План
Введення. 3
Основні поняття і закономірності інноваційного менеджменту. 3
Інноваційний менеджмент в діяльності фармацевтичної компанії. 18
Впровадження нового продукту на новий для фірми сегмент ринку: історія одного успіху. 25
Література. 28
Інноваційні менеджери можуть діяти у різних структурах (академії наук, вузи, наукові товариства, дослідницькі організації, конструкторські бюро, виробничі та торговельні фірми, підприємства сфери послуг, тощо), виконуючи функції створення творчих колективів, пошуку і розповсюдження нововведень, формування портфеля замовлень на наукові дослідження і розробки. Вони керують науковими колективами, займаються координацією наукових досліджень і повинні мати якості традиційного менеджера і вченого дослідника, а також бути кваліфікованими економістами, здатними оцінити ефективність нововведень.
Термін "інновація" став активно використовуватися в перехідній економіці Росії як самостійно, так і для позначення ряду родинних понять: "інноваційна діяльність", "інноваційний процес", "інноваційне рішення" і т. п.
У літературі нараховуються сотні визначень. Наприклад, по ознаці утримання або внутрішньої структури виділяють іновації технічні, економічні, організаційні, управлінські та ін
Виділяються такі ознаки, як масштаб інновацій (глобальні та локальні); параметри життєвого циклу (виділення й аналіз усіх стадій і підстадій), закономірності процесу впровадження і т.п. Різні автори, в основному зарубіжні (М. Мончев, І. Перлакі, Хартман В. Д., Менсфілд Е., Фостер Р., Твіст Б., І. Шумпетер, Роджерс Е. та ін) трактують це поняття в залежності від об'єкта і предмета свого дослідження.
Наприклад, Б. Твіст визначає інновацію як процес, у якому винахід або ідея набувають економічного змісту. Ф. Ніксон вважає, що інновація - це сукупність технічних, виробничих та комерційних заходів, що приводять до появи на ринку нових і поліпшених промислових процесів і обладнання. Б. Санто вважає, що інновація - це такий суспільний - технічний - економічний процес, який через практичне використання ідей і винаходів приводить до створення кращих за своїми властивостями виробів, технологій, і у випадку, якщо вона орієнтується на економічну вигоду, прибуток, поява інновації на ринку може призвести додатковий дохід. І. Шумпетер трактує інновацію як нову науково-організаційну комбінацію виробничих факторів, мотивовану підприємницьким духом. У внутрішній логіці нововведень - новий момент динамізації економічного розвитку.
В даний час стосовно до технологічних інновацій діють поняття, встановлені Керівництво Осло і що відбилися у Міжнародних стандартах в статистиці науки, техніки та інновацій.
Міжнародні стандарти в статистиці науки, техніки та інновацій - рекомендації міжнародних організацій в області статистики науки й інновацій, що забезпечують їх системний опис в умовах ринкової економіки. Відповідно до цих стандартів інновація - кінцевий результат інноваційної діяльності, що одержав втілення у виді нового або удосконаленого продукту, впровадженого на ринку, нового чи удосконаленого технологічного процесу, використовуваного в практичній діяльності, або в новому підході до соціальних послуг.
Таким чином, інновація є наслідком інноваційної діяльності.
Аналіз різних визначень свідчить, що специфічний зміст інновації складають зміни, а головною функцією інноваційної діяльності є функція зміни.
Австрійський вчений І. Шумпетер виділяв п'ять типових змін:
1. Використання нової техніки, нових технологічних процесів або нового ринкового забезпечення виробництва (купівля - продаж).
2. Впровадження продукції з новими властивостями.
3. Використання нової сировини.
4. Зміни в організації виробництва та його матеріально-технічного забезпечення.
5. Поява нових ринків збуту.
Ці положення І. Шумпетер сформулював ще в 1911 р. Пізніше в 30-і роки він вже ввів поняття інновація, трактуючи його як зміна з метою впровадження та використання нових видів споживчих товарів, нових виробничих і транспортних засобів, ринків і форм організації в промисловості.
У ряді джерел інновація розглядається як процес. У цій концепції визнається, що нововведення розвивається в часі й має чітко виражені стадії.
Інновації властиві як динамічний, так і статичний аспекти. У останньому випадку іновація рекомендується як кінцевий результат науково-виробничого циклу (НПЦ), ці результати мають самостійний коло проблем.
Науково-технічні інновації повинні: а) мати новизну; б) задовольняти ринковий попит і приносити прибуток виробнику.
Поширення нововведень, як і їх створення є складовою частиною інноваційного процесу (ІП).
Розрізняють три логічних форми інноваційного процесу: простий внутрішньоорганізаційний (натуральний), простий міжорганізаційний (товарний) і розширений. Простий ІП передбачає створення і використання нововведення усередині однієї і тієї ж організації, нововведення в цьому випадку не приймає безпосередньо товарної форми. При простому інноваційному процесі нововведення виступає як предмет купівлі-продажу. Така форма інноваційного процесу означає відділення функції творця і виробника нововведення від функції його споживача. Нарешті, розширений інноваційний процес виявляється в створенні нових і нових виробників нововведення, порушенні монополії виробника-піонера, що сприяє через взаємну конкуренцію удосконалюванню споживчих властивостей товару, що випускається. В умовах товарного інноваційного процесу діє як мінімум дві господарські суб'єкти: виробник (творець) і споживач (користувач) нововведення. Якщо нововведення є технологічним процесом, його виробник і споживач можуть сполучатися в одному господарському суб'єкті.
У міру перетворення інноваційного процесу в товарний виділяються дві його органічні фази: а) створення та розповсюдження; б) дифузія нововведення. Перше, в основному, включає послідовні етапи наукових досліджень, дослідно-конструкторських робіт, організацію дослідного виробництва і збуту, організацію комерційного виробництва. На першій фазі ще не реалізується корисний ефект нововведення, а тільки створюються передумови такої реалізації.
На другій фазі суспільно-корисний ефект перерозподіляється між виробниками нововведення (ВН), а також між виробниками і споживачами.
У результаті дифузії зростає кількість і змінюються якісні характеристики як виробників, так і споживачів. Безперервність нововведенческих процесів справляє визначальний вплив на швидкість і широту дифузії НВ в ринковій економіці.
Дифузія інновації - процес, за допомогою якого нововведення передається по комунікаційним каналам між членами соціальної системи у часі. Нововведеннями можуть бути ідеї, предмети, технології і т. п., є новими для відповідного господарюючого суб'єкта. Іншими словами дифузія - це поширення вже колись освоєної і використаної інновації в нових умовах або місцях застосування.
Поширення інновації - це інформаційний процес, форма і швидкість якого залежить від потужності комунікаційних каналів, особливостей сприйняття інформації господарюючими суб'єктами, їх здібностей до практичного використання цієї інформації і т. п. Це обумовлено тим, що господарюючі суб'єкти, які у реальної економічному середовищі, виявляють неоднакове ставлення до пошуку інновацій та різну здатність до їх засвоєння.
У реальних інноваційних процесах швидкість процесу дифузії НВ визначається різними чинниками: а) формою прийняття рішення; б) способом передачі інформації; в) властивостями соціальної системи, а також властивостями самого НВ. Властивості НВ є: відносні переваги в порівнянні з традиційними рішеннями; сумісність зі практикою і технологічної структурою, складність, накопичений досвід впровадження та ін
Одним з важливих чинників поширення будь-якої інновації є її взаємодія з відповідним соціально-економічним оточенням, суттєвим елементом якого є конкуруючі технології. Відповідно до теорії нововведень Шумпетера дифузія НВ є процесом кумулятивного збільшення кількості імітаторів, що впроваджують НВ за новатором в очікуванні більш високого прибутку.
Суб'єкти інноваційного процесу діляться на наступні групи: новатори; ранні реципієнти; раннє більшість і відстаючі. Всі групи, крім першої, відносяться до імітаторами. Шумпетер вважав очікування надприбутків головною рушійною силою прийняття НВ. Однак на ранніх стадіях дифузії НВ ніхто з суб'єктів не має достатньої інформації про відносні переваги конкуруючих НВ. Але господарюючі суб'єкти змушені впроваджувати одну з альтернативних нових технологій під загрозою витіснення з ринку.
Потрібно виходити з того, що впровадження НВ є важким і хворобливим процесом для будь-якої організації.
