5. Бюджет трудових витрат. Вартість витраченої праці залежить від типу та кількості виробленої продукції, її трудомісткості, системи оплати праці. Цей бюджет визначає необхідний робочий час у годинах, необхідний для виконання обсягу виробництва, яке розраховується множенням кількості одиниця продукції на норму витрат праці в годинах. Бюджет витрат праці в натуральному та вартісному виразі наведено в таблиці (друга таблиця додатку Ж).
6. Бюджет накладних витрат (Додаток І). Складанню даного бюджету передує класифікація накладних витрат на постійні та змінні. Для цього досліджується їх залежність від обсягу випущеної продукції. Якщо накладні витрати не змінюються при скороченні або збільшення виробничої програми, то такі витрати будуть вважатися постійними. Якщо подібна залежність існує, то це змінні витрати.
7. Бюджет собівартості реалізованої продукції. Собівартість реалізованої продукції = запас готової продукції на початок періоду + Собівартість виробленої за планований період продукції - запас готової продукції на кінець року. У свою чергу собівартість продукції виробленої за планований період = Витрати основних матеріалів в планованому періоді + затрати праці основних робітників у планованому періоді = накладні витрати за планований період. За допомогою розрахованих показників можна сформувати Бюджет собівартості реалізованої продукції (перша таблиця в додатку К).
8. Бюджет загальних і адміністративних витрат (друга таблиця у додатку К). Являє собою деталізований план витрат, пов'язаних з управлінням організацією в цілому. Більшість елементів цього бюджету складають постійні затртаи. Складання операційного бюджету завершується підготовкою прогнозу прибутків і збитків (Додаток Л) на основі бюджету собівартості реалізованої продукції, бюджету продажів, бюджету комерційних витрат та ін
2.3.2 Фінансовий бюджет
Фінансовий бюджет - це план. У якому відображаються передбачувані джерела фінансових коштів, та напрями їх використання в майбутньому періоді. Цей бюджет включає: 1. Бюджет капітальних витрат. Визначення напрямів капітальних вкладень і отримання інвестиційних ресурсів для них є комплексним завданням всього управлінського обліку. Проблема полягає в тому, щоб вирішити, які довгострокові активи необхідні; визначити рентабельність інвестицій, джерела капітальних вкладень.
2. Бюджет грошових коштів (БДС) складається після того, як складені всі перераховані вище бюджети. При створенні цього бюджету інформація з прогнозу прибутків і збитків аналізується з точки зору реального вибуття і надходження грошових коштів. Що б скласти БДС, необхідно деталізувати бюджет продажів по місяцях. Спочатку складається таблиця очікуваних надходжень грошових коштів (перша таблиця в додаток М). Аналогічно складаються плани виплат грошових коштів у рахунок погашення кредиторської заборгованості (друга таблиця у додатку М). Після цього всі бюджети об'єднуються в БДС (Додаток Н). Останнім кроком формування фінансового бюджету є складання проектного (прогнозованої) балансу підприємства, який складається на кінець планованого періоду і будується на основі балансу на початок періоду з урахуванням передбачуваних змін кожної статті балансу. Для визначення змін використовуються дані, що містяться в плані прибутків і збитків і БДС відповідно до формули: сальдо на кінець періоду = Сальдо на початок періоду + Нарахування (з плану прибутків і збитків) + надходження (з БДС) - виплата (з БДС). Дебіторська заборгованість на кінець періоду = Дебіторська заборгованість на початок періоду + вартість відвантаженої. Але не оплаченої продукції - надходження грошових коштів за раніше відвантажену продукцію. Заборгованість постачальникам на кінець періоду = Заборгованість на початок періоду + Закупівлі за період-Виплати по рахунках за період. У підсумку складається прогнозований баланс підприємства (Додаток П).

