КОНФЛІКТИ

І УПРАВЛІННЯ НИМИ

курсова робота
2003

 

Зміст

	Введення. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	2
1.	Феноменологічне поле конфлікту. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	3
2.	Види конфліктів. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	8
3.	Структура і динаміка конфлікту	15
4.	Управління конфліктами, посередництво в конфліктах. . . . . . . . .	17
	Висновок. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	22
	Література. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	23

Введення

Роль конфліктів і їх регулювання в сучасному суспільстві настільки велика, що в другій половині ХХ століття виділилася спеціальна область знання - конфліктологія.
У психології конфлікт визначається як «зіткнення протилежно спрямованих, несумісних один з одним тенденцій, окремо взятого епізоду в свідомості, в міжособистісних взаємодіях або міжособистісних стосунках індивідів чи груп людей, пов'язане з негативними емоційними переживаннями» [1].
Звідси видно, що основу конфліктних ситуацій в групі між окремими людьми складає зіткнення між протилежно направленими інтересами, думками, цілями, різними уявленнями про спосіб їх досягнення.
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, війною і т. п. У результаті, існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, по можливості уникати і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникне.
Представники ранніх шкіл управління вважали, що конфлікт - це ознака неефективної діяльності організації і поганого управління
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть можуть бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Треба тільки управляти конфліктом.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації.
1. Феноменологічне поле конфлікту
Слово «конфлікт» (лат. «сonflictus») - означає «зіткнення» (зіткнення протилежних інтересів, поглядів; серйозну суперечність, суперечка) [2]. В основі будь-якого конфлікту лежить протиріччя, яке веде зазвичай або до конструктивних (наприклад, до посилення групової динаміки, розвитку колективу), або до деструктивних (наприклад, до розвалу колективу) наслідків.
Відкритий конфлікт, в якому розбіжності відносяться до виробничої сфери і висловлюють, наприклад, різні шляхи, що ведуть до однієї мети, щодо нешкідливий. Можна дискутувати і так чи інакше прийти до спільного рішення.
Відкритий конфлікт найчастіше розгортається на діловій основі. Прихований, тліючий конфлікт - людські взаємини. Багато що здаються «діловими» конфлікти - насправді конфлікти, замішані на почуттях і взаєминах. Результат: напруга не усувається; якщо ділова частина бездоганно відрегульована, воно переноситься на інший «театр воєнних дій».
Дуже важливо визначити причини конфлікту, тому що знаючи причини виникнення того чи іншого конфліктного феномена, легше зробити конкретні кроки з блокування їх дії, запобігаючи тим самим викликається ними негативний ефект.
Розглянемо перелік причин виникнення конфлікту, запропонований фахівцем в галузі управління персоналом Кричевським Р.Л. [3]
Умовно він може бути представлений у вигляді трьох основних груп причин: по-перше, причин породжених трудовим процесом, по-друге, причин, що викликаються психологічними особливостями людських взаємин, по-третє, що вкорінені в особистому своєрідності членів колективу. Зустрічаються також причини конфлікту, зумовлені економічним станом життя в нашій країні, які не можна ігнорувати.
Група причин, породжених трудовим процесом.
Для багатьох трудових колективів вони є головними джерелом виникнення конфліктних ситуацій.
Н. В. Гришина [4], вивчаючи міжособистісні конфлікти на низці підприємств, виявила та систематизувала їх причини:
По-перше, конфлікти викликаються факторами, що перешкоджають досягненню людьми основної мети трудової діяльності-отримання певних продуктів. Такими факторами можуть бути: а) безпосередня технологічна взаємозв'язок працівників, коли дії одного з них впливають (в даному випадку, негативно) на ефективність дій іншого (наприклад, при роботі на конвеєрі), б) перенесення проблем, вирішення яких повинно було йти по вертикалі, на горизонтальний рівень відносин (нестача обладнання, інструментів нерідко призводить до конфліктів між рядовими працівниками, хоча вирішувати цю проблему повинні не вони, а їх керівники); в) невиконання функціональних обов'язків у системі «керівництво-підпорядкування» (наприклад, керівник не забезпечує належні умови для успішної діяльності підлеглих, або, навпаки, підлеглі не виконують відповідних вимог керівника).
По-друге, конфлікти на виробництві викликаються факторами, що перешкоджають досягненню людьми вторинних цілей трудової діяльності - досить високого заробітку, сприятливих умов праці і відпочинку. До цієї групи факторів відносяться: а) знов-таки взаємозв'язок людей, при якій досягнення цілей одним з них залежить і від інших членів колективу; б) нерішучості ряду організаційних питань «по вертикалі» (тобто керівництвом), наслідком чого може з'явитися загострення відносин між людьми, що розташовуються на організаційній горизонталі; в) функціональні порушення в системі «керівництво-підпорядкування», що перешкоджають досягненню особистих цілей як керівником, так і підлеглим.
