Внутрішньоорганізаційні конфлікти у сфері державного управління та шляхи їх вирішення

Тема: Внутрішньоорганізаційні конфлікти у сфері державного управління та шляхи їх вирішення

Зміст

Введення

1. Теоретичні основи аналізу внутрішньоорганізаційної конфліктності співробітників

1.1 Конфлікти як об'єкт державного управління

1.2 Роль конфліктів у державній середовищі

1.3 Сутність, типи, причини конфліктів. Етапи протікання конфлікту

2. Основні напрямки профілактики і дозволу внутрішньоорганізаційні конфліктів у державному управлінні

2.1 Методи психокорекції конфліктної поведінки

2.2 Способи і прийоми профілактики та запобігання внутрішньоорганізаційні конфліктів

2.3 Шляхи конструктивного вирішення внутрішньоорганізаційних конфліктів в Центральному відділі РАГС міста Тюмені

Висновок

Список використаних джерел та літератури

Введення

В даний час Росія переживає епоху форсованого цільового переходу з одного якісного стану в інший. Соціальним механізмом цього переходу служать реформування суспільних відносин, багатопланова адаптація соціальних груп і прошарків до мінливих умов життя. В Україні відбуваються глибокі соціально-економічні, соціально-демографічні та соціально-психологічні трансформації.

Уникнути конфліктів в організаціях, в тому числі в структурі державного управління неможливо, так як вони є постійним супутником нашого повсякденного життя і діяльності. Але й залишати конфлікти без уваги не можна, так як, розростаючись, переходячи з міжособистісного в груповий, а потім і загальноорганізаційні, вони можуть привести до непередбачених, руйнівних наслідків. Тому необхідно управляти соціальними чинниками конфліктності в організаціях, а для цього вивчати причини виникнення конфліктів, дослідити їх типові моделі, етапи та динаміку. Більшість умов і чинників виникнення та подальшого вирішення конфліктів носить соціальний характер, оскільки відображає особливості соціальної поведінки і взаємодії. Оскільки суб'єктивну складову конфліктної взаємодії між людьми усунути неможливо, то слід зробити акцент на грамотне управління поведінкою персоналу організації.

Разом з тим мова не повинна йти про повне усунення конфліктів із практики управління. Соціальні організації, в яких відсутні конфлікти, приречені на згасання. Доцільно здійснювати підтримку раціонального для даної організації рівня конфліктності і грамотно використовувати позитивні функції конфліктів.

Говорячи про конфлікт як необхідному атрибуті діяльності державного органу, необхідно відзначити якісну відмінність цього явища в умовах кризи. Мова йде про наступні особливості і складнощі управління в цьому режимі.

По-перше, підвищена конфліктність у зв'язку з опором процесам оновлення, необхідності освоєння нових зразків поведінки.

По-друге, розширення сфер "общешумових" конфліктів, породжуваних спільною діяльністю людей і субодиниць в організації.

Управління кадрами в умовах кризи загострює вимоги до здібностей керівника вирішувати конфліктні ситуації. Аналіз досвіду управління в кризовій ситуації російських керівників показує, що вихід з подібних ситуацій є для них складним завданням. При цьому необхідно зазначити, що за деякими оцінками у керівників йде до 20% робочого часу на вирішення конфліктних питань.

У сучасній російській дійсності проблема внутріорганізаційного конфлікту стає однією з найважливіших в області соціальних відносин. Перш за все, це відноситься до сфери трудових відносин і, зокрема, до управлінської діяльності. Тому особливої ​​актуальності набуває формування у керівників навичок в управлінні конфліктами. Все більш актуальною стає розробка системи управління соціальними чинниками конфліктності в організаціях.

Облік впливу соціально-економічних, соціально-демографічних та соціально-психологічних факторів у процесі управління конфліктністю в організаціях робить істотний вплив на запобігання внутрішньоорганізаційні конфліктів.

Вищевикладене визначає актуальність і своєчасність дослідження питання внутрішньоорганізаційні конфліктів у сфері державного управління.

На сучасному етапі розвитку державного і муніципального управління, дії нового законодавства, обрана тема набуває нового звучання, вона вимагає певного переосмислення проблеми з урахуванням досягнень сучасної науки, потреб практики, в нових сучасних соціально-економічних і політичних умовах.

Незважаючи на актуальність даного дослідження в літературі питанням внутрішньоорганізаційні конфліктів не приділяється належної уваги. До теперішнього часу з цього питання немає глибокого дослідження. Слід зазначити, що різні питання внутрішньоорганізаційні конфліктів висвітлювалися в роботах наступних авторів: А. Г. Здравомислов, В. М. Кудрявцев, А. К. Зайцев, А. Г. Ковальов, Ю. А. Тихомиров, А. Я. Анцупов, Н. В. Гришина, А.А. Єршов та ін

Об'єктом в цьому дослідженні є державний орган управління - Центральний відділ РАГС міста Тюмені.

Предметом, в свою чергу, є фактори конфліктності в державних органах як засіб державного управління.

Мета нашого дослідження полягає в аналізі системи управління конфліктністю в державному управлінні, основних напрямків попередження та вирішення конфліктів на основі теоретичного аналізу та виявлення особливостей впливу соціальних чинників на конфліктність у державному управлінні.

Поставлена ​​мета передбачає вирішення таких завдань:

1. Розкрити теоретичні основи факторів конфліктності в державному управлінні.

2. Вивчити сутність і зміст факторів конфліктності в державному управлінні.

3. Проаналізувати систему управління конфліктністю в Центральному відділі РАГС міста Тюмені.

4. Запропонувати правила попередження та вирішення конфліктів у державному управлінні.

Методологічну базу дослідження складає комплексний програмно-цільовий підхід до вивчення внутрішньоорганізаційні конфліктів, основою якого є положення загальнонаукового діалектичного методу пізнання навколишньої дійсності, а також загальнонаукові та спеціальні методи: спостереження, системний, порівняльно-правовий, формально-логічний, статистичний, історико-правовий, соціологічний та ін

Теоретичною та методологічною основою нашої роботи є: самостійні напрями конфліктології, такі як загальна теорія конфліктів, соціологія конфліктів; виробнича конфліктологія; юридична конфліктологія; організаційна конфліктологія; психологія конфліктів і т. д.

Структура роботи обумовлена ​​метою та завданнями дослідження, забезпечує логічну послідовність у викладі результатів і складається з двох розділів, в яких у логічній послідовності та взаємозв'язку висвітлені питання, що є предметом даного дослідження.

Практична значимість дослідження полягає в тому, що облік впливу соціально-економічних, соціально-демографічних та соціально-психологічних факторів у процесі управління конфліктністю в органах державного управління має суттєвий вплив на розвиток державного управління; використання рекомендацій щодо застосування основних прийомів і способів попередження та вирішення конфліктів в системі державного управління дозволяє істотно підвищити ефективність управління персоналом державних органів.

1. Теоретичні основи аналізу внутрішньоорганізаційної конфліктності співробітників

1.1 Конфлікти як об'єкт державного управління

Найбільш загальною причиною соціального конфлікту є нерівне становище, займане людьми в імперативно координованих асоціаціях, в яких одні керують і командують, інші змушені підкорятися і виконувати директиви та вказівки, а самі конфлікти визначаються свідомістю людей, розбіжністю індивідуальних і суспільних цінностей, розладом між очікуваннями, практичними намірами і вчинками, нерозумінням ними своїх дій по відношенню один до одного, всілякі непорозуміння, логічні помилки і взагалі семантичні труднощі в процесі комунікації, недолік і неякісність інформації, а то й взагалі її спотворення. Універсальне джерело конфлікту полягає в несумісності претензій сторін при обмеженості можливостей їх задоволення. Конфлікт вічний, тому що неможливо створення такої суспільної системи, при якій потреби всіх бажаючих були б повністю задоволені. Однак, вказівка ​​джерел конфліктів, та ще в такій розпливчатою формі, як "нерівність", "нерівномірність", "дисгармонія", не дає можливість сформулювати проблему прогнозування дій протиборчих сторін. Проблема формулювання конфлікту як об'єкта управління державою виникає, як відомо, з того особливого властивості конфлікту, яке полягає в його суб'єктивності.

У конфлікт вступають люди зі своїми потребами, які можуть бути представлені як значимі або через інтерес, або цінності. Потреба ж носить завжди особистісний характер і може бути опублічена тільки через інтерес і цінності. У цій властивості людини криється суб'єктивний джерело конфлікту. Конфлікт пов'язаний з тим, що потреби індивідів або задовольняються, або ні. Тому взаємодія індивідів з приводу своїх потреб може здійснюватися як позитивно, так і негативно. Конфлікт пов'язаний з відповіддю на питання, задовольняються чи ні потреби індивіда, і якою мірою це задоволення здійснюється. При повному задоволенні потреб людині немає необхідності здійснювати протидіє взаємодія, при неповному задоволенні потреб - така необхідність виникає. Але в умовах обмеженого виробництва позитивне задоволення потреб одних завжди пов'язане з незадоволенням чи частковим задоволенням потреб інших.

Основою негативної взаємодії виступає одна й та ж потреба, яка не в змозі бути задоволена однаково повно за існуючих умов для кожного індивіда. У силу того, що взаємодія здійснюється щодо потреб і задовольняють їх предметів, зіткнення людей носять гострий характер, доводяться часом аж до взаємного знищення. Виходячи з того, що потреби є суб'єктивний джерело конфлікту, а самі потреби, у свою чергу, залежні від виробництва, виробництво виступає об'єктивною основою конфлікту в суспільстві. Однак не будь-яке виробництво виділяється в предмет конфлікту, а тільки те, яке значуще для всіх індивідів, а предмет, зроблений їм, корисний всім. Значить, у продукуванні конфлікту беруть участь індивіди, чиї потреби як задовольняються, так і не задовольняються існуючим виробництвом. При цьому задоволені індивіди здійснюють дії, спрямовані на збереження існуючих форм виробництва і задоволення потреб. Дії по збереженню і по зміні форм виробництва і задоволення потреб представлені як протидії. Сила дії і протидії залежна як від форм організації діючих і протидіючих сторін, так і від форми організації самого суспільства.

Треба розрізняти об'єктивні підстави негативної взаємодії між людьми і суб'єктивні підстави цієї взаємодії. Об'єктивні підстави подібної взаємодії знаходяться у виробництві потреб людини, суб'єктивні підстави в самих цих потребах. Невідповідність між виробництвом і потребами людей, протиріччя між об'єктивною і суб'єктивною основами буття людини породжують такі взаємодії в суспільстві, які завжди пов'язані з конфліктом. Тому іноді на грунті видимого згоди раптом розростається нестерпний за своєю силою та розмахом конфлікт, в основі якого покоїться розрив між виробництвом і споживанням. Боротьба, яка супроводжує всю історію людства, є боротьба не стільки суб'єктивних рефлексій. У Статуті ЮНЕСКО записано, що війни починаються, перш за все, у свідомості людей, скільки реально існуючих матеріальних потреб людей, задоволення яких обмежена існуючим виробництвом. На основі обмеженого виробництва і вступають з ним у протиріччя потреб людей виникають то нічим не стримувані, то стримувані з боку як держави, так і інших соціальних утворень конфлікти. Тому суспільство в дійсності представлено як система стримувань і противаг (Ш. Фур'є), як інституціалізована суспільство, за допомогою якого негативний взаємодія набуває цивілізовані форми, відповідні досягнутому рівню розвитку продуктивних сил і потреб, і неінстітуціалізірованное суспільство, де представлене або ніким не контрольоване, або особливим способом контрольоване панування випадку і конфлікту.

Конфлікт є результат неінституціональних негативної взаємодії індивідів у суспільстві, контроль за яким або ослаблений, або зовсім відсутній. Під негативним взаємодією необхідно розуміти таку взаємодію індивідів, при якому індивіди або частина з них не в змозі задовольнити в повному обсязі накопичену суму потреб у системі панівних відносин. Тому конфлікт у своїй основі має цілком реальне, життєве протиріччя, яке осмислюється й оцінюється по-різному в силу того, що учасниками цієї взаємодії є нерівно збройні різними капіталами люди (або агенти у П. Бурдьє).

У силу того, що джерелом конфлікту є базові властивості індивідів і суспільства, конфлікт "розповзається" по різних сфер життя, набуваючи свою сферальную специфіку. Остання виражається в артикуляції конфлікту на тій мові, де або в якій сфері життя людей локалізується конфлікт, а також у специфічних методах попередження та розв'язання конфлікту. Так політичний конфлікт є негативний взаємодія між індивідами, а також політичними об'єднаннями, що виражають їхній інтерес, яке передбачає позитивний результат (держава або закон) для однієї зі сторін даного негативного взаємодії. Тому політична боротьба (постійно відтворюється політичний конфлікт) має загострені форми, які ми не спостерігаємо в інших сферах життя суспільства. Соціальний конфлікт є форма негативної взаємодії між індивідами і соціальними об'єднаннями, також виражають їхній інтерес, яке передбачає таку форму організації спільного життя, при якому відтворюються нерівні властивості цих індивідів. При цьому під нерівними властивостями індивідів треба думати неоднаковим чином обмежену здатність привласнювати соціальний продукт. Під останнім розуміється створений на базі існуючого виробництва продукт, що задовольняє потреби індивідів. Обмежена здатність привласнювати досягнення цивілізації є результатом негативної взаємодії в соціальній сфері життя. Різні об'єднання індивідів, що виникають на тотожних підставах, виступають інституціалізована формою існуючого негативного взаємодії, що знімає конфліктргенний характер соціальних відносин або відтворює його у взаємодії з іншими подібними соціальними утвореннями, чий інтерес носить збігається характер. В умовах політичної організації суспільства соціальний конфлікт редукується в політичний конфлікт, і це відбувається тим частіше, чим більший контроль за суспільними процесами здійснює держава. Конфлікти в економіці - таке ж поширене явище, як конфлікти в політиці і соціальній сфері. Особливістю економічного конфлікту є те, що вони виникають в результаті негативної взаємодії між людьми як носіями продуктивних і споживчих здібностей одночасно. Тому виробництво і відносини, шикуються на його основі, породжують негативну взаємодію неінституціональних характеру не так часто. Навіть конкуренція, яка є провокуючим елементом негативної взаємодії, перебуваючи під контролем, послаблює конфліктогенний характер в економічному житті суспільства. Економічний конфлікт, з огляду на вагомість економіки для життя суспільства в цілому, редукується в політичний конфлікт практично негайно. Іноді за політичною боротьбою ми не можемо розрізнити боротьбу економічних інтересів. Сукупність негативних взаємодій в економіці породжує кризу - такий стан економіки, при якому слабшає стимулююча здатність прибутку. Прибуток у негативно взаємодіючої економіці може розумітися як результат конкурентного, а значить, і негативної взаємодії. Економічна боротьба за найвищу прибуток є ключ до розуміння форм негативного взаємодії не тільки в економіці, але і в інших сферах життя.

Отже, конфлікт - це результат негативної взаємодії в суспільстві, який вважає зміни відносин у бік розвиненою потреби індивідів. Проте сутність негативної взаємодії виражається не тільки зростаючими потребами, але і здатністю суспільства в особі різних соціальних сил стримувати послідовний хід розвитку виробництва і потреб індивідів. Дане негативне взаємодія, джерелом якого є базові потреби індивідів, які не бажають зміни потреб інших індивідів, породжує цілу гаму протиріч переходять у антагонізм. У зв'язку з негативним взаємодією, сторони якого завжди націлені на протидію, суспільство утворює сукупність індивідів, що знаходяться в протистоянні один одному. Для держави подібне протистояння є природне соціальне умова існування, та живильне середовище, з якої воно щоразу черпає свої життєві сили. Але в той же час держава підноситься над грубим матеріальним інтересом і постає в іншому облич, що знімає це протистояння і затверджує родову сутність людини, роблячи його рівноправним громадянином держави і членом суспільства. У зв'язку з цим держава може як провокувати негативний взаємодія посиленням нерівності в суспільстві, так і послаблювати негативний взаємодія посиленням рівності. Посилення нерівності тягне за собою загострення конкурентної боротьби і посилення економічних мотивів виробництва. Посилений мотив тягне підвищену продуктивність, підвищена продуктивність - розширення потреб, розширення потреб - посилення негативної взаємодії. Коло замкнулося, породивши новий конфлікт на новому щаблі взаємодії. Тому держава, впливаючи на негативне взаємодія індивідів, дозволяючи конфлікт, породжує новий.