2.4 Контроль та аналіз діяльності підприємства
Потрібно зазначити, що процес бюджетування не закінчується на складанні певного набору бюджетів, а швидше тільки починається. Тепер потрібно, по-перше, ще раз перевірити і проаналізувати складені бюджети, по-друге, наприкінці планового періоду необхідно проаналізувати отримані результати і зробити відповідні висновки. Аналіз результатів проводиться шляхом розрахунку відхилень планових показників від фактичних. У залежності від цілей порівняння та аналізу показників діяльності підприємства бюджети діляться на статистичні (жорсткі) і гнучкі.
Статистичний бюджет (Додаток Р) - бюджет, розрахований на конкретний рівень ділової активності організації, тобто всі доходи і витрати в цьому бюджеті плануються виходячи тільки з рівня реалізації. Статистичні бюджети розробляються виходячи з одного об'єму продажів. При цьому змінні витрати плануються виходячи з обсягу продажів, а постійні - загальною сумою.
Гнучкий бюджет - бюджет, в якому передбачається кілька альтернативних варіантів обсягу реалізації. Для кожного варіанта визначена відповідна сума витрат. В основі складання гнучкого бюджету лежить поділ витрат на постійні та змінні. Якщо у статистичному бюджеті витрати плануються, то в гнучкому вони розраховуються. Для змінних витрат визначають норму в розрахунку на одиницю продукції, тобто розраховують розмір питомих змінних витрат. Перемножая витрати на одиницю реалізованої продукції на фактичний досягнутий обсяг реалізації одержують коригування для гнучкого бюджету. Оскільки постійні витрати не залежать від обсягів виробництва і реалізації, їх сума залишається незмінною, як для статистичного, так і для гнучкого бюджетів.
Після цього потрібно виявити причини таких відхилень. Відхилення доцільно розрахувати як в цілому по підприємству, так і для окремих бюджетів. Можна провести пофакторного аналізу прибутку.
1) Порівнюються показники фактичних результатів діяльності з генеральним статистичними бюджетом і виявляються сприятливі і несприятливі відхилення (Додаток Р).
2) Виявляється, за рахунок чого відбулися відхилення фактичного значення прибутку від запланованого. Можливі 2 причини: а) зміна в обсязі реалізації. б) зміна загальної суми витрат. Для виявлення відхилень в обсязі реалізації порівнюються показники 2х бюджетів - гнучкого і статистичного (Додаток С).
Відхилення прибутку в залежності від обсягу реалізації = (кількість реалізованої продукції за гнучким бюджету - Кількість реалізованої продукції по статистичному бюджету) * запланована величина маржинального доходу.
3) Дослідити вплив на прибуток витратного фактора (розрахунок відхилень за ціною ресурсів). Відхилення по ціні придбаних ресурсів = різниця між фактичною і стандартною ціною придбання ресурсів * фактичний обсяг використаних ресурсів.
4) Розрахунок впливу на прибуток відхилення фактичної витрати ресурсів від нормативного. Відхилення по продуктивності = (Фактичний обсяг використаних ресурсів - Запланований обсяг використаних ресурсів) * стандартна ціна на ресурси.
Процес бюджетування на підприємстві показаний на конкретному прикладі розв'язання задачі (Додаток Т). Слід зазначити, що на практиці неефективною вважається така система бюджетування, в якій відхилення фактичних результатів від запланованих регулярно перевищує 20-30%, тоді як нормою є відхилення, що не перевищує 5%. Подібна ситуація є серйозною проблемою, тому що бюджет компанії є основою для прийняття оперативних управлінських рішень. Невиконання бюджету може означати зрив усіх планів компанії: виробництва, продажу, виплати заробітної плати, податків і т.д. У кінцевому підсумку це призводить до зриву загальної стратегії розвитку. Природно, навіть ідеально побудовані бюджети не зможуть вирішити всіх проблем. Проте вони точно допоможуть зрозуміти, у чому ці проблеми і як максимально швидко і ефективно вирішити їх.

3. Основні проблеми і труднощі виникають при постановці системи бюджетування
Постановка системи бюджетного управління - процес досить трудомісткий. Бажання заощадити на трудовитратах призводить до марної трати часу. Впровадження системи бюджетування тягне за собою перебудову не тільки системи управління в компанії, але й зміна способу мислення співробітників! Досить сказати, що однією з цілей бюджетування є підвищення «прозорості» діяльності компанії. Очевидно, що далеко не кожен співробітник компанії захоче працювати в «акваріумі», де за ним пильно спостерігають керівні особи. Так само позначається брак відповідних знань у персоналу. Наприклад в 2004 р . у всіх підрозділах великої виробничої компанії була проведена ревізія використання електрики. На одному зі складів, де зберігалися металеві вироби, виявили, що він висвітлюється і опалюється постійно, а не в міру необхідності. Перед керуючим поставили завдання максимально скоротити витрату електрики. Він залишив у приміщенні кілька тьмяних лампочок, перестав підтримувати необхідну температуру: вироби зіпсувалися, але зате йому вдалося скоротити витрату електрики. Проблем і труднощів при постановці бюджетування уникнути не вдасться. Робота ця відніме багато часу й сил, причому оцінити ефект від впровадження буде дуже складно. Дійсно, якщо проект розвитку по постановці бюджетування порівнювати з проектом розвитку щодо створення нової філії, то в останньому набагато простіше оцінити вплив на прибуток і ефективність роботи компанії. І все ж, незважаючи на те, що оцінити вигоди від впровадження системи бюджетного управління дуже складно, практика показує, що гра варта свічок. Компанії, успішно використовують бюджетування, навряд чи шкодують про трудовитратах на її впровадження.
Помилки бюджетування поділяються на помилки, допущені в процесі:
1) Створення системи бюджетування
2) Її подальшої експлуатації, в т.ч.: а) при розробці бюджетів; б) при контролі виконання бюджетів; в) при аналізі виявлених відхилень; г) при мотивації виконання бюджетів;
1) Помилки при створенні системи бюджетування.
1. Не проведено достатня «методична» і «психологічна» підготовка топ-менеджменту компанії: відсутнє ясне бачення призначення системи.
2.Потенціальние користувачі системи не залучені в процес її створення.
3.Не приділяється належна увага навчання користувачів роботі в системі.
4.Прініжается ризик відторгнення системи з боку персоналу компанії.
5.Не виявляється достатнього тиску на менеджерів, які саботують створення системи.
6.Розробка системи бюджетування не передує необхідна реструктуризація компанії та реінжинірингу бізнес-процесів.
7.Не правильно вибираються об'єкти бюджетування.
8.Система бюджетування проектується у відриві від системи обліку
9. Бюджетування та облік реалізуються в різних інформаційних системах.
10. Ігнорується необхідність розробки регламентуючих і нормативно-довідкових документів.
11. Пакет бюджетної звітності не адекватний потребам і підготовленості користувачів
2. Помилки при експлуатації бюджетування
а) Помилки при розробці бюджетів. 1. Проблема короткострокових бюджетів з показниками довгострокових планів 2.Не чітке формулювання цілей компанії, їх суперечливість або повна відсутність. 3. Чи не достатня залучення до процесів планування керівників центрів відповідальності. 4.Отстраненность Вищого керівництва від бюджетних процесів. 5. Затягування моменту затвердження бюджету до «з'ясування всіх обставин». 6. Включення до бюджету тільки документально підтверджених намірів про операції з контрагентами. 7. Не облік в операційних бюджетах наслідків реалізації інвестиційних бюджетів.
б) Помилки при контролі виконання бюджетів. 1. Вважати, що вищестоящий менеджер в стані тотально контролювати нижчестоящого. 2. Питати менеджера за неконтрольовані витрати. 3. Покладати на менеджера відповідальність за відхилення, не наділивши його повноваженнями. 4. Шукати винних, а не причини відхилень. 5. Приймати поспішні рішення за результатами контролю. 6. Перетворювати контроль виконання бюджету на самоціль замість використання його в якості інструменту досягнення цілей діяльності компанії. 7. Контролювати досягнення оперативних показників на шкоду досягнення стратегічних цілей. 8. Намагатися досягти «стовідсоткового» виконання бюджету

