Курсова робота
АНАЛІЗ ПРИЧИН МІЖОСОБИСТІСНИХ КОНФЛІКТІВ НА ВИРОБНИЦТВІ
2004 р
О Г Л А В Л Е Н Н Я:
"1-2" ВСТУП ............................................ .................................................. .................................................. ....................................... 3
Глава 1.Межлічностние конфлікти в організації ........................................... .............................. 5
1.1.Сущность конфлікту, його типи і функції ......................................... .................................................. ................ 5
1.2.Етапи розвитку конфлікту ............................................. .................................................. ......................................... 10
1.3. Найбільш типові причини міжособистісних конфліктів ............................................. ........................ 13
Глава 2.Аналіз причин міжособистісних конфліктів на підприємстві ......................... 18
2.1.Аналіз конфліктних ситуацій на підприємстві ........................................... .................................................. 18
2.2.Методи дозволу міжособистісних конфліктів ............................................ ............................................. 25
Висновок ................................................. .................................................. .................................................. ....................... 30
Список літератури ................................................ .................................................. .................................................. ..... 32
В даний час у психологічній літературі є досить велика кількість робіт, присвячених проблемі конфліктів. Незважаючи на добре розроблені методи вирішення конфліктів, слід визнати, що не існує єдиного універсального способу їх врегулювання. Не слід також оцінювати конфлікти тільки як негативні явища, так як вони можуть містити не тільки негативні, але й позитивні функціональні властивості.
Конфліктні ситуації виникають досить часто і можуть переходити в серйозні конфлікти як між керівниками і підлеглими, так і між самими підлеглими. Як показує практика управління, частина конфліктів, що відносяться до сфери виробництва, носить діловий характер і дозволяється раціональним шляхом. Це підтверджується низкою дослідників (наприклад, Грішиній Н.В). Але конфлікти, що носять міжособистісний характер, в більшості випадків залишаються нерозв'язними. Це серйозно ускладнює роботу не тільки керівників організації, але і самих працівників.
Проблема вивчення конфліктів на виробництві була вперше поставлена в першій половині XX століття М. Фоллет і Е. Мейо. В кінці двадцятих років Е. Мейо висловив ідею «безконфліктного» існування в організаціях. Він вважав можливим навчити адміністрацію підприємства певним методам, за допомогою яких можна вирішувати конфлікти мирним шляхом.
Представники організаційної психології (Ф. Емері і Е. Торсрад) показали, що конфлікти в організації неминуче ведуть до змін, які в свою чергу породжують інші конфлікти. Як вважають наші вітчизняні психологи (Рощин С.К., Ковальов А.Г., Гришина Н.В. та ін), страшний не сам по собі конфлікт, а деструктивний конфлікт, що призводить до серйозного неузгодженості в роботі всієї організації.
Метою цієї роботи є соціально-психологічний аналіз міжособистісних конфліктів на виробництві та причин їх викликають.
До завдань роботи входить:
1.Визначити сутність, типи, функції та стадії розвитку конфлікту.
2.Ізучіть підходи до аналізу міжособистісних конфліктів в організації.
3.Провести обстеження співробітників комерційних підприємств Санкт-Петербурга на предмет виявлення найбільш виражених причин виникнення конфліктних ситуацій.
4.Визначите можливі методи розв'язання міжособистісних конфліктів.
- Аналітична схема дослідження конфліктів [1];
- Типологія конфліктів [2];
- Аналіз розвитку конфліктів з точки зору формальної структури протиборчих сторін [3];
- Діагностика ситуації, в якій конфлікт є каталізатором формування організаційної культури [4];
- Аналіз ситуації з точки зору порушення функціонування і типів відносин в організації;
- Соціальна діагностика ситуації, з точки зору ієрархічної та багаторівневої організації практичного (включеного в діяльність) свідомості конфліктуючих сторін [5].
У цих роботах застосовуються такі поняття як «аналіз», «діагностика», «соціальна діагностика», «типологія конфліктів», «аналітична схема дослідження конфліктів». Виділимо істотні характеристики таких понять як «аналіз» і «діагностика».
Важливо відзначити, що в соціологічних дослідженнях аналіз являє собою і є фрагментом соціальної реальності. Тому дефініція (визначення) терміну аналіз в соціології можлива тільки тоді, коли термін використовується в певних словосполученнях. Наприклад, аналіз даних, математичний аналіз, вторинний аналіз і т.д. Найбільш загальною характеристикою аналізу є уявне чи реальне розчленування об'єкта на елементи. Якщо ми звернемося до соціальних об'єктів, то тут аналіз пов'язаний безпосередньо з синтезом і виконує первинну функцію. Під синтезом мається на увазі з'єднання елементів у ціле. Уявлення про цілісність є необхідною умовою для здійснення синтезу елементів, отриманих при аналізі. У даному випадку аналіз виконує певне завдання і не потребує синтезу.
У теоретичному плані аналіз передує синтезу, так як в синтезі можуть бути розкриті різноманітні зв'язки і відносини між соціальними елементами.
Поняття діагностика, як здатність розпізнавати методи, спрямовані на «схоплювання» цілісності, діагностика нерозривно пов'язана з аналізом і синтезом.
У конфліктології, особливо з точки зору практики, введення поняття діагностика конфлікту, потребують водночас і ведення уявлення про цілісність конфлікту, як соціального феномена.
У психології конфлікт визначається як зіткнення протилежно спрямованих, несумісних один з одним сил, думок, сторін, інтересів, цілей і різних уявлень про спосіб їх досягнення. [6] При аналізі конфлікту в організації необхідно розкрити дійсні мотиви поведінки учасників конфлікту, зрозуміти їх інтереси і мети, знайти способи зробити конфлікт керованим, звести до мінімуму його негативні наслідки.
У соціальній психології зазвичай виділяють кілька основних типів конфліктів в організації в залежності від різних критеріїв їх оцінки. Так, можливий міжособистісний конфлікт (тертя між співробітниками, протистояння керівника і підлеглого і т.д.), а також конфлікти між особистістю та організацією, між групами всередині організації, між різними організаціями (рис.1.1).
Деякі дослідники виділяють наступні види конфліктів, які найчастіше виявляються в організації [7]:
Перший - між роботодавцями та службовцями.
Другий - між підрозділами великих організацій.
Третій - міжособистісні конфлікти.
Четвертий - міжетнічні конфлікти.
Є автори [8], які розглядають сутність конфлікту з правової точки зору і відносять соціально-трудові конфлікти до галузі юридичної конфліктології. Таке віднесення базується на широкому сенсі юридичного (юридично оформленого) конфлікту. Вони розуміють під конфліктом будь-який конфлікт, у якому спір так чи інакше пов'язаний з правовими відносинами сторін, а сам конфлікт тягне юридичні наслідки [9].
Ріс.1.1.Тіпи конфліктів
Сторонами соціально-трудових конфліктів є працівники і роботодавці [10], тобто повноправні суб'єкти правовідносин. У той же час, мотивація поведінки сторін конфлікту пов'язана з елементами правового регулювання соціально-трудових відносин. Сам же соціально-трудовий конфлікт безумовно тягне за собою певні юридичні наслідки. Крім того, соціально-трудовий конфлікт може бути вирішений шляхом примирних процедур та інститутами, які створюються на підставі відповідного правозастосовчого акту (наказу по організації - примирної комісії [11], угоди сторін - розгляд неврегульовані розбіжності з участю посередника або в трудовому арбітражі [12]) .
У соціальній психології конфлікти розрізняють по впливу на розвиток організації і за способом їх дозволу. Виділяються конструктивні і деструктивні конфлікти. Перші протікають частіше за все у сфері організаційно-виробничих інтересів і зачіпають принципові сторони і проблеми розвитку організації, рішення яких виводить організацію на новий рівень розвитку, збільшує ступінь її ефективності. Деструктивні конфлікти зачіпають найчастіше сферу міжособистісних відносин і призводять до негативних, руйнівних наслідків, маючи тенденцію до переростання в затяжні міжособистісні протистояння, взаємну неприязнь і ворожнечу.
Міжособистісний тип конфлікту, можливо, найпоширеніший. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику.
Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей відрізняються в корені.
Кожна з сторін трудового конфлікту, робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме, тому конфлікт асоціюється з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, напругою та іншими емоційно-негативними явищами.
Схематично міжособистісний конфлікт можна зобразити наступним чином (рис.1.2).
Ріс.1.2.Схема міжособистісного конфлікту
Таким чином, можна сказати, що міжособистісні конфлікти належать до одного з найважчих, що руйнують соціально-психологічний клімат колективу, видів конфліктів.