По-третє, що виникають у процесі реалізації трудової діяльності конфлікти нерідко породжуються невідповідністю вчинків людини прийнятим в його колективі нормам і життєвим цінностям. Або інша, схожа, конфліктогенна причина: рольові невідповідності в системі відносин "керівництво-підпорядкування», коли, наприклад, має місце розбіжність поширених в колективі очікувань щодо поведінки людей, які займають певні службові посади, з їхніми реальними діями.
Остання причина зумовлена ​​головним чином поганим описом у багатьох наших установах службових функцій персоналу. У результаті в людей складається неправильне уявлення про те, хто за що відповідає і що робить.
Вичерпного списку причин, що викликають конфлікти, в тому числі і в трудовій діяльності, не існує. І до причин, тільки що названим, можна додати ще чимало інших, породжених організаційною практикою. Наприклад, помічену Л. Яккоку [18] і типову для вертикального управлінського зрізу організації: «Співробітники штабу фірми здійснюють загальне планування їх діяльності. Саме вони зводять всю роботу оперативних співробітників в єдину функціонуючою системою. По суті, працівник центрального апарату може виявитися ефективним лише в тому випадку, якщо він накопичив досвід оперативної діяльності. Однак, переважає тенденція, особливо в таких компаніях, як «Форд моторс», при якій беруть випускника Гарвардської школи бізнесу, нічого не розуміють у конкретному бізнесі, і призначають його на посаду в центральному апараті фірми. Людина ще жодного практичного досвіду в керівництві підприємством не має, а вже вказує оперативному працівнику, за плечима якого вже 30 років роботи, що той, мовляв, все робить неправильно. Протягом моєї кар'єри мені довелося дуже багато часу витрачати на розгляд таких конфліктів між управлінцями центрального апарату та оперативними керівниками-конфліктів, які взагалі не повинні були виникати »[5].
Причини, викликані психологічними особливостями людських відносин.
Найбільш яскравий приклад такого роду особливостей - взаємні симпатії і антипатії людей, що ведуть до їх сумісності або несумісності.
Здавалося б, досить нешкідливий фактор «симпатія-антипатія» стосується не тільки двох чи дещо більшої кількості людей, але може мати і більш серйозні наслідки для всього колективу. Адже нерідко різного роду кадрові призначення в установах, на підприємствах мають своєю основою саме цей принцип. У свою чергу несправедливість у посадових призначеннях, як правило, має наслідком загострення міжособистісних відносин.
Можна виділити ще кілька причин конфлікту, родинних тільки що наведеної: а) несприятлива психологічна атмосфера в колективі (вона може бути викликана утворенням конфронтуючих угруповань, культурними, естетичними відмінностями людей, діями керівника і т.д.), б) погана психологічна комунікація (т . тобто люди не розуміють, не враховують наміри, стани один одного, не рахуються з потребами кожного).
Кричевський Р.Л. [9,10] виділяє ще одну причину конфлікту, що відноситься до розряду психологічних. У психології використовується поняття територіальності, що припускає заняття особою або групою певного простору і встановлення контролю над ним і перебувають у ньому об'єктами (предметами). Причому прийнято виділяти групову та індивідуальну територіальність [6].
З проявом територіальності ми часто стикаємося в повсякденному житті, в тому числі і на роботі. Люди, що входять в ту чи іншу робочу групу, «обживають» певну територію (робочий простір або кімнату відпочинку), і робота її членами іншої групи нерідко обертається міжгруповими зіткненнями. Точно також кожен член групи займає частину загального простору разом з розташованими там предметами, без ентузіазму ставиться до вторгнення в нього. Наприклад, маючи свій робочий стіл, навряд чи ми відчуваємо радість, виявивши за ним під час засідання відділу іншої людини. Якщо подібна ситуація повториться, це може викликати роздратування.
Причини конфліктів, що вкорінені в особистісному своєрідності членів колективу.
У цьому випадку маються на увазі можливі особистісні особливості, часом «заганяють» нас у конфліктні ситуації. Невміння контролювати свій емоційний стан, низький рівень самоповаги, агресивність, підвищена тривожність, некомунікабельність, надмірна принциповість. Список особистісних причин конфлікту не зводиться тільки набору відповідних рис. Демографічні характеристики теж не нейтральні в цьому питанні. Так, за даними Н. В. Гришиною [2], для жінки характерна тенденція до більшій частоті конфліктів, пов'язаних з їх особистісними потребами (зарплата, розподіл відпусток), чоловіки більше схильні до конфліктів, пов'язаних безпосередньо з самої трудовою діяльністю (організація праці, визначеність трудових функцій).
Зі збільшенням віку робітників більшу питому вагу починає починають займати конфлікти, пов'язані з цільовими характеристиками їх діяльності, одночасно скорочується число конфліктів, викликаних проблемами адаптації працівників у трудовому колективі (порушення трудової дисципліни, невідповідність вимогам).
Але нерідко конфлікти вбачаються там, де їх насправді немає, і, навпаки, ми оцінюємо часом відносини з іншими як безхмарні, коли конфлікт вже назріло. На цю людську особливість звернув увагу А. В. Петровський [8].
Таблиця 1
Функції конфліктів

