Зміст
1. Зовнішнє середовище організації
2. Управління внутрішнім середовищем організації
3. Ділове і управлінське спілкування
4. Прийняття управлінських рішень
5. Оцінка структури балансу і фінансових результатів
Постачальники підприємства: друкарня «Біолік» (м. Воронеж), друкарня «Липецький поліграфічний центр», ТОВ «Пілігрим» (м. Воронеж).
Споживачі: ТОВ «ЛЗСК», ТОВ «Росгосстрах», консалтингова група «Тут і зараз».
Основні складові маркетингового потенціалу ТОВ «Схід - Л» та його конкурентів зведені в таблицю 1.
Таблиця 1
Маркетинговий потенціал рекламних підприємств
Базовий елемент аналізу маркетингового потенціалу - зіставлення з кращими результатами конкурентів.
Очевидно, порівнювати себе має сенс із конкурентами, порівнянними з об'єктивних параметрах. Основними конкурентами ТОВ «Схід - Л» є наступні підприємства: ТОВ «Какаду», ТОВ «Авалон», ТОВ «Фортуна», ТОВ «Помаранчевий квадрат», ТОВ «Аполло», ТОВ «Авантаж». Однак слід зазначити, що підприємство ТОВ «Схід - Л» надає комплексні рекламні послуги та виробляє різноманітні рекламні продукції (сувенірна та рекламно-поліграфічна продукція, реклама на щитах, транспаранти-перетяжки, реклама на транспорті), тоді як названі конкуренти підприємства спеціалізуються тільки на одному вигляді рекламної продукції та послуг.
ТОВ «Схід - Л» за всіма параметрами знаходиться на рівні або перевищує найближчих конкурентів - це означає, що воно працює краще за конкурентів.
Оцінка маркетингового потенціалу підприємства включає також дослідження його переваг у порівнянні з конкурентами.
Загальні переваги щодо поліграфічної групи продуктів ТОВ «Схід - Л»: широта асортименту пропонованої продукції з рекламним нанесенням, унікальність пропозиції від виробника в Липецьку, маленькі тиражі, стійкість фарби до вигоряння, печатку «живими» фарбами, що забезпечують яскравість зображення.
Продукція тампонной друку використовується в якості роздавальних сувенірів (ручки, брелоки, запальнички, попільнички, і т.п.). Основна перевага даної групи: мінімальні терміни виготовлення, відсутність цієї технології в місті, зростання попиту, можливість друку для замовників з інших регіонів.
У таблиці 2 наведена ланцюжок цінностей ТОВ «Схід - Л», з даних якої видно, що досягнення прибутковості роботи підприємства ТОВ «Схід - Л» забезпечується розвиненістю інфраструктури, ефективною організацією логістичних процесів, забезпеченням високої якості продукції, постійним розширенням асортименту пропонованої продукції, швидким про високоякісним обслуговуванням замовників.
Таблиця 2
Ланцюжок цінностей ТОВ «Схід - Л»
У ТОВ «Схід - Л» в цілому висока ефективність внутрішнього управління, оскільки спостерігається зростання обсягів попиту на його продукцію і є високі фінансові результати. Однак з метою збереження та посилення конкурентних переваг підприємства необхідно виробити заходи щодо вдосконалення управління конкурентоспроможністю.
На даний момент ТОВ «Схід - Л» розвивається у відповідності з наступними стратегіями, обраними і затвердженими дирекцією:
- Стратегія збільшення частки ринку продукту. Дана стратегія передбачає наявність нестандартних процедур, правил і дій, спрямованих на збільшення частки ринку. Стратегія передбачає розробку комплексу заходів щодо стимулювання збуту існуючого продукту за умови наявності стійкого попиту;
- Стратегія підтримки лідерства. Дана стратегія передбачає наявність та просування інноваційних характеристик пропонованого клієнту рекламного продукту. Стратегія передбачає розробку комплексу заходів щодо формування пропозиції з інноваційними характеристиками за умови наявності попиту на подібні розробки.
- Колом учасників (на нарадах присутні спеціалісти, відповідальні або зацікавлені особи, а на зборах - весь персонал);
- Характером обговорюваних проблем (на нарадах розглядаються поточні конкретні питання, а на зборах - більш загальні, що нагромадилися за певний період часу);
- Метою (наради мають оперативний характер і покликані вносити корективи у вдосконалення поточної діяльності; на зборах передусім підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє).
За цілями виділяють такі типи нарад: ознайомлювальне (видача завдань, підвищення кваліфікації); інформаційне (узагальнення відомостей, вивчення точок зору); роз'яснювальний (переконання співробітників в чомусь); проблемне (колективний пошук вирішення питання); інструктивний (доведення до відома необхідної інформації та пояснення способу дій); оперативне (одержання поточних відомостей про стан справ і подолання вузьких місць); координаційне (забезпечення взаємодії підрозділів).
Крім того, за частотою проведення виділяють разові, постійно діючі та періодичні наради, склад учасників нарад може бути постійним, змінним або змішаним; вирішуються питання - випадковими або регулярно повторюваними; їх число - обмеженим або необмеженим. За методами ведення розрізняють авторитарне, демократичне, ліберальне нараду; за формами підбиття підсумків - пов'язана або не пов'язане з прийняттям документа.
Як вважають фахівці, ефективність зборів і нарад невелика, оскільки вони потребують значних витрат часу і коштів, відволікають від поточних справ безліч фахівців, але не завжди сполучені з конкретною віддачею. Так, 30-40% нарад не обумовлені виробничою необхідністю, або на них розглядаються питання не потребують колегіального рішення. Іноді ж вони взагалі скликаються через перестраховки. Тому існує в чималій мірі виправдане думку, що кращими з них є ті, які взагалі не треба проводити. Тим не менш, вони необхідні, якщо потрібно:
- Зробити важливе повідомлення, яке може породити питання, які потребують обговорення;
- Домогтися узгодженого розв'язання принципової проблеми, отримати схвалення тих або інших дій;
- Проінструктувати групу людей по методах і процедурі виконання майбутньої роботи;
- Публічно викрити або спростувати якусь помилкову інформацію або слух.
Але і в цих випадках по можливості краще обмінюватися думками заочно, наприклад, по телефону, або прийняти одноосібне рішення.