в) Помилки при аналізі відхилення. 1. Детально аналізувати несуттєві відхилення. 2. Аналізувати тільки несприятливі відхилення. 3. Не вірно інтерпретувати відхилення. Завжди розглядати економію витрат як сприятливе відхилення. 4. Не враховувати вплив на виконання бюджету випадкових факторів. 5. Не правильно зіставляти трудовитрати офісного персоналу з об'ємом продажів

г) Помилки при мотивації виконання бюджета.1. Використовувати відхилення від бюджетів для заохочення чи покарання менеджерів в перший рік експлуатації системи бюджетування. 2. Встановлювати для мотивації менеджерів надмірно завищені / занижені цільові показники. 3. Переглядати зобов'язання з преміювання з обгрунтуванням «мети були помилково занижені».

4. Огляд програмного забезпечення системи бюджетування представленого на Російському ринку
Очевидно, що успішне системи бюджетування впровадження неможливо без автоматизації. Вже існує ринок систем автоматизації бюджетування, на якому є багато пропозицій. Тому систему необхідно вибирати виходячи з особливостей бізнесу і програмного забезпечення, яке використовується в компанії. Є цілий набір як методологічних, так і ІТ-вимог, відповідно до яких можна робити вибір системи. У більшості випадків ефективне застосування цієї технології неможливо без використання спеціалізованих інформаційних систем, у противному випадку організаційні та часові витрати на її підтримку зводять нанівець одержуваний управлінський ефект. Тому ми хотіли б зробити огляд автоматизованих систем бюджетування представлених на російському ринку. В огляд не увійшли модулі оперативного бюджетування західних ERP-систем, а також численні надбудови до облікових систем і Excel-шаблони. Ми вважали за потрібне описати лише повноцінні системи для бюджетного управління, що підтримують основні завдання цього процесу і використовують специфічні технології.

 

4.1 Характеристика зарубіжних систем бюджетування

 

Більшість західних систем, представлених на Російському ринку, відрізняються високим технологічним рівнем, розвиненою функціональністю і гнучкістю. Вони дозволяють працювати з програмою одночасно великій кількості співробітників, в тому числі, у віддаленому режимі і обробляти великі обсяги даних. Зарубіжні системи мають високу вартість як ліцензій, так і впровадження. Крім того, супровід таких систем зажадає або регулярного залучення профільних фахівців, або наявності в штаті компанії відповідних фахівців. Висока вартість, як правило, виправдовується високою якістю і надійністю, засвідчують сотні впроваджень у всьому світі. Все більшу роль починає грати і фактор престижності - впровадження в компанії передової технології на базі інформаційної системи відомого виробника підвищує вартість компанії-клієнта. До умовних недоліків західних систем можна віднести складність внесення змін до налагоджену систему, а також певну «технологічну громіздкість», обумовлену необхідністю підтримки багатокористувацької роботи зі складними моделями і великими обсягами даних. На підставі вищесказаного такі системи можна рекомендувати великим корпораціям, а також середнім компаніям і холдингам, які мають декілька напрямків бізнесу, велику номенклатуру продукції, розвинену філіальну мережу. Використання такої системи 3-5 користувачами для побудови простих бюджетів на виробничому підприємстві, що займається монобізнес, не має ніякого сенсу. Це пояснюється тим, що навіть при відносно невеликих витратах на програмне забезпечення, обсяг, а відповідно, вартість впровадження буде висока, при цьому підприємство не отримає практично ніяких економічних вигод від використання системи. Найбільш поширені закордонні системи, представлені на російському ринку: Active Planner (ERA Budgeting); Adaytum e.Planning; Comshare MPC; Hyperion Pillar; Oracle Financial Analyser; Prophix. Розглянемо деякі з них попдробнее.
Active Planner (ERA Budgeting). Компанія-розробник: Epicor Software Corporation, США. Можна сказати, що за більшістю параметрів ця система є «середньої»: за масштабом, гнучкості, складності, вартості. До достоїнств можна віднести розвинені засоби роботи зі структурою бюджетів та бюджетними таблицями. Потужний механізм створення формул з великою кількістю вбудованих функцій. Відмінною особливістю Active Planner є «дружність» з точки зору користувача. Сюди можна віднести простоту сприйняття системи, зручний висновок, можливість коригування бюджетів за фактичними даними, розвинені засоби інтеграції з Excel (можливість використання Excel-клієнта) і т.д. До недоліків Active Planner можна віднести відносно невисоку продуктивність системи,, невелика кількість впроваджень у Росії, і, відповідно, відсутність такого досвіду у компаній-дістербьюторов. Active Planner можна рекомендувати середнім компаніям з нескладною фінансовою структурою, що пред'являє підвищені вимоги до зручності роботи з бюджетною моделлю.
Comshare MPC. Компанія-розробник: Comshare Inc., США. Сама «доступна» з великих систем. Програма має невисокий поріг входження по вартості ліцензій, а також менш трудомістка й складна у порівнянні з аналогами впровадження. Comshare MPC має найбільш розвинений з усіх представлених систем функціонал: зв'язок бюджетування зі стратегічним плануванням, підтримка багатокористувацької роботи, в т.ч. з використанням віддаленого доступу через Web, інтеграція з зовнішніми системами, в т.ч. з Excel, добре опрацьовані кошти план / фактного аналізу та аналізу «що-якщо», механізми фінансової логіки, розвинена підтримка багатовалютність, опрацьована система розмежування прав доступу та аудиту роботи системи. Comshare MPC зручна у використанні, а її налаштування може виконуватися фінансовими і технічними фахівцями замовника після відповідного навчання. До недоліків можна віднести досить складну архітектуру системи, що склалася, мабуть, в результаті багаторічного розвитку і нарощування функціональності на одній і тій же платформі. Також недоліком є ​​незручна робота з бюджетними статтями, які представляють собою плоский список і не можуть бути організовані в ієрархічну структуру. При всій своїй «доступності» Comshare MPC є серйозною і досить потужною системою, призначеної для використання на великих і середніх підприємствах.
Prophix. Компанія-розробник: Ojuse Канада. Prophix займає відокремлене положення серед західних систем бюджетування. Він найбільш простий в налаштуванні і використанні та має найнижчу вартість. Система має логічну і зрозумілу структуру, зручний інтерфейс. У той же час, Prophix володіє практично всіма функціями і можливостями, притаманними систем даного класу. Але Рrophix поступається за потужністю перерахованим вище системам і має меншу в порівнянні з ними гнучкістю. Prophix можна рекомендувати середнім і навіть невеликим підприємствам, а також великим компаніям, які мають не дуже складну структуру бюджетів і відносно невеликий обсяг операцій.
4.2 Характеристика російських систем бюджетування
Російські системи цілком можуть скласти конкуренцію західним, як по функціональних можливостях, так і технологічного рівня, проте, поступаються їм за популярністю та досвіду впровадження. Крім того, більшість з них має деякі специфічні особливості, що не дозволяють безпосередньо порівнювати їх із зарубіжними розробками. Суттєвою особливістю є те, що на відміну від західних систем, жодна з яких не підтримує планування по днях і тижнях, російські системи не мають технічних обмежень для реалізації цього завдання. Хоча з методичної точки зору бюджетування по днях не має сенсу. Вартість російських програм та їх впровадження істотно нижче, ніж у західних аналогів. Однак, не завжди нижча ціна означає гіршу якість. Ось деякі з них.