Позитивні	Негативні
розрядка напруженості між конфліктуючими сторонами	великі емоційні, матеріальні витрати на участь в конфлікті
отримання нової інформації про опонента	звільнення співробітників, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі
згуртування колективу організації при протиборстві із зовнішнім ворогом	уявлення про переможених групах, як про ворогів
стимулювання до змін і розвитку	надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії на шкоду роботі
зняття синдрому покірності у підлеглих	після завершення конфлікту - зменшення ступеня співпраці між частиною співробітників
діагностика можливостей опонентів	складне відновлення ділових відносин («шлейф конфлікту»)

2. Види конфліктів
Конфлікт - це зіткнення, він виникає там, де стикаються різні бажання, різні альтернативи і прийняття рішення утруднене. Конфлікти виникають і там, де стикаються різні школи, різні манери поведінки, їх може задовільнити і бажання одержати щось, не підкріплене відповідними можливостями.
Чим більше розкид критеріїв при прийнятті рішень і можливих варіантів цих рішень, тим глибше може бути конфлікт.
Завдання оптимізації соціально-психологічного клімату колективів диктує нагальну необхідність виявлення причин виникнення конфліктів між їхніми членами. Один з перших кроків на шляху вирішення цього завдання - розробка соціально-психологічної типології конфліктів. Така типологія пропонується на основі дослідження на різних підприємствах. В основі цієї типології лежать взаємозв'язку людей у ​​їхніх стосунках у первинному виробничому колективі.
По-перше, це взаємозв'язки функціонального характеру, певні спільної трудовою діяльністю. Дані взаємозв'язку носять як безпосередній, так і опосередкований характер.
По-друге, це взаємозв'язки, що випливають із приналежності працівників до одного первинного виробничого колективу, взаємозв'язку психологічного характеру, викликані потребами людей у ​​спілкуванні.
Виходячи із зазначених взаємозв'язків, які в нормі повинні мати узгоджений характер, виділено такі основні типи конфліктів, що порушують успішне здійснення відповідної зв'язку:
1. конфлікти, що представляють собою реакцію на перешкоди досягненню основних цілей трудової діяльності (наприклад, труднощі виконання даного ділового завдання, неправильне рішення будь-якої виробничої проблеми і т.п.);
2. конфлікти, що виникають як реакція на перешкоди досягненню особистих цілей працівників в рамках їхньої спільної трудової діяльності (наприклад, конфлікт через розподіл ділових завдань, що вважаються «вигідними» або «невигідними», невдоволення запропонованим графіком відпусток і т.п.);
3. конфлікти, що випливають зі сприйняття поведінки членів колективу як невідповідного прийнятим соціальним нормам спільної трудової діяльності (наприклад, конфлікт з приводу порушення трудової дисципліни ким-небудь з членів передової бригади із загальним високим рівнем відношення до праці);
4. суто особисті конфлікти між працівникам, зумовлені несумісністю індивідуальних психологічних характеристик - різкі відмінності потреб, інтересів, ціннісних орієнтацій, рівня культури в цілому.
По спрямованості конфлікти діляться на «горизонтальні», «вертикальні» і «змішані». До «горизонтальним» належать такі конфлікти, в яких не задіяні особи, що знаходяться у підпорядкуванні один одному. До «вертикальним» конфліктів відносяться ті з них, в яких беруть участь особи, які перебувають у підпорядкуванні один у іншого. У змішаних конфліктах представлені і «вертикальні» і «горизонтальні» складові. Найбільш поширені конфлікти вертикальні та змішані. Вони в середньому складають 70-80% від усіх інших. Вони також є небажаними для керівника, так як у них він би «зв'язаний по руках і ногах». Справа в тому, що в цьому випадку кожна дія керівника розглядається всіма працівниками через призму цього конфлікту.