Здатність конфлікту переходити з однієї сфери життя суспільства в іншу або локалізуватися в одній зі сфер життя і при цьому в основі своєї мати базові інтереси людей, передбачає контроль за його перебігом, а також деякі попереджуючі і вирішують конфлікт дії з єдиного центру. Держава в силу специфіки негативної взаємодії здійснює легітимізовано вплив не на сам конфлікт, а на умови, його породжують, і тому держава використовує не тільки управлінські, але і регулюючі здібності, не тільки дозволяючи, але і попереджаючи конфлікт. Умовами негативної взаємодії індивідів є його потреби і обмежений предмет цієї потреби. Потребами можуть бути названі такі властивості індивіда, які в силу його тілесної і духовної організації з необхідністю змушують його привласнювати предмети матеріального і духовного порядку. Індивід має властивість чи здатністю привласнювати предмети необхідні йому для підтримки в нормальному стані організму і мозку. Дана здатність індивіда зумовлює його взаємодію з іншими індивідами. Контури цієї взаємодії якраз і визначаються набором потреб. Вплив на цей набір потреб індивіда з боку держави є основною управлінської парадигмою держави. Однак прямий вплив з боку держави на потреби індивіда можливо в ситуації, коли товарно-грошові відносини паралізовані і не є панівними відносинами. У товарно-грошових відносинах вплив держави на властивості індивіда здійснюється через дохід та податки. Подібне регулювання надає конфлікту інституційний характер, вводить негативний взаємодія індивідів у рамки існуючих інститутів. Дохід і податок - видима лінія впливу держави на умови провокують конфлікт, відтворюють конфлікт. У цій дії держави виражається застережливий конфлікт характер держави. Держава тим самим є інститутом попередження та вирішення конфлікту одночасно. Цей метод або спосіб вирішення та попередження конфліктів називається інституціональним. Особливе значення у даній діяльності держави набуває здатність держави формулювати і легітимізувати норми індивідуального впливу, які, маючи абстрактний характер, закріплюються в Конституціях та визначають права і свободи людини і громадянина, становлять основу правового статусу особистості (Конституція РФ, 9-23). Норма, рівним чином ставлячись до учасників відносин, зумовлює рівне ставлення до іншого, знімає антагонізм і відмінності, стверджує позитивне взаємодія. Проте норма має свої обмеження, і чим більше вони усвідомлюються індивідом, тим більшою мірою норма носить примусовий для індивіда характер. Держава прагне всякий раз позитивно відреагувати на змінений стан індивіда або посиленням норми, або її послабленням. При цьому досягається рівновага між вступниками у відносини, а державі знову вдається інституціалізувати конфлікт, інституціалізація конфлікту здавна практикується державою. Однак сучасна держава відрізняється зниженням насильницьких форм інституціалізації конфлікту. З сучасною державою пов'язана і особлива форма індивідуальної легітимації інституціалізації конфлікту.

Крім інституціональної форми регулювання державою конфліктів існує і внеінстітуціональная форма, суть якої полягає в неготовності і нездатності держави запобігати конфлікт, точніше, здійснювати дієвий контроль за всіма процесами, що відбуваються в суспільстві. Найбільший соціальний ефект спостерігається в суспільстві тих країн, де мають місце розвинені форми самоконтролю з боку індивідів за своїм власним життям, розвинені форми самодіяльності індивідів. При такому підході аналізу конфлікту як об'єкта державного управління поняття управління конфліктом стає тотожним поняттю вирішення конфлікту. Відмінності між цими поняттями полягають у відмінності частини і цілого процесу управління і не можуть бути визнані суттєвими. Ці поняття кожне по-своєму висловлюють вплив держави на негативні способи взаємодії в суспільстві. Вирішення конфлікту при цьому розуміється як логічне завершення управління конфліктом.

Поряд з представленим поглядом на конфлікт як об'єкт управління державою в сучасній літературі з конфліктології існує точка зору, згідно з якою поняття управління конфліктом використовується, перш за все, у зв'язку з процедурами юридичного розгляду, а поняття дозволу (як і альтернативного вирішення) конфлікту - у зв'язку з процедурами до-(або не-) юридичного рішення проблеми. Вирішення конфлікту, згідно з цим твердженням, і управління ним розрізняються за способом і процедурам впливу: неюридичну (дозвіл) та юридичну (управління). Вирішення конфлікту при цьому розуміється найчастіше як "неюридичну вплив на конфлікт самих протиборчих сторін (суб'єктів), нерідко за участю третьої сторони, з метою спільного повного або часткового задоволення своїх основних потреб та інтересів, зниження рівня конфронтації, а також локалізації конфлікту і скорочення матеріальних і моральних витрат, з ним пов'язаних ". У зв'язку з подібними уявленнями конфлікт як об'єкт впливу роздвоюється на об'єкт державного управління (через юридичні норми) і об'єкт недержавного управління, або дозволу (через до-або неюридичні норми). При цьому істотними умовами успішного застосування процедур регулювання і вирішення конфліктів є інституціалізація конфлікту та визнання рівноправності конфліктуючих сторін. Якщо перша умова передбачає правове і організаційне закріплення процедур регулювання конфліктів, додержуються всіма конфліктуючими сторонами, то друга умова передбачає визнання рівного права сторін на існування, відстоювання власної позиції в розумінні проблеми та шляхів її подолання. Конфлікт при цьому перестає бути лише об'єктом управління державою і перетікає у сферу громадянського суспільства. Тут форми дозволу не носять юридичного характеру і пов'язані з впливом на конфлікт самих протиборчих сторін з участю або без участі третьої сторони. Даний, феноменологічний, підхід вважає конфлікт як щось негативно виявляється в суспільстві, тоді як негативне взаємодія передбачає і позитивний, і негативний результат цієї взаємодії, негативне чи позитивне його прояв. Це обумовлено тим, що не всяке протиріччя, яким би ступенем загострення воно не визначалося, проявляє себе в повсякденному житті як зіткнення, або як конфлікт. Конфлікт, прямуючи в правові та організаційні процедури, існуючі апріорі конфлікту, є досліднику як позитивний результат управлінської діяльності держави. Умови, які створює держава, а тим самим впливу, які здійснює держава для локалізації та ліквідації конфлікту, не носять тільки правовою або юридичний характер. Якби було так, то поняття держави звузилося б до поняття парламенту, до того законодавчого органу, який визначає правове поле політики. Однак держава - це не тільки право і "диктатура закону", воно є апарат, що організує згоду між усіма сферами життя суспільства, що добивається через свою діяльність стабільності соціального життя. Держава не може обмежувати себе як суб'єкт управління, що володіє монопольним правом управляти на всій підвідомчій йому території "процедурами юридичного розгляду". Воно обтяжує себе і процедурами "економічного, політичного і ідеологічного розгляду". У зв'язку з цим інституціалізація конфлікту передбачає не виключення негативного взаємодії між людьми та їхніми організаціями, а утвердження позитивного характеру цієї взаємодії для суспільства в цілому, але, тут необхідно зробити застереження, не для кожного індивіда. Держава створює матеріальну і ідеальну основу інституціалізації конфліктів у суспільстві за допомогою вироблення загальних норм.

1.2 Роль конфліктів у державній середовищі

Істотну роль у зовнішніх успіхи державного управління відіграють внутрішньоорганізаційні конфлікти, яких не можна уникнути навіть при дуже жорсткому стилі керівництва цими самими кадрами.

Слід розрізняти два підходи до конфлікту. Прихильники першого описують конфлікт як явище негативне. Прихильники другого підходу вважають конфлікт природною умовою існування взаємодіючих людей, інструментом розвитку організації, будь-якої спільноти, хоча і мають деструктивні наслідки, але в цілому і на тривалому проміжку не настільки руйнівні, як наслідки ліквідації конфліктів, їх інформаційної та соціальної блокади. Вибір менеджером одного з двох підходів визначає і вибір їм форм роботи та рекомендацій своїй команді щодо дій у конфліктних ситуаціях.

У державно-адміністративної - який будь-який інший соціальної - сфері конфлікти являють собою природну форму взаємодії інститутів, організацій та індивідів. Конфлікт - це специфічна форма конкурентних інтеракцій сторін (двох або більше), які намагаються захистити і реалізувати свої інтереси шляхом оспорювання інтересів і статусів своїх контрагентів. Розгорнуте обгрунтування того фундаментального факту, що конфлікт лежить в основі поведінки груп та індивідів, трансформації суспільних структур і розвитку соціальних процесів, міститься в роботах М. Вебера, К. Маркса, Л. Козера, Р. Дарендорфа і їх послідовників. Тим не менше, і сьогодні деякі вчені, міркують в дусі теорії "людських відносин", оцінюють конфлікт як явище суто негативне, характерне лише для "нездорових організацій".

Погодиться з такою позицією складно. Зрозуміло, конфлікт являє собою той механізм врегулювання людських проблем, який "породжує нові проблеми" і сприяє наростанню напруженості. Але така вже природа людини) який не завжди може (або прагне) знайти найбільш безболісний спосіб взаємодії з партнерами і, реагуючи на той чи інший дисбаланс сил, нерідко діє на шкоду власним інтересам. Ще Е. Дюркгейм говорив, що джерела конфліктів по суті сягають орієнтацій і установок людської свідомості (вельми парадоксального й недосконалого). Аналогічним чином трактують конфлікти і багато сучасні вчені, наприклад, Д. Прюїтт і Дж.Рубін, вбачаючи в них протиріччя "сприйманих інтересів", безпосередньо зумовлені цінностями і установками суб'єктів.

Іншими словами, було б невірним розглядати конфлікти як показник "хвороби" організації чи інституту, в т.ч. органів державного управління. Ієрархічність структур державно-адміністративної системи, диференціація управлінських ролей, опосредующая відмінності статусів і інтересів службовців, а також ціннісні, соціокультурні та інші розбіжності останніх, неминуче провокують конфлікти, перетворюючи їх в органічну, а у відомих випадках і визначальну форму людської поведінки. Звичайно, за відсутності відповідних навичок врегулювання розбіжностей подібні конфлікти здатні спричинити за собою руйнівні наслідки. Однак, будучи взяті під контроль, вони мають і безсумнівні позитивні сторони. Надаючи управлінським процесам певну динаміку, вони сигналізують суспільству про виниклі диспропорціях, допомагаючи, таким чином, запобігати небажаному розвитку подій і - в кінцевому рахунку - дезінтеграцію механізмів регулювання макросоціальних відносин. Крім того, конфронтація одних суб'єктів управління неминуче передбачає їх паралельне співробітництво й кооперацію з іншими учасниками управлінських відносин, що благотворно впливає на структуризацію і раціоналізацію таких відносин.

Безумовно, в окремі періоди конфліктні ситуації (наприклад, з питань формування бюджету, реорганізації державного апарату, пов'язаної з переміщенням значної кількості персоналу, призначення осіб на ключові пости в уряді і т.д.) можуть створювати значну напруженість, загострюючи відносини суб'єктів державного управління. Але і в цих випадках відкритий прояв існуючих розбіжностей, явлене суперництво різноманітних сил значно корисніше для оцінки стану і перспектив розвитку держави, ніж латентне накопичення невдоволення і нерозуміння, чревате раптовими потрясіннями.

Таким чином, до конфліктів у системі управління державою слід ставитися скоріше як до позитивного, ніж як до деструктивного явища (не забуваючи при цьому, що позитивний характер конфліктів цілком і повністю визначається можливостями їх виявлення та врегулювання, свідомого недопущення людьми руйнівних наслідків). Більш того, можна погодитися з точкою зору М. Фоллет, яка висунула ідею "конструктивного конфлікту" як певної соціальної цінності, що збагачує беруть участь у ньому людей.

Як конкуруюче взаємодія конфлікт - принаймні, для відкритих, виявлених протиріч - завжди втілюється у відповідних формах поведінки суб'єктів, найчастіше виражених в асиметричних системах дій і контрдій сторін, "об'єднаних протистоянням". У той же час вибір сторонами тієї чи іншої стратегії взаємин, їх готовність піти на поступки або, навпаки, зробити наступальні дії, визначення ними термінів вступу в протиборство та інших важливих параметрів соціальної активності, змушують розглядати конфлікт як усвідомлене визначення суб'єктом потрібного типу поведінки, що здійснюється в конкретних соціальних умовах. Тому розгортання конфлікту неминуче впливає на еволюцію ціннісних структур свідомості суб'єкта (в т.ч. пов'язаних з оцінкою власних можливостей і намірів), будучи одночасно пов'язано з особливостями соціального середовища.

Розуміння природи і характеру взаємодії цих двох основних складових конкурентної поведінки людей дозволяє детальніше уявити собі особливості конфліктів, що формуються в державно-адміністративній сфері, зокрема, специфіку їх учасників та конфліктного поля (тобто причин конкуренції, типу протиріч і т.д. ), а також динаміку розгортання і технології - врегулювання. У цілому, найбільш істотними умовами, що визначають виникнення і перебіг конфліктів у даній сфері, є властивий їй тип соціальної організації і домінуючі типи ментальності суб'єктів і носіїв її відносин. Державно-адміністративній сфері органічно притаманна структурна впорядкованість ланок системи управління, їх ієрархічність, визначеність процедур діяльності та відповідальності учасників службових відносин, так само як і атмосфера старанності. Саме ці риси багато в чому і зумовлюють характер і рівень домінуючих тут форм конкурентної взаємодії.

Описані вище особливості державно-адміністративної сфери припускають в основному розумове - на противагу чуттєвим і ірраціональним - приводи виникнення конфліктів, а також, як правило) відсутність самих руйнівних для людського співтовариства конфліктів - ціннісних. У силу цього, а також, враховуючи схильність чиновництва до раціонального вибудовування відносин один з одним, залагодженню суперечок і запобігання скандалів, можна стверджувати, що мотивація конкурентної поведінки в даному середовищі істотно звужена. Причому формується вона, як правило, в руслі розподілу (перерозподілу) матеріальних ресурсів, статусів і ролей. І хоча подібні мотиви також, безумовно мають чимале значення для людини, все ж вони рідко провокують найбільш важко сприймаються людьми ситуації, коли їм доводиться "поступатися принципами" і стояти перед загрозою "втрати обличчя".

Тому в даному вимірі державно-адміністративної сфери конфлікт рідко домінує у свідомості людей як установка, що визначає не тільки розуміння ними свого місця в системі управління, а й зумовлює виконання службових обов'язків. Інакше кажучи, державно-адміністративна сфера являє собою той тип організації, для підтримки ефективного функціонування та стабільності якої, як правило, не потрібно порушувати я та ініціювати конфлікти. І взагалі, на "глобальне" для людини значення тут може претендувати тільки відносно невелика частина протиріч, наприклад, і суперечності, викликані розбіжністю політичних переконань або конкретними міжособистісними (міжгруповими) розбіжностями.

У той же час при всій видимості структурної цілісності і впорядкованості системі державного управління властива і серйозна функціональна роздробленість. Це виражається, наприклад, у прагненні окремих міністерств, відомств, урядових комісій, регіональних центрів та інших державних структур до присвоєння функцій інших, в т.ч. і вищестоящих, органів управління; незламному дублювання управлінських функцій різних державних органів; хронічної неузгодженості процесів планування та бюджетного фінансування; постійної конкуренції електоральних та лобістських методів представництва масових і групових інтересів; спаровувань офіційних повноважень центрів прийняття рішень неформальними і тіньовими структурами і т. д. Враховуючи ж величину матеріальних ресурсів, перерозподілених на державному рівні, легко собі уявити гостроту і одночасно закамуфлірованность, невиявлений для громадської думки багатьох найгостріших протиріч в цій сфері.

Таким чином, адміністративно-державна сфера являє собою досить нерівноважну біполярну систему. З одного боку, у площині структурно закріплених та нормативно визначених відносин між інститутами і структурами управління вона відводить конфлікту роль вторинного, слабко впливає на виконання службовцями своїх функцій джерела саморуху і розвитку. З іншого - будучи структурно і функціонально роздробленою системою, що зберігає свою цілісність не тільки на підставі внутрішніх норм, процедур і законів, а й з урахуванням хаотичного зіткнення воль, інтересів і впливів як власних елементів, так і взаємодіючих з ними зовнішніх структур (приватного сектора, ЗМІ, громадських організацій і т.д.), вона створює додаткові можливості - для виникнення різноманітних конфліктів і протиріч, найістотнішим чином визначають її динаміку й еволюцію.

Зі сказаного випливає, що використання державними структурами законодавчо-правових методів функціонування і типовий для них переважно нормативний характер зовнішніх і внутрішніх зв'язків дозволяє їм при врегулюванні конфліктів практично завжди уникати тупикових варіантів як всередині системи, так і у відносинах держави з суспільством в цілому. Так що сфера макроуправленія лише в рідкісних випадках здатна ініціювати згубні для держави і соціуму конфлікти. Або, кажучи точніше, руйнівні для суспільства форми конкурентної взаємодії можуть виникати тут лише в тому випадку, якщо сторони будуть відходити від правових і законодавчих засобів врегулювання спору.