Конфлікти можуть виконувати функції як позитивні, так і негативні (табл. 1.1) [13]:
Таблиця 1.1
Функції конфліктів
Причини, що викликають конфлікти, так само різноманітні, як і самі конфлікти.
Рис.1.3. Стадії розвитку конфлікту
Перший етап - зародження. Характеризується аморфністю, загальністю і включеністю в усі різноманітні відносини між суб'єктами. Протиріччя на цьому етапі існують потенційно. Вони укладені в різних і навіть суперечливих цінностях, нормах, потребах, знаннях і т. д. На цьому етапі є точки відліку, навколо яких в подальшому може розвиватися конфлікт. Це - спільний інтерес, нові зв'язки, відносини, загальний простір і т.п. Тому будь-яка людина є потенційним противником в майбутньому конфлікті.
Другий етап - дозрівання. З різноманітних зв'язків і відносин суб'єкт починає вибирати ті, на яких центрується прийняття або неприйняття чого-небудь. Це може бути робота, секс, форма поведінки, гроші, влада, процес пізнання і т.д. Конкретно виділяється суб'єкт як носій тієї чи іншої привабливості або відштовхування і навколо нього починає концентруватися певна інформація. Йде пошук людей, які симпатизують чи не симпатизують конкретній групі або людині.
Третій етап - інцидент. Часто перед цим етапом відбувається деяке «затишшя», вичікування. Виділяються позиції «провокатора», «жертви», «судді», «борця за справедливість» та ін Як би обережно не вела себе опозиція, привід для інциденту знайдеться. Це може бути все що завгодно, наприклад, «не таким тоном сказано», «не так глянув», «не попередив» або, навпаки, покритикував, або промовчав - все це лише «зачіпка».
Четвертий етап - зіткнення (конфлікт). Це відкрите пред'явлення протиріч. Цей етап можна порівняти з вибухом. Пряме зіткнення виявляється у всіх планах: емоційно-психологічному, фізичному, політичному, економічному і т.д. Вимоги, претензії, звинувачення, емоції, стреси, скандали захоплюють суб'єктів у боротьбі, протистоянні і конфронтації. Цей етап характеризується: яскраво вираженими опозиціями; виділенням предмета конфлікту, усвідомленого суб'єктами; появою третьої сторони (спостерігачів, груп підтримки та ін.); Визначенням масштабу і меж конфліктної ситуації; пред'явленням засобів управління і маніпулювання суб'єктами в конфлікті; появою фактів, що підтверджують необхідність зіткнення .
П'ятий етап - розвиток конфлікту. Говорячи про розвиток, ми маємо на увазі зміну деяких елементів і характеристик, які присутні в конфліктній ситуації, а також факторів, що роблять різний вплив на конфлікт. У динамічних зрушення відбувається розвиток конфлікту. АНАЛІЗ ПРИЧИН МІЖОСОБИСТІСНИХ КОНФЛІКТІВ НА ВИРОБНИЦТВІ
2004 р
О Г Л А В Л Е Н Н Я:
"1-2" ВСТУП ............................................ .................................................. .................................................. ....................................... 3
Глава 1.Межлічностние конфлікти в організації ........................................... .............................. 5
1.1.Сущность конфлікту, його типи і функції ......................................... .................................................. ................ 5
1.2.Етапи розвитку конфлікту ............................................. .................................................. ......................................... 10
1.3. Найбільш типові причини міжособистісних конфліктів ............................................. ........................ 13
Глава 2.Аналіз причин міжособистісних конфліктів на підприємстві ......................... 18
2.1.Аналіз конфліктних ситуацій на підприємстві ........................................... .................................................. 18
2.2.Методи дозволу міжособистісних конфліктів ............................................ ............................................. 25
Висновок ................................................. .................................................. .................................................. ....................... 30
Список літератури ................................................ .................................................. .................................................. ..... 32
ВСТУП
Актуальність роботи. Однією з головних функцій управлінців і фахівців різного рівня є вирішення проблем через розв'язання суперечностей і конфліктів. Для цього потрібні теоретичні розробки, доведені до рівня технологій, які можна застосовувати безпосередньо в практиці. Формування уявлень про конфлікти, адекватних соціально-позитивним процесам в суспільстві має грунтуватися на теоретичних розробках, не «відірваних» від реальних процесів. Практика показує, що ігнорування таких складних процесів як конфлікти, при зростанні їх кількості, руйнівних наслідків і відсутність професійних знань (методів, технологій тощо), сприяє розростанню, поглибленню та розвитку соціально-негативних процесів, що характеризуються домінуванням ірраціональних, стихійних елементів , складно піддаються управлінню або обмеження, без жорстких, насильницьких методів.В даний час у психологічній літературі є досить велика кількість робіт, присвячених проблемі конфліктів. Незважаючи на добре розроблені методи вирішення конфліктів, слід визнати, що не існує єдиного універсального способу їх врегулювання. Не слід також оцінювати конфлікти тільки як негативні явища, так як вони можуть містити не тільки негативні, але й позитивні функціональні властивості.
Конфліктні ситуації виникають досить часто і можуть переходити в серйозні конфлікти як між керівниками і підлеглими, так і між самими підлеглими. Як показує практика управління, частина конфліктів, що відносяться до сфери виробництва, носить діловий характер і дозволяється раціональним шляхом. Це підтверджується низкою дослідників (наприклад, Грішиній Н.В). Але конфлікти, що носять міжособистісний характер, в більшості випадків залишаються нерозв'язними. Це серйозно ускладнює роботу не тільки керівників організації, але і самих працівників.
Проблема вивчення конфліктів на виробництві була вперше поставлена в першій половині XX століття М. Фоллет і Е. Мейо. В кінці двадцятих років Е. Мейо висловив ідею «безконфліктного» існування в організаціях. Він вважав можливим навчити адміністрацію підприємства певним методам, за допомогою яких можна вирішувати конфлікти мирним шляхом.
Представники організаційної психології (Ф. Емері і Е. Торсрад) показали, що конфлікти в організації неминуче ведуть до змін, які в свою чергу породжують інші конфлікти. Як вважають наші вітчизняні психологи (Рощин С.К., Ковальов А.Г., Гришина Н.В. та ін), страшний не сам по собі конфлікт, а деструктивний конфлікт, що призводить до серйозного неузгодженості в роботі всієї організації.
Метою цієї роботи є соціально-психологічний аналіз міжособистісних конфліктів на виробництві та причин їх викликають.
До завдань роботи входить:
1.Визначити сутність, типи, функції та стадії розвитку конфлікту.
2.Ізучіть підходи до аналізу міжособистісних конфліктів в організації.
3.Провести обстеження співробітників комерційних підприємств Санкт-Петербурга на предмет виявлення найбільш виражених причин виникнення конфліктних ситуацій.
4.Визначите можливі методи розв'язання міжособистісних конфліктів.
Глава 1.Межлічностние конфлікти в організації
1.1.Сущность конфлікту, його типи і функції
У літературі з конфліктів можна виділити деякі роботи, в яких найбільш повно представлені підходи до аналізу конфліктів, з метою втручання. У них розкриваються:- Аналітична схема дослідження конфліктів [1];
- Типологія конфліктів [2];
- Аналіз розвитку конфліктів з точки зору формальної структури протиборчих сторін [3];
- Діагностика ситуації, в якій конфлікт є каталізатором формування організаційної культури [4];
- Аналіз ситуації з точки зору порушення функціонування і типів відносин в організації;
- Соціальна діагностика ситуації, з точки зору ієрархічної та багаторівневої організації практичного (включеного в діяльність) свідомості конфліктуючих сторін [5].
У цих роботах застосовуються такі поняття як «аналіз», «діагностика», «соціальна діагностика», «типологія конфліктів», «аналітична схема дослідження конфліктів». Виділимо істотні характеристики таких понять як «аналіз» і «діагностика».
Важливо відзначити, що в соціологічних дослідженнях аналіз являє собою і є фрагментом соціальної реальності. Тому дефініція (визначення) терміну аналіз в соціології можлива тільки тоді, коли термін використовується в певних словосполученнях. Наприклад, аналіз даних, математичний аналіз, вторинний аналіз і т.д. Найбільш загальною характеристикою аналізу є уявне чи реальне розчленування об'єкта на елементи. Якщо ми звернемося до соціальних об'єктів, то тут аналіз пов'язаний безпосередньо з синтезом і виконує первинну функцію. Під синтезом мається на увазі з'єднання елементів у ціле. Уявлення про цілісність є необхідною умовою для здійснення синтезу елементів, отриманих при аналізі. У даному випадку аналіз виконує певне завдання і не потребує синтезу.