До будь-якого серйозного зібрання чи наради потрібно ретельно готуватися за кілька тижнів: проаналізувати необхідні матеріали, скласти порядок денний і список учасників, знайти зручне приміщення. Якщо це не зроблено, захід проводити не можна. Порядок денний заздалегідь доводиться до всіх учасників, а при необхідності з ними погоджується, уточнюється, коригується і в остаточному варіанті лунає їм перед початком.
Коло учасників зборів (наради) намагаються зробити максимально вузьким. Запрошуються тільки ті люди, без яких взагалі не можна обійтися: безпосередньо торкається прийнятими рішеннями, конкретні їх виконавці, фахівці у відповідній області, а також особи, які мають досвід дії в ситуаціях, аналогічних обговорюваною.
Якщо кандидатів набирається дуже багато, доцільно запросити представників, оскільки захід може виявитися некерованим і не принести очікуваних результатів.
Ділова бесіда є форму усного обміну інформацією між кількома людьми, але вже у вузькому колі. Від зборів і нарад вона відрізняється не тільки кількістю учасників, але і більш вільним характером проблем, ходу і результатів. Офіційні рішення за підсумками бесід приймаються далеко не завжди, проте учасники отримують інформацію для роздумів і подальших дій.
Бесіди є важливим елементом таких управлінських процедур, як оформлення на роботу та звільнення співробітників, прийом відвідувачів, консультування, ділові переговори, зустрічі.
По характеру бесіди бувають офіційними і неофіційними, так званими робітниками; за спрямованістю - цільовими, що переслідують конкретні завдання, і спільними; за ступенем свободи - регламентованими, тобто здійснювалися відповідно до визначених правил і в запропонованої послідовності (наприклад, анкетування), і не Регламентованими, такими як дружню розмову.
На відміну від інших форм обміну інформацією бесіди властива тіснота контактів, безпосередність спілкування, обов'язковість зворотного зв'язку. Вона створює можливість розвитку неформальних відносин, без яких у більшості випадків на практиці управлінський процес виявляється ускладненим.
Підготовка бесіди починається з визначення мети, яку в результаті необхідно досягти, і в зв'язку з цим кола обговорюваних питань, у тому числі з урахуванням інтересів партнера.
Другим кроком, якщо бесіда важлива і є в запасі час, є складання попереднього уявлення про інших її учасників, їх службовому становищі, політичних поглядах, відношенні до навколишніх, суспільній діяльності і заслугах, любимих або заборонних темах для розмов. Таку інформацію звичайно отримують у партнерів, клієнтів, спільних знайомих і т.п. Проте ставитися до неї потрібно обережно, оскільки на неї можуть впливати різні об'єктивні і суб'єктивні обставини, зокрема близькість знайомства з тими, про кого йде мова; залежність або незалежність від них; упередженість або неупередженість відносин; ступінь розвиненості у характеризують тих же якостей, що і у характеризуються; обставини, в яких ці якості спостерігалися.
Третій крок полягає у виробленні стратегії і плану бесіди, а також різних тактичних «заготівель», потреба в яких може виникнути по ходу справи. План включає схему викладу матеріалу, предопределяющую багато в чому структуру бесіди. У серйозній розмові схемою допускається користуватися відкрито, але наскільки близько їй слідувати, визначається конкретними обставинами: запасом часу, досвідом та ін.
Крім плану на підготовчому етапі складається попередній текст виступу, що складається з набору ключових понять і детально опрацьованих фрагментів, повної формулювання ділових пропозицій.
Четвертим кроком на підготовчому етапі ділової бесіди може бути її репетиція, спочатку наодинці з собою, а потім, можливо, з ким-небудь з колег. Репетиції передує осмислення матеріалу, запам'ятовування його черговості, окремих фрагментів тексту з такими розрахунком, щоб ними можна було при необхідності вільно оперувати, в тому числі відтворювати по пам'яті.
П'ятий крок підготовчого етапу полягає у визначенні та узгодженні з партнерами місця і часу зустрічі з урахуванням його можливого впливу на результат (вдома, як відомо, і стіни допомагають). Якщо учасниками бесіди є співробітники однієї організації, то вона може відбуватися в кабінеті керівника, на робочому місці підлеглого, в залі засідань, а також у позаслужбовій обстановці, аж до домашньої. З сторонніми особами бесіди проводяться в кабінеті що запросив їх або в спеціальній кімнаті для переговорів.
Сама розмова починається з привітання і осмислення перших особистих вражень про партнерів з урахуванням знань про них, які надійшли на підготовчому етапі. Потрібно мати на увазі, що на це враження багато в чому впливає ряд об'єктивних і суб'єктивних обставин, наприклад домінуюча в даний момент потреба (той, хто допоможе у важку хвилину, буде здаватися самим прекрасною людиною у світі), гало-ефект, тобто цілісна оцінка людей як приємних, так і неприємних і інш.
Потрібно враховувати, що більшість людей, навіть у спілкуванні з близькими, прагнуть приховати своє «я» під різного роду масками, яким психологи дали назви відповідних тварин: «черепахи», що ховається в панцир; «дикобраза», наїжилося колючками; «лева», грізно гарчить на оточуючих; «хамелеона», пристосованого до будь-якій обстановці.
- За функціональною спрямованістю:
планують, організують, що активізують, координуючі, контролюючі, що інформують;
- З організації: індивідуальні, колегіальні (групові) і корпоративні;
- З причин: ситуаційні, за приписом, програмні, ініціативні, сезонні;
- По повторюваності виконання: однотипні, різнотипні і інноваційні (немає альтернатив);
- За масштабами впливу: загальні та приватні;
- За часом дії: стратегічні, тактичні й оперативні;
- За прогнозованими результатами: з певним результатом, з імовірнісним результатом;
- За характером розробки і реалізації: урівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані, обережні;
- За методами переробки інформації:
алгоритмічні, евристичні;
- За кількістю критеріїв: однокритерійним, багатокритеріальні;
- За напрямом впливу: внутрішні і зовнішні;
- По глибині впливу: однорівневі і багаторівневі;
- З обмежень на ресурси: з обмеженнями, без обмежень;
- За способом фіксації: письмові та усні.