У всіх випадках однією з важливих критеріїв прийняття рішень кожним суб'єктом є порівняння альтернативних технологій і рішення, прийняті попередніми реципієнтами. Але отримати таку інформацію дуже складно, тому що це пов'язано з конкурентним положенням фірм на ринку. Тому кожна фірма може бути з досвідом обмеженою вибірки фірм, меншою, ніж все безліч реципієнтів. Це зумовлює невизначеність процесів прийняття рішень і дифузії НВ в ринковій економіці. Інша причина невизначеності пов'язані з найновішими технологіями. На ранніх стадіях дифузії їх потенційна прибутковість залишається невизначеною. Невизначеність може бути усунуто з накопиченням досвіду впровадження та використання НВ. Проте зі зниженням невизначеності і ризику застосування нової технології вичерпується потенціал її ринкового проникнення і знижується її прибутковість. Можливість отримання додаткового прибутку від використання будь-якого нововведення - тимчасова і знижується з наближенням краю його розповсюдження.
Разом з тим важко оцінити відносні переваги НВ у ранній фазі їх дифузії, особливо якщо мова йде про радикальні нововведення. У такій ситуації значну роль у справі майбутнього розвитку відіграє вибір послідовників. Справа в тому, що кожен вибір дозволяє підвищити конкурентоспроможність відповідної технології і збільшує шанс останньої її прийняття наступними господарюючими суб'єктами, які будуть враховувати раніше зроблені вибори. Після накопичення достатнього досвіду, коли альтернативні технології освоєно багатьма господарюючими суб'єктами, і їх відносні переваги відомі з високою вірогідністю, наступні реципієнти приймають рішення, виходячи з очікуваної прибутковості альтернативних технологій. У результаті, кінцеве поділ ринку новими альтернативними технологіями визначається стратегіями імітаторів.
Для швидкого поширення інновації потрібна розвинута інфраструктура.
У міру розвитку діяльність, становить ИП, розпадається на окремі, що розрізняються між собою ділянки і матеріалізується у вигляді функціональних організаційних одиниць, відокремлених внаслідок поділу праці. Економічний і технологічний вплив ИП лише частково втілюється в нових продуктах чи технологіях. Значно більше воно проявляється у збільшенні економічного і науково-технічного потенціалу як передумови виникнення нової техніки, тобто підвищується технологічний рівень інноваційної системи та її складових елементів, підвищується тим самим сприйнятливість до інновацій.
Розглядаючи ІП з точки зору кінцевого результату, необхідно виділити дослідницьку діяльність, спрямовану на отримання та переробку нових, оригінальних, доказових даних та інформації лише в області теорії питання.
Теоретичне, фундаментальне (ФМ) дослідження не пов'язане безпосередньо з рішенням конкретних прикладних завдань. Однак саме воно є фундаментом інноваційного процесу. Разом з тим, необхідність теоретичних досліджень може бути обумовлена потребами практики і синтезом попередніх знань про предмет.
Фундаментальні дослідження, як правило, втілюються в прикладних дослідженнях, але відбувається це не відразу: найчастіше одне дослідження стає основою ветвящейся ланцюжка подальших розробок, частина з яких не отримує подальшого розвитку, замикаючи тупикові гілки, інші ж, навпаки, доходять до стадії прикладних досліджень, отримуючи втілення у НДДКР і виробництві продукту для впровадження на ринок. Наприклад, при створенні нових лікарських засобів початкового фармакологічному скринінгу піддаються сотні тисяч речовин, але лише сотні з них включаються в прикладні розробки, і лише одиниці стають основою нового фармацевтичного продукту.
Таким чином, інноваційний менеджер має справу з різними стадіями інноваційного процесу і з урахуванням цього будує свою управлінську діяльність.
Інноваційний менеджмент - сукупність принципів, методів і форм управління інноваційними процесами, інноваційною діяльністю, зайнятими цією діяльністю організаційними структурами та їх персоналом.
Для нього, як і для будь-якої іншої області менеджменту, характерні:
¨ постановка мети і вибір стратегії
¨ чотири цикли.
Сказане наочно представлено на схемі:
1. Планування: складання плану реалізації стратегії.
2. Визначення умов і організація: визначення потреби в ресурсах для реалізації різних фаз інноваційного циклу, постановка задач перед співробітниками, організація роботи.
3. Виконання: здійснення досліджень і розробок, реалізація плану.
4. Керівництво: контроль і аналіз, коректування дій, нагромадження досвіду. Оцінка ефективності інноваційних проектів; інноваційних управлінських рішень; застосування нововведень.
Науково-технічна діяльність пов'язана з народженням, розвитком, поширенням і застосуванням науково-технічних знань. Вона включає: наукові дослідження і розробки; науково-технічну освіту і підготовку кадрів; науково-технічні послуги.
Наукові дослідження та розробки представляють собою творчу діяльність. Їх метою є збільшення обсягу знань про людину, природу, суспільство, пошук нових шляхів застосування цих знань.
Наукові дослідження і розробки охоплюють: фундаментальні дослідження, прикладні дослідження, розробки.
Фундаментальні дослідження - експериментальні або теоретичні дослідження, спрямовані на отримання нових знань. Їх результатом можуть бути теорії, гіпотези, методи і т.п. Вони можуть завершуватися рекомендаціями про проведення прикладних досліджень, науковими доповідями, публікаціями.
На відміну від фундаментальних досліджень, прикладні дослідження мають на меті вирішення конкретних практичних завдань. Вони представляють собою оригінальні роботи, спрямовані на отримання нових знань, пошук шляхів використання результатів фундаментальних досліджень; методів розв'язання тих чи інших проблем.
Розробки - це роботи, спрямовані на створення нових продуктів чи пристроїв, нових матеріалів, впровадження нових процесів, систем і послуг або вдосконалення вже випущених або введених у дію. Вони можуть бути пов'язані з розробкою: певної конструкції інженерного об'єкта чи технічної системи (конструкторські роботи); ідей і варіантів нового об'єкта, у тому числі нетехнічного, на рівні креслення чи іншої системи знакових засобів (проектні роботи); технологічних процесів, тобто способів об'єднання фізичних, хімічних, технологічних та інших процесів з трудовими в цілісну систему, що виробляє певний корисний продукт (технологічні роботи); створенням дослідних зразків (оригінальних моделей, які мають принциповими особливостями створюваного нововведення); проведенням випробувань для отримання технічних та інших даних та накопичення досвіду. (Це знаходить відображення в технічній документації щодо застосування нововведень). Введення. 3
Основні поняття і закономірності інноваційного менеджменту. 3
Інноваційний менеджмент в діяльності фармацевтичної компанії. 18
Впровадження нового продукту на новий для фірми сегмент ринку: історія одного успіху. 25
Література. 28
Введення
Інноваційний процес являє собою підготовку і здійснення інноваційних змін складається з взаємозалежних фаз, що утворюють єдине, комплексне ціле. У результаті цього процесу з'являється реалізоване, використане зміна - інновація. Для здійснення інноваційного процесу велике значення має дифузія (поширення у часі вже одного разу освоєної і використаної інновації в нових умовах або місцях застосування). Інноваційний процес має циклічний характер.Інноваційні менеджери можуть діяти у різних структурах (академії наук, вузи, наукові товариства, дослідницькі організації, конструкторські бюро, виробничі та торговельні фірми, підприємства сфери послуг, тощо), виконуючи функції створення творчих колективів, пошуку і розповсюдження нововведень, формування портфеля замовлень на наукові дослідження і розробки. Вони керують науковими колективами, займаються координацією наукових досліджень і повинні мати якості традиційного менеджера і вченого дослідника, а також бути кваліфікованими економістами, здатними оцінити ефективність нововведень.
Основні поняття і закономірності інноваційного менеджменту
Поняття інновації та інноваційного процесу
У світовій економічній літературі "інновація" інтерпретується як перетворення потенційного науково-технічного прогресу в реальний, що втілюється в нових продуктах і технологіях. Проблематика нововведень у нашій країні протягом багатьох років розроблялася в рамках економічних досліджень НТП.Термін "інновація" став активно використовуватися в перехідній економіці Росії як самостійно, так і для позначення ряду родинних понять: "інноваційна діяльність", "інноваційний процес", "інноваційне рішення" і т. п.
У літературі нараховуються сотні визначень. Наприклад, по ознаці утримання або внутрішньої структури виділяють іновації технічні, економічні, організаційні, управлінські та ін
Виділяються такі ознаки, як масштаб інновацій (глобальні та локальні); параметри життєвого циклу (виділення й аналіз усіх стадій і підстадій), закономірності процесу впровадження і т.п. Різні автори, в основному зарубіжні (М. Мончев, І. Перлакі, Хартман В. Д., Менсфілд Е., Фостер Р., Твіст Б., І. Шумпетер, Роджерс Е. та ін) трактують це поняття в залежності від об'єкта і предмета свого дослідження.