У теоретичному плані аналіз передує синтезу, так як в синтезі можуть бути розкриті різноманітні зв'язки і відносини між соціальними елементами.
Поняття діагностика, як здатність розпізнавати методи, спрямовані на «схоплювання» цілісності, діагностика нерозривно пов'язана з аналізом і синтезом.
У конфліктології, особливо з точки зору практики, введення поняття діагностика конфлікту, потребують водночас і ведення уявлення про цілісність конфлікту, як соціального феномена.
У психології конфлікт визначається як зіткнення протилежно спрямованих, несумісних один з одним сил, думок, сторін, інтересів, цілей і різних уявлень про спосіб їх досягнення. [6] При аналізі конфлікту в організації необхідно розкрити дійсні мотиви поведінки учасників конфлікту, зрозуміти їх інтереси і мети, знайти способи зробити конфлікт керованим, звести до мінімуму його негативні наслідки.
У соціальній психології зазвичай виділяють кілька основних типів конфліктів в організації в залежності від різних критеріїв їх оцінки. Так, можливий міжособистісний конфлікт (тертя між співробітниками, протистояння керівника і підлеглого і т.д.), а також конфлікти між особистістю та організацією, між групами всередині організації, між різними організаціями (рис.1.1).
Деякі дослідники виділяють наступні види конфліктів, які найчастіше виявляються в організації [7]:
Перший - між роботодавцями та службовцями.
Другий - між підрозділами великих організацій.
Третій - міжособистісні конфлікти.
Четвертий - міжетнічні конфлікти.
Є автори [8], які розглядають сутність конфлікту з правової точки зору і відносять соціально-трудові конфлікти до галузі юридичної конфліктології. Таке віднесення базується на широкому сенсі юридичного (юридично оформленого) конфлікту. Вони розуміють під конфліктом будь-який конфлікт, у якому спір так чи інакше пов'язаний з правовими відносинами сторін, а сам конфлікт тягне юридичні наслідки [9].
Типи конфліктів |
Міжособистісний конфлікт |
Конфлікт між особистістю та організацією |
Конфлікт між групами всередині організації |
Конфлікт між організаціями |
Ріс.1.1.Тіпи конфліктів
Сторонами соціально-трудових конфліктів є працівники і роботодавці [10], тобто повноправні суб'єкти правовідносин. У той же час, мотивація поведінки сторін конфлікту пов'язана з елементами правового регулювання соціально-трудових відносин. Сам же соціально-трудовий конфлікт безумовно тягне за собою певні юридичні наслідки. Крім того, соціально-трудовий конфлікт може бути вирішений шляхом примирних процедур та інститутами, які створюються на підставі відповідного правозастосовчого акту (наказу по організації - примирної комісії [11], угоди сторін - розгляд неврегульовані розбіжності з участю посередника або в трудовому арбітражі [12]) .
У соціальній психології конфлікти розрізняють по впливу на розвиток організації і за способом їх дозволу. Виділяються конструктивні і деструктивні конфлікти. Перші протікають частіше за все у сфері організаційно-виробничих інтересів і зачіпають принципові сторони і проблеми розвитку організації, рішення яких виводить організацію на новий рівень розвитку, збільшує ступінь її ефективності. Деструктивні конфлікти зачіпають найчастіше сферу міжособистісних відносин і призводять до негативних, руйнівних наслідків, маючи тенденцію до переростання в затяжні міжособистісні протистояння, взаємну неприязнь і ворожнечу.
Міжособистісний тип конфлікту, можливо, найпоширеніший. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику.
Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей відрізняються в корені.
Кожна з сторін трудового конфлікту, робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме, тому конфлікт асоціюється з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, напругою та іншими емоційно-негативними явищами.
Схематично міжособистісний конфлікт можна зобразити наступним чином (рис.1.2).
Ріс.1.2.Схема міжособистісного конфлікту
Таким чином, можна сказати, що міжособистісні конфлікти належать до одного з найважчих, що руйнують соціально-психологічний клімат колективу, видів конфліктів.
Конфлікти можуть виконувати функції як позитивні, так і негативні (табл. 1.1) [13]:
Таблиця 1.1
Функції конфліктів
| Позитивні функції | Негативні функції |
| Розрядка напруженості між конфліктуючими сторонами | Великі емоційні, матеріальні витрати на участь в конфлікті |
| Одержання нової інформації про опонента | Звільнення співробітників, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі |
| Згуртування колективу організації при протиборстві із зовнішнім ворогом | Подання про переможених групах як про ворогів |
| Стимулювання до змін і розвитку | Надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії на шкоду роботі |
| Зняття синдрому покірності у підлеглих | Після завершення конфлікту - зменшення ступеня співпраці між частиною колективу |
| Діагностика можливостей опонентів | Складне відновлення ділових відносин («шлейф конфлікту») |
1.2.Етапи розвитку конфлікту
Конфлікт у своєму розвитку проходить, як правило, кілька етапів. Сучасний дослідник конфлікту Цой виділяє три основні стадії конфлікту: предконфлікт, конфлікт і постконфліктних ситуаціях, які представлені шістьма етапами. Це послідовна зміна процесів і подій, кожен з яких характеризується певними ознаками, елементами, зв'язками і відносинами, що підсилюють або слабшають соціальну напруженість (рис.1.3). Конфліктна ситуація Зародження Дозрівання Інцидент Зіткнення (конфлікт) Розвиток конфлікту. Наслідки Предконфлікт Конфлікт постконфліктних ситуація |
Рис.1.3. Стадії розвитку конфлікту
Перший етап - зародження. Характеризується аморфністю, загальністю і включеністю в усі різноманітні відносини між суб'єктами. Протиріччя на цьому етапі існують потенційно. Вони укладені в різних і навіть суперечливих цінностях, нормах, потребах, знаннях і т. д. На цьому етапі є точки відліку, навколо яких в подальшому може розвиватися конфлікт. Це - спільний інтерес, нові зв'язки, відносини, загальний простір і т.п. Тому будь-яка людина є потенційним противником в майбутньому конфлікті.
Другий етап - дозрівання. З різноманітних зв'язків і відносин суб'єкт починає вибирати ті, на яких центрується прийняття або неприйняття чого-небудь. Це може бути робота, секс, форма поведінки, гроші, влада, процес пізнання і т.д. Конкретно виділяється суб'єкт як носій тієї чи іншої привабливості або відштовхування і навколо нього починає концентруватися певна інформація. Йде пошук людей, які симпатизують чи не симпатизують конкретній групі або людині.
Третій етап - інцидент. Часто перед цим етапом відбувається деяке «затишшя», вичікування. Виділяються позиції «провокатора», «жертви», «судді», «борця за справедливість» та ін Як би обережно не вела себе опозиція, привід для інциденту знайдеться. Це може бути все що завгодно, наприклад, «не таким тоном сказано», «не так глянув», «не попередив» або, навпаки, покритикував, або промовчав - все це лише «зачіпка».
Четвертий етап - зіткнення (конфлікт). Це відкрите пред'явлення протиріч. Цей етап можна порівняти з вибухом. Пряме зіткнення виявляється у всіх планах: емоційно-психологічному, фізичному, політичному, економічному і т.д. Вимоги, претензії, звинувачення, емоції, стреси, скандали захоплюють суб'єктів у боротьбі, протистоянні і конфронтації. Цей етап характеризується: яскраво вираженими опозиціями; виділенням предмета конфлікту, усвідомленого суб'єктами; появою третьої сторони (спостерігачів, груп підтримки та ін.); Визначенням масштабу і меж конфліктної ситуації; пред'явленням засобів управління і маніпулювання суб'єктами в конфлікті; появою фактів, що підтверджують необхідність зіткнення .
Шостий етап - наслідки. Вони можуть розвиватися в двох напрямках. Перше - домінування руйнівних процесів, друге - домінування творчих процесів.
За часом, конфліктна ситуація і конфлікти можуть бути швидкоплинними або млявими, однак послідовність, при цьому, зберігається. Проведення діагностики на різних етапах конфліктної ситуації дозволяє визначити ступінь втручання в управління процесами, в залежності від того які характеристики в них домінують.
При цьому слід враховувати, що в тривалих конфліктах часто частка ділового змісту з часом зменшується і починає домінувати особистісна сфера, що і представлено на рис. 1.4.
Рис.1.4. Співвідношення ділової та особистісної сфер конфлікту
Знаючи закономірності розвитку етапів конфліктної ситуації та місце конфлікту в ньому необхідно виробити раціональне ставлення до конфлікту, як до можливості виявлення суперечностей, які існують щодо об'єктивно і суб'єктивно.