Розглянемо більш детально цю класифікацію. Функціональна спрямованість визначається загальною функцією управління, яка ініціювала розробку УР. Рішення можуть розроблятися для здійснення планових заходів у компанії або підрозділах. У цих рішеннях визначаються необхідні параметри для стратегічного або тактичного планування діяльності компанії. Велика група УР присвячена організаційних проблем функціонування компанії, наприклад, вдосконалення організаційної структури управління, розширення компанії. Для ефективного управління персоналом розробляються рішення щодо різних аспектів активізації діяльності працівників компанії. Координуючі УР необхідні для узгодження умов, що змінюються зовнішнього і внутрішнього середовища для забезпечення можливої гармонізації у діяльності компанії, наприклад, рішення, пов'язані зі змінами закупівельно-збутової політики компанії змінами в штатному розкладі. Контролюючі УР спрямовані на забезпечення своєчасного виконання виробничих планів і намічених рубежів розвитку, наприклад, рішення про методику проведення внутрішнього аудиту бухгалтерського обліку і контролю виконання розпоряджень. Інформуючі УР спрямовані на впорядкування інформаційного поля для працівників компанії та надання їм необхідної інформації.
Організація розробки та реалізації УР базується на виборі пріоритету в індивідуальному чи колегіальному підході до цього процесу. Індивідуальний підхід до розробки УР дуже характерний для організацій. Він вимагає від керівника впевненості у своїх силах, професіоналізму і творчого підходу. На розробку таких рішень зазвичай витрачається менше часу, розробник рішення несе персональну відповідальність за результати його виконання. Індивідуальний підхід до РУР дуже прозорий як для керівника, так і для виконавця. 1. Зовнішнє середовище організації
2. Управління внутрішнім середовищем організації
3. Ділове і управлінське спілкування
4. Прийняття управлінських рішень
5. Оцінка структури балансу і фінансових результатів
1. Зовнішнє середовище організації
Основним видом діяльності ТОВ «Схід-Л» є представлення посередницьких послуг у виготовленні та розповсюдженні сувенірної та поліграфічної продукції.Постачальники підприємства: друкарня «Біолік» (м. Воронеж), друкарня «Липецький поліграфічний центр», ТОВ «Пілігрим» (м. Воронеж).
Споживачі: ТОВ «ЛЗСК», ТОВ «Росгосстрах», консалтингова група «Тут і зараз».
Основні складові маркетингового потенціалу ТОВ «Схід - Л» та його конкурентів зведені в таблицю 1.
Таблиця 1
Маркетинговий потенціал рекламних підприємств
| Назва підприємства | Складові маркетингового потенціалу | |||
| Наявність і рівень досліджень | Цінова політика | Методи просування і стимулювання | Реальна частка ринку | |
| ТОВ «Схід - Л» | Регулярне проведення маркетингових досліджень | Знижки постійним клієнтам, подарунки при оформленні замовлення на суму понад 50000 рублів | Активні методи | 35% |
| Виробники сувенірної та рекламно-поліграфічної продукції (ТОВ «Помаранчевий квадрат», ТОВ Авалон », ТОВ« Дельфін », ТОВ« Какаду ») | Маркетингові дослідження не проводяться | Строго фіксовано-ванні ціни | Відсутні | 25% |
| Виробники реклами на щитах (ТОВ «Аполо», ТОВ «ЕфСі») | Маркетингове дослідження проводилося при створенні підприємств | Високий рівень цін, відсутність знижок | Відсутні | 12% |
| Виробники транспарантів-перетяжок (ТОВ Фортуна », ТОВ« Аполо ») | Маркетингові дослідження не проводяться | Середній рівень цін, відсутність знижок | Активні методи | 8% |
| Виробники реклами на транспорті (ТОВ Авантаж », рекламне агентство« Липецьк ») | Маркетингові дослідження проводяться раз на три роки | Знижки при замовленні на суму від 50000 рублів | Активні методи | 10% |
Очевидно, порівнювати себе має сенс із конкурентами, порівнянними з об'єктивних параметрах. Основними конкурентами ТОВ «Схід - Л» є наступні підприємства: ТОВ «Какаду», ТОВ «Авалон», ТОВ «Фортуна», ТОВ «Помаранчевий квадрат», ТОВ «Аполло», ТОВ «Авантаж». Однак слід зазначити, що підприємство ТОВ «Схід - Л» надає комплексні рекламні послуги та виробляє різноманітні рекламні продукції (сувенірна та рекламно-поліграфічна продукція, реклама на щитах, транспаранти-перетяжки, реклама на транспорті), тоді як названі конкуренти підприємства спеціалізуються тільки на одному вигляді рекламної продукції та послуг.
ТОВ «Схід - Л» за всіма параметрами знаходиться на рівні або перевищує найближчих конкурентів - це означає, що воно працює краще за конкурентів.
Оцінка маркетингового потенціалу підприємства включає також дослідження його переваг у порівнянні з конкурентами.
Загальні переваги щодо поліграфічної групи продуктів ТОВ «Схід - Л»: широта асортименту пропонованої продукції з рекламним нанесенням, унікальність пропозиції від виробника в Липецьку, маленькі тиражі, стійкість фарби до вигоряння, печатку «живими» фарбами, що забезпечують яскравість зображення.
Продукція тампонной друку використовується в якості роздавальних сувенірів (ручки, брелоки, запальнички, попільнички, і т.п.). Основна перевага даної групи: мінімальні терміни виготовлення, відсутність цієї технології в місті, зростання попиту, можливість друку для замовників з інших регіонів.
2. Управління внутрішнім середовищем організації
На даний момент співробітники компанії активно відвідують рекламні виставки, що проходять у Москві. Найближчим часом компанія планує підготувати власну експозицію для участі у всеросійських виставках.У таблиці 2 наведена ланцюжок цінностей ТОВ «Схід - Л», з даних якої видно, що досягнення прибутковості роботи підприємства ТОВ «Схід - Л» забезпечується розвиненістю інфраструктури, ефективною організацією логістичних процесів, забезпеченням високої якості продукції, постійним розширенням асортименту пропонованої продукції, швидким про високоякісним обслуговуванням замовників.
Таблиця 2
Ланцюжок цінностей ТОВ «Схід - Л»
У ТОВ «Схід - Л» в цілому висока ефективність внутрішнього управління, оскільки спостерігається зростання обсягів попиту на його продукцію і є високі фінансові результати. Однак з метою збереження та посилення конкурентних переваг підприємства необхідно виробити заходи щодо вдосконалення управління конкурентоспроможністю.
