авторитетних економічних виданнях серії матеріалів з інформацією про програму оптимізації внутрішніх ресурсів фірми.
Результати:
• конфлікт не привів до деструкції чи серйозного погіршення внутрішнього клімату в фірмі;
• відповідні управлінські структури фірми отримали необхідні знання та навички для прогнозування і можливого запобігання подібних ситуацій в майбутньому;
• керівництво фірми усвідомило необхідність підтримки внутрішньофірмових комунікацій на рівні, відповідному його позицією у даний момент, і набуло досвіду поведінки в конфліктних ситуаціях;
• фірма продовжує нормально розвиватися в нових умовах.
Ситуація 2.
У колективі однієї фірми простежується конфлікт рядових співробітників (продавців) та їх участившееся запізнення на роботу. Менеджер з'ясував, що це пов'язано з тим, що недалеко від організації розташовується паркувальний майданчик. Вона належить фірмі, і тому на ній можуть залишати машини тільки її співробітники. Єдина проблема полягала в тому, що фактичних місць для паркування було дуже мало, і припаркуватися могли не всі співробітники. Щоранку з приводу того, хто буде ставити машину, виникав спір, його наслідками і були часті запізнення співробітників та їх недоброжеланіе один до одного. У сукупності це призвело до зниження ефективності трудової діяльності.
Менеджер прийняв рішення, що тепер залишати свою машину на даній стоянці можуть тільки співробітники - лідери за обсягом особистих продажів. Своє рішення він довів до співробітників на загальних зборах.
У результаті конфлікт був вичерпаний, а обсяги продажів фірми значно зросли.
Ситуація 3.
На фірмі впав обсяг продажів. Використавши декілька методів стимулювання і не досягнувши ніяких результатів, менеджер вирішив створити штучний конфлікт. На чергових зборах було заявлено, що керівництво видало положення, в якому йдеться про те, що найближчим часом передбачається різке скорочення штату магазину у зв'язку з тим, що впав обсяг продажів і це призвело до неможливості виплачувати зарплату всім працівникам. На підставі оцінки роботи будуть відібрано кілька кращих співробітників, а всі інші будуть звільнені.
У результаті цього між співробітників виник конфлікт, результатом якого стало різке підвищення продуктивності та результативності праці. Всі співробітники спостерігали один за одним і своєчасно доповідали керівництву про чиї-небудь порушення. У кінці місяця фірма перевиконала план у кілька разів. А співробітникам було заявлено, що на підставі цього керівництво прийняло рішення не проводити звільнень.
Список використаної літератури:
- Локутов С.П. Конфлікти в колективі: причини, управління, мінімізація .- М.: Вентана-Граф, 2001.
- Сомова Л.К. Вирішення конфліктів / / Менеджер .- 2000 .- № 11.
- Виханскій О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996
- Чумиков О.М. Управління конфліктом. - М., 1996.
- Кошелєв О. Н., М. М. Іваннікова, Конфлікти в організації: види, призначення, способи управління, Альфа-Прес, М., 2007.