У державно-адміністративній сфері присутні всі три ідеальних типу конфліктної поведінки (виділених в моделі А. Раппопорта) - боротьба, гра і суперечка. Однак, враховуючи, що більшість виникають у цій сфері конфліктів зумовлені, перш за все, відмінностями статусів та інтересів різноманітних структур, груп та окремих особистостей, тобто "природними" причинами, що базуються на поділі службових ролей і регулюючими певними нормами і правилами, пріоритет належить грі та спору. Домінування в системі державного управління подібних форм конфліктної поведінки означає, що головне завдання держави полягає тут не в остаточному дозволі або ліквідації конфліктів, а в їх пом'якшення і виключення гострих форм їх перебігу (тим більше, що знищити наявну структурну асиметрію і відповідні способи вирішення проблем неможливо ). Механізмами залагодження конфліктів можуть виступати різного роду погоджувальні комісії і процедури, що стимулюють консенсуальні методи розв'язання суперечностей; професійні кодекси та норми організаційної культури, а також суворі обмеження або навіть прямі заборони на певні форми протесту держслужбовців (наприклад, на страйк). Іншими словами, врегулювання конфліктів у державно-адміністративній сфері відбувається, перш за все, за рахунок тих "часткових технологій" (К. Поппер), які передбачають цілий комплекс мирних засобів - від "взаємних поступок" і "позиційного торгу" до "спільного вибору альтернатив "і" спільного конструювання майбутнього. " Якщо висловитися ще коротше, то нормативно опосередковані державно-адміністративні конфлікти слід віднести до "конструктивним конфліктів", протягом і вирішення яких нерозривно пов'язано з пріоритетом гуманітарних погоджувальних методів і підходів. Зрозуміло тому, що використання сили або загроза її застосування будуть в даному випадку винятковими і нетиповими способами врегулювання.

Що ж стосується врегулювання та вирішення конфліктів, які виникають у державно-адміністративній сфері в зоні (або площини), де відсутні чітко позначені норми і правила поведінки сторін, то тут можна говорити про застосування більш широкого арсеналу засобів і методів впливу на конфліктуючі сторони, не виключаючи прямий примус і навіть видалення окремих контрагентів за межі конфлікту. Однак для більш точного уявлення про те, яким чином можна врегулювати обидві категорії конфліктів, потрібно докладніше розглянути їх типові особливості та конкретні різновиди.

1.3 Сутність, типи, причини конфліктів. Етапи протікання конфлікту

Саме загальне визначення конфлікту (від лат. Conflictus - зіткнення) - зіткнення суперечливих або несумісних сил. Більш повне визначення - протиріччя, що виникає між людьми або колективами в процесі їх спільної трудової діяльності через нерозуміння або протилежності інтересів, відсутність згоди між двома або більше сторонами.

Конфлікт - це факт людського існування. Багато людей сприймають історію людства як нескінченну повість конфліктів і боротьби. Ніде конфлікти не виявляються так очевидно, як у світі бізнесу. Існують конфлікти між фірмами, компаніями, асоціаціями, в межах однієї організації і т.п. Конфлікт, що виникає в організації, називають організаційним. Це, зокрема, конфронтації, протиріччя і т. п.

Організаційний конфлікт може приймати безліч форм. Якою б не була природа організаційного конфлікту, менеджери повинні вміти аналізувати його, розуміти і керувати ним. Деякі фірми вводять до штатного розпису посаду менеджера відносин зі співробітниками (конфліктолог).

Коли конфлікт в організації некерований, це може призвести до конфронтації (структурні підрозділи організації або члени мікро-або макроколлектіва перестають співпрацювати і спілкуватися один з одним). У кінцевому результаті така ситуація роз'єднання призведе до деградації колективу і організації в цілому.

Більшість асоціюють конфлікт з агресією, суперечками, ворожістю, війною і т. п. Існує думка, що конфлікту по можливості необхідно уникати або негайно вирішувати його, як тільки він виникне. Проте слід мати на увазі, що конфлікт поряд з проблемами може приносити організації і користь. У зв'язку з цим менеджери часто свідомо стимулюють конфлікт, щоб оживити організацію, яка "загниває". Вважається, що якщо в організації, трудовому колективі немає конфліктів, то там щось не в порядку. У житті не буває безконфліктних організацій: важливо, щоб конфлікт не був руйнівним. Завдання менеджера - спроектувати конструктивний, дозволяються конфлікт. Щоб отримати вигоду з нього, потрібна відкрита, невраждебное, повна підтримки навколишнє середовище. Якщо таке середовище є, то організація від наявності конфліктів стає тільки краще, оскільки розмаїття точок зору дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше альтернатив або проблем.

Однак не слід скидати з рахунків і той факт, що окремі, найчастіше міжособистісні конфлікти носять руйнівний характер. Про це також повинен знати менеджер, тому що у спільній діяльності беруть участь люди, різні за своєю професійної підготовленості, життєвому досвіду, індивідуальних рис характеру та темпераменту і т.п. Ці відмінності неминуче накладають свій відбиток на оцінки і думки по значущих для особистості та організації питань, деколи породжують протиборство, яке, як правило, супроводжується емоційним збудженням і часто переростає в конфлікт. У деяких випадках зіткнення оцінок і думок заходять так далеко, що інтереси справи відходять на задній план: всі думки конфліктуючих спрямовані на боротьбу, яка стає самоціллю, що негативно позначається на розвитку організації.

Яка ж природа конфлікту? В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або протилежні позиції сторін з якогось питання, або протилежні цілі чи засоби їх досягнення в даних обставинах, або розбіжність інтересів, бажань, потягів опонентів і т.п. Конфліктна ситуація, таким чином, обов'язково включає в себе об'єкти і суб'єкти конфлікту. Це і є база конфлікту.

Щоб конфлікт почав розвиватися, необхідний інцидент, коли одна із сторін починає діяти так, що ущемляє інтереси іншої. Інцидент може виникнути як з ініціативи суб'єктів конфлікту (опонентів), так і незалежно від їх волі і бажання - внаслідок об'єктивних обставин або випадковості.

Конфліктні ситуації також можуть виникнути з ініціативи опонентів або об'єктивно. Крім того, конфліктна ситуація може передаватися "у спадщину", переходити до нових опонентам. Вона може створюватися опонентами навмисно - заради досягнення визначених цілей у майбутньому, але може бути породжена хоча й навмисно, але без певної мети, а іноді й на шкоду собі. Те ж саме відноситься і до інциденту.

У розвитку кожного конфлікту можна фіксувати виникнення нової конфліктної ситуації, її зникнення і припинення інциденту. Будь-яка зміна конфліктної ситуації призводить до припинення цього конфлікту, а, можливо, і до початку нового.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним, корисним для членів трудового колективу і організації в цілому, і дисфункціональним, що знижує продуктивність праці, особисту задоволеність і ліквідовують співробітництво між членами колективу. Наслідки конфлікту залежать в основному від того, наскільки ефективно управляє ним менеджер. У зв'язку з цим потрібно знати не тільки природу, але типи конфліктів.

У принципі будь-який реальний конфлікт ситуаційних і унікальний з точки зору як джерел, причин виникнення, так і беруть участь сторін, поведінкової мотивації останніх, а також інших аспектів конкурентної взаємодії. Тим не менш, у зв'язку зі специфічністю зовнішніх і внутрішніх відносин, що існують в державно-адміністративній сфері, можна виділити декілька найбільш поширених тут ідеальних, чистих типів конфліктів.

Пропонована нижче типологія відштовхується від запропонованих К. Боулдінг - критеріїв, згідно з якими головними суб'єктами конфліктів виступають особистість, група і організація. У той же час рольова специфіка діяльності розглянутих суб'єктів та їх відносин дозволяє говорити про наступні видах їх взаємної конкуренції:

1.Конфлікти між політичними і державно-адміністративними (груповими та індивідуальними) суб'єктами (структурами);

2.Конфлікт між державно-адміністративними структурами та організаціями державного та приватного секторів;

3.Конфлікти між відомствами, міністерствами та іншими організаційно оформленими ланками управління;

4.Конфлікти між центральними, регіональними та місцевими органами державного управління;

5.Функціонально-рольові (вертикальні і горизонтальні) конфлікти всередині державних організацій та установ;

6.Неформальние конфлікти всередині та між окремими державними установами.

Протиріччя між політичними і державно-адміністративними структурами відображають двоякий характер орієнтацій макроуправленческой системи. Іншими словами, в даному випадку ми маємо конфлікт принципів та критеріїв, які, з одного боку, орієнтують діяльність державних інститутів на закріплення і стабілізацію політичної влади (що передбачає постановку перед державними органами широких ідеологічних цілей і пріоритетів, здатних в певних випадках ігнорувати як закони, так і цілі соціально-економічного розвитку держави і суспільства заради збереження пануючого режиму), а з іншого - націлені на макроекономічне регулювання суспільних відносин (коли визначальними стають вже не політико-ідеологічна доцільність, а закон і економічна ефективність). На практиці такого роду конфлікти виникають, наприклад, тоді, коли органи господарського (макроекономічного) управління відхиляються від свого функціонального призначення і або переходять до політичних методів досягнення цілей (тобто використовують позаекономічний примус і аналогічні засоби забезпечення чиїхось групових інтересів), або ж систематичним порушенням законів держави або неналежним виконанням своїх обов'язків провокують політично відчутні форми суспільного протесту. Поштовхом до виникнення подібного роду конфліктних ситуацій можуть послужити і реорганізація (або плани реорганізації) державного апарату, не враховує потреби та інтереси державних службовців.

Найбільш гострі форми конфлікти розглянутого типу приймають тоді, коли окремі відомства намагаються встати на позиції, що суперечать політичному курсу правлячого режиму (або, якщо взяти ускладнений варіант, коли одні відомства підтримують лінію законодавчих органів всупереч позиції виконавчих, а інші - навпаки). Подібні ситуації найчастіше складаються в умовах перехідного періоду, коли державна влада піддається потужному тиску з боку опозиційних сил або окремих державних структур. Якщо "бунтівні" відомства підтримує опозиція або ж конфлікт має місце напередодні чергових виборів, то суперечка двох рівнів державної влади здатний перерости у відкрите політичне протиборство, наслідком якого, принаймні теоретично, може стати падіння існуючого режиму. Проте все ж таки, як правило, подібні конфлікти швидко гасяться політичними структурами. Виникнення навіть найменшої загрози правлячому режиму з боку державних органів макроекономічного управління звичайно оперативно ліквідується за допомогою важелів вертикального тиску і нерозривно пов'язаних з ними механізмів персональної відповідальності державних адміністраторів, шляхом реорганізації міністерств і кадрових призначень. У той же час, враховуючи особливу делікатність взаємовідносин політичного і державно-адміністративного рівнів управління, конфлікти між ними рідко беруть голосний, публічний характер.

Слід мати на увазі й те, що в даний час чимало вищих і середніх чиновників центральних органів державного управління з обов'язку служби змушені вирішувати не тільки суто адміністративні, а й політичні завдання. По суті справи подібні чиновники де-факто виконують функції політичної еліти. Макроекономічні підходи в їх діяльності природним чином переплетені з політичними. У результаті в складноорганізованих суспільствах об'єктивно складаються механізми, які знижують ймовірність виникнення конфліктів між політичними і державно-адміністративними суб'єктами.

Конфлікти між державно-адміністратіанимі структурами та організаціями державного та приватного секторів, у свою чергу, можна підрозділити на дві групи: конфлікти між органами державного управління і підпорядкованими їм підприємствами, а також між окремими держпідприємствами, і конфлікти між державними установами та приватним сектором.

У першому випадку головним джерелом протиріч є взаємопротилежний прагнення сторін - державні органи намагаються посилити свій контроль, а держпідприємства - звільнитися від надмірної опіки з боку міністерств і відомств. Найчастіше подібні конфлікти породжуються сформованою системою господарювання і активністю груп інтересів, що представляють різні категорії держслужбовців (лікарів, вчителів, пожежників та ін.), І, хоча деколи можуть супроводжуватися дуже бурхливими проявами протесту знизу, досить легко залагоджуються за рахунок перерозподілу матеріальних ресурсів і взаємної уточнення прав. Їх розвиток і врегулювання має, як правило, переважно інституалізовані характер.

Складніше і різноманітніше протиріччя між державними установами та приватним сектором. Їх причинами можуть стати як неповне виконання державою своїх обов'язків (наприклад, з охорони правопорядку) здійснення фінансового нагляду і т.д.), монополізм на ринку певних послуг, криміналізація діяльності державних органів, так і поширення несанкціонованих державою форм економічної діяльності і т.п . Оскільки приватний сектор менш згуртований і організований, а - в ряді країн, зокрема, в Росії - судовий арбітраж часто буває неефективним, державні структури нерідко виявляються переможцями навіть у тих випадках, коли на те немає жодних законних підстав (наприклад, коли конфлікт викликаний хабарництвом і корупцією в державному апараті). Подібного роду ситуації провокують посилення моральної напруженості між державою і громадянським суспільством.

Не можна, однак, скидати з рахунку і той факт, що ресурсні можливості приватних фінансових структур здатні змусити державу міняти правила гри на економічному ринку, коригувати свої зобов'язання перед партнерами і навіть виробляти ті чи інші кадрові перестановки в уряді. Підтвердженням може злучити сьогоднішня практика проведення заставних аукціонів і "друга хвиля" приватизації держвласності в Росії, в ході яких державі нерідко доводиться йти на серйозні поступки потужним структурам приватного сектора.

У цілому ж) врегулювання конфліктів між державними установами та приватним сектором залежить, з одного боку, від вдосконалення стилю діяльності державних органів і зростання організованості приватного сектора (утворення різного роду союзів і асоціацій, розвитку навичок використання судових інстанцій і т.д.), а з іншого - від можливостей створення різного роду коаліцій між приватними і державними сегментами суспільства для вирішення конкретних економічних і соціальних завдань.

Конфлікти між відомствами, міністерствами та іншими організаційно оформленими ланками управління державою найбільш характерний для державно-адміністративної сфери. Це не тільки найпоширеніші, але і самі структуровані види конкурентної взаємодії. Серед конфліктів даного типу, як правило, розрізняють:

а) Конфлікти, породжувані боротьбою за ослаблення залежності від інших вертикальних і горизонтальних структур, корпоративними інтересами службовців, відмінностями в статусних та поточних повноваженнях (обсяг функцій в управлінні, рівень морального визнання і престижу та ін.) Як вірно помітив ще Б. Гурней, подібні протиріччя "часто є лише відображенням часткового протиріччя цілей, переслідуваних урядом" (до числа яких належать, з одного боку, посилення могутності і престижу країни, а з іншого - економічне зростання і стабілізація економічної кон'юнктури). Особливо гостро такого роду конфлікти протікають в періоди організаційних перетворень у державному апараті, причому їх джерелом можуть стати не тільки вимоги збільшення ресурсів з боку конкретних відомств, а й спроби окремих міністерств, відомств і організацій домогтися звуження повноважень, їх бажання піти від відповідальності за вирішення тієї чи іншої проблеми.

б) Боротьба за частку відомства (організації) в бюджеті. Як підкреслюють теоретики і практики державного управління, авторитет і вагу того чи іншого відомства в державному секторі залежать саме від частки коштів, яку воно контролює.

в) Суперечності між органами, які виконують координуючі функції (наприклад, Міністерством економіки) і галузевими міністерствами (наприклад, міністерствами електронної промисловості, приладобудування і т.п.). Як правило, наявність подібних конфліктів ретельно приховується. Внутрішньокорпоративні зв'язку взагалі мало афішуються і майже не стають надбанням громадськості.

Різновидом вищеописаних, але при цьому досить специфічним видом протиріч, є міжрівневі конфлікти, тобто конфлікти між центральними регіональними та місцевими органами державного управління. В основі таких конфліктів, що розрізняються як за масштабами, так і за гостротою проявів, лежать, перш за все, специфічні інтереси населення окремих територій. Територіальна і фізична роз'єднаність органів управління стимулює протиріччя у підходах до реалізації рішень як загальнодержавного масштабу (на місцях не завжди вірно розуміють мотиви їх прийняття), так і місцевого значення ("нагорі" нерідко погано враховують місцеву специфіку). Важливим джерелом загострення напруженості у відносинах між органами влади різних рівнів здатні стати умонастрої відповідних верств бюрократії. Представники нижчестоящих структур нерідко опиняються в дуже незавидному становищі: з ними мало консультуються навіть у справах територій, не завжди повідомляють про підготовлювані рішеннях і взагалі як би поглядають на них зверху вниз. Це створює додаткові джерела напруги, часто посилюють протиріччя між центральними і місцевими органами.

При врегулюванні міжрівневих протиріч величезну роль може зіграти досягнення оптимального ступеня ієрархічної супідрядності державних органів. І, дійсно, якщо невиправдане посилення повноважень нижчих органів провокує різночитання у використанні законів і розпоряджень верхів (аж до їх неадекватного застосування), більш того місцеві традиції та інтереси намагаються домінувати у вирішенні загальнодержавних питань, то й надмірне піднесення центру створює не менше проблем: місцеві особливості можуть слабо або взагалі не враховуватися при вирішенні конкретних питань навіть тоді, коли це необхідно. Кращий спосіб врегулювання конфліктів розглянутого типу - впорядкування двосторонніх зв'язків, постійне уточнення взаємних повноважень відповідно до специфіки умов у кожний конкретний момент (що вимагає коригування законів і навіть положень Конституції), налагодження безперебійної інформації, в т.ч. забезпечення сторін усіма необхідними для прийняття рішень відомостями.