На даний момент ТОВ «Схід - Л» розвивається у відповідності з наступними стратегіями, обраними і затвердженими дирекцією:
- Стратегія збільшення частки ринку продукту. Дана стратегія передбачає наявність нестандартних процедур, правил і дій, спрямованих на збільшення частки ринку. Стратегія передбачає розробку комплексу заходів щодо стимулювання збуту існуючого продукту за умови наявності стійкого попиту;
- Стратегія підтримки лідерства. Дана стратегія передбачає наявність та просування інноваційних характеристик пропонованого клієнту рекламного продукту. Стратегія передбачає розробку комплексу заходів щодо формування пропозиції з інноваційними характеристиками за умови наявності попиту на подібні розробки.
3. Ділове і управлінське спілкування
Зібрання і наради, представляють собою спосіб колективного обміну інформацією, що закінчується прийняттям конкретних рішень. Вони різняться:- Колом учасників (на нарадах присутні спеціалісти, відповідальні або зацікавлені особи, а на зборах - весь персонал);
- Характером обговорюваних проблем (на нарадах розглядаються поточні конкретні питання, а на зборах - більш загальні, що нагромадилися за певний період часу);
- Метою (наради мають оперативний характер і покликані вносити корективи у вдосконалення поточної діяльності; на зборах передусім підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє).
За цілями виділяють такі типи нарад: ознайомлювальне (видача завдань, підвищення кваліфікації); інформаційне (узагальнення відомостей, вивчення точок зору); роз'яснювальний (переконання співробітників в чомусь); проблемне (колективний пошук вирішення питання); інструктивний (доведення до відома необхідної інформації та пояснення способу дій); оперативне (одержання поточних відомостей про стан справ і подолання вузьких місць); координаційне (забезпечення взаємодії підрозділів).
Крім того, за частотою проведення виділяють разові, постійно діючі та періодичні наради, склад учасників нарад може бути постійним, змінним або змішаним; вирішуються питання - випадковими або регулярно повторюваними; їх число - обмеженим або необмеженим. За методами ведення розрізняють авторитарне, демократичне, ліберальне нараду; за формами підбиття підсумків - пов'язана або не пов'язане з прийняттям документа.
Як вважають фахівці, ефективність зборів і нарад невелика, оскільки вони потребують значних витрат часу і коштів, відволікають від поточних справ безліч фахівців, але не завжди сполучені з конкретною віддачею. Так, 30-40% нарад не обумовлені виробничою необхідністю, або на них розглядаються питання не потребують колегіального рішення. Іноді ж вони взагалі скликаються через перестраховки. Тому існує в чималій мірі виправдане думку, що кращими з них є ті, які взагалі не треба проводити. Тим не менш, вони необхідні, якщо потрібно:
- Зробити важливе повідомлення, яке може породити питання, які потребують обговорення;
- Домогтися узгодженого розв'язання принципової проблеми, отримати схвалення тих або інших дій;
- Проінструктувати групу людей по методах і процедурі виконання майбутньої роботи;
- Публічно викрити або спростувати якусь помилкову інформацію або слух.
Але і в цих випадках по можливості краще обмінюватися думками заочно, наприклад, по телефону, або прийняти одноосібне рішення.
До будь-якого серйозного зібрання чи наради потрібно ретельно готуватися за кілька тижнів: проаналізувати необхідні матеріали, скласти порядок денний і список учасників, знайти зручне приміщення. Якщо це не зроблено, захід проводити не можна. Порядок денний заздалегідь доводиться до всіх учасників, а при необхідності з ними погоджується, уточнюється, коригується і в остаточному варіанті лунає їм перед початком.
Коло учасників зборів (наради) намагаються зробити максимально вузьким. Запрошуються тільки ті люди, без яких взагалі не можна обійтися: безпосередньо торкається прийнятими рішеннями, конкретні їх виконавці, фахівці у відповідній області, а також особи, які мають досвід дії в ситуаціях, аналогічних обговорюваною.
Якщо кандидатів набирається дуже багато, доцільно запросити представників, оскільки захід може виявитися некерованим і не принести очікуваних результатів.
Ділова бесіда є форму усного обміну інформацією між кількома людьми, але вже у вузькому колі. Від зборів і нарад вона відрізняється не тільки кількістю учасників, але і більш вільним характером проблем, ходу і результатів. Офіційні рішення за підсумками бесід приймаються далеко не завжди, проте учасники отримують інформацію для роздумів і подальших дій.
Бесіди є важливим елементом таких управлінських процедур, як оформлення на роботу та звільнення співробітників, прийом відвідувачів, консультування, ділові переговори, зустрічі.
По характеру бесіди бувають офіційними і неофіційними, так званими робітниками; за спрямованістю - цільовими, що переслідують конкретні завдання, і спільними; за ступенем свободи - регламентованими, тобто здійснювалися відповідно до визначених правил і в запропонованої послідовності (наприклад, анкетування), і не Регламентованими, такими як дружню розмову.
На відміну від інших форм обміну інформацією бесіди властива тіснота контактів, безпосередність спілкування, обов'язковість зворотного зв'язку. Вона створює можливість розвитку неформальних відносин, без яких у більшості випадків на практиці управлінський процес виявляється ускладненим.
Підготовка бесіди починається з визначення мети, яку в результаті необхідно досягти, і в зв'язку з цим кола обговорюваних питань, у тому числі з урахуванням інтересів партнера.
Другим кроком, якщо бесіда важлива і є в запасі час, є складання попереднього уявлення про інших її учасників, їх службовому становищі, політичних поглядах, відношенні до навколишніх, суспільній діяльності і заслугах, любимих або заборонних темах для розмов. Таку інформацію звичайно отримують у партнерів, клієнтів, спільних знайомих і т.п. Проте ставитися до неї потрібно обережно, оскільки на неї можуть впливати різні об'єктивні і суб'єктивні обставини, зокрема близькість знайомства з тими, про кого йде мова; залежність або незалежність від них; упередженість або неупередженість відносин; ступінь розвиненості у характеризують тих же якостей, що і у характеризуються; обставини, в яких ці якості спостерігалися.
Третій крок полягає у виробленні стратегії і плану бесіди, а також різних тактичних «заготівель», потреба в яких може виникнути по ходу справи. План включає схему викладу матеріалу, предопределяющую багато в чому структуру бесіди. У серйозній розмові схемою допускається користуватися відкрито, але наскільки близько їй слідувати, визначається конкретними обставинами: запасом часу, досвідом та ін.