Наприклад, Б. Твіст визначає інновацію як процес, у якому винахід або ідея набувають економічного змісту. Ф. Ніксон вважає, що інновація - це сукупність технічних, виробничих та комерційних заходів, що приводять до появи на ринку нових і поліпшених промислових процесів і обладнання. Б. Санто вважає, що інновація - це такий суспільний - технічний - економічний процес, який через практичне використання ідей і винаходів приводить до створення кращих за своїми властивостями виробів, технологій, і у випадку, якщо вона орієнтується на економічну вигоду, прибуток, поява інновації на ринку може призвести додатковий дохід. І. Шумпетер трактує інновацію як нову науково-організаційну комбінацію виробничих факторів, мотивовану підприємницьким духом. У внутрішній логіці нововведень - новий момент динамізації економічного розвитку.
В даний час стосовно до технологічних інновацій діють поняття, встановлені Керівництво Осло і що відбилися у Міжнародних стандартах в статистиці науки, техніки та інновацій.
Міжнародні стандарти в статистиці науки, техніки та інновацій - рекомендації міжнародних організацій в області статистики науки й інновацій, що забезпечують їх системний опис в умовах ринкової економіки. Відповідно до цих стандартів інновація - кінцевий результат інноваційної діяльності, що одержав втілення у виді нового або удосконаленого продукту, впровадженого на ринку, нового чи удосконаленого технологічного процесу, використовуваного в практичній діяльності, або в новому підході до соціальних послуг.
Таким чином, інновація є наслідком інноваційної діяльності.
Аналіз різних визначень свідчить, що специфічний зміст інновації складають зміни, а головною функцією інноваційної діяльності є функція зміни.
Австрійський вчений І. Шумпетер виділяв п'ять типових змін:
1. Використання нової техніки, нових технологічних процесів або нового ринкового забезпечення виробництва (купівля - продаж).
2. Впровадження продукції з новими властивостями.
3. Використання нової сировини.
4. Зміни в організації виробництва та його матеріально-технічного забезпечення.
5. Поява нових ринків збуту.
Ці положення І. Шумпетер сформулював ще в 1911 р. Пізніше в 30-і роки він вже ввів поняття інновація, трактуючи його як зміна з метою впровадження та використання нових видів споживчих товарів, нових виробничих і транспортних засобів, ринків і форм організації в промисловості.
У ряді джерел інновація розглядається як процес. У цій концепції визнається, що нововведення розвивається в часі й має чітко виражені стадії.
Інновації властиві як динамічний, так і статичний аспекти. У останньому випадку іновація рекомендується як кінцевий результат науково-виробничого циклу (НПЦ), ці результати мають самостійний коло проблем.
Науково-технічні інновації повинні: а) мати новизну; б) задовольняти ринковий попит і приносити прибуток виробнику.
Поширення нововведень, як і їх створення є складовою частиною інноваційного процесу (ІП).
Розрізняють три логічних форми інноваційного процесу: простий внутрішньоорганізаційний (натуральний), простий міжорганізаційний (товарний) і розширений. Простий ІП передбачає створення і використання нововведення усередині однієї і тієї ж організації, нововведення в цьому випадку не приймає безпосередньо товарної форми. При простому інноваційному процесі нововведення виступає як предмет купівлі-продажу. Така форма інноваційного процесу означає відділення функції творця і виробника нововведення від функції його споживача. Нарешті, розширений інноваційний процес виявляється в створенні нових і нових виробників нововведення, порушенні монополії виробника-піонера, що сприяє через взаємну конкуренцію удосконалюванню споживчих властивостей товару, що випускається. В умовах товарного інноваційного процесу діє як мінімум дві господарські суб'єкти: виробник (творець) і споживач (користувач) нововведення. Якщо нововведення є технологічним процесом, його виробник і споживач можуть сполучатися в одному господарському суб'єкті.
У міру перетворення інноваційного процесу в товарний виділяються дві його органічні фази: а) створення та розповсюдження; б) дифузія нововведення. Перше, в основному, включає послідовні етапи наукових досліджень, дослідно-конструкторських робіт, організацію дослідного виробництва і збуту, організацію комерційного виробництва. На першій фазі ще не реалізується корисний ефект нововведення, а тільки створюються передумови такої реалізації.
На другій фазі суспільно-корисний ефект перерозподіляється між виробниками нововведення (ВН), а також між виробниками і споживачами.
У результаті дифузії зростає кількість і змінюються якісні характеристики як виробників, так і споживачів. Безперервність нововведенческих процесів справляє визначальний вплив на швидкість і широту дифузії НВ в ринковій економіці.
Дифузія інновації - процес, за допомогою якого нововведення передається по комунікаційним каналам між членами соціальної системи у часі. Нововведеннями можуть бути ідеї, предмети, технології і т. п., є новими для відповідного господарюючого суб'єкта. Іншими словами дифузія - це поширення вже колись освоєної і використаної інновації в нових умовах або місцях застосування.
Поширення інновації - це інформаційний процес, форма і швидкість якого залежить від потужності комунікаційних каналів, особливостей сприйняття інформації господарюючими суб'єктами, їх здібностей до практичного використання цієї інформації і т. п. Це обумовлено тим, що господарюючі суб'єкти, які у реальної економічному середовищі, виявляють неоднакове ставлення до пошуку інновацій та різну здатність до їх засвоєння.
У реальних інноваційних процесах швидкість процесу дифузії НВ визначається різними чинниками: а) формою прийняття рішення; б) способом передачі інформації; в) властивостями соціальної системи, а також властивостями самого НВ. Властивості НВ є: відносні переваги в порівнянні з традиційними рішеннями; сумісність зі практикою і технологічної структурою, складність, накопичений досвід впровадження та ін
Одним з важливих чинників поширення будь-якої інновації є її взаємодія з відповідним соціально-економічним оточенням, суттєвим елементом якого є конкуруючі технології. Відповідно до теорії нововведень Шумпетера дифузія НВ є процесом кумулятивного збільшення кількості імітаторів, що впроваджують НВ за новатором в очікуванні більш високого прибутку.
Суб'єкти інноваційного процесу діляться на наступні групи: новатори; ранні реципієнти; раннє більшість і відстаючі. Всі групи, крім першої, відносяться до імітаторами. Шумпетер вважав очікування надприбутків головною рушійною силою прийняття НВ. Однак на ранніх стадіях дифузії НВ ніхто з суб'єктів не має достатньої інформації про відносні переваги конкуруючих НВ. Але господарюючі суб'єкти змушені впроваджувати одну з альтернативних нових технологій під загрозою витіснення з ринку.
Потрібно виходити з того, що впровадження НВ є важким і хворобливим процесом для будь-якої організації.
У всіх випадках однією з важливих критеріїв прийняття рішень кожним суб'єктом є порівняння альтернативних технологій і рішення, прийняті попередніми реципієнтами. Але отримати таку інформацію дуже складно, тому що це пов'язано з конкурентним положенням фірм на ринку. Тому кожна фірма може бути з досвідом обмеженою вибірки фірм, меншою, ніж все безліч реципієнтів. Це зумовлює невизначеність процесів прийняття рішень і дифузії НВ в ринковій економіці. Інша причина невизначеності пов'язані з найновішими технологіями. На ранніх стадіях дифузії їх потенційна прибутковість залишається невизначеною. Невизначеність може бути усунуто з накопиченням досвіду впровадження та використання НВ. Проте зі зниженням невизначеності і ризику застосування нової технології вичерпується потенціал її ринкового проникнення і знижується її прибутковість. Можливість отримання додаткового прибутку від використання будь-якого нововведення - тимчасова і знижується з наближенням краю його розповсюдження.
Разом з тим важко оцінити відносні переваги НВ у ранній фазі їх дифузії, особливо якщо мова йде про радикальні нововведення. У такій ситуації значну роль у справі майбутнього розвитку відіграє вибір послідовників. Справа в тому, що кожен вибір дозволяє підвищити конкурентоспроможність відповідної технології і збільшує шанс останньої її прийняття наступними господарюючими суб'єктами, які будуть враховувати раніше зроблені вибори. Після накопичення достатнього досвіду, коли альтернативні технології освоєно багатьма господарюючими суб'єктами, і їх відносні переваги відомі з високою вірогідністю, наступні реципієнти приймають рішення, виходячи з очікуваної прибутковості альтернативних технологій. У результаті, кінцеве поділ ринку новими альтернативними технологіями визначається стратегіями імітаторів.
Для швидкого поширення інновації потрібна розвинута інфраструктура.
У міру розвитку діяльність, становить ИП, розпадається на окремі, що розрізняються між собою ділянки і матеріалізується у вигляді функціональних організаційних одиниць, відокремлених внаслідок поділу праці. Економічний і технологічний вплив ИП лише частково втілюється в нових продуктах чи технологіях. Значно більше воно проявляється у збільшенні економічного і науково-технічного потенціалу як передумови виникнення нової техніки, тобто підвищується технологічний рівень інноваційної системи та її складових елементів, підвищується тим самим сприйнятливість до інновацій.