Внутрішньоорганізаційні конфлікти в державних установах за своєю природою мало чим відрізняються від аналогічних конфліктів в організаціях приватного - сектора. В якості основних різновидів даного типу конкурентної взаємодії можна виділити конфлікти: а) між структурними ланками і організацією в цілому, б) між окремими - у тому числі лінійними і функціональними, ієрархічно підлеглими і не знаходяться у вертикальному супідрядності - підрозділами, рольовими та фактичними властивостями суб'єктів управління.

Як можна помітити, головною причиною зіткнення сторін тут виступають відмінності в цілях різноманітних - в т. ч. і організаційно неоформлених - груп. Навіть у однієї і тієї ж організації можуть одночасно існувати кілька цільових устремлінь, здатних створювати напруженість у відносинах її структурних компонентів. Так, наприклад, сьогодні в Росії будь-яка військова частина повинна не тільки зберігати боєготовність і виховувати особовий склад, але і, враховуючи економічну ситуацію, боротися за своє матеріальне благополуччя (нерідко протизаконними засобами). Зрозуміло, що ці не завжди легко сумісні цілі призводять до реальної розбалансування статусів підрозділів, які відповідають за реалізацію того чи іншого завдання. Таким чином, крім "природних" протиріч, викликаних конкуренцією окремих структурних одиниць, наприклад, за ресурси і повноваження всередині організації, тут з'являються і конфлікти між тими чи іншими її складовими частинами та організацією в цілому.

За дивергенцією цілей організації виразно проглядаються і відмінності в мотивації груп службовців (в т.ч. посадових осіб). Подібні відмінності, породжуючи так звані аппетенціонно-аверсионной конфлікти, здатні конструювати такі форми поведінки службовців, які, часом, дуже далеко відводять їх від початкового сприйняття причин спору. У кінцевому рахунку тут виявляється той факт, що міркування, через які люди вступають на державну службу, далеко не однакові. Одних приваблює службове просування, інших - стабільність грошової винагороди, третє - престиж, четверте ж - можливість корисливого використання службових повноважень. Так чи інакше, але як тільки мова заходить про групових чи індивідуальних мотиваціях, навіть незначний привід для зіткнення в стані перерости в конкуренцію цінностей, що визначають розуміння сторонами цілей знаходження в даній організації. При цьому люди можуть не тільки конфліктувати між собою з приводу пріоритетів у розумінні службового обов'язку або оспорювати цілі окремих підрозділів, але й висловлювати незгоду з характером діяльності всієї організації і навіть держави в цілому.

Вельми своєрідний відтінок в конкуренцію цілей привносять і відносини лінійних і функціональних (штабних) підрозділів організації. Конфлікт між представниками адміністрації і фахівцями (в області фінансового обліку, управління персоналом тощо) зумовлений прагненням кожної зі сторін забезпечити собі вирішальний вплив при прийнятті принципових для організації рішень. Як одні, так і інші вічно звинувачують контрагентів у вузькості мислення, нездатності професійно ставити завдання розвитку організації, недисциплінованості, диктаті та інших гріхах, які свідчать на ділі лише про те, що посадові керівники обох підрозділів намагаються посилити свою самостійність у рамках цілого.

Слід мати на увазі, що в багатьох відомствах розростання управлінської бюрократії частіше за все обумовлено збільшенням служб, де зайняті фахівці, причому в ряді випадків на ці служби покладається керівництво відповідними підрозділами в масштабі всього відомства. Зрозуміло, що таке кількісне та функціональне розширення штабних структур веде до фактичного обмеження прерогатив лінійних керівників, інтенсифікуючи тертя між двома типами підрозділів. Посилення напруженості в їх відносинах виникає, однак, і в тому випадку, якщо загальне керівництво за разрастающимися службами фахівців покладається на адміністрацію, чому в чималому ступені сприяє явна перевантаження лінійних керівників.

На думку багатьох вчених, подолати найбільш руйнівні наслідки дивергенції цілей, посилити сумісність групових устремлінь з цілями всієї організації можна за рахунок використання об'єднавчих потенцій керівників або відповідних колегіальних органів (комісій, комітетів, пов'язаних груп). Так, наприклад, Р. Ліккерт вважає, що керівні структури, виконуючи "функцію сполучної осі", здатні де-факто об'єднати суперечливі інтенції конкурентів, тобто поєднати диференціацію ролей з інтеграцією цілей.

Особлива розмова - про специфіку і вплив на життя і діяльність державних організацій особливого підвиду внутрішньоорганізаційні конфліктів: конфліктна, породжених неформальними фактами. Розглядаючи подібного роду конфлікти, слід насамперед враховувати той факт, що протиріччя, породжені розбіжністю в поглядах, цінностях, установках та інших компонентах свідомості службовців, можуть мати внеролевой характер, тобто, транслюватимуть у державні організації ідеологічні, політичні, культурні та інші - наприклад, побутові - протиріччя, які складаються в соціальному середовищі. Іншими словами, тут ми нерідко стикаємося з привнесеними протиріччями, які, проте, у ряді випадків здатні ламати рамки рольових обмежень і визначати характер виконання службовцями їхніх функцій. (Згадаймо про масове саботажі російських чиновників, незадоволених приходом до влади більшовиків, в 1917-1918 рр..) Для врегулювання такого роду конфліктів потрібні засоби і механізми, що лежать поза сферою досяжності державних організацій. Тому останні можуть лише частково пом'якшувати перебіг або нейтралізувати наслідки даних конфліктів.

І все ж таки більш поширеними і характерними для державних організацій є конфлікти, зумовлені відмінностями в сприйнятті службовцями склалися в тій чи іншій організації професійних кодексів, культурних норм, писаних і неписаних традицій, звичаїв, ритуалів і т. п. Одним словом, мова йде про різноманітні проявах суперечностей, пов'язаних з приналежністю держслужбовця до певного формального або неформального колективу. Якщо ідентифікація стосується рольових груп, то подібні - культурні по суті конфлікти можуть стати одним із внутрішніх джерел саморозвитку організації і - за інших рівних - будуть сприяти її інтеграції. Аналогічне вплив роблять і конфлікти, зумовлені динамікою входження, вростання службовців в неформальні угруповання, які відстоюють цілі та принципи організації в цілому. У той же час конкурентні взаємини, при яких службовці починають орієнтуватися на неформальні норми) розходяться з цілями організації або якихось її структурних підрозділів, породжують негативні для держустанов наслідки.

Ще одним різновидом розглянутого типу конфліктів виступають суперечності, що кореняться в міжособистісних (міжгрупових) відносинах. У державних установах нерідко конкурують випускники різних навчальних закладів, представники різних династій і наукових шкіл, команди окремих керівників, є і такі фактори, як ревнощі, та й просто неприязнь людей, що володіють різним темпераментом і т.д. Подібні конфлікти здатні посилювати службові протиріччя всередині організації і навіть між цілими відомствами (наприклад, за рахунок особистої неприязні керівників), і тому їх усунення може самим позитивним чином позначитися на перебігу структурних конфліктів.

2. Основні напрямки профілактики і дозволу внутрішньоорганізаційні конфліктів у державному управлінні

2.1 Методи психокорекції конфліктної поведінки

Коригування власної поведінки і ставлення до ситуації пов'язане з такими моментами, як: вміння вчасно усвідомити, що спілкування стало перед конфліктним, і зрозуміти необхідність повернення до нормального спілкування; терпимість до інакомислення; вміння розуміти партнера; турбота про зниження ступеня своєї агресивності і тривожності; управління своїм психологічним станом, небажання вирішувати проблему, перебуваючи в стані збудження або перевтоми; готовність до вирішення проблем шляхом співпраці, компромісів, поступок, Уникати зіткнень; розуміння необхідності відмови від занадто великих очікувань; прояв зацікавленості в партнері; здатність зберігати конструктивні способи взаємодії з людьми навколо нас у складних ситуаціях, тобто конфліктостойкость, збереження почуття гумору.

Способи і прийоми впливу на поведінку опонента полягають в тому, щоб: не вимагати від усіх навколо неможливого, враховувати, що здібності кожного до різних видів діяльності різні; оцінювати психічний стан партнера в процесі спілкування і уникати обговорення гострих проблем, якщо існує підвищена ймовірність його агресивної реакції; знати і використовувати закони гносеології (способи невербального передачу інформації за допомогою міміки, жестів, пози, рухів) для більш точного оцінки психічного стану партнера; своєчасно інформувати всіх навколо про обмеження своїх інтересів; не перебивати опонента під час обговорення проблеми; завчасно інформувати партнерів про свої рішення, які стосуються їхніх інтересів; не розширювати сферу протидії, не збільшувати кількості обговорюваних проблем; не критикувати особистісні риси опонента; НЕ заганяти в глухий кут, не принижувати і не ображати опонента, дати йому можливість "зберегти своє обличчя"; прагнути прихилити до себе партнера, а для цього частіше посміхатися; використовувати конструктивну критику.

Якщо спілкування носить офіційний, суто діловий характер, то виникнення конфліктів більш імовірно, ніж тоді, коли співрозмовники встановили психологічний контакт. Чим прихильнішими до вас співрозмовник, тим імовірніше ви сприймати його не як сторонню особу, а як людину, яка щось означає особисто для вас, і тим менше буде ймовірність конфліктів. Для встановлення неформального контакту бажано почати обговорення ділових проблем двома-трьома питаннями особистого характеру - про здоров'я, успіхи, родину співрозмовника. Ці питання повинні бути не формальними, а щирими. Бажано, щоб очі співрозмовників під час бесіди були приблизно на одному рівні. Люди, які спілкуються, повинні або стояти, або сидіти. Психокорекція поведінки членів колективу з боку керівника. З метою запобігання та профілактики конфліктів дуже ефективно використовувати методи психокорекції поведінки. Люди в конфліктній ситуації, як правило, ведуть себе далеко не кращим чином. Практика психокорекційної роботи показує, що зміна поведінки людини в конфлікті можлива.

Серед методів психокорекції конфліктної поведінки виділяють наступні: соціально-психологічний тренінг; індивідуально-психологічне консультування; аутогенних тренування; посередницьку діяльність психолога (соціального працівника); самоаналіз конфліктної поведінки. Соціально-психологічний тренінг (СПТ). Воно може бути використано для корекції поведінки особистості в конфлікті. Застосування СПТ передбачає врахування ряду принципів:

довірчого спілкування, яке полягає у створенні атмосфери довіри, почуття спільності під час СПТ; "Тут і тепер", яка полягає в аналізі ситуацій спілкування, які виникають в процесі спільної роботи учасників; персоніфікації висловлювань, яка вимагає від учасників відкритого висловлювання власної думки, зняття захисних реакцій, готовності нести відповідальність за свою позицію; активності, яка реалізується в залученні всіх учасників у роботу, дискусії, вправи, ігри і т. д.; акцентування мови почуттів, що пропонує вільне вираження своїх почуттів, які виникають у спілкуванні, і відкрите передача їх тому, хто ці почуття викликав; конфіденційності, що вимагає збереження учасниками в таємниці інформації, отриманої від інших учасників. Базові методи СПТ - групова дискусія та ігрові методи.

Групова дискусія як метод СПТ являє собою колективне обговорення якої-небудь проблеми з метою прийти до спільної думки про неї. У процесі дискусії відбувається зіставлення думок з обговорюваної проблеми. Її цінність полягає в тому, що завдяки принципу зворотного зв'язку і майстерності керівника дискусії кожен учасник тренінгу має змогу побачити, наскільки великі індивідуальні відмінності людей у сприйнятті й поясненні тих самих конфліктних ситуацій. Серед ігрових методів СПТ найбільше поширення одержали метод ділової гри та метод рольової гри. У діловій грі найбільше уваги приділяється відпрацьовуванню взаємодії учасників гри в ситуаціях конфлікту, і набагато менше - аналізу міжособистісних відносин, причин і мотивів вчинків учасників конфліктної ситуації. На думку психологів, основний акцент тут робиться на інструментальному аспекті навчання.

У рольовій грі предмет вивчення складають закономірності міжособистісного спілкування, що розуміється в єдності трьох його сторін: комунікативної, перцептивної та інтерактивної. Рольова гра - це групова дискусія, але "в особах", де кожному з учасників пропонується виконати роль відповідно до його уявлень про характер поведінки учасника конфлікту, а також ситуації, яку пропонується розіграти по ролями. Інші учасники тренінгу виступають як глядачі-експерти, які повинні обговорити, чия лінія поведінки була найправильніша. Близько 70% учасників СПТ зазначили в самозвітах, що змінили свою поведінку в конфліктах і намагаються не використовувати конфронтаційні способи вирішення проблем.

Використання СПТ для корекції конфліктної поведінки керівників забезпечило зниження ймовірності використання стратегій Уникати і суперництва, збільшення ймовірності вибору компромісу і співпраці. За допомогою СПТ можливий формувальний вплив на вибір оптимальних способів поведінки в конфлікті - зниження стратегій відкритого суперництва та орієнтації на компроміс і уникати конфліктів, а також вибір співробітництва. Індивідуальне псіхоконсультування використовується з метою корекції спілкування. Психологічне консультування розглядається як спосіб надання психологічної допомоги, спрямованої на зміну світосприйняття та поведінки особистості. Психолог у процесі консультування створює умови для того, щоб змінити того, кого консультують. Ключем до цієї зміни є терапевтичні стосунки між консультантом і людиною, що звернулася до нього. За допомогою психологічного консультування часто забезпечуються позитивні зміни в конфліктній поведінці людей, які звернулися за допомогою. Аутогенних тренування (АТ) припускає освоєння людиною прийомів м'язової релаксації, самонавіювання, розвитку концентрації уваги і сили уявлень, уміння контролювати свою поведінку. За допомогою АТ можливе управління своїм психічним станом, зниження ситуативної стрівоженості і агресивності. Дослідження підтверджують психокорекційної можливості АТ у формуванні конструктивної поведінки у конфліктах. Посередницька діяльність психолога (соціального працівника) з надання допомоги у вирішенні реальних конфліктів сприяє вибору оптимальних способів взаємодії з опонентом. Індивідуальні бесіди з психологом, підготовка до спільної зустрічі з опонентом, спільна робота в тріаді ("Я" - "він" - "психолог") допомагають людині усвідомити нераціональність своєї поведінки, сприяють конструктивному розв'язанню міжособистісних конфліктів.

Самоаналіз власної поведінки в конфліктній ситуації застосовується під час конфлікту або після його завершення. У самоаналіз конфлікту важливо дотримуватися певних принципів: об'єктивності, нейтральності, неупередженості, рівності критеріїв, відсутності "подвійного стандарту". Самоаналіз, підкріплений самоспостереження, самоконтроль і самовладання, дозволяє поліпшувати відносини з людьми.

Для управління конфліктом найбільш раціональним є використання всього комплексу методів впливу на конфліктну ситуацію і поведінку учасників конфлікту.

Невміння розрядити конфліктну ситуацію, зрозуміти і виправити помилки і прорахунки може стати причиною постійної напруженості. Потрібно пам'ятати, що конфліктом слід уміти управляти до того, як він стане настільки сильним, що придбає деструктивних властивостей. Основна причина конфлікту в тому, що люди залежать один від одного, кожному потрібні співчуття, розуміння, симпатії і підтримка іншого, потрібно, щоб хтось розселяв його переконання. Конфлікт - це сигнал про те, що відбулося щось негативне в процесі спілкування між людьми або з'явилися якісь істотні розбіжності в поглядах.