Крім плану на підготовчому етапі складається попередній текст виступу, що складається з набору ключових понять і детально опрацьованих фрагментів, повної формулювання ділових пропозицій.
Четвертим кроком на підготовчому етапі ділової бесіди може бути її репетиція, спочатку наодинці з собою, а потім, можливо, з ким-небудь з колег. Репетиції передує осмислення матеріалу, запам'ятовування його черговості, окремих фрагментів тексту з такими розрахунком, щоб ними можна було при необхідності вільно оперувати, в тому числі відтворювати по пам'яті.
П'ятий крок підготовчого етапу полягає у визначенні та узгодженні з партнерами місця і часу зустрічі з урахуванням його можливого впливу на результат (вдома, як відомо, і стіни допомагають). Якщо учасниками бесіди є співробітники однієї організації, то вона може відбуватися в кабінеті керівника, на робочому місці підлеглого, в залі засідань, а також у позаслужбовій обстановці, аж до домашньої. З сторонніми особами бесіди проводяться в кабінеті що запросив їх або в спеціальній кімнаті для переговорів.
Сама розмова починається з привітання і осмислення перших особистих вражень про партнерів з урахуванням знань про них, які надійшли на підготовчому етапі. Потрібно мати на увазі, що на це враження багато в чому впливає ряд об'єктивних і суб'єктивних обставин, наприклад домінуюча в даний момент потреба (той, хто допоможе у важку хвилину, буде здаватися самим прекрасною людиною у світі), гало-ефект, тобто цілісна оцінка людей як приємних, так і неприємних і інш.
Потрібно враховувати, що більшість людей, навіть у спілкуванні з близькими, прагнуть приховати своє «я» під різного роду масками, яким психологи дали назви відповідних тварин: «черепахи», що ховається в панцир; «дикобраза», наїжилося колючками; «лева», грізно гарчить на оточуючих; «хамелеона», пристосованого до будь-якій обстановці.
4. Прийняття управлінських рішень
Уявімо класифікацію управлінських рішень (УР):- За функціональною спрямованістю:
планують, організують, що активізують, координуючі, контролюючі, що інформують;
- З організації: індивідуальні, колегіальні (групові) і корпоративні;
- З причин: ситуаційні, за приписом, програмні, ініціативні, сезонні;
- По повторюваності виконання: однотипні, різнотипні і інноваційні (немає альтернатив);
- За масштабами впливу: загальні та приватні;
- За часом дії: стратегічні, тактичні й оперативні;
- За прогнозованими результатами: з певним результатом, з імовірнісним результатом;
- За характером розробки і реалізації: урівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані, обережні;
- За методами переробки інформації:
алгоритмічні, евристичні;
- За кількістю критеріїв: однокритерійним, багатокритеріальні;
- За напрямом впливу: внутрішні і зовнішні;
- По глибині впливу: однорівневі і багаторівневі;
- З обмежень на ресурси: з обмеженнями, без обмежень;
- За способом фіксації: письмові та усні.
Розглянемо більш детально цю класифікацію. Функціональна спрямованість визначається загальною функцією управління, яка ініціювала розробку УР. Рішення можуть розроблятися для здійснення планових заходів у компанії або підрозділах. У цих рішеннях визначаються необхідні параметри для стратегічного або тактичного планування діяльності компанії. Велика група УР присвячена організаційних проблем функціонування компанії, наприклад, вдосконалення організаційної структури управління, розширення компанії. Для ефективного управління персоналом розробляються рішення щодо різних аспектів активізації діяльності працівників компанії. Координуючі УР необхідні для узгодження умов, що змінюються зовнішнього і внутрішнього середовища для забезпечення можливої гармонізації у діяльності компанії, наприклад, рішення, пов'язані зі змінами закупівельно-збутової політики компанії змінами в штатному розкладі. Контролюючі УР спрямовані на забезпечення своєчасного виконання виробничих планів і намічених рубежів розвитку, наприклад, рішення про методику проведення внутрішнього аудиту бухгалтерського обліку і контролю виконання розпоряджень. Інформуючі УР спрямовані на впорядкування інформаційного поля для працівників компанії та надання їм необхідної інформації.
Всупереч тому, що стверджують деякі підручники, найважливіші рішення в корпораціях фактично приймаються не колективними органами, не комітетами, а окремими особами.
Груповий підхід до розробки УР характеризується більшою обгрунтованістю, меншим числом помилок і невизначеностей, розробкою оригінальних підходів, причетністю розробників до його виконання. При колегіальному підході до розробки УР істотно збільшується в порівнянні з індивідуальним час підготовки рішення. Цей підхід обмежує керівників у свободі вибору УР і вимагає дотримання балансу інтересів що у його розробці фахівців.
Причини, що викликали розробку УР, досить різноманітні, але можуть бути зведені до двох груп: несподівані і планові. До несподіваних відносяться ситуаційні та ініціативні, а до планових - за приписом, програмні та сезонні. Ситуаційні УР викликаються подіями, що порушили або що можуть порушити запланований хід діяльності компанії. Ці рішення часто відносять до «плинності», тобто до дрібних, повсякденним рішенням керівника. Ініціативні УР - це творчий внесок керівника у діяльність компанії в рамках даних йому повноважень. Ці рішення повинні доповнювати основні рішення вищестоящих керівників - в компанії всі повинні «гребти» в одну сторону. Крок вліво чи вправо не завжди вітається в компанії і по суті не завжди потрібен. УР за приписом входить у функціональні обов'язки нижчестоящого керівника і визначається відповідними правилами. Програмні УР представляють собою реалізацію програмно-цільової технології РУР, за якою в заданий час керівник повинен приймати УР про подальшу роботу свого підрозділу, поповненні ресурсів і т.д. Сезонні УР - більш стійкі за часом, ніж програмні УР, пов'язані з календарними датами. Наприклад, ближче до весни - це рішення про складання графіка відпусток, ближче до осені - рішення про проведення робіт з утеплення приміщень компанії і т.д.