За характером причин конфлікти діляться на об'єктивні і суб'єктивні. Перші породжені об'єктивними причинами, другі - суб'єктивними.
Відома також класифікація за характером що викликали конфлікт, які можна об'єднати в три групи [7]:
▪ обумовлені трудовим процесом;
▪ зумовлені психологічними особливостями людських взаємин, тобто їх симпатіями і антипатіями, культурними, етнічними відмінностями людей, діями керівника поганою психологічною комунікацією і т.д.;
▪ зумовлені особистісним своєрідністю членів групи, наприклад невмінням контролювати свій емоційний стан, агресивністю, некомунікабельність, безтактністю.
Таблиця 2
Типи конфліктів

Тип конфлікту	Горизонтальні конфлікти	Вертикальні конфлікти знизу вгору	Вертикальні конфлікти зверху вниз
1. Перешкода досягненню основних цілей спільної трудової діяльності	Дії одного перешкоджають успішній діяльності іншого	Керівник не забезпечує підлеглим можливості успішного досягнення цілей діяльності	Підлеглий не забезпечує керівникові можливості виконання основної мети його діяльності
2. Перешкода досягнення особистих цілей спільної трудової діяльності	Дії одного перешкоджають досягненню особистих цілей іншими	Керівник не забезпечує підлеглому можливості досягнення його особистих цілей	Підлеглий створює перешкоди для досягнення керівником його особистих цілей
3. Суперечність дій прийнятим нормам	Конфлікт поведінки й норм у групі	Протиріччя діяльності керівника, його стилю роботи очікуванням підлеглих	Протиріччя діяльності підлеглого як носія певної соціальної ролі очікуванням керівника
4. Особисті конфлікти	Особиста несумісність	Лідери та авторитети колективу не виправдовують очікувань послідовників	Члени колективу не виправдовують очікувань його лідерів і авторитетів