BPlan. Компанія-розробник: ITeam. Коробковий продукт для бюджетування. Має мінімальну вартість із всіх представлених в огляді систем і максимальну доступність в освоєнні та впровадженні. До переваг можна віднести простоту і зручність роботи. Можливість самостійно, без залучення технічних фахівців, моделювати систему бюджетів, здійснювати планування з використанням формул і механізмів рознесення, консолідації та агрегації, а також аналізувати дані на базі OLAP-технологій. Однак BPlan має обмежені кошти обміну даними з зовнішніми програмами і може інтегруватися тільки з Excel. BPlan підходить невеликим і середнім підприємствам, які тільки починають займатися бюджетуванням.

BussinesBuilder PlanDesigner. Компанія-розробник: «Софтпром». До достоїнств можна віднести дуже розвинений функціонал для побудови системи бюджетів та розрахунку планових показників. За цим критерієм PlanDesigner, мабуть, перевершує більшість західних аналогів. Зручні засоби графічного відображення бюджетної моделі і взаємозв'язків бюджетів. Повною мірою підтримується всебічний аналіз даних. PlanDesigner простий в освоєнні і доступний для самостійного впровадження за умови доброго розуміння фахівцями замовника процесу бюджетування і проходження базового навчання по системі. Однак характерна деяка технічна недоробленість: це стосується організації зберігання елементів бюджетної моделі, підтримки багатокористувацької роботи, інтеграції з зовнішніми джерелами. PlanDesigner можна рекомендувати як середнім, так і великим компаніям. Єдиним протипоказанням можуть служити підвищені вимоги до продуктивності системи та рівнем технічної реалізації, а також до підтримки роботи багатьох користувачів.

Контур Корпорація Бюджет. Ця система відрізняється високим технологічним рівнем. Побудова системи на основі Сховища даних. У Сховище може бути зібрана вся інформація, необхідна для бюджетування. Для розрахунку значень бюджетних статей можна використовувати бюджетні документи, заявки, договори, рахунки та ін Хороші засоби контролю виконання бюджету: дані про виконання бюджету можна розраховувати за формулами, вводити вручну у спеціальному інтерфейсі системи, а також брати з Сховища. У режимі контролю виконання бюджету можна подивитися пояснення за бюджетними статтями про виконання плану. У системі є розвинені механізми рознесення (аллокации) Загальнофірмові витрат за підрозділами (бізнес-напрямків). Розрахунок планових і фактичних алокація виконується за попередньо заданою схемою розподілу. Однак у Контур Корпорація Бюджет дуже мало переднастроєних функцій для підтримки процесу бюджетування на підприємствах небанківської сфери. Контур Корпорація Бюджет знаходиться поза конкуренції на банківському сегменті і, дуже зручний для холдингових структур, особливо використовують різні облікові системи і бази даних у різних підрозділах.