Повторюваність виконання УР важлива для правильної установки норми керованості в компанії. Повторюваність визначається масштабом компанії і ступенем поділу управлінської праці. Однотипні УР мають загальну предметну область (економіка, технологія). Наприклад, головний бухгалтер великої компанії реалізує УР, що стосуються діяльності груп матеріально-технічного обліку, бухгалтерів, касирів, розраховувачів і ін різнотипні УР мають різні локальні для компанії бази керованих параметрів. Ці УР вимагають більшого часу і напруги керівника, тому їх число повинне бути істотно менше однотипних. Так, директор компанії повинен приймати УР в технічній галузі, економічної, соціальної і т.д. Інноваційні УР зазвичай стосуються процесу реструктуризації та реформування компанії для підвищення її конкурентоспроможності - це комплексні рішення та їх трудомісткість ще вище, ніж у різнотипних.
Масштаб впливу УР може обмежуватися однією людиною, окремим колективом або це весь колектив компанії. Кожне УР має цільову спрямованість, яка і визначає об'єкти УР. Так, якщо УР розробляється для обов'язкового виконання усім персоналом, то воно має бути виконане у формі наказу і доведено до кожного працівника. Якщо УР розробляється для однієї людини, то воно може бути реалізовано у формі ділової бесіди з конкретною людиною в кабінеті керівника. Вважається неетичним оголошувати догану працівнику з обов'язковим ознайомленням всіх співробітників компанії, а ось винесення подяки працівнику бажано довести до відома всіх співробітників, які знають його.
Загальний час дії УР визначається його важливістю. Виділяють стратегічні, тактичні й оперативні УР.
Стратегічні УР розробляються на тривалий термін (5-10 років) з охопленням ключових елементів компанії (персонал структура, виробництво і т.д.). Тактичні УР є інструментарієм для стратегічних рішень і розробляються менший період (1-3 роки) з охопленням частини ключових елементів компанії. Оперативні УР розробляються при можливості або виникненні ситуацій, що заважають реалізації тактичних УР. Оперативні УР є короткочасними.
Прогнозовані результати реалізації УР можуть бути передбачені або з достатньою точністю, або з імовірнісним результатом. Існує багато зрозумілих і незрозумілих керівнику причин, через які результати УР не збігаються із запланованими. Адже зазвичай рішення керівника виконують кілька людей за різними напрямками - іноді послідовно, інколи паралельно. Від розуміння виконавцями завдання та їх професіоналізму залежить кінцевий результат. Виконавці можуть навіть поліпшити кінцевий результат УР.
Характер розробки і реалізації УР сильно залежить від особистісних характеристик людини. Прийнято розрізняти урівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані, обережні рішення. Урівноважені рішення приймають менеджери, уважно і критично відносяться до своїх дій, висунутим гіпотезам і їх перевірці. Зазвичай перш ніж приступити до прийняття рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею. Імпульсивні рішення приймаються керівниками, які легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити і оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обгрунтованими і надійними, приймаються «знаскоку», «ривками». Інертні рішення - результат обережного пошуку. У них переважають контрольні й уточнюючі дії над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство. Вони слабко активізують персонал на їх виконання. Ризиковані рішення приймаються без ретельного обгрунтування дій керівником, який упевнений у своїх силах. Зазвичай такі керівники мають хороші тили у вигляді постійно підтримують їх вищестоящих керівника! 1 або підлеглих. Вони можуть не боятися будь-яких небезпек. Обережні рішення характеризуються ретельністю оцінки керівником усіх варіантів, надкритичним підходом до справи, великою кількістю узгоджень. Такі УР ефективні в, вирішенні проблем, що стосуються життя людини і середовища її проживання.
Використовуємо метод послідовних порівнянь (сортування) для прийняття рішень у ТОВ «Схід - Л".
До складу методу входять наступні операції:
1. Складається перелік ознак рішень.
2. Перелік записується в таблицю в порядку убування значущості.
3. За кожною ознакою в таблицю записується оцінка реалізації кожної ознаки за всіма рішеннями - максимальна оцінка 3 (див. приклад у табл. 3).
Таблиця 3
Оцінки ознак по кожному рішенню
| № п / п | Ознака | Оцінка реалізації | ||||
| Найменування | Коефіцієнт значущості | Рішення № | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| 1 | Час реалізації | 1 | 4 | 5 | 3 | 3 |
| 2 | Фінансові витрати | 0,8 | 5 | 3 | 4 | 4 |
| 3 | Підвищення обсягу робіт | 0,6 | 5 | 3 | 2 | 1 |
| 4 | Величина додаткового прибутку | 0,6 | 2 | 4 | 4 | 5 |
| 5 | Якість робіт, послуг | 0,5 | 2 | 5 | 4 | 3 |
| Сума | 13,2 | 14,1 | 11,8 | 11,3 | ||
5. Оцінка структури балансу і фінансових результатів
У таблиці 4 представлена інформація для аналізу балансу підприємства.Дані таблиці 4 показують, що оборот господарських коштів ТОВ «Схід - Л» зріс в 2006 р. в порівнянні з 2005 р. на 18261 тис. крб., Або в 1,34 рази (71267/53006). Збільшення обороту господарських коштів відбулося за рахунок збільшення оборотних активів на 16039 тис. крб., Або в 1,58 рази (43889/27850) і необоротних активів на 2222 тис. крб., Або в 1,09 разів (27378/25156).
Крім того, зросли і джерела формування майна підприємства на 18261 тис. крб., Зокрема, відбулося збільшення джерел власних коштів на 399 тис. руб., Або в 1,02 рази (17542/17143) і позикових коштів на 17730 тис. крб ., або в 1,5 рази (53469/35739).
Таблиця 4
Аналіз структури майна і джерел його формування в 2005-2006 рр..