У багатьох людей немає спеціальних навичок управління конфліктами, їм потрібні рекомендації і відповідна практика. У застосуванні основних рекомендацій щодо поведінки в конфліктних умовах можна вказати на такі орієнтири, як: вміння відрізняти головне від другорядного. Здавалося б, усе дуже просто, але життя показує, що зробити це дуже нелегко. Практично нічого, крім інтуїції, не може людині допомогти. Але якщо регулярно аналізувати конфліктні ситуації, мотиви своєї поведінки, якщо намагатися зрозуміти, що дійсно є "питанням життя і смерті", а що просто власні амбіції, і навчитися відкидати несуттєво, то можна діяти за порадою Д. Карнегі:

"Не дозволяйте собі засмучуватися через дрібниці, якими варто знехтувати й забути. Пам'ятайте, що життя занадто коротке, щоб витрачати його на дрібниці!" Уміння відрізнити головне від другорядного повинно допомогти кожному знайти правильну лінію поведінки в конфліктах;

внутрішній спокій. Це такий принцип ставлення до життя, що не виключає енергійності та активності людини. Навпаки, він дозволяє стати ще більш активним, реагувати на найменші відтінки подій і проблем, не втрачаючи самовладання навіть у критичні моменти. Внутрішній спокій - це свого роду захист від усіх неприємних життєвих ситуацій, він дозволяє людині вибрати належний стиль поведінки;

емоційна зрілість і стійкість - це, по суті, здатність і готовність до гідних вчинків у будь-яких життєвих ситуаціях; знання засобів впливу на події, що означає здатність зупинити себе і не тиснути або, навпаки, прискорити події для того, щоб володіти ситуацією та вміти адекватно реагувати на неї;

вміння підходити до проблеми з різних точок зору, обумовлене тим, що одне і те ж подію можна оцінити по-різному, в залежності від позиції, яку займає. Якщо розглядати конфлікт з позиції свого "Я", буде одна оцінка, а якщо спробувати подивитися на цю ж ситуацію з позиції свого опонента - можливо, все буде здаватися іншим. Важливо вміти оцінювати, порівнювати, поєднувати різні позиції;

готовність до будь-яких несподіванок, відсутність (або стримування) упереджено поведінки дозволять швидше перебудуватися, вчасно і адекватно відреагувати на зміну ситуації;

вміння сприймати дійсність такою, яка вона є, а не такою, якою людині хотілося б її бачити. Цей принцип тісно пов'язаний з попереднім, урахування його сприяє збереженню психічної стійкості навіть у тих випадках, коли все здається позбавленим внутрішньої логіки і змісту;

прагнення до виходу за рамки проблемної ситуації. Як правило, з усіх безвихідних ситуацій в кінці кінців можна знайти вихід, а зовсім безвихідних ситуацій не буває;

спостережливість, необхідна не тільки для оцінки людей навколо і їх вчинків. Багато непотрібних реакцій, емоцій і дій відпаде, якщо навчитися неупереджено спостерігати за собою. Людині, яка вміє об'єктивно оцінити свої бажання, мотиви ніби з боку, набагато легше керувати своєю поведінкою, особливо в критичних ситуаціях;

далекоглядність як здатність не тільки розуміти внутрішню логіку подій, а й бачити перспективу їхнього розвитку. Знання того, що до чого призведе, охороняє від помилок і неправильної лінії поведінки, запобігає виникненню конфліктної ситуації;

прагнення зрозуміти інших, їхні помисли і вчинки. В одних випадках це означає примиритися з ними, в інших - правильно визначити свою лінію поведінки. Багато непорозумінь у повсякденному житті виникають тільки тому, що не всі люди вміють або не хочуть переобтяжувати себе тим, щоб свідомо ставити себе на місце інших. Здатність зрозуміти (нехай навіть не приймаючи) протилежну точку зору допомагає передбачати поведінку людей в тій чи іншій ситуації;

вміння отримувати досвід з всього, що відбувається, тобто вчитися на помилках, причому не тільки на своїх. Таке вміння враховувати причини минулих помилок і невдач допомагає уникати нових.

2.2 Способи і прийоми профілактики та запобігання внутрішньоорганізаційні конфліктів

Конфликтологами розроблені і продовжують розроблятися способи запобігання, профілактики конфліктів і методи їх "безболісного" дозволу. В ідеалі вважається, що керівник повинен не усувати конфлікт, а керувати ним і ефективно використовувати його. Перший крок в управлінні конфліктом полягає в розумінні його джерел. Керівнику слід з'ясувати, це простий суперечка про ресурси, непорозуміння з якоїсь проблеми, різні підходи до системи цінностей людей чи це конфлікт, що виник внаслідок взаємної нетерпимості (непереносимості), психологічної несумісності. Після визначення причин виникнення конфлікту він повинен мінімізувати кількість учасників конфлікту. Встановлено, що чим менше осіб бере участь в конфлікті, тим менше буде потрібно зусиль для її розв'язання.

Запобігання конфлікту, зване часом "профілактикою", як спосіб уникнути його на самому початку - можливо лише у випадку дуже успішного застосування маніпуляції, що дає ефект тільки на час, і по суті конфлікт не ліквідують, а тимчасово заглушає. У цьому випадку він проявиться пізніше, і невідомо, чи буде це більш вигідно ініціатору маніпуляції, так як потім піде (не може не бути) руйнівна по формі проявів ескалація конфлікту.

Однак для керівника організації, який передбачає свій швидкий кар'єрний ріст (як для іншого політичного лідера), іноді "буває вигідно" замовкнути конфлікт, не давши йому проявитися в період "діяльності" на цій посаді. Можливо і тривалий псевдосдержіваніе конфлікту. Але в цьому випадку потрібна наявність значних ресурсів. До того ж це фактично означає створення кризи.

У сучасних теоріях конфлікту прийнято під профілактикою розуміти роботу зі створення соціальних умов, що забезпечують, у разі виникнення конфлікту, безкризовий і швидкий перехід до політичної фазі, а далі і до управлінської.

Профілактика конфліктів - робота з ще не почалися, а лише можливими конфліктами. Вона передбачає їх прогнозування при постійному інформаційно-аналітичному супроводі. Це вимагає моніторингу конфліктних ситуацій у своїй організації і в організаціях подібного типу. Треба пам'ятати, що об'єктивного опису конфлікту не буває, воно завжди суб'єктивно.

Профілактика повинна бути спрямована на усунення умов виникнення конфліктів у конфронтаційної формі вимагають радикального перерозподілу дефіцитного ресурсу, з приводу інтересів стосовно якого і виникає конфлікт. В основі її - зміни законодавства і функцій державних структур в співтоваристві в цілому, зміни в корпоративних правилах, закріплених в інструкціях, наказах керівництва організації. Ці зміни повинні бути спрямовані на усунення деформації соціальних відносин, створення нових соціальних технологій (розвиток системи соціальної роботи), просвітництво, навчання, комунікативні тренінгу. Ось звідки необхідність у меценатство, благодійництво. Профілактику конфлікту забезпечує будь-яка діяльність, спрямована на розвиток інтелектуальної та комунікативної культури фірми (державної структури), на розповсюдження їх норм у корпоративній культурі організацій.

Створення сприятливої ​​обстановки для спілкування членів колективу між собою з метою запобігання конфліктів, підтримка співробітництва як універсальний спосіб запобігання та профілактики конфліктів, підтримка і зміцнення співробітництва, відносини взаємовиручки є центральною проблемою всієї тактики попередження конфліктів. Її рішення носить комплексний характер і включає методи соціально-психологічного, організаційно-управлінського та морально-етичного характеру.

Найважливішими з соціально-психологічних методів, орієнтованих на коригування думок, почуттів і настроїв людей, є наступні.

Метод згоди передбачає проведення заходів, націлених на залучення потенційних конфліктерів у спільну справу, у процесі здійснення якої в можливих супротивників з'являється поле спільних інтересів, вони краще пізнають один одного, звикають співпрацювати, спільно вирішувати наявні проблеми.

Метод доброзичливості, емпатії, розвитку здатності до співпереживання і співчуття до інших людей, до розуміння їх внутрішнього стану припускає вираження необхідного співчуття товаришеві по роботі, готовність надати йому практичну підтримку. Використання цього методу особливо важливо у кризових ситуаціях, коли вираз жалю і співчуття, широка й оперативна інформація про події, які відбуваються, здобувають особливо важливе значення.

Метод збереження репутації партнера, поваги до її гідності. У разі виникнення будь-яких розбіжностей, які можуть спровокувати конфлікт, найважливішим методом запобігання негативному розвитку подій є визнання гідності партнера, вираження належної поваги до його особистості. Визнаючи гідність і авторитет опонента, ми тим самим стимулюємо відповідне ставлення його до нашої гідності та авторитету.

Метод взаємного доповнення передбачає покладання на такі здібності партнера, якими не володіємо ми самі. Так, люди творчі нерідко не схильні до монотонної, рутинної, технічної роботи. Однак для успіху справи потрібні і ті, і інші. Метод взаємодоповнення особливо важливий при формуванні робочих груп, які в цьому випадку виявляються дуже міцними.

Метод недопущення дискримінації людей вимагає уникати підкреслення переваги одного партнера над іншим, а ще краще і яких-небудь відмінностей між ними. З точки зору профілактики конфліктів метод має переваги, дозволяючи уникнути появи таких негативних емоцій, як почуття образи.

Метод психологічного піднесення припускає, що настрій людей, їхні почуття піддаються регулюванню, потребують певної підтримки. Для цього практика виробила безліч способів: ювілеї, презентації, різні форми проведення членами трудових колективів спільного відпочинку. Ці та подібні їм заходи знімають психологічну напруженість, сприяють емоційної розрядки, викликають позитивні почуття, взаємні симпатії і створюють морально-психологічну атмосферу в організації, яка запобігає виникненню конфліктів.

Запобіганню конфлікту сприяє все, що забезпечує збереження нормальних ділових відносин, зміцнює взаємну повагу і довіру.

Однією з умов запобігання виникненню конфліктів є прийняття оптимального управлінського рішення. Більше половини конфліктів у взаєминах керівників середньої ланки безпосередньо пов'язано з організацією їх взаємодії в процесі спільної діяльності. Ще більше конфліктів викликано протиріччями спільної діяльності в діаді "начальник - підлеглий". Однією з основних причин конфліктів, що виникають у процесі спільної діяльності, є прийняття людьми некомпетентних рішень, перш за все - управлінських. Такі рішення провокують конфлікти між їх авторами та виконавцями, а також іншими людьми, інтереси яких ці ​​рішення стосуються. Конфліктогенного є не тільки некомпетентні рішення керівника, а й такі ж рішення підлеглого. Прийняття обгрунтованих управлінських рішень - найважливіша умова запобігання конфліктів всіх рівнів.

Вплив некомпетентних рішень на виникнення міжособистісних конфліктів часто буває опосередкованим. Конфлікти викликані не самими рішеннями та протиріччями, які виникають під час їх виконання. Однак опосередкований характер впливу якості управління колективом на його конфліктність аж ніяк не зменшує роль компетентного керівництва в профілактиці конфліктів. На цей взаємозв'язок вказує багато дослідників, що займаються вивченням причин конфліктів.

Найважливішою характеристикою якості управління колективом є обгрунтованість прийнятих керівництвом рішень. Саме необгрунтовані рішення, поряд з ігноруванням керівниками інтересів і думок підлеглих, які виконують конкретне рішення, часто призводять до конфліктів.

Розглянемо етапи підготовки та прийняття управлінського рішення, типові помилки, які допускаються при цьому.

Очевидно, перш ніж прийняти рішення з приводу того, як діяти в тій чи іншій ситуації, необхідно виконати певну попередню роботу. Зрозуміло також, що робота, яка передує складному рішенню, має свою послідовність, свої етапи.

Загальновідомим є положення про те, що перш ніж управляти, необхідно зібрати інформацію про поточний стан об'єкта управління. Це і є перший етап підготовки управлінського рішення. Його змістом є побудова інформаційної моделі актуального стану об'єкта управління. Така модель називається описовою, оскільки з її допомогою ми даємо опис того, в якому стані знаходиться об'єкт управління. Зрозуміло, що чим більш об'єктивно, глибоко і всебічно ми оцінюємо стан об'єкта управління, тим ефективнішим і менш конфліктним буде наше рішення. І, навпаки, практично неможливо прийняти правильне рішення, яке не викличе сумнівів у підлеглих на підставі перекручена або поверхневої описову моделі. Інформаційна модель, що описує поточний стан об'єкта управління, дозволяє відповісти на запитання: "Що є?".

Які ж типові труднощі, з якими ми стикаємося на першому етапі підготовки рішення? По-перше, особи, які приймають рішення, з різних причин нерідко мають перекручене уявлення про стан об'єкта управління, тому що стан справ часто прикрашається, іноді істотно.

Сенс полягає не тільки в тому, щоб отримати потрібну інформацію про об'єкт управління, але і в тому, щоб ця інформація об'єктивно відбивала як позитивні, так і негативні моменти в його стані. Припустимо, що реальний стан об'єкта управління характеризується на 70% з позитивного боку, а на 30% - з негативного. Будуючи описову модель, ми, природно, не можемо отримати абсолютно повну інформацію про стан об'єкта управління. Отримуючи інформацію, можна усвідомлено або неусвідомлено зібрати, наприклад, 40% даних, що характеризують об'єкт управління з позитивного боку, та 5% - з негативного. В отриманій таким чином описовий моделі немає жодного слова неправди. Все правильно, тільки порушено співвідношення позитиву й негативу: насправді воно - 7: 3, а в описовий моделі - 8: 1. Чим більше ступінь спотворення співвідношення позитивних і негативних моментів у стані об'єкта управління, тим менш ефективним є управлінське рішення, тобто воно буде більш конфліктогенного.

Може здатися парадоксальним, іноді 30% теоретично можливого обсягу інформації, яку можна отримати про актуальний стан об'єкта управління, будуть більш корисними, ніж 45% або навіть 70%. Якщо в цих 30% інформації 21% характеризує об'єкт управління з позитивного боку, а 9% - з негативного, то співвідношення позитиву й негативу буде 7: 3, що відповідає дійсності. Можна, доклавши великих зусиль, зібрати про об'єкт управління 70% можливого обсягу інформації. Але якщо ці 70% будуть стосуватися тільки позитивних моментів, то прийняте на такий інформаційній основі рішення, звичайно, не дасть об'єктивних результатів.

По-друге, для прийняття ефективного управлінського рішення важливо виявити тенденції розвитку об'єкта управління до цього часу. Не визначивши основних тенденцій у розвитку об'єкта управління, складно глибоко оцінити його нинішній стан. Однак у реальному житті керівники нерідко нехтують цим. Однією з причин може бути поверхневе знання ними об'єктів, якими вони керують. Тенденції розвитку явища важко визначити й у випадку, якщо ми маємо про нього лише загальне уявлення. Якщо ж ми не визначили тенденцій, наше рішення буде недосконалим навіть якщо всю іншу роботу з його підготовки буде Опрацьовані сумлінно.

Припустимо, що ми сформували хорошу описову модель об'єкта управління, визначили, у якому стані він знаходиться, виявили тенденції його розвитку. Чи можна тепер вирішувати, що нам робити, як керувати? У принципі, звичайно, можна. Але управлінське рішення, прийняте на основі тільки описової моделі, буде все-поверховим. Для того, щоб управляти ефективно, необхідно не тільки досить глибоко і всебічно оцінити стан об'єкта управління, але і пояснити причини такого стану, визначити рушійні сили розвитку об'єкта управління.

Тому на другому етапі підготовки рішення ми даємо відповідь на питання: чому, з яких причин об'єкт управління знаходиться в такому стані? Ця модель називається пояснювальній і дозволяє відповісти на запитання: "Чому так?" Чим точніше нам вдалося визначити систему причин, під впливом яких об'єкт управління виявився в певному стані, чим точніше ми впливаємо саме на ці причини, тим ефективнішим є управління, тим менше ресурсів ми витрачаємо, тим більших результатів досягаємо.

Залежно від точності впливу на систему рушійних сил розвитку об'єкта управління якість управлінських рішень може бути різною. Якщо рішення ухвалене тільки на основі поверхового описової моделі, то його виконання часто призводить до безсистемної впливу на об'єкт управління в цілому. Першою ознакою поверхового управління є напружена робота організації і незначні кінцеві результати такої роботи. Результати такого управління є важко передбачуваними і можуть бути негативними. Якщо рішення в цілому обгрунтовані, але якість обгрунтування невисока, то таке управління може діяти на організацію як антибіотик на хворий організм: не вибірково на хворий орган, а й на інші, здорові, теж. На основі добротного обгрунтування можна приймати "снайперської" рішення. Його націлене тільки на ті фактори, які безпосередньо впливають на характеристики, які нас цікавлять. "Снайперське" рішення дозволяє при мінімальних витратах ресурсів домогтися швидких і значних результатів.

Визначаючи причини такого стану справ, важливо розкрити їхню систему, визначити ключові, головні і другорядні. Така система завжди існує. Якщо нам здається, що системи причин немає, то це зовсім не означає, що її немає в дійсності. Вона є, але нам не вдалося її виявити. Типовою слабкістю керівника під час побудови пояснювальної моделі є прагнення шукати причини негативних моментів і тенденцій у розвитку об'єкта управління де завгодно, але тільки не в своїх власних помилках.

Під час обгрунтування управлінського рішення важливо вміти не тільки визначити ключові, головні і другорядні фактори. Необхідно тверезо оцінити, які з них ми зможемо впливати найбільш суттєво. Наприклад, перший з двох порівнюваних факторів важливіший для розвитку об'єкта управління, але на нього ми впливати майже не можемо. Другий фактор менш важливий, але ми можемо здійснювати на нього істотний вплив. Для досягнення цілей управління другий фактор буде представляти для нас більший інтерес, буде більш важливим, ніж перший, хоча здається, що їх оцінка повинна бути протилежним.