У висновку хочеться зазначити, що, як правило, завдання не зводиться до вибору тієї чи іншої системи на підставі навіть самих докладних описів і рекомендацій. Для того, щоб гроші, витрачені на придбання і впровадження інформаційної системи, не виявилися викинутими на вітер, необхідно дотримання цілого ряду умов: 1) правильної діагностики поточного стану і завдань підприємства; 2) грамотної постановки процесів; 3) правильного вибору системи з урахуванням вимог , характерних для кожної конкретної організації; 4) професійного впровадження та супроводу системи. Тільки тоді обрана система стане дієвим інструментом управління та підвищення ефективності діяльності компанії.

5. Практичне використання бюджетування та контролю витрат

5.1 Приклади контролю витрат на Російських підприємствах

У 2003 р . група "Ілім Палп" вирішила з'ясувати рентабельність роботи підрозділів і виробництва кожної товарної позиції. Для цього вона виділила в самостійні юрособи всі сервісні служби та деякі виробничі підрозділи. Наприклад, Санкт-Петербурзький картонно-поліграфічний комбінат виробляє не тільки звичайний картон, але й одноразові тарілки, папки-швидкозшивачі, заготівлі коробок і т. п. "Складно управляти бізнесом, який включає в себе такі різні продукти, - каже директор зі зв'язків з громадськістю компанії Святослав Бичков. - Тому весь асортимент був розділений по спеціалізованих бізнес-лініях: целюлоза, картон, упаковка, деревообробка, які виділені в незалежні бізнес-одиниці ". Подібне розділення позбавляє можливості фінансування виробництва "товарів-утриманців", які живуть за рахунок інших, і дозволяє зрозуміти, наскільки рентабельно кожен напрямок. Наприклад, після виділення виробництва деревно-волокнистих плит з'ясувалося, що його рентабельність нижче 8%, що не дозволяє самостійно розвиватися цьому напрямку. Поділ асортименту з бізнес-лініями дозволило виявити в асортименті збиткові та прибуткові виробництва. З'ясуванням рентабельності бізнес-підрозділів перехід на роздільний облік не вичерпується. Головне, що дає ця система, - підрозділи починають більш трепетно ​​ставитися до власних недоліків. Коли, скажімо, витрати на оргтехніку покриваються із загального кишені, то їм все одно, за скільки куплений копіювальний апарат або комп'ютер: загальна бухгалтерія все спише.
Навесні 2001 р . компанія МИАН вирішила мотивувати керівників підрозділів до збільшення рентабельності та прив'язати їх доходи до фінансових результатів ". Тоді в компанії впровадили систему Business Unit Management (BUM), щоб отримати механізм для оцінки ефективності діяльності кожного підрозділу. Виглядає це наступним чином: всі послуги підрозділів, що надаються колегам з інших відділів, стали оплачуватися. Наприклад, якщо бухгалтерії необхідно знайти нового співробітника, то вони можуть замовити пошук кандидата або внутрішнього відділу кадрів, або рекрутинговій агенції. У кожному відділі сформували локальний баланс, що враховує не тільки доходи, одержувані від продажу продукту, але і прямі, непрямі і накладні витрати. Планово-збиткові "підрозділи, наприклад PR-відділ чи служба секретарів, забезпечуються за рахунок внутрішніх податків. Наприклад, бюджет PR фінансується за рахунок податку на торговельну марку, який стягується з кожної угоди компанії. Таким чином, для центрів прибутку вводиться система конкуренції за фінансові ресурси, а центри витрат конкурують із зовнішніми альтернативними джерелами послуг. "Раніше керівники бізнес-підрозділів зосереджувалися на збільшенні доходів відділу, не звертаючи уваги на витрати, які отримувала компанія в цілому. Введення BUM дозволило їм і нам змогу побачити реальний стан справ, - говорить Озеров. - Назовні вилізло все, що є баластом. З'ясувалося, що деякі роботи вигідніше замовляти на стороні. Наприклад, ми практично відмовилися від ксерокопіювання в офісі, набагато дешевше це робити в копі-центрі ".
У МІАН спочатку хотіли створити конкуренцію власних служб з альтернативними компаніями, тому тарифи на послуги усередині компанії розраховуються відповідно до ринкових цінами і затверджуються підрозділами-споживачами.

5.2 Досвід впровадження системи бюджетування в групі компаній ЗАТ «ЗапСібГаз»

У даній роботі ми хотіли б представити досвід впровадження системи бюджетування в групі компаній ЗАТ «ЗапСібГаз», чітко описує процес постановки бюджетування від задумки, закінчуючи застосуванням. ЗАТ «ЗапСібГаз» - це група високотехнологічних підприємств, що надають послуги з видобутку газу, експлуатації газових свердловин, ремонту та сервісного обслуговування різного устаткування. До складу холдингу входять 12 компаній, розташованих у різних регіонах Росії, Управляюча компанія знаходиться в Москві.

Існують абсолютно різні підходи до автоматизації бюджетування в холдингах. Тому, вибираючи рішення для "ЗапСібГаз", були чітко сформульовані вимоги до системи автоматизації ведення бюджетів, які враховували особливості холдингів. Система повинна:

1) мати центральну базу даних для ведення бюджетів. Це дозволяє організувати єдиний інформаційний простір холдингу і усунути проблему суперечності даних в керуючій компанії і філіях.

2) оперативно перебудовуватися під нові вимоги менеджменту.

3) забезпечувати обробку та зберігання великих обсягів даних. 4) Забезпечувати обмін даними з віддаленими підрозділами.

5) Щоб не переучувати персонал на місцях, система автоматизації бюджетування повинна забезпечувати введення даних знайомими користувачеві інструментами.

6) Система повинна забезпечувати трансформацію даних бухгалтерського обліку, зібраних з філій, в дані управлінського обліку.

7) Забезпечувати розмежування прав доступу користувачів до даних і підтримувати регламент погодження та затвердження бюджетів.