Розглядаючи ІП з точки зору кінцевого результату, необхідно виділити дослідницьку діяльність, спрямовану на отримання та переробку нових, оригінальних, доказових даних та інформації лише в області теорії питання.
Теоретичне, фундаментальне (ФМ) дослідження не пов'язане безпосередньо з рішенням конкретних прикладних завдань. Однак саме воно є фундаментом інноваційного процесу. Разом з тим, необхідність теоретичних досліджень може бути обумовлена потребами практики і синтезом попередніх знань про предмет.
Фундаментальні дослідження, як правило, втілюються в прикладних дослідженнях, але відбувається це не відразу: найчастіше одне дослідження стає основою ветвящейся ланцюжка подальших розробок, частина з яких не отримує подальшого розвитку, замикаючи тупикові гілки, інші ж, навпаки, доходять до стадії прикладних досліджень, отримуючи втілення у НДДКР і виробництві продукту для впровадження на ринок. Наприклад, при створенні нових лікарських засобів початкового фармакологічному скринінгу піддаються сотні тисяч речовин, але лише сотні з них включаються в прикладні розробки, і лише одиниці стають основою нового фармацевтичного продукту.
Таким чином, інноваційний менеджер має справу з різними стадіями інноваційного процесу і з урахуванням цього будує свою управлінську діяльність.
Інноваційний менеджмент - сукупність принципів, методів і форм управління інноваційними процесами, інноваційною діяльністю, зайнятими цією діяльністю організаційними структурами та їх персоналом.
Для нього, як і для будь-якої іншої області менеджменту, характерні:
¨ постановка мети і вибір стратегії
¨ чотири цикли.
Сказане наочно представлено на схемі:
1. Планування: складання плану реалізації стратегії.
2. Визначення умов і організація: визначення потреби в ресурсах для реалізації різних фаз інноваційного циклу, постановка задач перед співробітниками, організація роботи.
3. Виконання: здійснення досліджень і розробок, реалізація плану.
4. Керівництво: контроль і аналіз, коректування дій, нагромадження досвіду. Оцінка ефективності інноваційних проектів; інноваційних управлінських рішень; застосування нововведень.
Науково-технічна та інноваційна діяльність
Науково-технічна та інноваційна діяльність є необхідною умовою розвитку інноваційних процесів і управління цією сферою є одним із завдань інноваційного менеджера.Науково-технічна діяльність пов'язана з народженням, розвитком, поширенням і застосуванням науково-технічних знань. Вона включає: наукові дослідження і розробки; науково-технічну освіту і підготовку кадрів; науково-технічні послуги.
Наукові дослідження та розробки представляють собою творчу діяльність. Їх метою є збільшення обсягу знань про людину, природу, суспільство, пошук нових шляхів застосування цих знань.
Наукові дослідження і розробки охоплюють: фундаментальні дослідження, прикладні дослідження, розробки.
Фундаментальні дослідження - експериментальні або теоретичні дослідження, спрямовані на отримання нових знань. Їх результатом можуть бути теорії, гіпотези, методи і т.п. Вони можуть завершуватися рекомендаціями про проведення прикладних досліджень, науковими доповідями, публікаціями.
На відміну від фундаментальних досліджень, прикладні дослідження мають на меті вирішення конкретних практичних завдань. Вони представляють собою оригінальні роботи, спрямовані на отримання нових знань, пошук шляхів використання результатів фундаментальних досліджень; методів розв'язання тих чи інших проблем.
Об'єктами управління в інноваційному менеджменті є процес впровадження інновацій, діяльність органів управління та фінансування наукових досліджень і розробок.
Інноваційна діяльність - поняття широке. Вона включає науково-технічну діяльність, організаційну, фінансову і комерційну і є найважливішою складовою просування нововведень споживачам. Наукові дослідження та розробки, будучи джерелом нових ідей, здійснюються на різних етапах інноваційного процесу.
У дослідженнях інновацій виділяють наступні види інноваційної діяльності:
¨ інструментальна підготовка й організація виробництва;
¨ пуск виробництва та передвиробничий розробки, які включають модифікації продукту і технологічного процесу, перепідготовку персоналу, а також пробне виробництво;
¨ маркетинг нових продуктів (види діяльності, пов'язані з виходом нового продукту на ринок);
¨ придбання неовеществленной технології у формі патентів, ліцензій, розкриття ноу-хау, торгових марок, конструкцій, моделей і послуг технологічного змісту;
¨ придбання упредметненої технології (машин і устаткування, зі свого технологічного змісту пов'язаних із упровадженням продуктових чи процесних інновацій);
¨ виробниче проектування.
Види інновацій і організаційні структури інноваційного менеджменту
Управління інноваційною діяльністю може бути успішним за умови тривалого вивчення інновацій, що необхідно для їх відбору і використання. Перш за все, необхідно розрізняти інновації і несуттєві видозміни в продуктах і технологічних процесах (наприклад, естетичні зміни, тобто колір і т.п.); незначні технічні або зовнішні зміни у продуктах, що залишають незмінними конструктивне виконання і які надають досить помітного впливу на параметри , властивості, вартість виробу, а також вхідних у нього матеріали і компонентів; розширення номенклатури продукції за рахунок освоєння виробництва не випускалися колись на даному підприємстві але уже відомих на ринку продуктів, з мета. Новизна іновацій оцінюється по технологічних параметрах, а також із ринкових позицій. З урахуванням цього будується класифікація іновацій.У залежності від технологічних параметрів інновації підрозділяються на продуктові і процесні.
Продуктові інновації включають застосування нових матеріалів, нових напівфабрикатів і комплектуючих, отримання принципово нових продуктів. Процесні інновації означають нові методи організації виробництва (нові технології). Процесні інновації можуть бути пов'язані зі створенням нових організаційних структур у складі підприємства (фірми).
За типом новизни для ринку іновації діляться на: нові для галузі в світі; нові для галузі в країні; нові для даного підприємства (групи підприємств).
Відповідно до особливостей інновацій в тій чи іншій галузі розрізняються і організаційні структури інноваційної діяльності.
Сектори науки (діяльності)
| Сектор | Зміст |
| Державний | ¨ Організації міністерств і відомств, які забезпечують управління державою і задоволення потреб суспільства в цілому (державне управління, оборона, громадський порядок; охорона здоров'я, культура, дозвілля, соціальне забезпечення і т. п.), включаючи федеральні і місцеві органи. |
| ¨ Безприбуткові (некомерційні) організації, повністю або в основному фінансовані і контрольовані урядом, за винятком організацій, що належать до вищої освіти. Ці організації в першу чергу обслуговують уряд і не ставлять своїм завданням отримання прибутку, а в основному залучені в дослідну діяльність, що стосується суспільних і адміністративних функцій. | |
| Підприємницький | ¨ Всі організації і підприємства, чия основна діяльність пов'язана з виробництвом продукції або послуг у ланцюгах продажу (відмінних від послуг сектора вищої освіти), у тому числі що знаходяться у власності держави. |
| ¨ Приватні безприбуткові (некомерційні) організації, в основному обслуговують вищезгадані організації. | |
| Вища освіта | ¨ Університети та інші вищі навчальні заклади, незалежно від джерел фінансування чи правового статусу. |
| ¨ Науково-дослідні інститути, експериментальні станції, клініки, які під безпосереднім контролем або управлінням або асоційовані з вищими навчальними закладами. | |
| ¨ Організації, що безпосередньо обслуговують вище утворення (організації системи Держкомітету з вищої освіти). | |
| Приватний безприбутковий (некомерційний) | ¨ Приватні організації, не ставлять за мету отримання прибутку (професійні суспільства, союзи, асоціації, громадські, благодійні організації, фонди); крім фондів, більш ніж наполовину фінансуються державою, які відносяться до державного сектора. |
| ¨ Приватні індивідуальні організації. |
Вибір інноваційної стратегії
Вибір стратегії є запорукою успіху інноваційної діяльності. Фірма може виявитися в кризі, якщо не зуміє передбачати обставини, що змінюються і відреагувати на них вчасно.Вибір стратегії є найважливішою складовою циклу інноваційного менеджменту.
В умовах ринкової економіки керівнику недостатньо мати гарний продукт, він повинен уважно стежити за появою нових технологій і планувати їхнє впровадження у своїй фірмі, щоб не відстати від конкурентів.
Стратегія може бути об'єднана з процесом прийняття рішень. В обох випадках є мети (об'єкти стратегії) та засоби, за допомогою яких досягаються поставлені цілі (приймаються рішення).
Чітко сформульована стратегія важлива для просування нововведень.
Стратегія означає взаємопов'язаний комплекс дій в ім'я зміцнення життєздатності та міці цього підприємства (фірми) по відношенню до його конкурентів.