Як вже було зазначено вище, за значенням для організації конфлікти поділяються на конструктивні та деструктивні. Конструктивним конфлікт буває тоді, коли опоненти не виходять за рамки етичних норм, ділових відносин і розумних аргументів. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які зачіпають принципові сторони, проблеми життєдіяльності організації та її членів і вирішення яких виводить організацію на новий більш високий і ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти призводять до негативних, часто руйнівних дій, які іноді переростають в чвару і інші негативні явища, що призводить до різкого зниження ефективності роботи групи або організації. Деструктивний конфлікт виникає в двох випадках: коли одна із сторін вперто й жорстко наполягає на своїй позиції і не бажає враховувати інтереси іншої сторони; коли один з опонентів вдається до морально засудженим методів боротьби, прагне психологічно придушити партнера, дискредитуючи і принижуючи його.
Мотиваційні конфлікти. Найбільш яскраво виражені такі мотиви, як безпека, приналежність до певної спільноти, престиж, почуття власної гідності і самореалізація.
Постійна «недовантаження» на виробництві і відповідно низький соціальний статус можуть з'явитися серйозними «порушниками спокою». Все, що ущемляє почуття власної гідності, будить величезну енергію, націлену на конфлікт. До того ж результату веде і "перевантаження", яка повинна отримувати визнання, що не завжди можливо
Конфлікти комунікації. Комунікаційний конфлікт у наявності, коли ніхто не зважується на встановлення «зворотних зв'язків» з керівником, тобто ніхто не звертає уваги шефа на його промахи. Аналогічна ситуація виникає і тоді, коли співробітникові не сигналізують про те, що його визнають і поважають. Хто ніколи не чує слів визнання, той стає невпевненим.
У розряд «комунікаційних конфліктів» потрапляють і банальне нерозуміння, невірна інтерпретація тієї чи іншої інформації.
Конфлікти влади і безвладдя. Керівникам знайоме почуття безсилля, коли їм протистоїть що має більшість опозиція. Постійне прагнення до нового і неможливість реалізувати свої мети поступово ламають людини.
Управління підприємством - це теж політика, обумовлена ​​тими, хто приймає рішення. Колективне управління і система участі трудового колективу в управлінні виробництвом дещо видозмінили. Але принцип залишився тим самим. На підприємстві ті, хто не може домогтися визнання своєї позиції, мають набагато менше можливостей для того, щоб надати ваги своїй опозиції. Тим не менш, існує маса можливостей - загальмувати розвиток, ставити палиці в колеса. Конфлікт висить у повітрі. Найчастіше розплачується за це виробництво.
Внутрішньоособистісних конфліктів. Конфлікт може вирувати і всередині людини. Його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічним наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи.
Внутрішньоособистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями. Внутрішньоособистісний конфлікт може також бути відповіддю на робочу перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий внутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, малої впевненості в собі і організації, а також зі стресом.
Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту, можливо, найпоширеніший. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику.
Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей відрізняються в корені.
Конфлікт між особистістю і групою. Виробничі групи встановлюють норми поведінки і вироблення. Кожен повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятим неформальною групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт.
Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи.
Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури організації. Керівник може бути змушений робити дисциплінарні заходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може завдати у відповідь удару - змінити ставлення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.
Груповий конфлікт. Організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Неформальні організації, які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності праці. Ще одним прикладом міжгрупового конфлікту може служити конфлікт між профспілкою і адміністрацією.
Часто через розходження цілей починають конфліктувати один з одним функціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, як правило, орієнтується на покупця, у той час як виробничий підрозділ більше піклується про співвідношення витрат і ефективності, а так само про економію на масштабах. Тримати великі товарні запаси, щоб швидко виконувати замовлення, як вважає за краще відділ збуту, означає збільшувати витрати, а це суперечить інтересам виробничих підрозділів.
3. Структура і динаміка конфлікту
Кожен конфлікт має також більш-менш чітко виражену структуру. У будь-якому конфлікті присутня об'єкт конфліктної ситуації, пов'язаний або з технологічними та організаційними труднощами, особливостями оплати праці, або із специфікою ділових і особистих відносин конфліктуючих сторін.
Другим елементом конфлікту виступають цілі, суб'єктивні мотиви його учасників, зумовлені їхніми поглядами і переконаннями, матеріальними і духовними інтересами.
Далі, конфлікт припускає наявність опонентів, конкретних осіб, які є його учасниками.
У будь-якому конфлікті важливо відрізнити безпосередній привід зіткнення від справжніх його причин, найчастіше приховуваних.
Керівнику-практику важливо пам'ятати, що поки існують усі перераховані елементи структури конфлікту (крім приводу), він неустраним. Спроба припинити конфліктну ситуацію силовим тиском або умовляннями призводить до наростання, розширенню його за рахунок залучення нових осіб, груп або організацій. Отже, необхідно усунути хоча б один з існуючих елементів структури конфлікту.
Конфлікти, незважаючи на свою специфіку і різноманіття мають в цілому загальні стадії протікання:
▪ стадію потенційного формування суперечливих інтересів, цінностей, норм;
▪ стадію переходу потенційного конфлікту в реальний або стадію усвідомлення учасниками конфлікту своїх вірно чи помилково понятих інтересів;
▪ стадію конфліктних дій;
▪ стадію зняття або вирішення конфлікту.
Основними джерелами конфлікту і змін в організації є дефіцит влади та авторитету. Особливості перебігу конфлікту залежать від того, яке ставлення і приналежність до влади і авторитету різних рольових підгруп і особистостей.
Можна виділити два основних типи ролей - правлячих і керуючих. Правлячі зацікавлені у збереженні свого положенням а керівники - у перерозподілі влади та авторитету. За певних умов усвідомлення цієї протилежності інтересів зростає й організація ділиться на дві конфліктуючі групи. Рішення конфлікту тягне за собою перерозподіл влади. Але перерозподіл влади узаконює нові групи правлячих і керованих ролей, які знову починають конкурувати один з одним. Таким чином, розвиток організації - це ланцюг повторюваних конфліктів з приводу відносин влади.
Рис. 1 представляє модель конфлікту як процесу. З неї видно, що існування одного або більше джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Однак, навіть і при більшій можливості виникнення конфлікту, сторони можуть не захотіти реагувати так, щоб і далі погіршувати ситуацію. Люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які тягнуть за собою малі втрати   або які вони вважають малонебезпечні. Іншим словами, іноді люди розуміють, що потенційні вигоди участі у конфлікті не варті витрат.
Однак у багатьох ситуаціях людина реагуватиме так, щоб не дати іншій домогтися бажаної мети. Справжній конфлікт часто проявляється при спробі переконати іншу сторону або нейтрального посередника, що «ось чому він не правий, а моя точка зору правильна». Людина може спробувати переконати інших прийняти його точку зору або заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких як примус, винагорода, традиція, експертні оцінки, харизма, переконання чи участь.