8) Надавати інструменти для створення різноманітних аналітичних звітів. Аналітичні звіти повинні надходити до керівництва холдингу і філій оперативно, і бажано, щоб користувач міг їх створювати, змінювати і т.д. самостійно, без програмування, щоб не завантажувати IT-службу

Було ясно, що ефективно буде використовувати для цих цілей OLAP-засоби. Додатковою вимогою були успішні впровадження системи у великих багатофіліальних організаціях Росії. Для компанії було дуже важливим, щоб постачальник системи добре розумів специфічні проблеми холдингу і мав позитивний досвід їх вирішення. Треба сказати, що у ЗАТ «ЗапСібГаз» вже був досвід автоматизації бюджетування своїми силами. Спочатку розроблена фахівцями компанії бюджетна модель передбачала ведення тільки бюджету руху грошових коштів. На той момент це була актуальна і найбільш зрозуміла в методичному плані завдання. Для її автоматизованої підтримки було розроблено рішення на платформі MS SQL Server 7.0. Дані з підрозділів, які надходили у вигляді Excel-файлів, документів у Word або звичайних листів по факсу, оброблялися вручну і вводилися в систему оператором. В якості системи випуску звітів був обраний MS Excel. Звіти створювалися у міру надходження вимог від користувачів. Через два роки стало очевидно, що створена нами система не справляється зі зрослим потоком інформації та вимогами топ-менеджерів. Однак не задовольняв великий обсяг ручної роботи зі збору даних і трудомісткість створення нових звітних форм. Крім того, цей досвід дозволив компанії істотно розширити бюджетну модель холдингу, яка тепер потребувала автоматизації. Для вибору системи автоматизації бюджетування на підприємстві була сформована відповідальна проектна група з фахівців фінансової служби, головного бухгалтера, керівника ІТ-служби, двох аналітиків. Керівництво групою здійснював фінансовий директор. Такий склад дозволив врахувати думки всіх зацікавлених учасників бюджетного процесу, а високий статус керівника проекту забезпечив оперативне вирішення всіх виникаючих питань, як при виборі системи, так і пізніше, на етапі її впровадження. Відповідальна група почала з того, що, спираючись на сформульовані вимоги, склала анкету про програмний продукт, яку розіслали всім потенційним постачальникам.

Спеціалізована система бюджетування від західних постачальників не задовольняла ряд висунутих нами вимог: не підтримувала ведення управлінського обліку, мала обмеження за рівнями деталізації первинної інформації та передбачала складну технологію інтеграції з обліковими системами філій. У результаті компанія зупинили свій вибір на програмному продукті "Контур Корпорація" російської компанії Intersoft Lab. "Контур Корпорація" базується на технології Сховищ даних (Data Warehouse). Як засіб випуску звітів застосовуються OLAP-клієнти: "Контур Стандарт" і "Контур OLAPBrowser". Був пріянт до уваги успішний досвід впровадження цієї системи у великих багатофіліальних організаціях.