Таким чином, міжособистісних конфліктів завжди передують конфліктні ситуації, в яких виявляються розбіжності, накопичуються взаємні суперечності і прояву негативних емоцій, а також конфліктогенних рис характеру індивідів. Міжособистісні конфлікти часто мають тенденцію переростання в міжгрупові конфлікти.
1.3. Найбільш типові причини міжособистісних конфліктів
Аналізу причин виникнення міжособистісних конфліктів присвячені багато досліджень сучасних авторів [14]. Більшість з них вказують на дві групи причин конфліктів: об'єктивні і суб'єктивні.Можливість конфліктів, справедливо підкреслює Г. Фомін [15], закладена в суті самого людського життя. Причини конфліктів кореняться в аномаліях громадського життя і недосконалості самої людини. Серед причин, що породжують конфлікти, слід назвати насамперед соціально-економічні, політичні та моральні. Вони є живильним середовищем для виникнення різного роду конфліктів. На виникнення конфліктів впливають психофізичні і біологічні особливості людей.
Конфлікти займають значне місце в житті кожної людини, оскільки наслідки деяких конфліктів бувають занадто відчутні протягом багатьох років життя. Буває так, що в одних випадках вирішення конфліктів проходить дуже коректно і професійно грамотно, а в інших, що буває частіше, - непрофесійно, безграмотно з поганими наслідками частіше для всіх учасників конфлікту, де немає переможців, а є тільки переможені.
Частина конфліктів є надуманими, штучно роздутими, створеними для прикриття професійної некомпетентності деякими особами і шкідливі в комерційній діяльності.
Інші ж конфлікти, будучи неминучим супутником життя будь-якого колективу, можуть бути досить корисні і служать імпульсом для розвитку комерційної діяльності в кращу сторону.
Характерною особливістю будь-якого конфлікту є те, що жодна з беруть участь, не знає заздалегідь точно і цілком усіх рішень, прийнятих іншими сторонами, їхнє майбутнє поведінку, і, отже, кожний змушений діяти в умовах невизначеності.
З |
З |
З |
З |
Однією з типових причин соціально-психологічних міжособистісних конфліктів є незбалансоване рольова взаємодія. Теоретична основа аналізу міжособистісних конфліктів була розроблена американським психологом Е. Берном, який запропонував своєрідну мережну модель опису взаємодії партнерів (рис. 1.5) [16].
А В А В |
Р |
М |
Р |
М |
Р |
М |
Р |
М |
Ріс.1.5.Сетевие моделі рольової взаємодії партнерів
Кожна людина в процесі взаємодії з оточуючими змушений грати більш десятка ролей, причому далеко не завжди успішно. У пропонованій моделі кожен партнер може імітувати роль С - старшого, Р - рівного або М - молодшого. Якщо рольова взаємодія збалансовано, то спілкування може розвиватися безконфліктно, інакше при дисбалансі ролей можливий конфлікт.
Н. В. Гришина [17], вивчаючи міжособистісні конфлікти на низці підприємств, виявила та систематизувала їх причини.
По-перше, конфлікти викликаються факторами, що перешкоджають досягненню людьми основної мети трудової діяльності-отримання певних продуктів. Такими факторами можуть бути: а) безпосередня технологічна взаємозв'язок працівників, коли дії одного з них впливають (в даному випадку, негативно) на ефективність дій іншого (наприклад, при роботі на конвеєрі), б) перенесення, проблем вирішення яких повинно було йти по вертикалі, на горизонтальний рівень відносин (так брак обладнання, інструментів нерідко призводить до конфліктів між рядовими працівниками, хоча вирішувати цю проблему повинні не вони, а їх керівники); в) невиконання функціональних обов'язків у системі «керівництва-підпорядкування» (наприклад, керівник не забезпечує належні умови для успішної діяльності підлеглих, або, навпаки, підлеглі не виконують відповідних вимог керівника.
По-друге, конфлікти на виробництві викликаються факторами, що перешкоджають досягненню людьми вторинних цілей трудової діяльності-досить високого заробітку, сприятливих умов праці і відпочинку. До цієї групи факторів відносяться: а) знов-таки взаємозв'язок людей, при якій досягнення цілей одним з них залежить і від інших членів колективу; б) нерішучості ряду організаційних питань «по вертикалі» (тобто керівництвом), наслідком чого може з'явитися загострення відносин між людьми, що розташовуються на організаційній горизонталі; в) функціональні порушення в системі «керівництва-підпорядкування», що перешкоджають досягненню особистих цілей як керівником, так і підлеглим.
По-третє, що виникають у процесі реалізації трудової діяльності конфлікти нерідко породжуються невідповідністю вчинків людини прийнятим в його колективі нормам і життєвим цінностям.
Вичерпного списку причин, що викликають конфлікти, в тому числі і в трудовій діяльності, не існує. І до причин, тільки що названим, можна додати ще чимало інших, породжених організаційною практикою.
Рушійною силою в конфлікті є цікавість чи прагнення людини або перемогти, або зберегти, або поліпшити своє становище, безпека, стійкість у колективі чи надія на досягнення поставленої в явному чи не явному вигляді мети.
Найбільша помилка, на думку Г. Гагарінської, яку може зробити керівник у кризовій ситуації - це ігнорування конфліктів, що виникають у колективі. У даній ситуації можливі наступні помилкові дії: надмірно критична оцінка подій, постійне ігнорування інтересів працівників, пред'явлення величезної кількості претензій) [18]. На думку іншого автора - С. Климової, «проблема нинішніх трудових конфліктів у більшості фірм полягає в тому, що потенційні супротивники або партнери помиляються з приводу мотивації інших і не схильні будувати договірні відносини з союзниками про умови їхньої участі в конфлікті і про умови вирішення конфлікту з противником »[19]. Конфлікти, за словами автора, можуть виникати з різних причин і також по-різному впливати на стан справ у фірмі. Автор застерігає керівників організацій від ігнорування проблем, що виникають всередині фірми, і говорить про небезпеку останніх, тому що вони можуть відрізнятися руйнівними результатами.
У конфлікті важливо проявляти інтерес і турботу до працівників. Ніколи не відкладати рішення розбіжностей на потім, необхідно активно підтримувати співробітництво всередині організації.
Аналізуючи конфлікти, автор вважає за доцільне «звертати увагу на сторони конфлікту, на проміжні і кінцеві цілі учасників конфлікту і на те, при яких умовах слід очікувати, що даний конфлікт може призвести до загострення ситуації» [20].
Разом з тим визнається, що прості схеми вирішення конфлікту не завжди ефективні, а часто навіть збільшують його, переводячи з категорії бурноразвівающіхся і короткострокових у мляво поточний, систематично загострюється без видимих обрисів періоду його повного вирішення.
Багато в чому таке положення обумовлюється неправильним представленням керівника про природу конкретного конфлікту і використанням невідповідного інструментарію.
На думку Є. Попової [21], у наш час конфлікти в організаціях не тільки можливі, але і бажані. Вся проблема, за словами автора, полягає у вмінні керувати ними. Проблема конфлікту в організації міститься в тому, яку позицію в ньому займає керівник, чи знає він сильні і слабкі сторони даної організації. Найбільшою помилкою керівника в управлінні цією ситуацією стає ігнорування проблеми. Автор каже, що конфлікти можуть розвиватися різним чином, отже, можливі різні методи їх подолання (наприклад, структурні та міжособистісні).
Для вирішення конфлікту важливо знати всі його приховані і явні причини, провести аналіз різних позицій та інтересів сторін і сконцентрувати увагу саме на інтересах, тому що в них рішення проблеми.
На жаль, практика показує, що немає універсальних способів подолання конфлікту.
Глава 2.Аналіз причин міжособистісних конфліктів на підприємстві
2.1.Аналіз конфліктних ситуацій на підприємстві
Для того, щоб вивчити причинний комплекс, що викликає конфліктні ситуації на виробництві, ми провели опитування працівників малих підприємств Санкт-Петербурга. Наш аналіз був побудований на психологічному обстеженні 5 керівників середньої ланки управління і 20 робітників і службовців п'яти підприємств (табл.2.2).Таблиця 2.2.
Перелік підприємств, працівники яких взяли
участь в обстеженні
| Підприємства | Кількість працюючих, чол. |
| ТОВ «Русь» | 10 |
| Агентство нерухомості «Центр» | 45 |
| ТОВ «Аладін» | 12 |
| ЗАТ «Вектор» | 48 |
| Комп'ютерний клуб «Фобос» | 8 |
Показово, що, на думку керівників, у конфліктах винні обидві сторони, тобто і керівники, і працівники. Причому конфлікти зачіпають як сферу виробництва, так і міжособистісні взаємодії. У конфліктах керівники в 50% випадків беруть активну участь в них, а в 50% - спостерігають за їх розвитком, будучи пасивними учасниками конфліктів.
