Введення
Спогади про конфлікти як правило викликають неприємні асоціації: загрози, ворожість, нерозуміння, спроби, деколи безнадійні, довести свою правоту, образи. ... У результаті склалася думка, що конфлікт - завжди явище негативне, небажане для кожного з нас, а особливо для керівників , менеджерів, оскільки їм доводиться стикатися з конфліктами частіше за інші. Конфлікти розглядаються як щось таке, чого по можливості слід уникати.
Існують різні визначення конфлікту, але всі вони підкреслюють наявність протиріччя, яке приймає форму розбіжностей, якщо мова йде про взаємодію людей. Конфлікти можуть бути прихованими або явними, але в основі їх лежить відсутність згоди. Тому визначимо конфлікт як відсутність згоди між двома або більше сторонами - особами або групами.

Ознаки конфліктів

Перш ніж почати управляти конфліктом, ми повинні розпізнати його наявність. У багатьох випадках ознаки конфлікту абсолютно очевидні: це можуть бути суперечки, сварки, роздратування, емоції і навіть скандали, формальні з'ясування відносин чи скарги.
Такі конфлікти легко виявляються. На жаль, багато конфліктів не настільки очевидні. Подібно айсбергу, вони відкривають погляду спостерігача лише малу верхню свою частину, залишаючи невидимою значну частину щоденного життя організації. Однак і те мале, що знаходиться на поверхні, Ви зможете виявити, якщо подивитеся досить уважно. Серед ознак прихованих конфліктів можна виділити наступні:
• холодність і сувора формальність відносин між учасниками конфлікту
• гнітюча тиша на нарадах
• відсутність на нарадах
• багаторазове розгляд одних і тих же питань на нарадах без прогресу у їх вирішенні
• небажання індивідуумів або груп спілкуватися між собою
• один індивідуум (одна група) "топить» іншого (іншу)
• відмова людей від дискусій або ухилення від обговорення деяких питань
• постійні посилання на формальні правила та процедури.
Виявлення цих симптомів на ранній стадії іноді дозволяє запобігти серйозній деструктивний конфлікт за допомогою обговорення та консультування.

Конструктивний і деструктивний конфлікти
Конфлікт - це не обов'язково щось погане і непродуктивне або для організації в цілому, або для окремих індивідуумів або груп усередині організації.
Важливо усвідомлювати, що один і той самий конфлікт може розглядатися як конструктивний, так і деструктивний в залежності від точки зору і положення людини, що розглядає його. Наприклад, суперечка між двома керівниками відділів з приводу розподілу ресурсів може бути корисний для «організації в цілому, якщо дозволить виявити дійсні потреби цих відділів в ресурсах, але може бути досить неприємним для одного обох залучених менеджерів.
Конфлікти можуть дати різноманітні корисні результат:
Поліпшення міжособистісних відношенні
• Люди потребують розрядці сильних емоцій, які викликаються деякими аспектами роботи чи поведінки колег. Шкідливо довго стримувати гнів або образу.
• Ми часто не здатні зрозуміти, наскільки гостро сприймає будь-хто з навколишніх деякі речі. Спонтанно виник конфлікт може допомогти зрозуміти, чому невдало складаються стосунки, і поліпшити їх у майбутньому.
Прискорення розвитку групи
• конфлікти можуть прискорити формування групи: так, вони іноді допомагають з'ясувати особисті устремління і плани членів групи і скоригувати на цій основі групові цілі, норми і процедури
• Приклад колег, відкрито висловлюють свою незгоду, може заохотити укритті членів групи змінити свою поведінку і активніше висувати свої ідеї.

Удосконалення ідей і практики
• Необхідність обгрунтовувати свої пропозиції під час дискусій може змусити індивідуума чи групу більш глибоко продумати і усвідомити власні ідеї.
• Вислуховування альтернативних пропозицій та ідей може допомогти групі прийти до найкращого вирішення проблеми.
Таким чином, конструктивний конфлікт може сприяти поліпшенню відносин між індивідуумами або групами і досягненню нового, більш високого рівня розуміння проблем організації.