Управлінська ситуація

Джерела конфлікту

Можливість розростання конфлікту

Реакція на ситуацію

Конфлікт відбувається

Конфлікт не відбувається

 

Управління конфліктом

 

Функціональні і дисфункціональні наслідки

Рис. 1. Модель конфлікту як процесу.
4. Управління конфліктами, посередництво в конфліктах
Розроблено чимало всіляких рекомендацій, що стосуються різних аспектів поведінки людей у ​​ситуаціях конфлікту, вибору відповідних стратегій і засобів їх вирішення, а також управління ними. В [7] розглядаються шляхи вирішення конфліктних ситуацій, наводяться приклади ефективних псіхотреннінгов, практичні рекомендації та методики розв'язання конфліктних ситуацій, заснованих на принципах айкідо. Робота [17] присвячена прикладним технікам врегулювання конфліктів, попередження їх розвитку, поведінці конфліктуючих сторін.
Важливо розглянути як дії самих учасників конфлікту, так і дії, роль посередника, яким може бути і керівник.
Вирішення конфлікту являє собою усунення повністю або частково причин, що породили конфлікт, або зміну цілей учасників конфлікту.
Управління конфліктами - це цілеспрямований вплив щодо усунення (мінімізація) причин, що породили конфлікт, або на корекцію поведінки учасників конфлікту.
Розглянемо передусім поведінка людини в конфліктній ситуації з точки зору його відповідності психологічним стандартам. В основу даної моделі поведінки покладено ідеї Є. Мелібруди [8] та ін Суть її полягає в наступному. Вважається, що конструктивне вирішення конфлікту залежить від наступних факторів:
▪ адекватності сприйняття конфлікту, то є достатньо точною, не спотвореної особистими пристрастями оцінки вчинків, намірів як супротивника, так і своїх власних;
▪ відкритості й ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем, коли учасники чесно висловлюють своє розуміння того, що відбувається і шляхи виходу з конфліктної ситуації;
▪ створення атмосфери взаємної довіри і співробітництва;
▪ визначення істоти конфлікту.
Для керівника також корисно знати, які риси характеру, особливості поведінки людини характерні для конфліктної особистості. Узагальнюючи дослідження психологів, можна сказати, що до таких якостей можуть бути віднесені наступні:
▪ неадекватна самооцінка своїх можливостей і здібностей, яка може бути як завищеною, так і заниженою. І в тому, і іншому випадку вона може суперечити адекватній оцінці навколишніх - і грунт для виникнення конфлікту готова;
▪ прагнення домінувати будь-що-будь там, де це можливо і неможливо;
▪ консерватизм мислення, поглядів, переконань, небажання перебороти застарілі традиції;
▪ надмірна принциповість і прямолінійність у висловлюваннях і судженнях, прагнення будь-що-будь сказати правду в очі;
▪ певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, упертість, дратівливість.
Розроблено основні найбільш прийнятні стратегії поведінки в конфліктній ситуації. Вони вказують, що існують п'ять основних стилів поведінки при конфлікті: пристосування, компроміс, співробітництво, ігнорування, суперництво чи конкуренція. Стиль поведінки в конкретному конфлікті визначається тою мірою, в якій ви хочете задовольнити власні інтереси, діючи при цьому пасивно чи активно, і інтереси іншої сторони, діючи спільно або індивідуально.
Стиль конкуренції, суперництва може використовувати людина, що володіє сильною волею, достатнім авторитетом, владою, не дуже зацікавлений у співпраці з іншою стороною і прагне в першу чергу задовольнити власні інтереси.
Проте слід мати на увазі, що це не той стиль, який можна використовувати в близьких особистих стосунках, тому що крім почуття відчуження він більше не зможе викликати. Його також недоцільно використовувати в ситуації, коли ви не маєте достатньої владою, а ваша точка зору з якогось питання розходиться з точкою зору начальника.