Впровадження системи бюджетування в ЗАТ «ЗапСібГаз». Роботи по проекту почалися в вересні 2003 року. А завершитися повинні були наприкінці грудня 2003 року. Оскільки знання фахівців ЗАТ «ЗапСібГаз» необхідно було формалізувати і, можливо, скоректувати, посилили проектну групу підсилили аналітиками постачальника. Весь процес впровадження був розбитий на три етапи:
1) обстеження поточної технології бюджетування та розробка технічного завдання на систему бюджетування;
2) налагодження системи відповідно до вимог технічного завдання;
3) введення системи в експлуатацію.
1) Обстеження та розробка технічного завдання. Метою цього етапу було документування бюджетної моделі холдингу: опис фінансової структури, виділення центру фінансової відповідальності (ЦФВ), визначення основних бюджетів і складу фінансових і не вартісних показників для оцінки ефективності діяльності бізнес-напрямків і ін Обстеження проводили фахівці постачальника протягом місяця. У результаті вони розробили документ, в якому були зафіксовані: ієрархічна структура ЦФО, класифікатори статей 4-х бюджетів (руху грошових коштів, доходів і витрат, інвестицій та управлінського балансу), а також склад показників, які повинні розраховуватися на основі бюджетів. У бюджетну модель увійшли фінансові показники, в тому числі, абсолютний і відносний приріст прибутку і виторгу, поточні та накопичені інвестиційні виплати, зміна постійних активів і капіталу, коефіцієнт дисконтування і чистий дисконтований дохід. Були також визначені техніко-оперативні та інші не вартісні показники зокрема, простої з вини підрядника (брігадочаси), простої з вини замовника (брігадочаси), швидкість буріння (метростанокмесяц), обсяг реалізації газового конденсату (тонн), обсяг реалізації газу (тис. м3), обсяг реалізації дизельного палива (тонн). Результати обстеження були узгоджені та затверджені фінансовим директором холдингу і стали основною для розробки технічного завдання (ТЗ) на налаштування системи автоматизації. Створення ТЗ зайняло ще місяць. У ньому був описаний склад налаштувань системи бюджетування, алгоритми розрахунків управлінського балансу і показників, формати більше 25 OLAP-звітів для контролю виконання бюджетів та ключових показників ефективності.
2) Налаштування системи. Налаштування бюджетної моделі в системі почалася паралельно з написанням і узгодженням ТЗ. Роботи виконувалася в офісі постачальника і передавалися в інтерактивному режимі. У листопаді нам були передані всі налаштування, а до середини грудня - Excel-шаблони для планування у віддалених підрозділах та динамічні звіти. Фактично, система бюджетного управління була готова до дослідної експлуатації. До початку роботи з системою для головних бухгалтерів всіх компаній холдингу було проведено навчання. Їм детально розповіли про нову бюджетної моделі холдингу й можливості системи автоматизації для віддаленого планування бюджетів. Крім того, фінансовий директор ознайомила з регламентами ведення бюджетів. Було встановлено бізнес-планування (на рік з розбивкою по місяцях), оперативне планування (помісячно) і щоденний облік фактичного виконання бюджетів. 3) Введення системи в експлуатацію. Пілотне тестування системи, що тривало протягом місяця, було завершено до кінця січня 2004 року. У ході тестування компанією-розробником були виправлені помилки, без яких неможливий жоден великий проект; оптимізовано процес виконання розрахунків; підвищена ергономічність користувальницьких інтерфейсів. 9 лютого 2004 був підписаний акт прийому-здачі робіт. Таким чином, бізнес-план на 2004 рік робився вже в новій системі. У процесі експлуатації фахівці компанії висунули ряд побажань до системи автоматизації. Так, зокрема, передбачалася: 1) підвищення швидкості введення даних в шаблонах (перевірка допустимості поєднання значень аналітичних ознак, перевірка обов'язковості і коректності заповнення полів), 2) контроль подвійного введення (перевірка документів на предмет збігу суми і значення аналітичних ознак), 3 ) поліпшення користувальницького інтерфейсу. У рамках додаткової угоди до кінця лютого 2004 постачальник реалізував ці побажання в системі. Схема рішення на практиці виглядає таким чином: у керуючої компанії встановлено Сховище даних «Контур Корпорація» з додатком «Бюджет холдингу», налаштованим під модель бюджетування, прийняту в холдингу. Частина підрозділів вводить дані безпосередньо в систему. Віддалені підрозділи спочатку заносять дані в Еxcel-шаблони, причому, цифри та аналітичні ознаки тільки в строго певні осередки. Решта осередку захищені від редагування. Це розмежовує права доступу користувачів і різко знижує кількість можливих помилок. У процесі збору даних і їх вивірення проводиться узгодження та затвердження запланованих показників. Історія обговорення значень бюджетних статей між фінансовим директором холдингу і віддаленими підрозділами фіксується в системі. Після затвердження планових показників запускаються процедури розрахунку управлінського балансу на підставі бюджетних документів, а потім комплексу фінансових і техніко-оперативних показників. Результати виконання бюджетів надходять з підприємств холдингу кожен день, і на їх основі розраховується щоденний управлінський баланс і значення показників. Таким чином, керівники холдингу отримують можливість оцінювати фінансове становище компанії, порівнюючи заплановані значення показників з фактичними. Для контролю виконання бюджету топ-менеджери, фахівці фінансової служби та керівники бізнес-напрямків, в тому числі у віддалених точках, використовують управлінські звіти на основі OLAP-технології. Не секрет, що написання звітів за вимогами користувачів - це сама ресурсномістка завдання фахівців, що обслуговують будь-яку IT-систему. Фахівці ЗАТ «ЗапСібГаз» розраховували, що використання OLAP суттєво допоможе у її вирішенні. У даному випадку складно було заздалегідь оцінити, скільки саме і яких звітів буде потрібно. Тим не менш, 27 базових OLAP-звітів, які були отримані від постачальника, дозволили нам забезпечити практично 80% запитів співробітників холдингу. Робочі місця фахівців керуючої компанії оснащені OLAP-системою "Контур Стандарт". Ця система прямо звертається до Сховища, отримує дані та подає їх до OLAP-інтерфейсах. На основі кожного базового звіту користувачі самостійно створюють нові звітні форми. Віддалені підрозділи, оскільки не можуть звертатися до Сховища даних прямо, отримують звіти електронною поштою у вигляді мікрокубов. Мікрокуб - це мобільний контейнер даних і OLAP-звітів для їх перегляду. Крім того, за допомогою мікрокубов ми вирішили ще одну складну задачу, яку ставили спочатку: передачу великих обсягів даних в рамках розподіленої структури по існуючих каналів зв'язку.
Досягнуті результати і перспективи. Після двох місяців експлуатації можна було з упевненістю сказати, що система бюджетування в ЗАТ "ЗапСібГаз" впроваджена успішно. Результати отримані Зао «ЗапСібГаз» від впровадження системи бюджетування:
1. Керівники холдингу планують і оцінюють бізнеси компанії на основі ключових показників, порівнюючи заплановані значення з фактичними. Таким чином, процес стратегічного планування отримав необхідну інформаційну підтримку.
2.Фінансово служба може контролювати рух грошових коштів, оперативно управляти залишками коштів на рахунках підприємств холдингу.
3. Фінансовий директор в реальному часі отримує інформацію про дебіторсько-кредиторської заборгованості зовнішніх і внутрішніх контрагентів.
4.Руководітелі бізнес-напрямків оцінюють ефективність діяльності підпорядкованих підрозділів. Контролюються бюджети інвестиційних проектів, аналізуються причини відхилень і оперативно приймаються рішення про необхідні дії.
5.IT-служба отримала в своє розпорядження платформу для створення та розвитку управлінських рішень. Застосування клієнтської OLAP-системи багато в чому зняло завдання з розробки звітних форм. З цієї точки зору показовим є той факт, що нам не довелося наймати або виділяти окремого фахівця для супроводження системи бюджетування.