Джерела конфліктів

Незважаючи на свою поширеність в організаціях, конфлікти, як не дивно, є важкими об'єктами для дослідження. Навіть тоді, коли конфлікт, очевидно, має місце, часто буває важко точно вказати предмет розбіжностей. Залучені сторони можуть мати різні думки щодо природи розбіжностей між ними: дуже розповсюдженою є ситуація, коли одна зі сторін взагалі заперечує наявність конфлікту.

Непорозуміння

Тут конфлікти, що виникають із щирих помилок щодо сказаного або подразумеваемого іншою стороною. Непорозуміння саме по собі легко може бути усунуто, якщо тільки воно виявлено. Однак непорозуміння часто відображає більш глибокі відмінності або протиріччя, які зазвичай важко примирити або дозволити.

Відмінності в цінностях і переконаннях

Відмінності в цінностях зазвичай виявляють себе в розбіжностях з загальних питань, що стосуються того, як повинна працювати організація або які повинні бути цілі організації.
Різниця інтересів.
Положення, статус, ресурси і т.д. - Все це обмежені блага, що розподіляються всередині організації, і більшість людей швидше бажають мати їх, ніж не мати. Оскільки рішення про розподіл цих благ приймаються регулярно, організації перетворюються в арени конфліктів інтересів. У розбіжності і конфлікти можуть бути задіяні найрізноманітніші інтереси. Це можуть бути особисті інтереси, інтереси відділу, інтереси робітників, інтереси менеджерів і т.д.

Відмінності між людьми

По самих різних причин деякі люди з працею переносять спілкування з іншими людьми. Причиною цього можуть бути відмінність характерів, відмінність в темпераментах, стилях життя і т.д. Результатом є взаємне роздратування і «міжособистісні конфлікти».

Почуття і емоції

Почуття і емоції людей часто виявляються вплетеними в конфлікт. Однак ми не завжди усвідомлюємо, наскільки сильні наші емоції, і часто навіть заперечуємо сильний вплив емоцій на наше сприйняття навколишнього. Ми вважаємо за краще говорити про «суті речей», а не тому, що ми відчуваємо. Тим часом ми можемо не погодитися з людиною тільки тому, що сказане їм неприємно зачепило наші почуття. Коли емоції порушені, легко втратити уявлення про справжню ступеня важливості предмета спору, внаслідок чого збільшується ймовірність ескалації конфлікту.
Емоції, породжені однією ситуацією, легко переносяться на інші ситуації. Іноді порівняно проста ситуація може призвести до вибуху гніву й роздратування, що зародилися деякий час тому за зовсім не пов'язаних з цією ситуацією причин.
Стратегії управління конфліктами
Розглянемо різні стратегії, які Ви можете застосувати, ситуації, в яких ці стратегії видаються доречними, а також спробуємо оцінити ефективність цих стратегій.
Різноманітні стратегії, які можна застосувати для реагування на конфлікти, можна розділити на п'ять категорій:
• ігнорування
• спостереження з боку
• стримування або ослаблення
• дозвіл
• запобігання.
1. Ігнорування.
Багато Люди відчувають труднощі в управлінні конфліктами. Невизначеність і прояви емоцій, часто супроводжують конфлікти, можуть викликати неприємні почуття неспокою і загрози. Один зі способів уникнути цих труднощів, проігнорувати проблему.

2. Спостереження з боку.

Якщо конфлікт конструктивний чи представляється тимчасовим, або порівняно тривіальний, Ви маєте право навмисне покластися на природний хід подій. Якщо емоції наростають, люди ображені або обурені.
Ви можете прийняти деякі заходи, для того щоб допомогти людям виправити ситуацію.

3. Стримування або ослаблення.

Стратегії, спрямовані на стримування або ослаблення конфлікту, можна додатково розділити на короткострокові (стратегії швидкого реагування) та довгострокові (вони дають ефект у довгостроковій перспективі).