Іншими словами, стратегія - це детальний всебічний комплексний план досягнення поставлених цілей.
Все більше число фірм визнає необхідність стратегічного планування та активно впроваджує його. Це обумовлено зростаючою конкуренцією. Доводиться жити не тільки сьогоднішнім днем, але передбачати і планувати можливі зміни, щоб вижити і виграти в конкурентній боротьбі.
З вибором стратегії пов'язана розробка планів проведення досліджень і розробок та інших форм інноваційної діяльності.
Стратегічне планування переслідує дві основні мети:
1. Ефективний розподіл і використання ресурсів. Це так звана "внутрішня стратегія". Планується використання обмежених ресурсів, таких, як капітал, технології, люди. Крім того, здійснюється придбання підприємств у нових галузях, вихід із небажаних галузей, добір ефективного "портфеля" підприємств.
2. Адаптація до зовнішнього середовища. Ставиться завдання забезпечити ефективне пристосування до зміни зовнішніх чинників (економічні зміни, політичні чинники, демографічна ситуація й ін).
Стратегічне планування грунтується на проведенні численних досліджень, зборі та аналізі даних. Це дозволяє не втратити контроль за ринком. При цьому слід враховувати, що в сучасному світі обстановка стрімко змінюється. Отже, стратегія повинна бути розроблена так, щоб при необхідності її можна було ліквідувати.
Розробка стратегії починається з формулювання загальної цілі організації. Вона повинна бути зрозуміла будь-якій людині. Постановка цілі грає важливу роль у зв'язках фірми з зовнішнім середовищем, ринком, споживачем.
Загальна мета організації повинна враховувати:
основний напрямок діяльності фірми;
робочі принципи у зовнішньому середовищі (принципи торгівлі; відносини до споживача; ведення ділових зв'язків);
культуру організації, її традиції, робочий клімат.
При виборі цілі потрібно враховувати два аспекти: хто є клієнтами фірми і які потреби вона може задовольнити.
Після постановки загальної мети здійснюється другий етап стратегічного планування - конкретизація цілей. Наприклад, можуть бути визначені такі головні цілі:
1. Прибутковість - домогтися в поточному році рівня чистого прибутку 5 млн. д. е.
2. Ринки (обсяг продажів, частка ринку, впровадження в нові лінії). Наприклад, довести частку ринку до 20% або довести обсяг продажів до 40 тисяч штук.
3. Продуктивність. Наприклад, середній годинниковий виробіток на одного робітника 8 од. продукції.
4. Продукція (загальний обсяг випуску, випуск нових товарів або зняття деяких моделей із виробництва й ін.)
5. Фінансові ресурси (розмір і структура капіталу; співвідношення власного і позикового капіталу; розмір оборотного капіталу та ін.)
6. Виробничі потужності, будинки і споруди. Наприклад, побудувати нові складські приміщення площею 4000 кв. метрів.
7. НДДКР і впровадження нових технологій. Основні показники, технологічні характеристики, вартість, терміни впровадження.
8. Організація - зміни в організаційній структурі і діяльності. Наприклад. Відкрити представництво фірми у визначеному регіоні.
9. Людські ресурси (їхнє використання, спрямування, навчання і т.п.).
10. Соціальна відповідальність. Наприклад, виділити певні кошти на обладнання лікарні.
Щоб мета могла бути досягнута, потрібно виходити з таких принципів:
1. Чітка і конкретна формулювання мети, виражена в конкретних вимірниках (грошових, натуральних, трудових).
2. Кожна мета повинна бути обмежена в часі, заданий термін її досягнення (наприклад, налагодити серійний випуск нової моделі м'ясорубки до кінця 3-го кварталу).
Цілі можуть бути довгостроковими (до 10 років), середньостроковими (до 5 років) і короткостроковими (до 1 року). Цілі уточнюються з урахуванням змін обстановки і результатів контролю.
3. Цілі мають бути досяжними.
4. Цілі не повинні заперечувати один одного.
Стратегічне планування спирається на ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища фірми:
оцінюються зміни, що відбуваються або можуть відбутися в планованому періоді;
виявляються фактори, які загрожують позиціям фірми;
досліджуються чинники, сприятливі для діяльності фірми.
Процеси і зміни в зовнішньому середовищі роблять життєво важливий вплив на фірму. Основні проблеми, пов'язані із зовнішнім середовищем - економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція.
Особливо важливим чинником є конкуренція. Тому необхідно виявити основних конкурентів і з'ясувати їх ринкові позиції (частка ринку, обсяги продажів, цілі і т.д.). Доцільно провести дослідження за такими напрямками:
1. Оцінити поточну стратегію конкурентів (їх поведінку на ринку; прийоми просування товарів і т.п.).
2. Дослідити вплив зовнішнього середовища на конкурентів.
3. Спробувати зібрати відомості про науково-технічних розробках суперників та іншу інформацію і скласти прогноз майбутніх дій конкурентів і намітити шляхи протидії.
Ретельне вивчення сильних і слабких сторін конкурентів і порівняння їхні результати з власними показниками дозволить краще продумати стратегію конкурентної боротьби.
До серйозних чинників зовнішнього середовища відносяться соціально-поведінкові та екологічні чинники. Фірма повинна враховувати зміни в демографічній ситуації, освітньому рівні й ін
Наприклад, потреби підготовки кадрів для ринкової економіки, перехід до якої здійснюється в Росії, розширює ринки підручників з менеджменту, маркетингу та ін
Аналіз внутрішнього середовища проводиться з метою виявлення сильних і слабких сторін у діяльності фірми.
Стратегія є відправним пунктом теоретичних і емпіричних досліджень. Організації можуть відрізнятися тим, наскільки їхні керівники, що приймають ключові вирішення, зв'язали себе зі стратегією використання нововведень. Якщо вище керівництво підтримують спроби реалізувати нововведення, можливість того, що нововведення буде прийнято до впровадження в організації, зростає. В міру залучення в процес прийняття рішень вищого керівництва значення стратегічних і фінансових цілей зростає.
Основу вироблення інноваційної стратегії становлять теорія життєвого циклу продукту, ринкова позиція фірми і нею науково-технічна політика.
Виділяють такі типи інноваційних стратегій:
1. Наступальна - характерна для фірм, грунтують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вона властива малим інноваційним фірмам.
2. Оборонна - спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції фірми на вже наявних ринках. Головна функція такої стратегії - активізувати співвідношення "витрати - результат" в інноваційному процесі.
3. Імітаційна - використовується фірмами, що мають сильні ринкові і технологічні позиції.
Імітаційна стратегія застосовується фірмами, які є піонерами у випуску на ринок тих чи інших нововведень. При цьому копіюються основні споживчі властивості (але не обов'язково технічні особливості) нововведень, випущених на ринок малими інноваційними фірмами або фірмами-лідерами.
Інноваційний менеджмент в діяльності фармацевтичної компанії
Фармацевтичний ринок в сучасному розумінні цього слова з'явився в Росії лише в дев'яностих роках минулого століття і по своєму динамізму може зрівнятися хіба що з ринком продукції високих технологій - сучасної електроніки, засобів зв'язку, комп'ютерів і програмного забезпечення.Досить точно відображаючи світовий ринок ліків по спектру продукції, російський фармацевтичний ринок має в той же час ряд особливостей, істотних з точки зору інноваційного процесу.
Коріння російського фармацевтичного ринку йдуть в систему лікарського забезпечення Радянського Союзу, яка, у свою чергу, була своєрідним продуктом «соціалістичної інтеграції», тобто системи поділу праці між країнами комуністичного блоку. При цьому роль основних виробників готових лікарських форм відводилася Польщі, Угорщини, НДР, Югославії, в меншій мірі Болгарії та Чехословаччини. У СРСР же концентрувалася хімічна промисловість, яка забезпечувала сировиною та напівфабрикатами виробників кінцевого продукту.
Таким чином, домінування іноземних виробників на вітчизняному ринку ліків було закладено від початку. Несприятливі тенденції в економіці в кінці вісімдесятих - початку дев'яностих років зробили раніше існуючу систему лікарського забезпечення економічно неспроможною: купівля ліків за кордоном виявилася не по кишені ні державі, ні громадянам. Положення ускладнилося тим, що ціни на ліки стали визначатися ринковими механізмами, роль держави у лікарському забезпеченні впала до мінімуму. При цьому вітчизняні виробники ліків виявилися неконкурентоспроможними: неефективний менеджмент, нерозвинена технологія і слабкі стартові позиції поставили переважна більшість їх на межу банкрутства. У результаті за останні 6 років частка вітчизняної продукції на ринку ліків жодного разу не перевищила 50%, а за останні 3 роки вона постійно складає менше 40%.