Перш ніж приймати управлінські рішення, необхідно зробити прогноз розвитку об'єкта управління. Це третій етап обгрунтування управлінського рішення. Подумки представивши і оцінивши можливі варіанти розвитку об'єкта управління в майбутньому, ми тим самим будуємо прогностичну модель. Вона дозволяє відповісти на запитання: "Що буде?". Причому прогноз здійснюється за умови, що ми не втручаємося в розвиток об'єкта управління, та існуючі тенденції розвитку зберігаються в майбутньому. Якщо ми нічого не будемо починати, то життя не зупиниться через це, а той об'єкт, яким ми збираємося керувати, буде продовжувати розвиватися. Дуже важливо визначити стан, до якого прийде об'єкт управління, розвиваючись природним шляхом, без нашого впливу. Якщо цей прогнозований стан істотно відрізняється від того, що нам необхідно, то управлінське рішення буде одним. Якщо ж тенденції розвитку об'єкта управління сприятливі, а прогнозовані стани мало відрізняються від необхідного, то управлінське рішення може бути зовсім іншим. Тому рішення, прийняті без прогнозу (а таких рішень у нас чимало), звичайно ж, не можуть бути оптимальними і тому часто призводять до конфліктів.

Однією з особливостей прогностичної моделі є її ймовірнісній характер. Події можуть розвиватися так, як ми припускаємо, але цього може і не бути. Щоб зменшити негативні наслідки розбіжностей наших прогнозів з реальним розвитком подій, рекомендується такий прийом. Прогноз повинен припускати три основні варіанти майбутніх змін в об'єкті управління:

майбутнє за умови найбільш несприятливого збігу обставин - можливий найгірший варіант, можливо кращий варіант розвитку подій;

найбільш ймовірний варіант прогнозу розвитку об'єкта управління.

Така варіативність прогностичної моделі підвищує її якість. Якщо події розвиваються несприятливо, а ми навіть не припускали такого варіанта, то в цій важкій ситуації доводиться приймати рішення експромтом. Якщо ж ми розглянули всі три основні варіанти, то ми до них готові принаймні психологічно, хоча ніщо не заважає нам підготуватися до несприятливого варіанта розвитку події не тільки психологічно, а й матеріально. Ключові моменти у майбутньому розвитку подій усе-таки необхідно прогнозувати. Це особливо стосується відповідальних рішень, а значить, керівників високого рангу, оскільки їх рішення найчастіше саме такі. Без гарних прогнозів важко розраховувати на успіх в управлінській діяльності, керувати подіями - це означає вміти їх передбачити.

Перш ніж приймати рішення, необхідно відповісти ще на одне питання. Необхідно досить ясно уявити, чого ж ми хочемо, до якого стану необхідно привести об'єкт управління. Цей четвертий етап підготовки рішення називається побудовою моделі цілей. Ця модель дозволяє відповісти на питання: "Чого хочемо?".

На перший погляд, визначити, чого ж ми хочемо, не так вже й складно. Але це справедливо тільки для простих об'єктів управління. Визначення цілей управління соціотехнічних і соціальними системами - це дуже й дуже непросто. Однак без чіткого і далекоглядної визначення цілей процес управління не може бути ефективним. Ще Сенека говорив, що для того, хто не знає, в яку гавань він пливе, немає попутного вітру. Тому грамотне визначення цілей управління є самостійним, досить складний і відповідальний етап підготовки управлінського рішення.

У визначенні цілей може виявитися корисним виділити серед них цілі трьох рівнів: кінцевих (стратегічних), проміжних (оперативних) і найближчих (тактичних). У свою чергу кінцеві та проміжні цілі можуть бути представленими неоднозначно, а також варіативної, у вигляді програми-мінімум і програми-максимум. Таким чином, загальна мета управління складною системою, як правило, може являти собою систему підцілей, що складається з трьох рівнів і двох варіантів по кожному з двох останніх рівнів. Вже сам процес обмірковування кожної з п'яти груп цілей допомагає керівникові більш глибоко і всебічно зрозуміти, до якої найближчій і перспективною "гавані" буде "плисти" організація, яку він очолює.

Для того, щоб цілі не перетворилися на голі гасла, необхідно виробити ясні критерії досягнення цілей усіх трьох рівнів. Без таких критеріїв важко визначити, що рухаємося ми до поставленої мети, або йдемо в зворотному напрямку. Цілі без визначення критеріїв їх досягнення представляють собою слабкі елементи управлінського рішення.

Помітний вплив на формування керівником цілей управління здійснюють критерії, за якими вищі інстанції оцінюють якість його діяльності. Наприклад, якщо про роботу начальника цеху судять по тому, наскільки швидко і точно він виконує вказівки директора підприємства, то, природно, однією з важливих цілей його діяльності буде чітке виконання вказівок чи, принаймні, імітація такого виконання. Якщо діяльність оцінюється за рівнем виконання плану, то однією з основних цілей керівника буде: "План - будь-яку ціну". Економічна доцільність плану конкретного господарства може в цьому випадку займати підлегле становище. Виробляти в цеху будуть те, що заплановано, навіть якщо це невигідно. Якщо ж критерієм оцінки діяльності начальника цеху буде прибуток очолюваного ним підрозділу, то одна з основних цілей управління буде полягати в одержанні максимального прибутку.

Звичайно, критерії оцінки роботи керівника з боку вищих інстанцій - це не єдиний фактор, який впливає на вибір ним цілей діяльності. Проте ці критерії, як правило, впливають на формування цілей управління, і керівники зобов'язані це враховувати.

Типовою помилкою у визначенні цілей управління є їх недостатнє опрацювання. Цілі або формулюються надто абстрактно, тобто немає ясних критеріїв їх досягнення, або ж визначаються тільки перспективні цілі і не говориться про найближчих (або навпаки). Відсутність програми-мінімуму і програми-максимуму також свідчить про те, що керівник не в повному обсязі обгрунтував прийняте рішення з точки зору формулювання цілей управління. Нарешті, після того як ми визначилися з цілями керівництва, усвідомили, що ми хочемо, можна приймати управлінське рішення. Воно має дати відповідь на питання: "Що робити?". Побудова управлінської моделі є п'ятим етапом у процесі підготовки та прийняття рішення.

Саме рішення, добре чи погане, завжди приймається. Не даючи докладної характеристики процесу безпосереднього прийняття рішення, зазначимо лише, що типовою помилкою при цьому є істотні диспропорції в якості відповіді на запитання: "Що робити?" І на запитання: "Як робити?". Звичайно, в процесі прийняття рішення основна увага приділяється визначенню того, що необхідно зробити. Планується система заходів, вони погоджуються між собою, проводиться загальноприйнята робота зі складання плану дій. Якщо в процесі планування хоча б час від часу не задавати собі питання, яким чином ми розраховуємо виконати заплановане, то наші проекти майже неминуче перетворяться на прожекти. Іншими словами, якщо вчасно не обмежити політ своєї думки, то нам швидше за все вдасться побудувати прекрасні плани, які вражають своїми масштабами і зухвалістю. Їх єдиний недолік в тому, що вони нездійсненні. Тому шостим етапом у прийнятті управлінського рішення є відповідь на питання: "Як робити?".

Ще одним моментом, на який украй бажано звертати увагу, є необхідність прогнозу можливих найближчих і перспективних наслідків (особливо негативних) прийнятих рішень. Залежно від характеру зв'язків з факторами, на які ми впливаємо, наслідки можуть бути прямими і непрямими. Якщо особа, яка приймає рішення, передбачає перспективні наслідки, то легше передбачити ті з них, які є прямими. Тим часом непрямі наслідки можуть бути не менш серйозними. Їх важливо передбачити, оскільки в іншому випадку саме вони можуть звести нанівець всі наші прекрасні задуми щодо поліпшення дійсності.

Ще одна вимога до оптимального рішення: глибина і обсяг перетворень об'єкта управління не повинні перевищувати глибини й обсягу наших знань про нього. Необхідно добре знати не тільки ті системи об'єкта управління, в роботі яких ми втручаємося, а й системи, пов'язані з ними. Іноді ми не можемо передбачити всі наслідки управлінських впливів. Етапи підготовки та прийняття управлінського рішення, описані вище, являють собою систему, в якій кожен елемент пов'язаний з іншими. Якщо, наприклад, описову модель побудовано не найкращим чином, то важко розраховувати, що наступні моделі, аж до рішення, можуть бути якісними. Позитивна риса пропонованої методики поетапної підготовки ухвалення рішення полягає в тому, що кожний наступний етап дозволяє оцінити якість роботи на попередніх. Якщо важко визначити причини сформованого положення справ, то це в першу чергу говорить про недостатню глибину і всесторонність описову моделі. Проблеми, що виникають у процесі побудови прогностичної моделі, говорять про невисоку якість роботи на двох перших етапах обгрунтування рішення.

Четверта модель (модель цілей), на відміну від перших трьох моделей, більшою мірою тестує керівника, що приймає рішення. Запитайте у керівника, кінцеві, проміжні й найближчі цілі в роботі очолюваної ним організації він бачить, які критерії досягнення цих цілей, чи є у нього програма-мінімум і програма-максимум, і ви будете мати досить повне уявлення про якість управлінської діяльності цієї людини.

Кожна модель являє собою досить складну систему, причому складність її залежить від складності об'єкта управління, а також від глибини та масштабів тих перетворень, яких ми хочемо в останньому зробити. Відомо, що однією з властивостей системи є наявність у ній одного або декількох системоутворювальні факторів. Знання цих факторів, по-перше, свідчить про те, що ми дійсно розуміємо систему, по-друге, дозволяє більш ефективно управляти нею. Найважливішим системоутворювальні чинником всіх без винятку моделей, створюваних під час обгрунтування та прийняття рішення з управління соціальними та соціотехнічніми системами, є людина.

Звичайно, приймаючи рішення, оцінюють, в якому стані знаходяться економічні показники діяльності організації; причини треба шукати в нестачі матеріальних ресурсів; прогноз на майбутнє стосується кількості та якості продукції, що випускається; цілями діяльності є гроші, тонни, кілометри, штуки; способами досягнення мети - вкладення фінансових коштів, удосконалення структури організації, використання нової техніки. Все це, звичайно, правильно, але все це не головне. Найголовніше вкладені в людини, яка є єдиною рушійною силою будь-якої організації, будь-якої справи. Людина також є основним джерелом усіх труднощів і проблем.

Оцінюючи стан справ в організації, необхідно, перш за все, визначити стан людей, які в ній працюють, їх кількість і якість. Важливо оцінити їхню професійну підготовку, моральні якості, цілі та інтереси, виявити соціальні групи і характер взаємин як усередині груп, так і між ними, визначити групові інтереси і т. д. Причини досягнень і помилок у роботі організації слід перш за все шукати в людині. Якщо організація працює погано, то основні причини цього швидше за все пов'язано з недоліками в професійній підготовці людей, з їх культурою, що не відповідає характеру діяльності, з неефективним керівництвом, слабкою зацікавленістю людей у гарній роботі, відсутністю умов для повного розкриття їхніх можливостей і задоволення потреб .

Діяльність - важливий фактор формування особистості людини. Змінюючи діяльність, потрібно, перш за все, прогнозувати, як вплине ця нова діяльність на людей, що займаються нею, в чому вона буде вдосконалювати працівників, а в чому здійснювати негативний вплив на них. Ті зміни, які відбуваються в людині під впливом соціального й матеріального середовища, нової діяльності, складають чи не головний результат діяльності керівника і критерій його ефективності. Якщо не ставити однією з найважливіших цілей управління організації вдосконалення людей, які в ній працюють, то в кінцевому підсумку таке управління і така організація неминуче виявляться неефективними.

Ядром власне управлінського рішення буде те, чим і як зацікавити всіх членів організації в досягненні поставлених цілей. Для різних категорій працівників зміст інтересів, способи їх усвідомлення і формування різні. Головне - належним чином підібрати, підготувати, організувати, зацікавити і оцінити людей. Якщо це зроблено, то за належної якості управління самим процесом діяльності організація є фактично "приречені" на успіх. Такий підхід зводить до мінімуму ймовірність виникнення міжособистісних і внутріособістісніх конфліктів.

Будь-яке знання є відносним. Рекомендації, охарактеризовані вище, не підходять на всі випадки життя. У керівника не повинно виникати враження, що після прийняття хорошого рішення основне вже зроблено. Прийняттям обгрунтованого управлінського рішення діяльність керівника не закінчується, а практично тільки починається. Життя настільки складне, динамічне і різноманітне, передбачити абсолютно все ніколи і нікому не вдається. У процесі реалізації рішення часто виникають ситуації, що вимагають уточнення, перегляду і навіть прийняття принципово іншого рішення. Втілення рішення в життя - це сьомий, найбільш складний і найменш вивчений етап управлінської діяльності.

Восьмий етап - оцінка результатів діяльності. Наступний (дев'ятий) етап - це прийняття рішення на продовження або припинення діяльності. Десятий, останній, етап - узагальнення отриманого досвіду. Це самостійний і дуже важливий етап, оскільки навчання на власному досвіді практично одним із найбільш результативних способів удосконалення діяльності керівника.

Таким чином, обгрунтовані управлінські рішення, компетентне керівництво співробітниками, колективами - це важливі умови профілактики конфліктів між людьми, підтримки сприятливого соціально-психологічного клімату в колективах. Грамотне з психологічної точки зору керівництво, компетентний взаемооцінка начальниками і підлеглими результатів діяльності співробітників можуть запобігти значній частині конфліктів між ними.

2.3 Шляхи конструктивного вирішення внутрішньоорганізаційних конфліктів в Центральному відділі РАГС міста Тюмені

Термін "дозвіл конфліктів" зазвичай вживається в двох значеннях: як припинення конфлікту самими учасниками і як зовнішній вплив на конфлікт (самі умови конфліктної взаємодії, його учасники), засноване на встановленні та нейтралізації його причин та недопущення відкритих зіткнень сторін.

Врегулюванням, як правило, називають недопущення насильницьких дій, досягнення хоч якихось домовленостей, виконання яких більш вигідно сторонам, ніж продовження конфліктної за формою взаємодії. На практиці врегулювання конфліктних ситуацій шляхом переговорів, посередництва, арбітражу є більш поширеним, ніж їх вирішення. На жаль, не менш поширені такі примітивні й непродуктивні методи, як придушення, застосування сили.

Той факт, що держава являє собою інституційний втілення прагнення до стабільності і порядку, додає пошуку шляхів врегулювання (або дозволу) конфліктів у державно-адміністративній сфері особливе значення. Якщо відволіктися від досить нетипових ситуацій, коли окремі чиновники або структури намагаються загострити наявні конфлікти з метою полученіяв майбутньому сумнівних дивідендів, то слід визнати, що в своїй більшості державні структури зацікавлені в зниженні гостроти суперечностей та вироблення ефективних технологій їх врегулювання і дозволу, причому пошук таких технологій, як правило, здійснюється в руслі стратегії співробітництва і компромісів.

Враховуючи наявність як би двох груп протиріч, що характеризують конкурентну взаємодію контрагентів в рамках службових норм і статусів, з одного боку, і поза сферою дії ієрархічних залежностей - з іншого, можна говорити і про два типи врегулювання та вирішення конфліктів у державно-адміністративній сфері. Але перш ніж розглядати відмінності між цими двома типами технологій, слід сказати про те, що їх об'єднує, І в тому, і в іншому випадку існує кілька варіантів усвідомленого ставлення до конфліктів: конфлікти можна витіснити або перемістити з одного рівня державно-адміністративної сфери на інший (наприклад, федеральний центр може передати повноваження з вирішення спірної ситуації регіонам); врегулювати, тобто позбавити найбільш гострих і руйнівних для державних органів управління проявів; дозволити, знищивши самі джерела і причини суперечностей; і придушити, не рахуючись з формами і ресурсами опору сторін.

Вибираючи на певних етапах і фазах розгортання протистояння ту чи іншу альтернативну стратегію, конкретні органи (структури, окремі керівники) можуть вдатися до технологій якого контролю, чи управління конфліктом. У першому випадку основний акцент робиться на превентивні заходи, пов'язані з виявленням конфліктогенних факторів, їх первинним аналізом і спробами не допустити придбання суперечкою руйнівних форм) тобто запобігти перетікання конфлікту від "кризи до насильства". Використання другого типу технологій вимагає значно істотнішою витрати енергії і ресурсів з боку керуючого суб'єкта і припускає здійснення конкретних процедур і дій по цілеспрямованої модифікації поведінки конфліктуючих сторін і зміни зовнішнього середовища, оточення конфлікту - проведення певної інформаційної політики (нею може бути і дезінформація); формування інституційних структур для ведення переговорів, залучення додаткових економічних ресурсів для примирення сторін і т.д.