Короткострокові стратегії

Багато конфліктів можуть бути дозволені швидко і задовільно за допомогою роз'яснень залученим сторонам ситуації, що склалася, усунення помилок або досягнення згоди щодо правомірності обох точок зору.
Арбітраж. Ви просите обидві сторони представити Вам свої аргументи, а потім використовуєте свої повноваження для винесення остаточного рішення.
Переконання. Людей іноді можна переконати припинити конфлікт або продовжувати його таким чином, щоб він не впливав на виконання роботи. Для цього може виявитися достатнім роз'яснити їм негативні наслідки конфлікту для групи, організації і для них самих.
Примушення. Людей іноді можна примусити припинити конфлікт, зокрема за допомогою погроз. Наприклад, можна сказати їм: «Якщо ви не припините, я повинен буду доповісти про вашу поведінку або застосувати дисциплінарні заходи!» З іншого боку, загроза може ще більше розлютити учасників конфлікту, і вони, можливо, перенесуть свій гнів на Вас. Конфлікт може поновитися пізніше, коли люди вважатимуть, що покарання їм більше не загрожує.
Підкуп. Можна домогтися припинення конфлікту, запропонувавши людям будь-які блага замість тих, заради яких вони вступили в конфлікт. Це може призвести до того, що знизиться повагу до Вас з боку учасників конфлікту. Існує також небезпека відновлення конфлікту, після того як його учасники отримають обіцяні блага.