Ще одна особливість російського фармацевтичного ринку, суттєва з точки зору інноваційного процесу, полягає в чіткій його сегментації з інноваційного ознакою: домінуючі по об'ємним і вартісними показниками іноземні виробники зосереджують у себе майже 100% інноваційних продуктів. З тисяч лікарських засобів, випущених російськими заводами, одиниці можна вважати оригінальними. Знову реєстровані лікарські засоби вітчизняного виробництва майже на 100% є генериками, тобто відтворенням вже відомого.
Таким чином, інноваційний потенціал російського фармацевтичного ринку сконцентрований у руках зарубіжних виробників.
Важливо зазначити при цьому, що з усіх згаданих вище стадій інноваційного процесу в Росії на фармацевтичному ринку реалізується в першу чергу маркетинг нових продуктів (види діяльності, пов'язані з виходом нового продукту на ринок); придбання неовеществленной технології у формі патентів, ліцензій, і т.д. а також придбання упредметненої інноваційної технології є на сьогоднішній день скоріше винятком, ніж правилом. Причинами такої ситуації є як відсутність у російських виробників ресурсів, необхідних для повноцінної розробки нових ліків (близько п'ятисот мільйонів доларів на повний цикл розробки та впровадження одного оригінального лікарського засобу), так і особливості нормативно-правової бази, не захищають піонера від практично миттєвого відтворення інновації . Зарубіжні виробники теж не поспішають з розвитком у Росії свого інноваційного виробництва: не вистачає кадрів, стабільності ринку, законодавчої стабільності, і, найголовніше, туманна перспектива збуту ...
Підсумовуючи описану картину, слід визнати, що найбільш часті ситуації, що вимагають інноваційного менеджменту на ринку ліків Росії, можна класифікувати так:
У ході реалізації інноваційного проекту перед керівництвом фірми неминуче виникають різноманітні проблеми, як правило, включають:
Настільки ж постійно діючим фактором є і кадровий дефіцит. Історично склалося так, що кістяк менеджменту російських підрозділів іноземних фармацевтичних компаній формувався з людей з медичним (іноді фармацевтичним) освітою. Необхідні для успішної діяльності знання в області економіки та менеджменту поповнювалися під час корпоративних програм навчання, самоосвіти та освіти на робочому місці, а також, особливо в останні роки, додаткової освіти (заочного або вечірнього). В умовах постійного зростання числа учасників фармацевтичного ринку керівництво компанії має відповідати на питання з кадрового забезпечення будь-якої інновації: «Хто буде це робити? Як мотивувати наявний персонал виконувати нові завдання? Чи потрібні нові співробітники? Якщо так, то які? Як шукати нових співробітників? ». Особливу складність кадровій проблемі додає те, що іноді інновації зачіпають області, в яких раніше ніхто не працював, і кваліфікованих фахівців в цей області немає за визначенням. Типовий приклад такої ситуації - діяльність американської фірми Пфайзер, яка в кінці дев'яностих впроваджувала на російський ринок Віагру ® - ліки від чоловічої еректильної дисфункції. Відсутність кваліфікованих кадрів, які могли б працювати саме на цьому сегменті ринку, стало однією з причин трирічної збитковості проекту (втім, цілком скомпенсований прибутками від продажів останніх двох років).
Особливості російського законодавства також не є проблемою, унікальної для інноваційної діяльності. Тим не менш, слід зазначити, що ризик дуже швидкого відтворення інновації на російському фармацевтичному ринку досить великий: існуюче законодавство не захищає виробника нових ліків від появи копій: за існуючим положенням, охорона прав інтелектуальної власності може стосуватися способу отримання речовини, але не його структурної формули , тобто відтворення нової молекули, що є діючою речовиною нових ліків, робиться можливим з моменту появи цих ліків на ринку. Тому, плануючи впровадження нових ліків на російський ринок, керівництво компанії має оцінити ризик появи копій, відтворених ліків. Такий ризик визначається доступністю технології виробництва, доступністю сировини, передбачуваним обсягом збуту, і т.д. Окремо потрібно згадати, що реєстрація відтворених лікарських засобів в Росії відбувається за схвальному стосовно державної влади - генерики дешевше оригінальних препаратів.
Внутрішня готовність керівництва компанії до змін є ключовою проблемою будь-інноваційної діяльності. Усвідомлення необхідності змін і бажання їх здійснити - це фундамент, без якого будь-який проект приречений на провал. У разі новацій щодо місцевої ініціативи це положення очевидно - без волі головного відділення компанії вони неможливі. Втім, коротка історія фармбізнесу в Росії сповнена провалів інноваційних проектів, розпочатих з ініціативи зарубіжних штаб-квартир (частина цих провалів замаскована, що не змінює їх сутності).
Невідповідність організації фірми новим завданням - це коло проблем, з якими керівництво компанії зіштовхується при будь-якому значну зміну в діяльності компанії. Так, при впровадженні нового продукту часто виникає необхідність у зміні структури компанії, і в першу чергу підрозділів маркетингу і збуту. При цьому залежно від місця нового продукту в продуктовому портфелі компанії і його збутового потенціалу може бути прийнято рішення про виділення відносно відокремлених маркетингових і збутових підрозділів, сфокусованих на новому продукті (що робиться нечасто), або вичленуванні підрозділів у службах маркетингу та збуту по групах продуктів , об'єднаних за будь-яких суттєвого ознакою (наприклад, спільність цільової групи при просуванні - онкологічна група, чи спільність товаропровідної каналу - госпітальна група, чи спільність прийомів просування - безрецептурних група). Найбільш складним завданням перебудови збутового підрозділу фірми є знаходження компромісу між «географічним» і «продуктно-спеціалізованим» принципами організації. «Географічний» підхід (наприклад, один співробітник служби збуту на п'ятсот тисяч населення) забезпечує максимальну рівномірність впливу на обрані цільові групи. З іншого боку, «продуктно-спеціалізований» підхід (наприклад, один співробітник служби збуту на двадцять онкологічних центрів з відділеннями хіміотерапії) дозволяє домогтися максимальної ефективності впливу на цільові групи. Історія показує, що такі структурні перебудови в компаніях рідко бувають безболісними, тому окремою задачею керівництва компанії є прогнозування і профілактика можливих конфліктів між підрозділами і всередині підрозділів, а при виникненні - їх дозвіл з мінімальним збитком для фірми.
Ймовірно, найбільш складним для сприйняття керівництвом головних підрозділів іноземних фармацевтичних фірм аспектом інноваційної діяльності в Росії є непридатність глобальної стратегії корпорації в реаліях російського ринку. Особливості вітчизняного ринку ліків вимагають обов'язкового врахування при плануванні новацій. До таких особливостей відносяться:
До 1995 року діяльність російського підрозділу фірми забезпечувалася державними замовленнями на давно відомі препарати, які забезпечували близько 90% обороту. Проведена тоді реєстрація ряду нових лікарських засобів не призвела до скільки-небудь значимого обсягу їх продажу, оскільки служба маркетингу російського підрозділу фірми перебувала в зародковому стані і діяльність її носила безсистемний і ненаправлений характер.
Поворотним у житті російського підрозділу компанії - А / Про П'єр Фабр - став 1996 рік. У зв'язку з припиненням реєстрації низки старих препаратів фірми у Франції, їх перереєстрація в Росії стала неможливою. Не ім'я можливості перевести виробництво в іншу країну (як, наприклад, фірма Хехст перевела свого часу виробництво згадуваного вище метамізолу - баралгина - з Німеччини до Туреччини та Індії), компанія П'єр Фабр постала перед необхідністю розвивати свій бізнес в Росії без участі державного замовлення - або закрити його зовсім. Оскільки темпи зростання російського ринку ліків у середині 90-х років перевищували середньоєвропейські, а 150 мільйонів населення Росії повсюдно розглядалися як показник величезної ємності ринку, було прийнято перше рішення - розвивати бізнес. Як стратегічну мету штаб-квартира визначила досягнення стійкої прибутковості російського підрозділу, що не залежить від державного замовлення.
Розуміючи, що керівництво російського підрозділу компанії, що складалося з іноземних фахівців, як і раніше бачить єдиний шлях діяльності компанії в отриманні державних замовлень, штаб-квартира зважилася на повну зміну менеджменту. Для пошуку нової команди менеджерів була задіяна фірма з надання консультаційних послуг. Двоє експертів-консультантів, кожен з яких мав власним практичним досвідом роботи на російському фармацевтичному ринку, провели підбір кандидатів на посади генерального директора, директора з маркетингу і директора з продажу. Пройшовши затвердження штаб-квартири, ці люди приступили до роботи в якості заступників відповідних керівників А / О П'єр Фабр. Відразу ж після цього були початі пошуки шляхів перекладу новоприйнятих на роботу керівників на перші ролі і звільнення від старого керівництва; цей нелегкий процес був завершений через шість місяців.