На думку керівників, до 30% конфліктних ситуацій не знаходять свого вирішення, переходячи в міжособистісні конфлікти. У зв'язку з цим слід мати на увазі, що не всі претензії підлеглих до керівників можуть бути задоволені, оскільки керівники середньої ланки управління не можуть змінити докорінно умови праці або підвищити заробітну плату. Тому невдоволення з боку працівників з таких питань не повинно розцінюватися як привід для конфліктів, оскільки усунення їх причин не входить до компетенції менеджерів середньої ланки.
Керівники середньої ланки, як правило, не втручаються в міжособистісні конфлікти між працівниками, що цілком можна порахувати обгрунтованим. У наявних конфліктах всередині змін не спостерігається розжарення пристрастей, надлишкового прояви агресії у поведінці працівників. Конфліктна поведінка виражається у суперечках між працівниками та з'ясуванні стосунків. В організаціях, де конфлікти трапляються рідко, вони закінчуються, як правило, примиренням і збереженням дружніх відносин, що в цілому не відбивається на професійній діяльності працівників.
Разом з тим в окремих організаціях (у 2 з 5) конфліктну поведінку спостерігається досить часто. У цих організаціях персонал виявляє небажання вислуховувати своїх колег, вперто відстоює свою думку, в їх поведінці присутні агресивні тенденції. У випадках, коли керівники не беруть участі в конфліктах і не спостерігають їх з боку, працівники пред'являють претензії один до одного (70 - 90% випадків), що свідчить про наявність агресивних тенденцій у поведінці.
Прояв конфліктної поведінки може частково пояснюватися і наявністю негативних мотивів у працівників, воно нерозривно пов'язане з потребностно-мотиваційною сферою особистості. Керівники організацій на питання: «Чого хочуть домогтися працівники під час конфлікту?» - Одностайно відповідають, що вони хочуть домогтися для себе привілеїв або вимагають покарати інших з якихось причин, а іноді просто «пошуміти», що мовою психології називається проявом агресії в поведінці. В окремих випадках співробітники не можуть зрозуміти причини конфлікту або не вникають в них.
Для нас представляла певний інтерес не тільки точка зору керівників з приводу виникаючих конфліктів, але і самих працівників. Для цієї мети також застосовувався опитувальний лист, спеціально складений для підлеглих. У результаті аналізу відповідей робітників було виявлено, що думки майстрів і працівників щодо частоти прояву конфліктів збігаються.
Тобто наявність конфліктів оцінюється адекватно обома сторонами, які беруть у ньому. У 60 - 80% випадків винними у конфліктах визнають себе працівники. В інших випадках підлеглі покладали відповідальність за виникнення конфліктів на своїх керівників. Для психологічного аналізу цікавий той факт, що і самі керівники брали на себе відповідальність за виникнення конфліктів. У тих змінах, де, на думку і керівників, і підлеглих, вину покладали на керівників, конфлікти відбуваються досить часто.
Важливо відзначити, що в організаціях, де конфлікти виявлялися частими, на думку підлеглих, керівники або активно беруть участь у врегулюванні конфліктів, або є пасивними учасниками. У цих же організаціях вина за виникнення конфліктів (у 50 - 70% відповідей) покладається на керівника або на обидві сторони. Про наявність організаційних та міжособистісних конфліктів думку підлеглих відповідало думку їхніх керівників.
При обстеженні працівників було виявлено наявність тривалих, затяжних конфліктів, вони становили 30% від загального числа всіх виникаючих конфліктів. У цих випадках відносини після спроб врегулювання не налагоджуються, і це підтверджує факт, що міжособистісні конфлікти, як правило, не знаходять дозволу.
Що стосується форми прояву виникаючих конфліктів, то більшість підлеглих вважають, що вони відбуваються через непримиренність позицій і впертого відстоювання своєї точки зору. Однак важко виявити домінуючу форму прояву конфліктів. У випадках прояву затяжних конфліктів відповідальність за них підлеглі покладали на своїх керівників (60 - 70% відповідей). Лише в 15 - 20% випадків визнають свою провину за тривалі, затяжні конфлікти обидві сторони: і керівники, і підлеглі. Частково це може бути пояснено браком досвіду у молодих керівників, їх неуважним ставленням до підлеглих, невмінням усвідомлювати те, що відбувається в організації.
Організаційні конфлікти, відзначені на підприємствах, ставилися до розряду тих, які йдуть як «по вертикалі», так і по «горизонталі». Більшість респондентів вважають, що 60 - 90% конфліктів виникають через недоліки в технічному і кадровому забезпеченні, неукомплектованість організацій працівниками, некомпетентності деяких співробітників, «які займають гарні посади». Через брак обслуговуючого персоналу працівники змушені виконувати роботи, не пов'язані з їх безпосередньою комтепенціі, наприклад, ремонтні роботи. Ця ситуація розцінюється працівниками як конфліктна. Позапланові роботи також викликають незадоволення і в 80% випадків призводять до конфліктів.
Проведене нами дослідження показало також, що на підприємствах працівникам в цілому властива відповідальне ставлення до праці. Однак більшість побоюються втратити роботу.
Що стосується дотримання трудової дисципліни, як одного із серйозних факторів продуктивності праці, то виявилося, що в тих організаціях, де найчастіше виникають конфлікти, частіше порушуються і вимоги до дисципліни. Конфліктні ситуації найчастіше викликаються бездіяльністю, пасивністю, безініціативністю окремих працівників, не зважаючи на загальну тенденцію прояву інтересу та відповідальності за роботу.
При аналізі конфліктних ситуацій, пов'язаних з проблемами спілкування, було виявлено, що недовіра і непорозуміння між співробітниками, а також несправедливе застосування системи заохочень найбільш часто викликають конфлікти в багатьох організаціях. Конфліктні ситуації, пов'язані з критикою керівництва, переростають у конфлікти в 50% випадків. Незгода з розпорядженнями вищестоящих керівників викликало від 30 до 70% конфліктів між керівниками і підлеглими. Суперечливі вказівки керівництва так само, як і незгоду з ними, приводять до виникнення конфліктів у системі «керівництво - підпорядкування» у 60 випадках зі 100. Слід також зазначити, що в організаціях, де часто спостерігаються конфлікти, їх викликає реакція на критику з боку працівників, що є фактом неадекватного її сприйняття.
При аналізі міжособистісних конфліктів виявилося (як ми й припускали), що значною мірою вони пояснюються небажанням окремих осіб дотримуватися традиції, етичні норми колективу, рахуватися з точкою зору іншої людини, неповагою до особистості, що є результатом низького культурного рівня та недостатнього особистісного зростання. Важливим фактором, що приводить до міжособистісних конфліктів, є також неузгодженість організаційних та особистісних цілей. Показово, що цей факт мав місце в організаціях, де керівниками були старі, досвідчені працівники. До причин виникнення і підтримки міжособистісних конфліктів слід віднести прояви грубості, невміння вести себе в колективі, а в деяких випадках і прагнення обдурити своїх товаришів по роботі. Успішного вирішення міжособистісних конфліктів у обстежуваних підприємствах виявити не вдалося.
Для характеристики міжособистісних відносин керівника з підлеглими використовувався модифікований варіант методики Тімоті - Лірі. Кожен, що відповідає на питання: «Яким можна вважати поведінку керівника по відношенню до працівників?», Повинен був відібрати з 128 карток ті, які більшою мірою, на його думку, визначають ставлення менеджера до підлеглих.
На підставі застосування цієї методики були оцінені наступні характеристики: авторитаризм, егоїстичність, агресивність, підозрілість, подчиняемость, дружелюбність, залежність, альтруїзм. Авторитаризм, як певний стиль поведінки, характеризується явно вираженою владністю керівника, директивність його дій (вербальних і невербальних), единоначалием у прийнятті рішень, систематичним контролем дій підлеглих. Такий керівник не дозволяє підлеглим втручатися в справи керівництва, піддавати сумніву або оскаржувати прийняті ним рішення. Він чітко розділяє свої права і обов'язки підлеглих.
Егоїстичність керівника включає впевненість у собі і своїй правоті, незалежність суджень, раціоналізм, тобто діловитість щодо всього, що може призвести до особистого добробуту, і байдужість до всього іншого.
Агресивний стиль виражається в наявності великої сили волі, наполегливості в досягненні цілей, консерватизмі. Такий керівник відкритий, прямолінійний, часом дратівливий. При опорі з боку підлеглого проявляє недружелюбність, гнів і агресію, виявляє упертість з принципу.