Довгострокові стратегії

Сама назва говорить про те, що ефекти застосування описуваних нижче стратегій будуть більш тривалими у порівнянні з короткостроковими стратегіями, що обговорювалися раніше. Представляється, що довгострокові стратегії ефективні в тих випадках, коли конфлікт обумовлений глибинними відмінностями.
Поділ.
Один з можливих способів встановлення миру полягає в розділенні конфліктуючих сторін. Можна, наприклад, відвести одного або обох учасників конфлікту в інший відділ або відділи. Ця стратегія, очевидно, не може бути застосована в малих організаціях або в організаціях з тісною взаємодією різних відділів. Представляється, що поділ буде найбільш успішним у разі міжособистісного конфлікту чи конфлікту з малим числом учасників.
Посередництво.
Ви можете спробувати допомогти антагоністам зрозуміти позицію протилежної сторони і визнати, що, принаймні, з точки зору самого противника, його позиція справедлива. Ви можете спробувати надати таку допомогу колегам або членам своєї групи, але для успішного посередництва супротивники повинні вірити у Вашу неупередженість
Апеляції.
Ви можете передати спір на розгляд (можливо, з участю в обговоренні представників конфліктуючих сторін) вищим керівникам організації для винесення остаточного рішення. Для вирішення деяких типів суперечок, наприклад з приводу оплати праці, дисциплінарних стягнень та скарг, існують добре налагоджені формальні процедури. Для вирішення інших спорів доводиться створювати спеціальні процедури розбору на робочому місці.
Конфронтація.
Коли конфлікт перетворюється на непродуктивний або в прихований і стримувані емоції несприятливо впливають на роботу, може виявитися корисним дозволити учасникам конфлікту оголити свої почуття. Для цього можна організувати конфронтаційну зустріч і надати антагоністам можливість відверто висловити те, що вони відчувають і думають у відношенні один одного. Зміни, пов'язані з такою стратегією ризики великі.
4. Дозвіл.
Стратегії дозволу, націлені на пошук рішень проблем, відносяться до довгострокових стратегій. З їх допомогою Ви можете спробувати не тільки впоратися з виниклою проблемою, але також створити умови, при яких стає менш імовірним виникнення деструктивного конфлікту у майбутньому.
Встановлення загальних цілей. Як було показано раніше, індивідууми і групи можуть мати суперечливі цілі. Ви зможете змусити конфліктуючих членів Вашої групи перестати звертати увагу на подібні відмінності чи, принаймні, надавати їм менше значення, якщо зумієте вказати цілі більш високого порядку, загальні та більш важливі для обох сторін.
Реструктурування. Іноді сама структура організації породжує суперечливі вимоги до індивідуумів чи груп. У таких випадках для усунення конфліктів можна перерозподілити функції, змінити розподіл обов'язків або адміністративний поділ.
Вдосконалення комунікацій. Імовірність поляризації цінностей і переконань найбільш велика в організаціях, де відсутні комунікації і взаєморозуміння між індивідуумами і групами. Поліпшення комунікацій та усунення бар'єрів між групами сприяють зниженню ймовірності виникнення деструктивних конфліктів.
5. Запобігання
Можливо, найбільш ефективний спосіб боротьби був з деструктивними конфліктами, полягають у тому, щоб спробувати, перш за все, запобігти їх виникненню. Однак, як досягти цієї мети в умовах, коли між індивідуумами і групами перманентно. Існують відмінності, багато з яких навіть не усвідомлюються? Відповідь полягає в тому, що Ви не можете гарантувати досягнення цієї мети, але можете підвищити свої шанси, якщо зумієте створити атмосферу, в якій люди більш схильні шукати рішення типу «виграш - програш'', ніж типу« виграш - програш ».
Описані вище стратегії вирішення конфлікту допомагають створити атмосферу, що перешкоджає виникнення деструктивних конфліктів у майбутньому. Крім цього важливо сприяти формуванню в людях складу мислення, що характеризується бажанням творчо шукати рішення типу «виграш-виграш» або, принаймні, компромісні рішення. Шанси домогтися цього найбільш високі, якщо між людьми існує взаємна довіра і люди готові відверто і чесно спілкуватися один з одним. Один із способів створення подібної атмосфери - подавати приклад оточуючим.
На жаль, не всі конфлікти можуть бути підведені до підсумку виграш-виграш ». У деяких з них, наприклад, у випадках конкуренції за обмежені ресурси або просування по службі, хто-то неминуче виграє, а хтось програє. Однак подібна конкуренція навряд чи перетвориться в деструктивний конфлікт або призведе до ухилення від конкуренції, якщо люди відчувають, що змагання проводяться чесно.
C 2002 р. Я працюю в кримінальній міліції, відділ по боротьбі з організованою злочинністю і бандитизмом, дисципліна жорстка, наближена до військової, і не рідко з'являються розбіжності між командирами і підлеглими, в чому воно полягають зараз ми і розглянемо.
Зараз я перебуваю на посаді старшого екіпажу групи захоплення, в моєму підпорядкуванні три бійці плюс водій. Часто виникають конфлікти між групою і командирським складом, зараз ми розглянемо один з них, який виник нещодавно.
У «Федеральному Законі про Міліції» є якесь постанову, що після атестації стажист приймає посаду міліціонера і отримує звання молодшого сержанта, одно через рік йде підвищення у званні до сержанта, після присвоєння сержанта, даний міліціонер повинен, як мінімум пропрацювати два роки, щоб отримати звання старший сержант і т.д.