Першим пріоритетом нової команди менеджерів стала перебудова служби продажів. Протягом півроку була сформована дворівнева структура з географічним розподілом, у середині року новий персонал служби продажів завершив період початкового навчання і приступив до роботи.
Іншим пріоритетом була перебудова служби маркетингу. Була виділена група пріоритетних продуктів, на яких концентрувалися зусилля як маркетингу, так і збуту. По кожному з пріоритетних продуктів формувався маркетинговий план, при цьому особлива увага приділялася координації маркетингових заходів та діяльності служби продажу.
В якості негайного результату компанія отримала п'ятикратне зростання продажів у групі пріоритетних продуктів до кінця 1997 року.
Досягнутий тактичний успіх дозволив узгодити з штаб-квартирою ще одне важливе рішення. Один зі старих продуктів компанії, засіб для лікування хвороб суглобів, був переданий за ліцензійною угодою великому російському виробнику, одночасно була форсована реєстрація в Росії нового лікарського засобу того ж терапевтичного класу. При цьому вперше в історії російського підрозділу компанії клінічні випробування в рамках реєстраційного процесу були сплановані таким чином, щоб результати їх були в подальшому використані при просуванні препарату, а фахівці, що проводили ці випробування - очолили групу експертів з наукової підтримки продукту. Слід зазначити, що сегмент ринку ліків для лікування хвороб суглобів був і залишається ареною інтенсивної конкурентної боротьби як в Росії, так і за кордоном, однак дна з ніш цього сегменту - так звані хондропротектори - до кінця дев'яностих років була заповнена старими продуктами зі слабкої наукової доказової базою і сумнівною ефективністю.
Висновок нових ліків на ринок був приурочений до великого національного конгресу. За місяць до цього новий препарат надійшов на митний склад в Москві і почалося його розподіл по товаропровідної ланцюжку - аж до аптек. Одночасно проводилася широка інформаційна кампанія, що охопила як основну цільову групу - лікарів-ревматологів, так і інші цільові групи (лікарі загальної практики, травматологи). Основна цільова група була поголовно охоплена діяльністю співробітників служби продажів у формі індивідуальних бесід, для інших використовувалися методи групової комунікації та адресна поштова розсилка.
Подальша стратегія розвитку препарату передбачала послідовне проведення серії багатоцентрових клінічних випробувань, націлених на популяризацію нового продукту серед основної цільової групи - лікарів-ревматологів, розширення області показань нових ліків, а також формування наукової бази, що забезпечує подальше просування препарату.
Результат продажів першого року виявився в два рази вище запланованого. На другому році, незважаючи на кризу фармацевтичного ринку 1998-99 рр.., Що супроводжувався падінням обсягу продажів майже в два рази, оборот нового продукту виріс ще в два рази і склав третину від сукупного обороту компанії в Росії, в той же рік препарат став приносити прибуток . На п'ятому році продажів, при їхньому постійному зростанні, продукт займає близько 40% російського обороту фірми, річний його оборот перевищує два мільйони доларів, і Росія є другим його споживачем у світі після Франції.
Таким чином, розглянутий приклад демонструє успішну роботу компанії з впровадження нового продукту на новий для компанії сегмент ринку. При цьому невід'ємними складовими досягнутого успіху слід визнати активне прагнення як російського, так і зарубіжного керівництва максимально пристосувати діяльність фірми до особливостей російського ринку і конкретного його сегмента, рішуче проведення корінних перетворень в структурі фірми і функціях її підрозділів.
2. Основи менеджменту. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф., - М.: 2002
3. Менеджмент. Яковлєва О.М., - М.: 1998
4. Менеджмент (теорія і методологія). Тихомирова О.В., - М.: 2000
5. AIPM. Вісник світової фармацевтичної індустрії 2000 № 1-5
6. AIPM-RMBC Бюлетень фармацевтичного ринку. 1999-2002
7. Ремедіум 1997-2002 рр..
Таким чином, інноваційний потенціал російського фармацевтичного ринку сконцентрований у руках зарубіжних виробників.
Важливо зазначити при цьому, що з усіх згаданих вище стадій інноваційного процесу в Росії на фармацевтичному ринку реалізується в першу чергу маркетинг нових продуктів (види діяльності, пов'язані з виходом нового продукту на ринок); придбання неовеществленной технології у формі патентів, ліцензій, і т.д. а також придбання упредметненої інноваційної технології є на сьогоднішній день скоріше винятком, ніж правилом. Причинами такої ситуації є як відсутність у російських виробників ресурсів, необхідних для повноцінної розробки нових ліків (близько п'ятисот мільйонів доларів на повний цикл розробки та впровадження одного оригінального лікарського засобу), так і особливості нормативно-правової бази, не захищають піонера від практично миттєвого відтворення інновації . Зарубіжні виробники теж не поспішають з розвитком у Росії свого інноваційного виробництва: не вистачає кадрів, стабільності ринку, законодавчої стабільності, і, найголовніше, туманна перспектива збуту ...
Підсумовуючи описану картину, слід визнати, що найбільш часті ситуації, що вимагають інноваційного менеджменту на ринку ліків Росії, можна класифікувати так:
- впровадження нового продукту на вже охоплений діяльністю фірми сегмент ринку
- впровадження вже відомого продукту фірми на новий для фірми сегмент ринку
- впровадження нового продукту на новий для фірми сегмент ринку
У ході реалізації інноваційного проекту перед керівництвом фірми неминуче виникають різноманітні проблеми, як правило, включають:
- фінансовий дефіцит
- кадровий дефіцит
- особливості нормативно-правової бази
- внутрішня готовність керівництва компанії до змін
- невідповідність організації фірми новим завданням
- непридатність глобальної стратегії корпорації в реаліях російського ринку
Настільки ж постійно діючим фактором є і кадровий дефіцит. Історично склалося так, що кістяк менеджменту російських підрозділів іноземних фармацевтичних компаній формувався з людей з медичним (іноді фармацевтичним) освітою. Необхідні для успішної діяльності знання в області економіки та менеджменту поповнювалися під час корпоративних програм навчання, самоосвіти та освіти на робочому місці, а також, особливо в останні роки, додаткової освіти (заочного або вечірнього). В умовах постійного зростання числа учасників фармацевтичного ринку керівництво компанії має відповідати на питання з кадрового забезпечення будь-якої інновації: «Хто буде це робити? Як мотивувати наявний персонал виконувати нові завдання? Чи потрібні нові співробітники? Якщо так, то які? Як шукати нових співробітників? ». Особливу складність кадровій проблемі додає те, що іноді інновації зачіпають області, в яких раніше ніхто не працював, і кваліфікованих фахівців в цей області немає за визначенням. Типовий приклад такої ситуації - діяльність американської фірми Пфайзер, яка в кінці дев'яностих впроваджувала на російський ринок Віагру ® - ліки від чоловічої еректильної дисфункції. Відсутність кваліфікованих кадрів, які могли б працювати саме на цьому сегменті ринку, стало однією з причин трирічної збитковості проекту (втім, цілком скомпенсований прибутками від продажів останніх двох років).
Особливості російського законодавства також не є проблемою, унікальної для інноваційної діяльності. Тим не менш, слід зазначити, що ризик дуже швидкого відтворення інновації на російському фармацевтичному ринку досить великий: існуюче законодавство не захищає виробника нових ліків від появи копій: за існуючим положенням, охорона прав інтелектуальної власності може стосуватися способу отримання речовини, але не його структурної формули , тобто відтворення нової молекули, що є діючою речовиною нових ліків, робиться можливим з моменту появи цих ліків на ринку. Тому, плануючи впровадження нових ліків на російський ринок, керівництво компанії має оцінити ризик появи копій, відтворених ліків. Такий ризик визначається доступністю технології виробництва, доступністю сировини, передбачуваним обсягом збуту, і т.д. Окремо потрібно згадати, що реєстрація відтворених лікарських засобів в Росії відбувається за схвальному стосовно державної влади - генерики дешевше оригінальних препаратів.
Внутрішня готовність керівництва компанії до змін є ключовою проблемою будь-інноваційної діяльності. Усвідомлення необхідності змін і бажання їх здійснити - це фундамент, без якого будь-який проект приречений на провал. У разі новацій щодо місцевої ініціативи це положення очевидно - без волі головного відділення компанії вони неможливі. Втім, коротка історія фармбізнесу в Росії сповнена провалів інноваційних проектів, розпочатих з ініціативи зарубіжних штаб-квартир (частина цих провалів замаскована, що не змінює їх сутності).