Стиль співробітництва можна використовувати, якщо, відстоюючи власні інтереси, ви змушені брати до уваги потреби та бажання іншої сторони. Цей стиль найбільш важкий, тому що він вимагає більш тривалої роботи. Мета нею застосування - розробка довгострокового взаємовигідного рішення. Такий стиль вимагає вміння пояснювати свої бажанням вислуховувати один одного, стримувати свої емоції. Відсутність одного із цих факторів робить цей стиль неефективним.
Стиль компромісу. Суть його полягає в тому, що сторони прагнуть врегулювати розбіжності при взаємних поступках. У цьому плані він нагадує стиль співробітництва, однак здійснюється на більш поверхневому рівні, так як сторони в чомусь поступаються один одному. Цей стиль найбільш ефективний, обидві сторони хочуть одного й того ж, але знають, що одночасно це нездійсненно. Наприклад, прагнення зайняти одну і ту ж посаду або одне і те ж приміщення для роботи. При використанні цього стилю акцент робиться не на рішенні, яке задовольняє інтереси обох сторін, а на варіанті, який можна виразити словами: «Ми не можемо повністю виконати свої бажання, отже, необхідно прийти до рішення, з яким кожен з нас міг би погодитися» .
Стиль ухилення реалізується зазвичай, коли зачеплена проблема не настільки важлива для вас, ви не відстоюєте свої права, не співпрацюєте ні з ким для вироблення рішення і не хочете витрачати час і сили на її вирішення. Цей стиль рекомендується також у тих випадках, коли одна зі сторін має більшу владою або відчуває, що не права, або вважає, що немає серйозних підстав для продовження контактів.
Стиль пристосування означать, що ви дієте разом з іншою стороною, але при цьому не намагаєтеся відстоювати власні інтереси з метою згладжування атмосфери і відновлення нормальної робочої атмосфери. Цей стиль найбільш ефективний, коли результат справи надзвичайно важливий для іншої сторони і не дуже істотний вам або коду ви жертвуєте власними інтересами на користь іншої сторони.
Точно так само, як не один стиль керівництва не може бути ефективним у всіх без винятку ситуаціях, так і жоден з розглянутих стилів вирішення конфлікту не може бути виділений як найкращий. Треба навчитися ефективно використовувати кожен з них і свідомо робити той чи інший вибір, враховуючи конкретні обставини.
Як було зазначено вище, зусилля з вирішення конфлікту можуть докладати не тільки безпосередньо втягнуті в нього особи, але і свого роду люди зі сторони - посередники. А їм іноді вдається зробити набагато більше, ніж представникам конфронтує сторін. Виявляється, для вирішення конфліктної ситуації наявність посередника надзвичайно важливо швидше за все в психологічному плані, оскільки дозволяє учасникам конфлікту, незважаючи на взаємні поступки "зберегти обличчя». Існує залежність між поступками, робить людину іншим людям, і його уявленні про себе як про «сильної особистості».
Ефект такої залежності вдається, проте, нейтралізувати, якщо у процес розв'язання конфлікту включається посередник. У цьому випадку виникає цікава в психологічному відношенні ситуація: при необхідності поступок сторони йдуть на них, адресуючи не до один одному, а до третьої сторони. Саме їй хіба що робиться «послугу» у відповідь на відповідне прохання про відступлення (зазвичай у формі ради, рекомендації), але аж ніяк не супротивної сторони. Таким чином часто психологічні кроки протиборчих сторін, учасників конфлікту, назустріч посереднику означають не поступку йому, а скоріше декларацію готовність співпрацювати з ним (а відтак і з один одним) у вирішення загальної проблеми, слідуючи при цьому деяким «правил гри».
В інтересах ефективного функціонування колективу керівнику не слід втягуватися у всілякі внутріколективні конфлікти, приймаючи точку зору тієї чи іншої сторони.
Розумніше за все йому знаходитися як би «над сутичкою». Однак не в позиції стороннього спостерігача, що робить організаційний процес некерованим, а в якості особи, зацікавленої в нормалізації виникли міжособистісних ускладнень, що намагається впливати на процеси, що відбуваються.
Для цього досить придатною є роль посередника. Крім того, успішна реалізація посередницької функції підвищить його психологічний авторитет, що важливо в повсякденній управлінській діяльності.