Там, де конфліктну взаємодію сторін прямо опосередковано ієрархічними залежностями і нормами службових взаємин, найбільш поширеними варіантами стратегії є витіснення і врегулювання. При цьому найчастіше використовується такий механізм, як арбітраж посадової особи (або органа), що координує діяльність структур, де склалася конфліктна ситуація Повноваження вищих органів дозволяють їм грати провідну роль як при попередженні конфліктів і контролі за їх перебігом, так і при безпосередньому врегулюванні. Вертикальна підпорядкованість органів управління не тільки ставить вищі структури в положення, що дозволяє їм наказувати конфліктуючим сторонам стратегію і тактику дій, - від них залежить, чи будуть боку прагнути добитися максимальних переваг за рахунок контрагента або ж підуть йому на поступки, залишать чи зону конфлікту чи зроблять кроки по налагодженню співпраці. Чільні органи в стані перемістити конфлікт в іншу область відносин сторін, залучити до нього інші зацікавлені суб'єкти, запобігти або змінити перебіг конфлікту на будь-якій стадії його розгортання. Більш того, адміністративний патронат може довільно міняти правила конкурентної взаємодії сторін і навіть сприйняття останніми своїх цілей та інтересів (наприклад, за рахунок зміни цілей організацій або оцінки якісних показників діяльності службовців).

Завдяки своєму домінуючого положення керівництво державних установ виконує роль своєрідного центру організації середовища, що згладжує протягом службових конфліктів (наприклад, ініціює формування різного роду комісій, в т.ч. які контролюють дотримання службовцями норм професійних етичних кодексів, служб психологічної допомоги персоналу і т.д.) . У цьому сенсі нерідко говорять про використання керівництвом держустанов стратегій "мінімальною", "середньої" і "максимальної" ефективності, що передбачають відповідно еволюцію його зусиль від конструювання тих чи інших інституційних структур, покликаних примирити конкуруючі сторони, аж до створення і підтримки в державній установі постійного клімату співпраці і взаємопідтримки службовців.

У зовнішній для конкретного держустанови середовищі подібне купірування конфліктів, якщо не вистачає суто адміністративних важелів впливу, вимагає підключення органів політичного управління, не зацікавлених у наявності скільки-небудь значної напруженості в державному апараті. Показово, що при врегулюванні конфліктів політичні інститути нерідко вдаються до методів "конструювання громадської думки", що забезпечує створення вигідної для політичної влади суспільної атмосфери, яка використовується для надання додаткового тиску на протиборчі сторони. При переплетенні, нашарування різного роду конфліктів і розростанні напруженості, що загрожує відхиленням тих чи інших управлінських структур від політичного курсу режиму, втручання політичних органів стає особливо необхідним.

Тим не менш, постійне використання вертикальних методів врегулювання конфліктів має свої негативні сторони. Такого роду прийоми правомірні лише при врегулюванні найбільш гострих або потенційно руйнівних для держави протиріч. В інших випадках керівним структурам слід підтримувати суперництво як один з найважливіших внутрішніх джерел розвитку системи управління. Конкуренція повинна відтворюватися як універсальний соціальний механізм, що сприяє поліпшенню роботи ланок і персоналу управління, появи нових перспектив, посилення внутрішньої енергетики державно-адміністративної сфери. Зрозуміло, різні види суперництва не повинні перетворювати державні установи на арену запеклої боротьби підриває силу і цілісність держави. Тому масштаб і форми застосування методів адміністративно-вертикального тиску повинні визначатися специфікою конкретних конфліктів, адекватна оцінка яких цілком і повністю залежить від мистецтва керуючих.

Що стосується тих типів протиріч в державно-адміністративній сфері, які лише побічно опосередковані існуючої нормативної системою, то вони передбачають значно більш широкий діапазон дій з контролю і керування перебігом конфлікту. Слід, однак, враховувати, що в даному випадку застосування тих чи інших технологій прямо залежить від відмінностей у розумінні самої процедури свідомого регулювання подібних відносин. Серед наявних варіантів підходу до проблеми найбільшим впливом користуються інженерний, гуманітарний і власне управлінський підходи. Згідно постулатам "інженерного" підходу, конфлікт є тією ситуацією, управління якої вимагає свідомої добудови (або побудови нових) організаційних структур у сфері діяльності конкретних суб'єктів і / або в області їх мислення. Зі свого боку, прихильники "гуманітарної" парадигми роблять упор на активне зближення сторін-учасників конфлікту на основі широкого використання посередників, проведення всебічних консультацій та експертиз. Нарешті, прихильники "управлінського" підходу бачать вирішення проблеми в постановці перед конфліктуючими сторонами таких специфічних завдань, які б зближували їх позиції, дозволяючи при цьому досягати власні цілі.

Але який би підхід ні використовувався) всі вони передбачають вирішення ряду універсальних завдань, до яких, зокрема, відносяться: запобігання виникненню конфлікту або його переходу у фазу, значно збільшує соціальну ціну його врегулювання; виведення на поверхню всіх латентних, тіньових, неявних конфліктів, щоб уникнути раптових, обвальних потрясінь, на які неможливо буде правильно і оперативно зреагувати; мінімізація ступеня соціальної збудження, що викликається перебігом конфлікту, в суміжних галузях життя і діяльності з тим, щоб не здетонувати більш широкі потрясіння, на врегулювання яких будуть потрібні додаткові ресурси і енергія.

На практиці вибір управлінських технологій багато в чому визначається конкретною фазою розвитку конфліктної взаємодії, що свідчить про необхідність визначення етапів в управлінні конфліктом. При виділенні такого роду етапів деякі фахівці вважають за можливе абстрагуватися від реального ходу еволюції конфлікту, пропонуючи таку послідовність дій: інституціоналізація (встановлення певних, що полегшують контроль за розвитком протиріч єдиних норм і стандартів поведінки сторін); легітимізація (узаконення - в ​​т.ч. і державне - норм взаємодії суб'єктів); структурування конфліктуючих груп (виділення ключових фігур, що викладають позиції сторін-учасників конфлікту) і редукція (послідовне ослаблення конкуренції за рахунок переведення протиріч на інший соціальний або організаційний рівні). На думку інших, етапи в управлінні конфліктом повинні визначатися насамперед фазами природного розвитку протиріч, і, отже, потрібні особливі технології для фази виникнення, розвитку і завершення конфлікту. Подібний підхід, як видається, більш обгрунтовано) бо дозволяє тісніше пов'язувати управлінські технології зі специфікою конкретного конфлікту і, в кінцевому рахунку, з еволюцією його найбільш важливих показників: "статусу та співвідношення (балансу) сил" учасників спору. Розглянемо його детальніше.

Згідно з уявленнями прихильників орієнтації на природний розвиток протиріч, на стадії виникнення конфлікту, перш за все, потрібно встановити справжні причини розбіжностей, відокремивши їх від безпосереднього приводу; дати оцінку характеру конфлікту; структурувати групові позиції; визначити правила і норми взаємодії сторін; створити сприятливі зовнішні умови для проістеканія конфлікту, а також вирішити цілий ряд спеціальних технічних проблем (забезпечити належні матеріальні ресурси для управління ситуацією, встановити відповідні комунікації, підготувати кадри й т.д.). Другий етап передбачає відстеження впливають на ситуацію факторів, число яких у міру розгортання конфлікту постійно зростає. Розширюючи інформаційне поле контролю, тут необхідно уточнити образи і позиції конфліктуючих сторін (а в чомусь і переглянути їх у порівнянні з початковим етапом дій); постаратися проникнути в справжні задуми контрагентів і розкрити їх можливу тактику; визначити рамки допустимого втручання; оцінити можливості партнерів і противників конфліктуючих суб'єктів. Подібне розширення інформаційного поля дозволить виявити нові обставини, що впливають на "фонові" (ціннісні) і ситуативні уявлення протиборчих сторін та їх взаємини з союзниками; скорегувати динаміку так зв. приписуваного спотворення, що змушує боку пояснювати будь-які вчинки контрагента злим умислом, вирішити нові "технічні" проблеми комунікації. При цьому головним завданням залишається зближення позицій сторін і пошук засобів цілеспрямованого впливу на їх ставлення один до одного. Одночасно потрібно удосконалювати організаційну структуру керуючої системи. змінювати способи комунікаційної взаємодії, підтримувати дію правових і моральних норм і т. д.

На завершальному етапі характер контролюючих процедур залежить насамперед від того, по якому з двох сценаріїв пішов розвиток подій: чи рухається конфлікт у напрямку примирення сторін, або, незважаючи на всі зусилля, складається тупикова ситуація. (В останньому випадку доцільно повторити всі описані вище дії ще раз, з огляду на зміну зовнішніх і внутрішніх параметрів розвитку конфлікту.) Примирення конфліктуючих сторін може мати як примусовий, так і мирний характер і виявлятися або у вирішенні спору, або повному або частковому його врегулюванні. Говорячи про мирне врегулювання конфлікту, слід назвати такі форми (які передбачають і відповідні процедури) примирення: досягнення компромісу на основі збереження вихідних позицій; взаємні поступки, зумовлені виснаженням ресурсів однієї або декількох сторін; зближення позицій завдяки знайденому в ході суперечки взаємної поваги і розуміння суб'єктами позицій один одного. Примусове ж примирення передбачає набуття однієї зі сторін додаткових ресурсів, що забезпечують їй перевагу, або ізоляцію, а то й повне "знищення" одного із суперників (наприклад, звільнення людини або скасування будь-якого відомства).

Комбінування різних варіантів дій, залежно від типу, часом і характером розвитку суперечностей дає можливість не тільки контролювати і управляти перебігом конфлікту, але й отримати підсумкові результати, благотворно впливають на управління всіма процесами в державно-адміністративній сфері.

Розглянемо практичну ситуацію по конструктивного подолання та вирішення конфлікту.

Опис ситуації. У 2008 р. керівництво Центрального відділу РАЦС міста Тюмені (далі по тексту - державний орган) прийняло рішення про оптимізацію внутрішніх ресурсів. Зокрема, у зв'язку зі зміною структури державного органу, планувалося звільнення великої кількості співробітників, перерозподіл прибуткової частини (скорочення фонду заробітної плати). Це стало причиною того, що до певного моменту державний орган перестав потребувати в послугах значного числа фахівців.

Передумовою до виникнення конфлікту в даному випадку було в першу чергу те, що мова йшла про скорочення штату близько 50%. Ситуація ускладнювалася також тим, що крім звільнення співробітників у державному органі набув чинності ряд розпоряджень керівництва, що стосуються скорочення внутрішніх поточних витрат.

Такі дії неминуче приводять до небажаних наслідків як у внутрішньому середовищі, так і в зовнішньому громадській думці про державний орган через неправильне тлумачення інформації.

Аналіз ситуації

1.Можливість наслідки

У самому державному органі:

"Напруженість" усередині колективу;

зменшення працездатності співробітників;

поширення різних чуток;

атмосфера недовіри до керівництва державного органу;

ескалація міжособистісних конфліктів між конкретними співробітниками;

тенденція до відходу хороших співробітників.

У суспільній думці і пресі:

інтерпретація в пресі змін, що відбуваються в державному органі (факти звільнення працівників) як ознаки кризової ситуації;

недовіра з боку населення.

2.Реальние наслідки:

Відсутність на момент початку проекту офіційної інформації про події у державному органі змін, а також згадані рішення керівництва вже привели до ряду реально спостережуваних негативних процесів:

поширення чуток і домислів всередині державного органу;

настороженого відношенню частини громадськості до діяльності державного органу;

поширення чуток за межами державного органу про її, нібито, нестійкому стані.

Відомо, що чутки сприймаються працівниками дуже серйозно, і люди реагують на них не як на гідну уваги просту інформацію. Працівники готові повірити поганим новинам тому, що вони підсвідомо саме таких новин бояться. А це - симптом стресів і конфлікту в організації.

Однак необхідно відзначити, що реакція за межами державного органу на події в ньому не набула того масштабу, який міг би характеризуватися як "кризу у взаєминах із співробітниками та громадськістю".

Основна мета компанії.

Враховуючи вищесказане, мета програми управління конфліктом може бути сформована таким чином: запобігання можливих негативних наслідків скорочення кадрів у зовнішній і внутрішньому середовищі державного органу.

Загальні принципи вирішення подібних проблем.

Необхідно зазначити, що процес звільнення завжди був і буде серйозною проблемою не тільки для співробітників організації, але і для її керівництва. Звільняючи працівника, керівник і, в першу чергу, його безпосередній начальник завжди відчуває деяку провину за свою дію. З іншого боку, звільнення, тим більш масові, не можуть пройти безслідно для стану внутрішнього клімату будь-якого колективу.

Саме усвідомлення цих факторів повинне бути основоположним в діях керівництва державного органу по досягненню поставленої мети.

Крім того, представляється важливим відзначити, що існує ряд загальних принципів будь-якої кампанії, спрямованих на вирішення подібних проблем:

абсолютний збіг офіційної позиції керівництва, призначеної для внутрішнього і зовнішнього розповсюдження;

закриття всіх можливих каналів поширення інформації про фірму, перш за все, в пресу;

призначення одного співробітника, відповідального за зв'язки з пресою;

створення всередині організації атмосфери максимальної публічності дій керівництва;

припинення по можливості створення всередині колективу неформальних груп;

виявлення всередині колективу "неформальних лідерів" та активна робота з ними.

Офіційна версія (найважливіші тези):

1. Схвалення і прийняття державним органом програми робіт з оптимізації ресурсів організації.

2. Оптимізація стосується всіх внутрішніх ресурсів: матеріальних, технічних, людських (не роблячи акцент на людях).

3. Мета програми - значно поліпшити роботу державного органу при об'єктивно існуючих несприятливих умовах.

4. Перетворення торкнуться всіх підрозділів та структур державного органу.

Дії керівництва державного органу:

1. Звернутися до співробітників державного органу з "посланням", яке має стати традиційним (щорічним) і містити:

• короткий звіт про результати роботи за певний період;

• опис сучасної ситуації;

• короткий і доступний виклад програми оптимізації;

• точні дати початку і, головне, завершення робіт за програмою;

• роз'яснення у світлі програми суті прийнятих раніше рішень;

• опис перспектив і планів державного органу на поточний рік.

2. Взяти участь у нараді з керівниками середньої ланки державного органу.

3. Звернутися особисто (у письмовій формі) до кожного співробітника, який буде звільнений.

Пропозиції для управління кадрів:

1. Організація письмового звернення керівника державного органу з вдячністю до кожного звільненому працівникові.

2. Організація домовленостей з біржею праці з приводу працевлаштування звільнених працівників в інші місця.

3. Організація домовленостей з комерційними структурами, які займаються підбором кадрів.

4. Забезпечення виплати вихідної допомоги всім звільненим.

5. Збереження в базі даних по кадрах інформації про звільнених для можливого використання їхніх послуг надалі.

Пропозиції по внутрішній роботі

(Для управління зі зв'язків з громадськістю)

1. Поширення звернення керівництва державного органу до співробітників (щорічне послання).

2. Забезпечення вільного доступу співробітників до інформації про хід виконання програми з оптимізації (телефон довіри тощо).

3. Участь у нараді керівників середньої ланки і їх подальший інструктаж.

4. Ініціювання певної усної інформації (чуток) і управління її розповсюдженням.

Пропозиції по взаєминах із засобами масової інформації (ЗМІ) (для управління зі зв'язків з громадськістю та агентства)

1. Публікація серії матеріалів з ​​інформацією про програму оптимізації внутрішніх ресурсів державного органу.

2. Організація публікації великого інтерв'ю з керівником державного органу в одному з центральних суспільно-політичних видань.

3. Розробка системи відповідей на можливі "небажані" питання з боку журналістів (доводи про необхідність підвищення професіоналізму співробітників та ін)

Основні висновки

Розглядаючи дану ситуацію з точки зору корисності описаного конфлікту, можна відзначити кілька позитивних моментів, що з'явилися результатом ефективного управління конфліктним взаємодією:

• конфлікт не привів до деструкції чи серйозного погіршення внутрішнього клімату в державному органі;

• налагоджена система комунікацій в державному органі дала можливість його керівництву самостійно реалізувати дану програму подолання конфліктної ситуації;

• комунікації відповідають новим умовам і вимогам структури;

• відповідні управлінські структури державного органу отримали необхідні знання та навички для прогнозування і можливого запобігання подібних ситуацій в майбутньому;

• керівництво державного органу усвідомило необхідність підтримки внутрішньофірмових комунікацій на рівні, відповідному його позицією у даний момент, і набуло досвіду поведінки в конфліктних ситуаціях;

• державний орган продовжує нормально функціонувати в нових умовах.

Висновок

На завершення дослідження внутрішньоорганізаційні конфліктів у сфері державного управління та їх вирішення необхідно відзначити наступні моменти.

У державно-адміністративної - який будь-який інший соціальної - сфері конфлікти являють собою природну форму взаємодії інститутів, організацій та індивідів.