За привласненням та ходатайствованіем чергового звання зобов'язані стежити командувач склад. Конфлікт стався з одним моїм підлеглим, в січні цього року, згідно із законом йому повинні були присвоїти чергове звання, але цього не відбулося, тому що «командири забули», я сказав, що просто варто нагадати відповідальній особі, і конфлікт було б вирішено .
«Міліціонери зацікавлені в тому, щоб звання присвоювалося вчасно, тому що є жорстка відносність між званням і заробітною платою, чим вище звання, тим вища оплата за працю.
Мої слова з приводу даного факту були пропущені, командувач складу так і «не згадав», мій підлеглий, посилаючись на гордість і «... це не моя робота вказувати, кому і що робити .... це обов'язок командирів і нехай вони самі належним чином виконують свою роботу ....! »- сказав мій підлеглий.
Час йшов. Нікому нічого не треба. Але в один прекрасний день начальник відділу дізнався, що офіцери не виконуються належним чином свої обов'язки. На черговій нараді начальник відділу задав питання, - «Чому було допущено такий промах?!» Але нічого іншого в голову офіцера не прийшло, як сказати, що у того підлеглого був винесена сувора догана (за законом, чергового звання міліціонеру не присвоюються, якщо у нього є догану, поки не буде знято, а також зменшення заробітної плата у зв'язку зі зменшенням складності). Тобто після наради офіцер, для виправдання себе, оформив «свою забивчатость» суворою доганою «заднім числом». У результаті постраждав підлеглий через свою гордості, втратив чималу суму грошей, яку міг би отримати. Офіцер вийшов «з води сухим», за виключення морального стану, оскільки якби він на нараді сказав, що «... Я забув ... ...!», То міг сам отримати догану, (спрацював режим самозбереження). Тобто вийшло, що ефект прийшов згори вниз. Схема проста. Я спостерігав цей конфлікт з боку, і для себе зробив відповідні висновки.
Завжди і скрізь, де є жорстка дисципліна, виникає конфлікт командира і підлеглого, тому що в нашому житті є не менш важливою фактор; як особисте життя, характер і «людський фактор», який так чи інакше може перетнутися з роботою.
Я розглядаю цей конфлікт як цілком типова ситуація в установах, де є жорстка дисципліна, або іншими словами армійська. Це може відбуватися до тих пір, поки, особовий склад не буде боятися спілкуватися з командувачем складом на належному рівні, поки офіцери не почнуть ставити особовий склад на один рівень разом із собою, адже всі ми люди і хочемо щоб до нас зверталися належним чином. Я думаю, що командувач склад повинен перебувати хоча б не на одному рівні, а просто ближче, і ефект буде більш реальний, тому що перед заступанням на службу командувач складу ставив більш реальні цілі, а не взяті з «американського бойовика». І відповідно підлеглі стали б, менше бояться, і могли б, не спираючись на гордість, обговорити ту чи іншу проблему з командирами на більш низькому рівні, не ставлячи до відома вище начальство і приводячи до критичної ситуації, коли від цього страждають люди.
Я вважаю, що причина конфлікту в тому, що небажання підлеглого спілкуватися з командувачем складам, викликано це побоюванням, що його не правильно зрозуміють або відсутність авторитарності у командира, що до нього не можна підійти і вирішити будь-якої особисте питання, яке може перешкодити нормальному несення служби.
Даний приклад колег, відкрито висловлюють свою незгоду, може заохотити укритті членів групи змінити свою поведінку і активніше висувати свої ідеї.
А, по суті, конструктивний конфлікт може сприяти поліпшенню відносин між індивідуумами і досягненню нового, більш високого рівня розуміння проблем відділу.
Джерелом конфлікту стало: відмінності між людьми і розходження інтересів, кожен переслідує свої цілі та інтереси, поки вони не зіткнутися. Вельми поширена є ситуація, коли одна зі сторін взагалі забуває про свої повноваження і в результаті не помічає наявність конфлікту.
У підсумку, конфлікт закінчився тим, що моєму підлеглому через місяць зняли, накладений раніше догану, і підвищили у званні, з новим званням виробили перерахунок по заробітній платі, але все одно не вийшла та сума, яку він би отримав, якщо все було б нормально .
Офіцеру, у свою чергу, стало це уроком, тому що його колеги, після конфлікту з особовим складом, мали недовіру до нього. А він сам усвідомив свою помилку і взяла до відома, і став серйозніше ставитися до своїх посадових обов'язків.
Якщо б у мене була можливість провернути час назад, то я, б у свою чергу, просто тихо й спокійно натякнув посадовій особі (офіцеру), що є такий факт, щоб, той у свою чергу, виконав свою роботу належним чином. А ще краще, завчасно, поквапитися, що такого то числа повинно відбутися підвищення за званням такого то підлеглого, той поставить галочку і подібного конфлікту можна було б уникнути. Офіцера теж можна зрозуміти, тому що він один, а атестованого особового складу більше сотні. Тут я вважаю, просто зіграв людський фактор.
Конфлікт був вичерпаний майже відразу, але став уроком, що одній стороні, що інший. А на місці мого підлеглого міг опинитися будь-який, в тому числі і я. Так що, по моєму, цей конфлікт виник в потрібний момент і потрібному місці, гладячи на це, мої колеги прийняли цей урок до відома, щоб уникнути цього надалі. Офіцер, усвідомивши свою помилку так вибачитися і не зміг. Але це залишається на совісті самого офіцера.
Виконання даного завдання навчив мене широко і багатогранно розглядати конфлікти, особливо, що відбувалися зі мною і оточуючих мене люди, знаходити джерела конфліктів, їх причини та шляхи їх вирішення. А також, Я думаю, це допоможе мені в майбутньому: припинити виникає конфлікт, ну а якщо виник, то вчасно і правильно вирішити його.