Підозрілість у відносинах вказує на невдалого лідера. Він завжди в опозиції, недовірливий, чинить опір впливу ззовні, постійно відстоює свою позицію, навіть якщо на неї ніхто не зазіхає. Веде з підлеглими оборонну «війну». Він таємно пихатий, підозрілий і мстивий.
Подчиняемость характеризується поступливістю у відносинах з підлеглими. Такий керівник відчуває комплекс провини і неповноцінності, соціально погано пристосований, має занижену самооцінку. Йому властиво самобичування, боязкість і безініціативність.
Дружелюбність не є типовою формою відносин між керівником і підлеглими на виробництві. Воно характерне для незрілих, інфантильних, несамостійних людей, які шукають захисту. Це - ведений тип особистості.
Залежність увазі орієнтацію на думку інших людей, боязнь громадської думки, пошук соціального схвалення, підвищену сугестивність. У колективі такий керівник товариський, активно співпрацює з лідером, достатньою мірою демократичний.
Альтруїзм характеризується чуйністю і наявністю емпатії, емоційної реактивності, чутливості до поведінки інших осіб, умінням співпереживати. Такий керівник здатний на самопожертву, самовіддачу, безкорисливість, схильний до опіки над підлеглими. Він обов'язковий і старанний.
Оцінка підлеглими своїх керівників показала, що у 42% керівників змін відзначається схильність до авторитаризму у відносинах з підлеглими.
Що стосується таких якостей, як подчиняемость, залежність, то, за оцінками робітників, вони притаманні деяким з керівників. Слід відзначити як позитивний факт, що 30% менеджерів середньої ланки, за оцінкою працівників, відрізняються дружелюбністю по відношенню до підлеглих, і в 80% вони оцінювалися ще й як альтруїсти.
Слід зазначити, що авторитарність керівника нерідко «уживається» з альтруїзмом. У тих організаціях, де є такого роду керівники, до 80% всіх конфліктів пов'язані з виробничою сферою і досить швидко вирішуються. Причому ці конфлікти не супроводжуються стресами у працівників. Якщо конфлікт виникає, то керівник дає можливість підлеглим самим справитися з ним, дозволяючи конфліктуючим сторонам примиритися. Слід при цьому зазначити, що в таких організаціях не буває конфліктів, пов'язаних з невиконанням завдань. Вони виникають, як правило, через безініціативності деяких працівників, про що говорилося вище. У цих же організаціях не прийнято критикувати керівників.
На підставі виконаної нами роботи була підтверджена гіпотеза, згідно якої відсутність або мала кількість конфліктів всередині організацій безпосереднім чином пов'язано зі стилем керівництва. При авторитарному і агресивному стилі керівництва різко знижуються конфліктні ситуації в робочих групах. Основні претензії керівників до підлеглих пов'язані з недостатнім проявом активності працівників з виконання посадових обов'язків. Міжособистісні конфлікти головним чином проявляються між працівниками і лише в окремих випадках - між керівниками і підлеглими. Практично не вдалося виявити дозволу міжособистісних конфліктів. Цей висновок збігається з висновками інших дослідників, які займалися аналогічними дослідженнями міжособистісних конфліктів в робочих колективах, що проводилися на іншому контингенті осіб та в інших виробничих умовах.
Таблиця 2.3.
Методи ефективного втручання в конфлікт по етапах його аналізу
Можна виділити ряд ефективний структурних методів розв'язання конфлікту.
Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональних конфлікт, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації.
Координаційні і інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як відзначав Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.
В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і межотдельские наради.
Загальноорганізаційна комплексні цілі. Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління структурною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільного зусилля двох чи більше співробітників, груп або відділів. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі - направить зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.
Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, варто сформулювати цілі для свого відділу, а не для кожної зміни окремо. аналогічним чином, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, що сприяють всієї організації, а не тільки їх власній функціональній області. Виклад вищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплексних цілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, викладаючи загальноорганізаційні комплексні цілі, щоб домогтися більшої злагодженості і діяльності всього персоналу.
Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.
Систематичне скоординоване використання системи винагород і заохочень тих, хто сприяє здійсненню загальної мети, допомагаючи людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.
Керівник може використовувати також такі інструменти (стилі) вирішення конфліктів:
Ухилення. Цей стиль характеризується має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Один із способів вирішення конфлікту - це не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.
Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен».
Примушення. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи в нього поступку по праву начальника. Цей стиль примуса може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш освіченого персоналу.
Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливому рішенню може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова від розсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних.
Рішення проблеми. Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми ... Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіху особистості і компанії в цілому.
Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є істотною для прийняття здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми. Інші стилі теж можуть з успіхом обмежувати або запобігати конфліктні ситуації, але вони не приведуть до оптимального рішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково ретельно. З досліджень відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користувалися стилем вирішення проблем більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але і не роблячи виду, що їх зовсім не існує. Вони шукали рішення поки, нарешті, не знаходили його.
Конфлікт означає незгоду сторін, при якому одна сторона намагається домогтися прийняття своїх поглядів і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Конфлікт може мати місце між індивідуумами і групами і між групами.
Потенційні причини конфлікту: спільно використовувані ресурси, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в сприйнятті і цінностях, відмінності в стилі поведінки і біографіях людей, а також неефективна комунікація. Люди часто не реагують на ситуації потенційних конфліктів, якщо це ситуації не пов'язані з мінімальними особистими втратами чи погрозами.
Структурні методи вирішення конфліктів включають уточнення виробничих очікувань, механізми координування і інтегрування, постановку більш високих за рівнем завдань і систему винагород.
До потенційних негативних наслідків конфлікту відносяться: зниження продуктивності, незадоволеність, зниження морального стану, збільшення плинності кадрів, погіршення соціальної взаємодії, погіршення комунікацій і підвищення лояльності до підгруп і неформальних організацій. Однак при ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки. Наприклад, більш поглиблена робота над пошуком рішення, розмаїтість думок при прийнятті рішень і поліпшення співробітництва в майбутньому.
Можна використовувати п'ять стилів вирішення конфліктів. Ухилення являє відхід від конфлікту. Згладжування - така поведінка, неначе немає необхідності дратуватися. Примус - застосування законної влади або тиск з метою нав'язати свою точку зору. Компроміс - поступка до деякої міри іншій точці зору, є ефективною мірою, але може не привести до оптимального рішення. Вирішення проблем - стиль, вибір в ситуаціях, які вимагають різноманітність думок і даних, характеризується відкритим визнанням різниці в поглядах і зіткнення цих поглядів для того, щоб знайти рішення прийнятне для обох сторін.
2. Баринов В.А., Барінов Н.В. Організаційний підхід до управління конфліктом у кризовій ситуації / / Менеджмент у Росії і за рубежом.-1999 .- № 5.
3. Берн Е. Ігри, в які грають люди / Пер. з англ., заг. ред. М. С. Мацковская. - М.: Прогрес, 1988.
4. Бородкін Ф.М., Коряк Н.М. Увага: конфлікт! - К.: «Наука», 1989.
5. Гагарінська Г. Конфлікти та їх запобігання. / / Кадри, 1996 - № 6.
6. Гришина Н. В. Психологія конфлікту. - СПб.: Пітер, 2000.
7. Здравомислов А.Г. Соціологія конфлікту .- М.: Аспект-Пресс.-1995.
8. Клімова С. Трудові конфлікти на російських підприємствах. / / Кадри, - № 5. - 1997.
9. Красовський Ю.Д. Управління поведінкою у фірмі. М.: ИНФРА - М. - 1997.
10. Попова Є. Внутрішньофірмові конфлікти: природа та методи подолання. / / Кадри, - 1997 .- № 5.
11. Психологія. Підручник для економічних Вузів / Під ред. В.Н.Дружініна.-СПб.: Пітер, 2002.
12. Соловйов А.В. Конфлікт в організації: звільнення за участь у помилковій страйку або за прогул / / Менеджмент у Росії і за рубежом.-2000 .- № 4.
13. Соціальні конфлікти в сучасній Росії (проблеми аналізу і регулювання) / / М.: УРСС, 1999.
14. Уткін Е. А. Конфліктологія. Теорія і практика. М.: ЕКМОС, 2000.
15. Фомін Г.П. Моделі конфліктів / / Менеджмент у Росії і за рубежом.-2001 .- № 6.
16. Чумиков О.М. Управління конфліктами. - М., 1995.
17. Цой Л.М. Концептуалізація діагностики та профілактики конфліктів. / / Збірник науч.трудов "У контексті конфліктології: Діагностика та методологія управління конфліктною ситуацією" .- М.2000 .- № 3.