Висновок

Конфлікт, породжуючи суперечки, перевіряє і весь колектив, і кожного службовця окремо, і може істотно допомогти й у процесі розбору проблеми, і вироблення рішення.
Сам по собі конфлікт не підсилює і не послаблює організацію. І службовці і менеджери повинні керувати їм, роблячи максимально корисним. Якщо ж вони уникають обговорення своїх труднощів і побоювань, вони не можуть зрозуміти ні реального стану, ні шляхів розвитку, ні витягти уроків для себе і для інших.
Якщо ж уміло керувати конфліктом, він зміцнює і колектив, і організацію в цілому.

Література

1. Бордовская Н.В., Реан А.А. Педагогіка. - СПб.: Пітер, 2003
2. Гришина Н.В. Виробничі конфлікти та їх регулювання. - Л., 1982
3. Ємельянов С.М. Практикум з конфліктології. - СПб.: Пітер, 2003
4. Єріна С.І. Рольовий конфлікт і його діагностика в діяльності керівника. - Ярославль, 2000
5. Князєва М.М. Конфлікт. / / ЕКО. - 1992. - № 2
6. Корнеліус Х., Фейр Ш. Виіграт' може кожен. - М.: Глобус, 1999
7. Крам Т.Ф. Управління енергією конфлікту: Як перетворити роботу у творчість. - М.: рефл-бук, 2001
8. Короткий психологічний словник / За ред. А. В. Петровського, М. Г. Ярошевського. - Ростов н / Д: Фенікс, 1998
9. Кричевський Р.Л. Якщо ви - керівник. - М.: Справа, 1996
10. Кричевський Р.Л., Дубовська Є.М. Соціальна психологія малої групи. - М.: Аспект-Пресс, 2001
11. Мелібруда Є. Я-ти-ми: Психологічні можливості поліпшення спілкування. - М.: Прогрес, 1986
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 1994
13. Практична психологія для економістів і менеджерів. / Под ред. М. К. Татушкіной. - М.: Дідактіка_Плюс, 2002
14. Психологія / За ред. А. А. Крилова. - М.: Проспект, 2000
15. Свєтлов В.А. Управління конфліктом. Нові технології прийняття рішень в конфліктних ситуаціях. - М.: Росток, 2003
16. Скотт Дж. Сила розуму. Способи вирішення конфліктів. - СПб., 1993
17. Треньов М.М. Управління конфліктами. - М.: Пріор, 2001
18. Яккока Л. Кар'єра менеджера. - М.: поппурі, 2001