| Найменування показника | 2005 | 2006 | Зміни 2006 до 2005 | |||||||||
| тис. руб. | % До валюти балансу | тис. руб. | % До валюти балансу | тис. руб. | питомої ваги,% | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | ||||||
| 1. Необоротні активи | ||||||||||||
| Основні засоби | 17420 | 32,86 | 19376 | 27,19 | 1956 | -5,67 | ||||||
| Незавершене будівництво | 7673 | 14,48 | 7963 | 11,17 | 290 | -3,31 | ||||||
| Довгострокові фінансові вкладення | 20 | 0,04 | - | - | - | - | ||||||
| Відкладені податкові активи | 43 | 0,08 | 39 | 0,05 | -4 | -0,03 | ||||||
| РАЗОМ по розділу 1 | 25156 | 47,46 | 27378 | 38,42 | 2222 | -9,04 | ||||||
| 2. ОБОРОТНІ АКТИВИ | 0,00 | 0,00 | 0 | 0 | ||||||||
| Запаси, в тому числі: | 6193 | 11,68 | 6427 | 9,02 | 234 | -2,66 | ||||||
| сировину і матеріали | 6096 | 11,50 | 6236 | 8,75 | 140 | -2,75 | ||||||
| витрати майбутніх періодів | 97 | 0,18 | 191 | 0,27 | 94 | 0,09 | ||||||
| Податок на додану вартість по придбаних цінностей | 1592 | 3,00 | 1775 | 2,49 | 183 | -0,51 | ||||||
| Короткострокова дебіторська заборгованість | 17192 | 32,43 | 33395 | 46,86 | 16203 | 14,43 | ||||||
| Довгострокова дебіторська заборгованість | 964 | 1,82 | 1070 | 1,50 | 106 | -0,32 | ||||||
| Грошові кошти | 1909 | 3,60 | 1222 | 1,71 | -687 | -1,89 | ||||||
| РАЗОМ ПО ПОДІЛУ 2 | 27850 | 52,54 | 43889 | 61,58 | 16039 | 9,04 | ||||||
| ВАЛЮТА БАЛАНСУ | 53006 | 100,00 | 71267 | 100,00 | 18261 | 0 | ||||||
| 3. КАПІТАЛ І РЕЗЕРВИ | ||||||||||||
| Статутний капітал | 8 | 0,02 | 8 | 0,01 | 0 | -0,01 | ||||||
| Додатковий капітал | 6982 | 13,17 | 6982 | 9,80 | 0 | -3,37 | ||||||
| Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) | 10153 | 19,15 | 10552 | 14,81 | 399 | -4,34 | ||||||
| РАЗОМ ПО ПОДІЛУ 3 | 17143 | 32,34 | 17542 | 24,61 | 399 | -7,73 | ||||||
| 4. ДОВГОСТРОКОВІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ | ||||||||||||
| Відкладені податкові зобов'язання | 124 | 0,23 | 256 | 0,36 | 132 | 0,13 | ||||||
| 5. КОРОТКОСТРОКОВІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ | ||||||||||||
| Позики і кредити | 10199 | 19,24 | 8694 | 12,20 | -1505 | -7,04 | ||||||
| Кредиторська заборгованість, у тому числі: | 22564 | 42,57 | 42521 | 59,66 | 19957 | 17,09 | ||||||
| постачальники та підрядники | 6497 | 12,26 | 19428 | 27,26 | 12931 | 15 | ||||||
| заборгованість перед персоналом організації | 1744 | 3,29 | 1041 | 1,46 | -703 | -1,83 | ||||||
| заборгованість перед державними позабюджетними фондами | 2120 | 4,00 | 453 | 0,64 | -1667 | -3,36 | ||||||
| заборгованість з податків і зборів | 2324 | 4,38 | 612 | 0,86 | -1712 | -3,52 | ||||||
| інші кредитори | 9879 | 18,64 | 20987 | 29,45 | 11108 | 10,81 | ||||||
| Доходи майбутніх періодів | 0,00 | 0,00 | 0 | 0 | ||||||||
| Резерви майбутніх витрат | 2976 | 5,61 | 2254 | 3,16 | -722 | -2,45 | ||||||
| РАЗОМ ПО ПОДІЛУ 5 | 35739 | 67,42 | 53469 | 75,03 | 17730 | 7,61 | ||||||
| ВАЛЮТА БАЛАНСУ | 53006 | 100,00 | 71267 | 100,00 | 18261 | - | ||||||
SHAPE \ * MERGEFORMAT
17143 |
35863 |
17542 |
53725 |
0 |
10000 |
20000 |
30000 |
40000 |
50000 |
60000 |
70000 |
80000 |
тис. руб. |
2005 |
2006 |
Позиковий капітал |
Рис. 1. Зміна структури капіталу ТОВ «Схід - Л»
При розгляді структури активів слід звернути увагу на те, що частка оборотних коштів у складі майна збільшилася з 52,54% до 61,58%, а частка необоротних активів відповідно знизилася з 47,46% до 38,42%. Це означає, що в розглянутому періоді підприємство змогло знайти можливості для збереження і збільшення частки оборотних засобів у складі майна підприємства.
Змінилася і структура джерел поповнення активів підприємства (рис. 1). Негативним моментом в діяльності підприємства є скорочення частка власних коштів з 32,34% до 24,61%. Частка позикових коштів відповідно зросла з 67,66% до 45,39%, і є переважаючою в структурі капіталу підприємства. Це свідчить великий залежності підприємства від зовнішніх інвесторів і кредиторів.
На рисунках 2 і 3 представлена структура власного капіталу підприємства в 2005-2006 рр..
Рис. 2. Структура власного капіталу ТОВ «Схід - Л» у 2005 р.
У структурі власного капіталу підприємства в 2005 р. найбільшу частку займала нерозподілений прибуток, менше 1% займав статутний капітал.
Рис. 3. Структура власного капіталу ТОВ «Схід - Л» у 2006 р.
У структурі власного капіталу підприємства в 2006 р. також висока частка нерозподіленого прибутку, яка мала тенденцію до збільшення. Абсолютна величина статутного і додаткового капіталів підприємства залишилася незмінною.
Статутний капітал підприємства становить 8630000 крб. Підприємством розміщені звичайні іменні бездокументарні акції - 863000 штук, номінальна вартість кожної становить 10 руб.
На рисунках 4 і 5 можна подивитися структуру позикового капіталу підприємства в 2005-2006 рр..
Рис. 4. Структура позикового капіталу ТОВ «Схід - Л» у 2005 р.
У структурі позикового капіталу підприємства 69% займає кредиторська заборгованість, приблизно третю частину його становлять позики і кредити. Довгострокові зобов'язання представлені відкладеними податковими зобов'язаннями і становлять незначну частку позикового капіталу підприємства.
Рис. 5. Структура позикового капіталу ТОВ «Схід - Л» у 2006 р.
Питома вага кредиторської заборгованості підприємства в 2006 р. збільшився до 83% в порівнянні з 2005 р., частка позик і кредитів скоротився до 17%. Довгострокові зобов'язання, як і раніше складають невеликий відсоток.