18. Юридична конфліктологія. - М.: - 1995.
Проведене нами дослідження показало також, що на підприємствах працівникам в цілому властива відповідальне ставлення до праці. Однак більшість побоюються втратити роботу.
Що стосується дотримання трудової дисципліни, як одного із серйозних факторів продуктивності праці, то виявилося, що в тих організаціях, де найчастіше виникають конфлікти, частіше порушуються і вимоги до дисципліни. Конфліктні ситуації найчастіше викликаються бездіяльністю, пасивністю, безініціативністю окремих працівників, не зважаючи на загальну тенденцію прояву інтересу та відповідальності за роботу.
При аналізі конфліктних ситуацій, пов'язаних з проблемами спілкування, було виявлено, що недовіра і непорозуміння між співробітниками, а також несправедливе застосування системи заохочень найбільш часто викликають конфлікти в багатьох організаціях. Конфліктні ситуації, пов'язані з критикою керівництва, переростають у конфлікти в 50% випадків. Незгода з розпорядженнями вищестоящих керівників викликало від 30 до 70% конфліктів між керівниками і підлеглими. Суперечливі вказівки керівництва так само, як і незгоду з ними, приводять до виникнення конфліктів у системі «керівництво - підпорядкування» у 60 випадках зі 100. Слід також зазначити, що в організаціях, де часто спостерігаються конфлікти, їх викликає реакція на критику з боку працівників, що є фактом неадекватного її сприйняття.
При аналізі міжособистісних конфліктів виявилося (як ми й припускали), що значною мірою вони пояснюються небажанням окремих осіб дотримуватися традиції, етичні норми колективу, рахуватися з точкою зору іншої людини, неповагою до особистості, що є результатом низького культурного рівня та недостатнього особистісного зростання. Важливим фактором, що приводить до міжособистісних конфліктів, є також неузгодженість організаційних та особистісних цілей. Показово, що цей факт мав місце в організаціях, де керівниками були старі, досвідчені працівники. До причин виникнення і підтримки міжособистісних конфліктів слід віднести прояви грубості, невміння вести себе в колективі, а в деяких випадках і прагнення обдурити своїх товаришів по роботі. Успішного вирішення міжособистісних конфліктів у обстежуваних підприємствах виявити не вдалося.
Для характеристики міжособистісних відносин керівника з підлеглими використовувався модифікований варіант методики Тімоті - Лірі. Кожен, що відповідає на питання: «Яким можна вважати поведінку керівника по відношенню до працівників?», Повинен був відібрати з 128 карток ті, які більшою мірою, на його думку, визначають ставлення менеджера до підлеглих.
На підставі застосування цієї методики були оцінені наступні характеристики: авторитаризм, егоїстичність, агресивність, підозрілість, подчиняемость, дружелюбність, залежність, альтруїзм. Авторитаризм, як певний стиль поведінки, характеризується явно вираженою владністю керівника, директивність його дій (вербальних і невербальних), единоначалием у прийнятті рішень, систематичним контролем дій підлеглих. Такий керівник не дозволяє підлеглим втручатися в справи керівництва, піддавати сумніву або оскаржувати прийняті ним рішення. Він чітко розділяє свої права і обов'язки підлеглих.
Егоїстичність керівника включає впевненість у собі і своїй правоті, незалежність суджень, раціоналізм, тобто діловитість щодо всього, що може призвести до особистого добробуту, і байдужість до всього іншого.
Агресивний стиль виражається в наявності великої сили волі, наполегливості в досягненні цілей, консерватизмі. Такий керівник відкритий, прямолінійний, часом дратівливий. При опорі з боку підлеглого проявляє недружелюбність, гнів і агресію, виявляє упертість з принципу.
Підозрілість у відносинах вказує на невдалого лідера. Він завжди в опозиції, недовірливий, чинить опір впливу ззовні, постійно відстоює свою позицію, навіть якщо на неї ніхто не зазіхає. Веде з підлеглими оборонну «війну». Він таємно пихатий, підозрілий і мстивий.
Подчиняемость характеризується поступливістю у відносинах з підлеглими. Такий керівник відчуває комплекс провини і неповноцінності, соціально погано пристосований, має занижену самооцінку. Йому властиво самобичування, боязкість і безініціативність.
Дружелюбність не є типовою формою відносин між керівником і підлеглими на виробництві. Воно характерне для незрілих, інфантильних, несамостійних людей, які шукають захисту. Це - ведений тип особистості.
Залежність увазі орієнтацію на думку інших людей, боязнь громадської думки, пошук соціального схвалення, підвищену сугестивність. У колективі такий керівник товариський, активно співпрацює з лідером, достатньою мірою демократичний.
Альтруїзм характеризується чуйністю і наявністю емпатії, емоційної реактивності, чутливості до поведінки інших осіб, умінням співпереживати. Такий керівник здатний на самопожертву, самовіддачу, безкорисливість, схильний до опіки над підлеглими. Він обов'язковий і старанний.
Оцінка підлеглими своїх керівників показала, що у 42% керівників змін відзначається схильність до авторитаризму у відносинах з підлеглими.
Що стосується таких якостей, як подчиняемость, залежність, то, за оцінками робітників, вони притаманні деяким з керівників. Слід відзначити як позитивний факт, що 30% менеджерів середньої ланки, за оцінкою працівників, відрізняються дружелюбністю по відношенню до підлеглих, і в 80% вони оцінювалися ще й як альтруїсти.
Слід зазначити, що авторитарність керівника нерідко «уживається» з альтруїзмом. У тих організаціях, де є такого роду керівники, до 80% всіх конфліктів пов'язані з виробничою сферою і досить швидко вирішуються. Причому ці конфлікти не супроводжуються стресами у працівників. Якщо конфлікт виникає, то керівник дає можливість підлеглим самим справитися з ним, дозволяючи конфліктуючим сторонам примиритися. Слід при цьому зазначити, що в таких організаціях не буває конфліктів, пов'язаних з невиконанням завдань. Вони виникають, як правило, через безініціативності деяких працівників, про що говорилося вище. У цих же організаціях не прийнято критикувати керівників.
На підставі виконаної нами роботи була підтверджена гіпотеза, згідно якої відсутність або мала кількість конфліктів всередині організацій безпосереднім чином пов'язано зі стилем керівництва. При авторитарному і агресивному стилі керівництва різко знижуються конфліктні ситуації в робочих групах. Основні претензії керівників до підлеглих пов'язані з недостатнім проявом активності працівників з виконання посадових обов'язків. Міжособистісні конфлікти головним чином проявляються між працівниками і лише в окремих випадках - між керівниками і підлеглими. Практично не вдалося виявити дозволу міжособистісних конфліктів. Цей висновок збігається з висновками інших дослідників, які займалися аналогічними дослідженнями міжособистісних конфліктів в робочих колективах, що проводилися на іншому контингенті осіб та в інших виробничих умовах.
2.2.Методи дозволу міжособистісних конфліктів
Враховуючи складність управління міжособистісними конфліктами ситуаціями на виробництві, в кожному конкретному випадку методи вирішення конфліктів повинні визначатися в індивідуальному порядку. Разом з тим, існують і загальні методологічні підходи. Так, Баринова пропонують комплекс методів ефективного втручання в конфлікт вже на етапах його аналізу (табл. 2.3) [22].Таблиця 2.3.
Методи ефективного втручання в конфлікт по етапах його аналізу
| Аспект відносин | Експертний метод |
| Завоювання авторитету в сторін | Прояв, демонстрація незалежності, роз'яснення своїх намірів |
| Визначення структури взаємин сторін | Розуміння внутрішньої структури, структурування взаємин між центральною владою й учасниками конфлікту |
| Підтримання «оптимального» рівня інтенсивності конфлікту | Визначення наслідків затяжних конфліктів, дослідження готовності сторін здійснювати зміни |
| Диференціація втручання по видах конфлікту | Вибір втручань, що відповідають даній класифікації |
| Деталізація конфлікту, конфронтація, синтез | Поетапне розгляд конфлікту, конфронтація і дослідження безвихідних ситуацій для подальшої деталізації |
| Визначення процедур досягнення компромісу для кожної сторони | Рекомендація чітких і ясних процедур, припинення циклічно повторюваних обговорень |
Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональних конфлікт, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації.
Координаційні і інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як відзначав Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.
В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і межотдельские наради.
Загальноорганізаційна комплексні цілі. Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління структурною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільного зусилля двох чи більше співробітників, груп або відділів. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі - направить зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.
Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, варто сформулювати цілі для свого відділу, а не для кожної зміни окремо. аналогічним чином, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, що сприяють всієї організації, а не тільки їх власній функціональній області. Виклад вищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплексних цілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, викладаючи загальноорганізаційні комплексні цілі, щоб домогтися більшої злагодженості і діяльності всього персоналу.
Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.
Систематичне скоординоване використання системи винагород і заохочень тих, хто сприяє здійсненню загальної мети, допомагаючи людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.
Керівник може використовувати також такі інструменти (стилі) вирішення конфліктів:
Ухилення. Цей стиль характеризується має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Один із способів вирішення конфлікту - це не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.
Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен».
Примушення. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи в нього поступку по праву начальника. Цей стиль примуса може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш освіченого персоналу.
Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливому рішенню може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова від розсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних.
Рішення проблеми. Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми ... Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіху особистості і компанії в цілому.
Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є істотною для прийняття здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми. Інші стилі теж можуть з успіхом обмежувати або запобігати конфліктні ситуації, але вони не приведуть до оптимального рішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково ретельно. З досліджень відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користувалися стилем вирішення проблем більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але і не роблячи виду, що їх зовсім не існує. Вони шукали рішення поки, нарешті, не знаходили його.
Висновок
Підводячи підсумок дослідження причин міжособистісних конфліктів на виробництві, можна зробити наступні висновки.Конфлікт означає незгоду сторін, при якому одна сторона намагається домогтися прийняття своїх поглядів і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Конфлікт може мати місце між індивідуумами і групами і між групами.
Потенційні причини конфлікту: спільно використовувані ресурси, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в сприйнятті і цінностях, відмінності в стилі поведінки і біографіях людей, а також неефективна комунікація. Люди часто не реагують на ситуації потенційних конфліктів, якщо це ситуації не пов'язані з мінімальними особистими втратами чи погрозами.
Структурні методи вирішення конфліктів включають уточнення виробничих очікувань, механізми координування і інтегрування, постановку більш високих за рівнем завдань і систему винагород.
До потенційних негативних наслідків конфлікту відносяться: зниження продуктивності, незадоволеність, зниження морального стану, збільшення плинності кадрів, погіршення соціальної взаємодії, погіршення комунікацій і підвищення лояльності до підгруп і неформальних організацій. Однак при ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки. Наприклад, більш поглиблена робота над пошуком рішення, розмаїтість думок при прийнятті рішень і поліпшення співробітництва в майбутньому.
Можна використовувати п'ять стилів вирішення конфліктів. Ухилення являє відхід від конфлікту. Згладжування - така поведінка, неначе немає необхідності дратуватися. Примус - застосування законної влади або тиск з метою нав'язати свою точку зору. Компроміс - поступка до деякої міри іншій точці зору, є ефективною мірою, але може не привести до оптимального рішення. Вирішення проблем - стиль, вибір в ситуаціях, які вимагають різноманітність думок і даних, характеризується відкритим визнанням різниці в поглядах і зіткнення цих поглядів для того, щоб знайти рішення прийнятне для обох сторін.
Список літератури
1. Анцупов А. Я., Шипілов А. І. Конфліктологія. Підручник. - М.: Юніті, 1999.2. Баринов В.А., Барінов Н.В. Організаційний підхід до управління конфліктом у кризовій ситуації / / Менеджмент у Росії і за рубежом.-1999 .- № 5.
3. Берн Е. Ігри, в які грають люди / Пер. з англ., заг. ред. М. С. Мацковская. - М.: Прогрес, 1988.
4. Бородкін Ф.М., Коряк Н.М. Увага: конфлікт! - К.: «Наука», 1989.
5. Гагарінська Г. Конфлікти та їх запобігання. / / Кадри, 1996 - № 6.
6. Гришина Н. В. Психологія конфлікту. - СПб.: Пітер, 2000.
7. Здравомислов А.Г. Соціологія конфлікту .- М.: Аспект-Пресс.-1995.
8. Клімова С. Трудові конфлікти на російських підприємствах. / / Кадри, - № 5. - 1997.
9. Красовський Ю.Д. Управління поведінкою у фірмі. М.: ИНФРА - М. - 1997.
10. Попова Є. Внутрішньофірмові конфлікти: природа та методи подолання. / / Кадри, - 1997 .- № 5.
11. Психологія. Підручник для економічних Вузів / Під ред. В.Н.Дружініна.-СПб.: Пітер, 2002.
12. Соловйов А.В. Конфлікт в організації: звільнення за участь у помилковій страйку або за прогул / / Менеджмент у Росії і за рубежом.-2000 .- № 4.
13. Соціальні конфлікти в сучасній Росії (проблеми аналізу і регулювання) / / М.: УРСС, 1999.
14. Уткін Е. А. Конфліктологія. Теорія і практика. М.: ЕКМОС, 2000.
15. Фомін Г.П. Моделі конфліктів / / Менеджмент у Росії і за рубежом.-2001 .- № 6.
16. Чумиков О.М. Управління конфліктами. - М., 1995.
17. Цой Л.М. Концептуалізація діагностики та профілактики конфліктів. / / Збірник науч.трудов "У контексті конфліктології: Діагностика та методологія управління конфліктною ситуацією" .- М.2000 .- № 3.
18. Юридична конфліктологія. - М.: - 1995.
[1] Здравомислов А.Г. Соціологія конфлікту .- М.: Аспект-Пресс.-1995, с.100-105.
[2] Юридична конфліктологія. - М.: - 1995, с.85-91.
[3] Там же, с.79.
[4] Красовський Ю.Д. Управління поведінкою у фірмі. М.: ИНФРА - М. - 1997, с.72.
[5] Цой Л. М. Концептуалізація діагностики та профілактики конфліктів. / / Збірник науч.трудов "У контексті конфліктології: Діагностика та методологія управління конфліктною ситуацією" .- М.2000 .- № 3.
[6] Психологія. Підручник для економічних Вузів / Під ред. В.Н.Дружініна.-СПб.: Пітер, 2002, с.621.
[7] Баринов В.А., Барінов Н.В. Організаційний підхід до управління конфліктом у кризовій ситуації / / Менеджмент у Росії і за рубежом.-1999 .- № 5.
[8] Соловйов А.В. Конфлікт в організації: звільнення за участь у помилковій страйку або за прогул / / Менеджмент у Росії і за рубежом.-2000 .- № 4; Соловйов А.В. Практичний коментар закону «Про порядок вирішення колективних трудових спорів». Вказано. соч. С. 192-193; В організації розпочався страйк: що робити менеджеру по роботі з персоналом? / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 1997. - Вересень-жовтень. - С. 26.; Щоб не виникло конфлікту. / / Господарство право, 1998. - № 5. - C. 47.
[9] Соціальні конфлікти в сучасній Росії (проблеми аналізу і регулювання) / / М.: УРСС, 1999, С. 236.
[10] П. 1 ст. 2 Закону РФ «Про порядок вирішення колективних трудових спорів» від 25 листопада 1995 р., № 175-ФЗ. Збори законодавства РФ, 1995, № 48, Ст. 4557.
[11] Там же. П.4 ст. 6.
[12] Там же. Ст.7, ст. 8.
[13] Фомін Г.П. Моделі конфліктів / / Менеджмент у Росії і за рубежом.-2001 .- № 6.
[14] Анцупов А. Я., Шипілов А. І. Конфліктологія. Підручник. - М.: Юніті, 1999; Гришина Н. В. Психологія конфлікту. - СПб.: Пітер, 2000; Уткін Е. А. Конфліктологія. Теорія і практика. М.: ЕКМОС, 2000; Чумиков О.М. Управління конфліктами. - М., 1995; Бородкін Ф.М., Коряк Н.М. Увага: конфлікт! - К.: «Наука», 1989. та ін
[15] Фомін Г.П. Моделі конфліктів / / Менеджмент у Росії і за рубежом.-2001 .- № 6.
[16] Берн Е. Ігри, в які грають люди / Пер. з англ., заг. ред. М. С. Мацковская. - М.: Прогрес, 1988.
[17] Гришина Н. В. Психологія конфлікту. - СПб.: Пітер, 2000.
[18] Гагарінська Г. Конфлікти та їх запобігання. / / Кадри, 1996 - № 6.
[19] Клімова С. Трудові конфлікти на російських підприємствах. / / Кадри, - № 5. - 1997.
[20] Там же.
[21] Попова Є. Внутрішньофірмові конфлікти: природа та методи подолання. / / Кадри, - 1997 .- № 5.
[22] Баринов В.А., Барінов Н.В. Організаційний підхід до управління конфліктом у кризовій ситуації / / Менеджмент у Росії і за рубежом.-1999 .- № 5.