Висновок
Впровадження системи бюджетування дозволить керівництву планувати фінансово-господарську діяльність з розрахунком на досягнення певного фінансового результату, тобто чітко визначити цілі та встановити піддаються виміру контрольні показники діяльності. Крім того, з'явиться можливість направити діяльність всіх підрозділів на досягнення цільового фінансового результату, виділивши сфери відповідальності і розподіливши функції фінансового управління між керівниками підрозділів. Покращаться інформаційний обмін та взаємодію структурних підрозділів між собою. Бюджетування допоможе оптимізувати фінансові потоки, заздалегідь визначивши критичні періоди в діяльності компанії і необхідність зовнішнього фінансування. За допомогою бюджетування можна виявляти "вузькі" місця в управлінні і вчасно приймати необхідні управлінські рішення.

Список використаних джерел
1. Вахрушева О.Б. Управлінський облік: навчальний посібник / О.Б. Вахрушева. - Хабаровськ: РІЦ ХГАЕП. 2003. - 164с.
2. Вахрушенава М.А. Бухгалтерський управлінський облік: навчальний посібник / М.А. Вахрушев. - М.: ЗАТ «Финстатинформ» - ТОВ «МЦУПЛ», 2000. - 358с.
3. Лихачова О.М. Фінансове планування на підприємстві: навчально-практичний посібник / О.М. Лихачова. - М.: Проспект, 2003. - 263.
4. Суіц В.П. Управлінський облік: підручник / В.П. Суіц - М: Вища освіта, 2007 - 371с.
5. Фісенко А.І. Внутрішньофірмове планування і управління на підприємстві (теорія та практичні аспекти) / А.І. Фісенко, Е.А. Куклешова, А.В. Рібус. - Владивосток: Видавництво Далекосхідного університету. 2006. - 107с.
5. Хруцький В.Є. Внутріфірмове бюджетування: Настільна книга з постановки фінансового планування / В.Є. Хруцький, Т.С. Сизова, В.В. Гамаюнов - М: Фінанси і статистика, 2004. - 400с.
6. Янковський К.П. Управлінський облік: навчальний посібник / К.П. Янковсій, І.Р. Мізхарь - СПб. : Питер, 2001. - 128с.
7. Бухгалтерський управлінський облік: навчальний посібник / під ред. О.М. Кізілова, І.М. Багатою. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2005. - 380С.
8.Аксенова М. Бюджетування витрат і управління за відхиленнями на основі видів діяльності / Н. Аксьонова / / Менеджмент сьогодні. - 2005. - № 3. - С. 33-40
9. Іванов В. Досвід впровадження системи бюджетування в групі компаніяй ЗАТ «ЗапСібГаз» / В. Іванов / / Intelligent enterprise. - 2004. - № 10. - С. 72-80.
10. Звєрєв В. Бюджетування PR проектів. Оптимізація бюджетів / В. Звєрєв / / маркетингові комунікації. - 2002. - № 5. - С. 32-34.
11. Качанов Б.І. Фінансове планування, як елемент інтегрованого планування на підприємстві (Бюджетне і фінансове планірованіе0 / Б.І. Качанов / / Фінансовий Менеджмент. - 2008. - № 5. - С. 105-119.
12. Король О.О. Санкціонування витрат в 2009р. (Бюджетний облік) / Е.А. король / / Бухгалтерський облік - 2008. - № 21. - С. 40-43.
13. Тарасова Є. Огляд систем бюджетування представлених на російське ринку / Є. Тарасова / / Управлінець. - 2006. - № 6. - С. 25-32.
14. www.artthieb.ru
15. Www.gaap.ru
16. www.consulting.ru
17. www.cfin.ru.

Додаток А

Етапи робіт	Документи	Результати
3.1. Розробка фінансової структури компанії	Положення про структуру центрів фінансової відповідальності	Виділення в складі компанії центрів фінансової відповідальності, їх класифікація та розподіл за рівнями
3.2. Формування системи показників	Методика формування показників діяльності	Система показників діяльності центрів фінансової відповідальності
3.3. Розробка схеми бюджетування, що відображає основні бізнес-процеси компанії (майстер-бюджет)	Схема бюджетування	Визначення видів бюджетів, необхідних для цілей планування. Визначення взаємозв'язку між бюджетами
3.4. Розробка системи бюджетних форм майстер-бюджету	Положення про систему бюджетування Комплект бюджетних форм	Визначення формату та інформаційного змісту кожної бюджетної форми. Складання таблиць, в яких зазначені найменування форм і склад які у них показників
3.5. Розробка методики заповнення бюджетних форм майстер-бюджету	Методика	Визначення первинної документації, з якої необхідно брати дані для складання бюджетів. Визначення регламенту формування бюджетів. Визначення взаємозв'язку показників у бюджетах
3.6. Розробка бюджетів центрів фінансової відповідальності	Комплект бюджетних форм	Визначення формату та інформаційного змісту кожної бюджетної форми
3.7. Розробка схеми консолідації бюджетів центрів фінансової відповідальності	Схема консолідації	Схеми консолідації для певної організаційної структури. Визначення видів зведених бюджетів
3.8. Розробка регламентів взаємодії	Регламент. Обмеження доступу	Розробка регламенту документообігу і доступу до конкретної інформації
3.9. Розробка форм бюджетного контролю	Наказ	Визначення форм контролю за складанням бюджетів. Порівняння фактичних показників з плановими і аналіз відхилень
3.10. Інтеграція з існуючою системою планування	Інструкції по робочих місцях

Додаток Б

Етапи робіт	Документи	Результати
4.1. Вибір системи автоматизації бюджетування	Технічне завдання на автоматизацію та ін	Впровадження системи автоматизації
4.2. Навчання персоналу	Програма підготовки та навчання	Отримання необхідних навичок фахівцями середньої і вищої управлінської ланки з побудови та експлуатації системи бюджетування

Додаток В