Конфлікт може бути функціональним, корисним для членів трудового колективу і організації в цілому, і дисфункціональним, що знижує продуктивність праці, особисту задоволеність і ліквідовують співробітництво між членами колективу. Наслідки конфлікту залежать в основному від того, наскільки ефективно управляє ним менеджер. У зв'язку з цим потрібно знати не тільки природу, але типи конфліктів.

Будь-який реальний конфлікт ситуаційних і унікальний з точки зору як джерел, причин виникнення, так і беруть участь сторін, поведінкової мотивації останніх, а також інших аспектів конкурентної взаємодії. Тим не менш, у зв'язку зі специфічністю зовнішніх і внутрішніх відносин, що існують в державно-адміністративній сфері, можна виділити декілька найбільш поширених тут ідеальних, чистих типів конфліктів.

Розглянувши названі причини конфліктів, не можна не помітити, що в певних ситуаціях джерелом виникнення конфлікту є сам керівник. Багато небажані конфлікти породжуються особистістю і діями самого менеджера, особливо якщо він схильний вносити в принципову боротьбу думок багато дріб'язкового, дозволяє собі особисті випади, злопам'ятний, недовірливий, не соромиться публічно демонструвати свої симпатії і антипатії. Причиною конфлікту може бути і безпринципність керівника, помилкове розуміння ним єдиноначальності як принципу управління, його марнославство і чванство, різкість і брутальність у поводженні з підлеглими.

Багато конфліктів виникає саме з вини таких керівників, які вміють знаходити лазівки й обходити директиви та нормативні акти, продовжуючи непомітно усе робити по-своєму. Не проявляючи належної вимогливості до себе, вони ставлять в основу особистий інтерес і створюють навколо себе атмосферу вседозволеності. Нестриманість менеджера, нездатність правильно оцінити ситуацію і знайти правильний вихід з неї, невміння розуміти й ураховувати напрям думок і відчувати інших людей і породжують конфлікт.

Створення сприятливої ​​обстановки для спілкування членів колективу між собою з метою запобігання конфліктів, підтримка співробітництва як універсальний спосіб запобігання та профілактики конфліктів, підтримка і зміцнення співробітництва, відносини взаємовиручки є центральною проблемою всієї тактики попередження конфліктів. Її рішення носить комплексний характер і включає методи соціально-психологічного, організаційно-управлінського та морально-етичного характеру.

Часто зустрічається схема розвитку спірної ситуації полягає в наступному. Учасники конфлікту починають підсилювати наявні відмінності, ігнорують наявність точок зіткнення, що веде до подальшого поглиблення кризи. Ускладнює ситуацію і те, що сторони в конфлікті оцінюють одні і ті ж факти різним чином. Конфлікт поглиблюється тим, що між працівниками фірми виникає різке скорочення контактів, сприяє ускладнення ситуації.

Рекомендована модель вирішення даної проблеми полягає в тому, щоб привести конфліктуючі сторони до спільного обговорення проблеми. Для цього керівник повинен виступити в ролі нейтрального організатора зустрічі, що направить дискусію в русло наукового пошуку вирішення проблеми і посприяє налагодженню діалогу. Демонстрація неагресивності намірів, що виглядає як жест доброї волі, а не слабкість, дозволить пом'якшити негативне сприйняття сторонами один одного. У цілому ж для ефективного вирішення даної проблеми рекомендується поєднання різних підходів, методів, дій.

Однак, такі прості способи вирішення конфліктів на практиці викликають великі складності.

Інша рекомендація керівникам полягає у "незамалчіваніі" конфлікту, негайне її вирішенні.

Прості схеми вирішення конфлікту не завжди ефективні, а часто навіть збільшують його, переводячи з категорії бурноразвівающіхся і короткострокових у мляво поточний, систематично загострюється без видимих ​​обрисів періоду його повного вирішення.

Багато в чому таке положення обумовлюється неправильним представленням керівника про природу конкретного конфлікту і використанням невідповідного інструментарію.

У зв'язку з цим необхідно не тільки знати класифікації конфліктних ситуацій, а й методи для ефективного їх вирішення.

Більш того, ці знання керівнику необхідні не тільки для своєї діяльності, але і для формування вимог до фахівців психологічної та соціологічної служби персоналу підприємства.

Так, наприклад, доцільна розробка та впровадження в діяльність організації "Кодексу поведінки в конфлікті". У цьому документі встановлюється норматив поведінки при розв'язанні конфлікту. Наприклад, необхідно надати можливість конфліктуючим сторонам спокійно обгрунтувати свої претензії, сформулювати бажаний кінцевий результат і проблему, запропонувати свої міркування щодо вирішення проблеми. Повинні бути сформульовані права конфліктуючих сторін, створена можливість висловлення думки і позиції щодо предмету конфлікту. Важливо також визначення форм поведінки в цей період, які забезпечують сприйняття особистих позицій конфліктуючих сторін. Створення подібного нормативу поведінки, навчання керівників усіх рівнів державного органу, контроль за його дотриманням є однією з основних завдань формування корпоративної культури. Остання - результат тривалої систематичної роботи менеджерів вищої ланки управління. Разом з тим корпоративна культура, її рівень, як показує досвід, служить базисом ефективного управління в кризовій ситуації. Роль подібних нормативів зумовлює підвищення вимог до фахівців-психологам на сучасному підприємстві.

Список використаних джерел та літератури

1. Нормативні правові акти

1.1. Конституція РФ (прийнята на всенародному голосуванні 12 грудня 1993 року) / / Російська газета від 25.12.1993 року.

1.2. Трудовий кодекс Російської Федерації. Федеральний закон від 30.11.2001 р. № 197-ФЗ / / Російська газета від 31.12.2001 р.

1.3. Про основи муніципальної служби Російській Федерації: федеральний закон від 8 січня 1998 р. № 8-ФЗ / / Відомості Верховної Ради України. - 1998 .- № 2 .- Ст. 224.

1.4. Про систему державної служби Російської Федерації: федеральний закон Російської Федерації від 27 травня 2003 р. № 58-ФЗ / / Служба кадрів. - 2003. - № 8. - С. 113-120.

1.5. Про муніципальної службі в Російській Федерації федеральний закон Російської Федерації від 2 березня 2007 р. № 25-ФЗ / / Відомості Верховної Ради України. - 2007. - № 8. - Ст.1345.

2.Специально література

2.1. Абрамов Ю. Конфліктний процес / / Кентавр. 1994. № 4.

2.2. Александрова Є. В. Соціально-трудові конфлікти: шляхи розв'язання. - М., 1993.

2.3. Андрєєв В. І. Саморозвиток культури вирішення конфліктів / Хрестоматія з соціальної психології. - М.: Міжнародна педагогічна академія, 1994.

2.4. Анцупов А. Я. Конфліктологія. - М.: Юнити-Дана. 2002. 14 с.

2.5. Атаманчук Г. В. Теорія державного управління. - М., 1997.

2.6. Бєлоусов Р. А. Загальний і спеціальний менеджмент. - М.: видавництво: РАГС. 2002. 158 с.

2.7. Бєлоусов Р. О. Основні етапи розвитку та практики управління. М., 1981.

2.8. Бобришев Д. Н. Основні категорії теорії управління. М. Юрайт, 2001.

2.9. Богданова Є. Л. Маркетингова концепція організації персонал-менеджменту та конкурентоспроможної робочої сили. - СПб.: / / Маркетинг у Росії і за кордоном. № 2.2006. 250С.

2.10. Бойдаченко П. Г. Служба управління персоналом. - К.: ЕКЗ. 1997. 220 з.

2.11. Бабосов Є. М. Конфліктологія. - М.: ТетраСистемс. 2002. С. 59, 70.

2.12. Вершинін М. С. Конфліктологія. - М.: Изд-во Михайлова. 2003. С. 57.

2.13. Виханский О. С., Наумов А. І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2000. - 528 с.

2.14. Ворожейкін І. Є. Конфліктологія. - М.: Инфра-М. 2003. С. 83.

2.15. Веснін В. Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи. - М.: Юристь. 1998. 180 с.

2.16. Веснін В. Р. Основи менеджменту. М., Юрист, 2003.

2.17. Герчикова І. Н. Менеджмент: Підручник. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.

2.18. Гібсон Дж., Иванцевич Д. М., Доннелі Д. Х. Організації: поведінка, структури, процеси: Пер. з англ. М., 2000.

2.19. Глазунова Н. І. Система державного управління: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 551 с.

2.20. Глущенко О. В., Захарова О. В., Тихонравов Ю. В. Теорія управління. Навчальний курс. М.: Знання, 2004.

2.21. Державне та муніципальне управління. Довідник / За ред. М. І. Глазунової, Забродіна Ю. М., Поршнева А. Т. - М: Проект, 2004.

2.22. Державне управління: основи теорії та організації. Підручник / За ред. В. А. Козбаненко. - М.: "Статут", 2000. - 912 с.

2.23. Грачов М. В. суперкадре: управління персоналом і міжнародні корпорації. - М.: Дело. 1993. 180 с.

2.24. Гришина Н. В. Психологія конфлікту. - СПб.: Пітер, 2000.

2.25. Гурней Б. Введення в науку управління: Пер. з фр. М. Знання, 1999. С. 87.

2.26. Дуракова І. Б. Управління персоналом: відбір та найм. Дослідження зарубіжного досвіду. - Воронеж: Изд-во Воронезького держ. унта. 1998. 62 с.

2.27. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пхало В. Т. Управління персоналом: Підручник. - М.: Академія. 2000. 2т. 137 с.

2.28. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пхало В. Т. Управління персоналом: Учеб. посібник / За ред. А. Я. Кибанова. - М.: ПРІОР.1998. 205 с.

2.29. Єгоршин О. П. Управління персоналом: Підручник для вузів. - 3-е вид. - Н. Новгород: НІМБ. 2001. 320 с.

2.30. Журавльов П. В. Управління людськими ресурсами: досвід індустріально розвинутих країн. Навчальний посібник. - М.: Іспит. 2002. 180 с.

2.31. Зайцев Г. Г. Управління персоналом: Учеб. посібник. - СПб.: Північно-Захід. 1998. 280 с.

2.32. Здравомислов А. Г. Соціологія конфлікту. М., 1995.

2.33. Ігнатьєв А. В., Максимцов М. М. Дослідження систем управління: Учеб посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 157 с.

2.34. Історія менеджменту: Учеб. посібник / За ред. Д. В. Валового. М., 1997.

2.35. Кабушкин Н. І. Основи менеджменту: Учеб. посібник. - 2-е вид., Испр. і доп. - М.: ТОВ "стожища"; Мн.: ТОВ "Нове знання", 1999. 336 с.

2.36. Кибанов А. Я. Оцінка економічної ефективності удосконалення управління машинобудівним підприємством. - М.: МІУ. 199. 140 с.

2.37. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Організація управління персоналом на підприємстві. - М.: ГАУ. 1994. 340 с.

2.38. Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управління персоналом: Навчально-практичний посібник. - М.: Финстатинформ. 2000. 340 с.

2.39. Кнорринг В. І. Теорія, практика та мистецтво управління. Підручник для вузів. М. Юніті, 2007.

2.40. Козлов А. А. До питань управління персоналом в умовах перехідної економіки / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 2001. № 1. С.46-54.

2.41. Комаров Є. Організаційні та дезорганизационное методи управління як складові організаційної та дезорганизационное культури підприємства / / Управління персоналом. 2000. № 11.

2.42. Конфліктний менеджмент / / Социс. 1994. № 3.

2.43. Корнеліус Х., Фейр Ш. Знайомство з поняттям конфлікт / Хрестоматія з соціальної психології. - М.: Міжнародна педагогічна академія, 1994.

2.44. Королівський М. І. Пошук та відбір персоналу. - М.: Бізнес-школа "Інтел-Синтез". 1998. 196 с.

2.45. Конфлікти та шляхи їх вирішення / / Питання психології. 2001. № 4. С. 31-47.

2.46. Кравченко А. І. Історія менеджменту М., Академія, 2000.

2.47. Лебедєва М. М. Від конфліктного сприйняття до згоди / / Поліс. 1996. № 5.

2.48. Леонов М. І. Конфліктологія. - М.: МОДЕК. 2003. С. 32.

2.49. Ліпатов В. С. Управління персоналом підприємств та організацій: Підручник для вузів. - М.: Люкс-арт. 1996. 158 с.

2.50. Липницький А. Б. Конфліктологія: Підручник. - СПб., 1998.

2.51. Лоутон А., Роуз Е. Організація і управління в державних установах. М.. 1993.

2.52. Магура М. І. Створення системи управління персоналом організації / / Управління персоналом. 1997. № 7. С. 14-20.

2.53. Магура М. І., Курбатова М. Б. Сучасні персонал-технології. - М.: Бізнес-школа "Інтел-Синтез". 2001. 350 с.

2.54. Маслов Є. В. Управління персоналом підприємства: Учеб. посібник / За ред. П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЕіУ; Новосибірськ. 1998. 250 с.

2.55. Менеджмент: Учеб. посібник для вузів / Під ред. Ю. А. Ципкіна. - М. Инфра-М, 2006.

2.56. Менеджмент: Підручник для вузів / Під ред. М. М. Максімцова, А. В. Ігнатьєвої. - М., Юніті, 2001.

2.57. Методичні рекомендації щодо оцінки ефективності інвестиційних проектів та їх відбору для фінансування. - М.: ВЛАДОС -1994. 240 с.

2.58. Мілбнер Б. З. Теорія організацій. Підручник. 2-е вид. перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. 480 с.

2.59. Нех В. Ф. Політичний конфлікт, технологія ініціювання, регулювання, дозволи. "Вісник МГУ", 1995, сер. 12, № 5.

2.60. Овчинникова Т. Вдосконалення системи управління персоналом підприємства / / Фінансовий бізнес. 1998. № 11-12. С.52-54

2.61. Одегов Ю. Г., Журавльов П. В. Управління персоналом: Підручник для вузів. - М.: Финстатинформ. 1997. 302 с.

2.62. Пікулькін А. В. Система державного управління: Підручник для вузів / Під ред. проф. Т. Г. Морозової. - М.: Закон і право, ЮНИТИ, 1997. 352 с.

2.63. Практикум з управління персоналом. / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ГУУ. 1999. 89 с.

2.64. Природа соціального конфлікту / / Питання психології. 2002. № 6. С. 11.

2.65. Пугачов В. П., Соловйов А. І. Введення у політологію. М., 1996.

2.66.Розанова В., Бесєдіна Н. Психологічні особливості конфліктів / / Управління персоналом. 2000. № 3.

2.67. Сельченок В. М. Прикладна конфліктологія .- Мн.: Харвест. 2003. С. 41.

2.68. Сілін А. М. Управління персоналом: Підручник з кадрового менеджменту. - 2-е вид., Испр. і доп. - Тюмень: Вектор Бук. 1995. 97 с.

2.69. Скотт Д. Г. Конфлікти і шляхи їх подолання. - Київ: Зовнішторгвидав, 1991.

2.70. Смирнов Е. А. Теорія організації: Навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2002. 248 с.

2.71. Смирнов Е. А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. 375 з.

2.72. Соколов А. М. Соціальна конфліктологія .- М.: Юнити-Дана. 2001. 334 з.

2.73. Соловйов А.І. Три вигляду держави - ​​три стратегії громадянського суспільства / / Поліс. 1996. № 6.

2.74. Травін В. В., Дятлов В. Д. Менеджмент персоналу підприємства. -М.: Дело. 199. 110 з.

2.75. Управління організацією: Підручник / За ред. А. Г. Поршева, 3. П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М. 2001. 125 с.

2.76. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А. Я. Кибанова. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М. 2001. 350 с.

2.77. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ. 1998. 330 з.

2.78. Управління - це наука і мистецтво: А. Файоль, Г. Емерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М., Проспект, 2002.

2.79. Управління організацією: Підручник / За ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевої, Н. А. Саломатіна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. 669 с.

2.80. Уткін Е. А. Конфліктологія: теорія і практика. - М.: Асоціація авторів і видавців ТАНДЕМ: Видавництво ЕКМОС, 2000.

2.81. Швальбе Б., Швальбе X. Особистість, кар'єра, успіх. М., 1993.

2.82. Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації. 4-е вид., Перераб. і доп. - М: Бізнес-школа "Інтел-Синтез" - 2000. 354 с.

2.83. Шеремет А. Д., Сайфулін Р. С. Методика фінансового аналізу. - М.: ИНФРА - М. 1996. 176 с.

2.84. Шкатулла В. І. Настільна книга менеджера з кадрів. - М.: НОРМА - ИНФРА - М. 1998. 430 з.

2.85. Чиркин В. Є. державознавство: Підручник. - 2-е вид., Испр. і доп. - М.: МАУП, 2000. 384 с.

2.86. Чиркин В. Є. Державне управління. Елементарний курс. - М.: МАУП, 2002. 320 с.

2.87. Чумиков А. І. Управління конфліктами і конфліктне керування як нові парадигми мислення і дії / / Социс. 1995. № 5.