Таким чином, структура капіталу підприємства не є оптимальною, оскільки в поповненні своїх активів підприємство в 2005-2006 рр.. обходилося переважно позиковими засобами, залучення яких знижує фінансову самостійність підприємства.
Основні фінансово-економічні показники діяльності підприємства в 2005-2006 рр.. представлені в табл. 5.
Таблиця 5
Основні фінансово-економічні показники діяльності ТОВ «Схід - Л» у 2005-2006 рр..
У 2006 році в порівнянні з 2005 роком виручка від продажу товарів, продукції, робіт, послуг підприємства скоротився на 3778 тис. крб., Або на 4,9%. Її зниження було обумовлено скороченням обсягу проданої продукції в натуральному вираженні.
Позитивним моментом в діяльності підприємства є збільшення валового прибутку з 3259 тис. руб. до 4015 тис. руб., або в 1,232 рази. Її ріст був обумовлений перш за все перевищенням темпів зростання виручки від продажів над темпами зростання собівартості продажів.
У 2005 р. підприємством була отримана чистий прибуток у розмірі 484 тис. руб., В 2006 р. чистий прибуток значно збільшилася, склавши 2021 тис. руб.
Показники рентабельності продажів і рентабельності основної діяльності є невисокими, але відзначається тенденцію до їх збільшення.
Таким чином, фінансово-господарська діяльність ТОВ «Схід - Л» у 2005-2006 рр.. заслуговує позитивної оцінки, так як досягнуто зростання основних фінансових показників.
Отже, в структурі власного капіталу підприємства в 2005 р. найбільшу частку займала нерозподілений прибуток, менше 1% займав статутний капітал. У структурі власного капіталу підприємства в 2006 р. також висока частка нерозподіленого прибутку, яка мала тенденцію до збільшення. Абсолютна величина статутного і додаткового капіталів підприємства залишилася незмінною.
Негативним моментом в діяльності підприємства є скорочення частки власних коштів з 32,34% до 24,61%. Частка позикових коштів відповідно зросла з 67,66% до 45,39%, і є переважаючою в структурі капіталу підприємства. Це свідчить великий залежності підприємства від зовнішніх інвесторів і кредиторів.
ТОВ «Схід - Л» має високий маркетинговим потенціалом, який забезпечується оптимальним рівнем цін, регулярним проведенням маркетингових дослідження, ефективними методами просування продукції, високою часткою ринку (35%).
На рисунках 4 і 5 можна подивитися структуру позикового капіталу підприємства в 2005-2006 рр..
Рис. 4. Структура позикового капіталу ТОВ «Схід - Л» у 2005 р.
У структурі позикового капіталу підприємства 69% займає кредиторська заборгованість, приблизно третю частину його становлять позики і кредити. Довгострокові зобов'язання представлені відкладеними податковими зобов'язаннями і становлять незначну частку позикового капіталу підприємства.
Рис. 5. Структура позикового капіталу ТОВ «Схід - Л» у 2006 р.
Питома вага кредиторської заборгованості підприємства в 2006 р. збільшився до 83% в порівнянні з 2005 р., частка позик і кредитів скоротився до 17%. Довгострокові зобов'язання, як і раніше складають невеликий відсоток.
Таким чином, структура капіталу підприємства не є оптимальною, оскільки в поповненні своїх активів підприємство в 2005-2006 рр.. обходилося переважно позиковими засобами, залучення яких знижує фінансову самостійність підприємства.
Основні фінансово-економічні показники діяльності підприємства в 2005-2006 рр.. представлені в табл. 5.
Таблиця 5
Основні фінансово-економічні показники діяльності ТОВ «Схід - Л» у 2005-2006 рр..
| Показники | 2005 | 2006 | Зміна, (+,-) | Темп росту,% |
| 1. Виручка від продажу товарів, продукції, робіт, послуг, тис. руб. | 95948 | 92170 | -3778 | 96,1 |
| 2. Собівартість проданих товарів, продукції, робіт, послуг, тис. руб. | 92669 | 88155 | -4514 | 95,1 |
| 3. Валовий прибуток, тис. руб. | 3259 | 4015 | 756 | 123,2 |
| 4. Чистий прибуток, тис. руб. | 484 | 2021 | 1537 | 417,6 |
| 5. Рентабельність продажів,% | 3,4 | 4,4 | 1 | 129,4 |
| 6. Рентабельність основної діяльності,% | 0,5 | 2,3 | 1,8 | 460,0 |
| 7. Загальна величина активів, тис. руб. | 53006 | 71267 | 18261 | 134,5 |
| 8. Величина власного капіталу, тис. руб. | 17143 | 17542 | 399 | 102,3 |
| 9. Рентабельність власного капіталу (за чистим прибутком),% | 2,8 | 11,5 | 8,7 | 410,7 |
Позитивним моментом в діяльності підприємства є збільшення валового прибутку з 3259 тис. руб. до 4015 тис. руб., або в 1,232 рази. Її ріст був обумовлений перш за все перевищенням темпів зростання виручки від продажів над темпами зростання собівартості продажів.
У 2005 р. підприємством була отримана чистий прибуток у розмірі 484 тис. руб., В 2006 р. чистий прибуток значно збільшилася, склавши 2021 тис. руб.
Показники рентабельності продажів і рентабельності основної діяльності є невисокими, але відзначається тенденцію до їх збільшення.
Таким чином, фінансово-господарська діяльність ТОВ «Схід - Л» у 2005-2006 рр.. заслуговує позитивної оцінки, так як досягнуто зростання основних фінансових показників.
Отже, в структурі власного капіталу підприємства в 2005 р. найбільшу частку займала нерозподілений прибуток, менше 1% займав статутний капітал. У структурі власного капіталу підприємства в 2006 р. також висока частка нерозподіленого прибутку, яка мала тенденцію до збільшення. Абсолютна величина статутного і додаткового капіталів підприємства залишилася незмінною.
Негативним моментом в діяльності підприємства є скорочення частки власних коштів з 32,34% до 24,61%. Частка позикових коштів відповідно зросла з 67,66% до 45,39%, і є переважаючою в структурі капіталу підприємства. Це свідчить великий залежності підприємства від зовнішніх інвесторів і кредиторів.
ТОВ «Схід - Л» має високий маркетинговим потенціалом, який забезпечується оптимальним рівнем цін, регулярним проведенням маркетингових дослідження, ефективними методами просування продукції, високою часткою ринку (35%).