Невідповідність організації фірми новим завданням - це коло проблем, з якими керівництво компанії зіштовхується при будь-якому значну зміну в діяльності компанії. Так, при впровадженні нового продукту часто виникає необхідність у зміні структури компанії, і в першу чергу підрозділів маркетингу і збуту. При цьому залежно від місця нового продукту в продуктовому портфелі компанії і його збутового потенціалу може бути прийнято рішення про виділення відносно відокремлених маркетингових і збутових підрозділів, сфокусованих на новому продукті (що робиться нечасто), або вичленуванні підрозділів у службах маркетингу та збуту по групах продуктів , об'єднаних за будь-яких суттєвого ознакою (наприклад, спільність цільової групи при просуванні - онкологічна група, чи спільність товаропровідної каналу - госпітальна група, чи спільність прийомів просування - безрецептурних група). Найбільш складним завданням перебудови збутового підрозділу фірми є знаходження компромісу між «географічним» і «продуктно-спеціалізованим» принципами організації. «Географічний» підхід (наприклад, один співробітник служби збуту на п'ятсот тисяч населення) забезпечує максимальну рівномірність впливу на обрані цільові групи. З іншого боку, «продуктно-спеціалізований» підхід (наприклад, один співробітник служби збуту на двадцять онкологічних центрів з відділеннями хіміотерапії) дозволяє домогтися максимальної ефективності впливу на цільові групи. Історія показує, що такі структурні перебудови в компаніях рідко бувають безболісними, тому окремою задачею керівництва компанії є прогнозування і профілактика можливих конфліктів між підрозділами і всередині підрозділів, а при виникненні - їх дозвіл з мінімальним збитком для фірми.
Ймовірно, найбільш складним для сприйняття керівництвом головних підрозділів іноземних фармацевтичних фірм аспектом інноваційної діяльності в Росії є непридатність глобальної стратегії корпорації в реаліях російського ринку. Особливості вітчизняного ринку ліків вимагають обов'язкового врахування при плануванні новацій. До таких особливостей відносяться:
- Структура споживання ліків, істотно відрізняється від «звичайної» для більшості західних країн. Найбільшу частку ринку в Росії мають ліки з більш ніж 30-річним стажем існування на ринку, овіяні традиціями поколінь лікарів і пацієнтів, оточені міфами про ефективність і безпеку. Такі ліки (найяскравіший приклад - Но-шпа ®) далеко не завжди володіють науково доведеною ефективністю та безпекою, але традиційність їх застосування забезпечує їм багаторічне успішне існування на ринку при досить скромних зусиллях щодо їх просуванню. З іншого боку, багато препаратів, плоди новітніх розробок, що є лідерами продажів в інших країнах, займають досить скромні місця в російських рейтингах.
- Розмитість «рецептурного» і «безрецептурного» сегментів ринку. При формальної їх розмежування (Закон про лікарські засоби, реєстраційна процедура, організація аптечної справи) переважна більшість рецептурних коштів доступні кінцевого споживача і без рецепта. Тому введення нового продукту на ринок повинно проводитися з урахуванням співвідношення «рецептурної» і «безрецептурною» складових відповідного сегмента ринку. Часто при цьому керівництво компанії може самостійно (в певних рамках) вибирати позиціонування продукту і, відповідно, методи його просування.
- Виборчий консерватизм ринку - своєрідний прояв «загадкової російської душі». Вже згадувані традиційні («народні») ліки стійко утримують лідируючі позиції на ринку, і потіснити їх вдається далеко не завжди. Наприклад, навіть через 10 років після початку активної реклами знеболюючих і жарознижуючих засобів, величезна частина ринку як і раніше належить метамізолу (діюча речовина анальгіну, баралгина, численних комбінованих препаратів), хоча ні один виробник метамізолу його ніколи не рекламував (єдине виключення - Пенталгін ® , комбінований препарат російського виробництва ICN Pharmaceuticals). Мало того, Росія залишається в числі небагатьох країн, де метамізол, як і раніше дозволено до вільного використання - у США і Західній Європі його використання заборонено або суворо обмежена у зв'язку з важкими побічними ефектами.
Інший приклад консерватизму - структура ринку ліків для лікування депресії. Цей сегмент, як і 20 років тому, на 75% зайнятий дуже ефективними, але володіють безліччю неприємних побічних ефектів препаратами - трициклічними антидепресантами. Близько десяти років інтенсивних зусиль кількох великих іноземних фармацевтичних компаній по впровадженню нових препаратів (селективних інгібіторів зворотного захоплення серотоніну) призвели до цікавого ефекту: знання продукту серед цільової групи (лікарів-психіатрів) в багато разів перевищує його використання.
Втім, консерватизм ринку має саме виборчий характер: наприклад, бурхливе зростання відповідних сегментів ринку викликало появу медикаментів для лікування хронічної венозної недостатності, вже згадуваної вище чоловічої еректильної дисфункції, хондропротекторів ... - Невелика роль держави у лікарському забезпеченні - ще одна особливість російського ринку, що вимагає врахування при плануванні новацій. Так, вже згадувані вище нові антидепресанти виявилися вельми обмежені в обсягах збуту, тому що, на відміну від США і Західної Європи, не входять до переліків засобів, які відпускаються безкоштовно або зі знижкою.
Впровадження нового продукту на новий для фірми сегмент ринку: історія одного успіху
Французька фармацевтична фірма П'єр Фабр (Pierre Fabre Medicament) з'явилася в Росії на початку дев'яностих, хоча її продукти були присутні на ринку і до того - перша реєстрація препарату фірми в СРСР ставиться до 1978 року.До 1995 року діяльність російського підрозділу фірми забезпечувалася державними замовленнями на давно відомі препарати, які забезпечували близько 90% обороту. Проведена тоді реєстрація ряду нових лікарських засобів не призвела до скільки-небудь значимого обсягу їх продажу, оскільки служба маркетингу російського підрозділу фірми перебувала в зародковому стані і діяльність її носила безсистемний і ненаправлений характер.
Поворотним у житті російського підрозділу компанії - А / Про П'єр Фабр - став 1996 рік. У зв'язку з припиненням реєстрації низки старих препаратів фірми у Франції, їх перереєстрація в Росії стала неможливою. Не ім'я можливості перевести виробництво в іншу країну (як, наприклад, фірма Хехст перевела свого часу виробництво згадуваного вище метамізолу - баралгина - з Німеччини до Туреччини та Індії), компанія П'єр Фабр постала перед необхідністю розвивати свій бізнес в Росії без участі державного замовлення - або закрити його зовсім. Оскільки темпи зростання російського ринку ліків у середині 90-х років перевищували середньоєвропейські, а 150 мільйонів населення Росії повсюдно розглядалися як показник величезної ємності ринку, було прийнято перше рішення - розвивати бізнес. Як стратегічну мету штаб-квартира визначила досягнення стійкої прибутковості російського підрозділу, що не залежить від державного замовлення.
Розуміючи, що керівництво російського підрозділу компанії, що складалося з іноземних фахівців, як і раніше бачить єдиний шлях діяльності компанії в отриманні державних замовлень, штаб-квартира зважилася на повну зміну менеджменту. Для пошуку нової команди менеджерів була задіяна фірма з надання консультаційних послуг. Двоє експертів-консультантів, кожен з яких мав власним практичним досвідом роботи на російському фармацевтичному ринку, провели підбір кандидатів на посади генерального директора, директора з маркетингу і директора з продажу. Пройшовши затвердження штаб-квартири, ці люди приступили до роботи в якості заступників відповідних керівників А / О П'єр Фабр. Відразу ж після цього були початі пошуки шляхів перекладу новоприйнятих на роботу керівників на перші ролі і звільнення від старого керівництва; цей нелегкий процес був завершений через шість місяців.
Першим пріоритетом нової команди менеджерів стала перебудова служби продажів. Протягом півроку була сформована дворівнева структура з географічним розподілом, у середині року новий персонал служби продажів завершив період початкового навчання і приступив до роботи.
Іншим пріоритетом була перебудова служби маркетингу. Була виділена група пріоритетних продуктів, на яких концентрувалися зусилля як маркетингу, так і збуту. По кожному з пріоритетних продуктів формувався маркетинговий план, при цьому особлива увага приділялася координації маркетингових заходів та діяльності служби продажу.
В якості негайного результату компанія отримала п'ятикратне зростання продажів у групі пріоритетних продуктів до кінця 1997 року.
Досягнутий тактичний успіх дозволив узгодити з штаб-квартирою ще одне важливе рішення. Один зі старих продуктів компанії, засіб для лікування хвороб суглобів, був переданий за ліцензійною угодою великому російському виробнику, одночасно була форсована реєстрація в Росії нового лікарського засобу того ж терапевтичного класу. При цьому вперше в історії російського підрозділу компанії клінічні випробування в рамках реєстраційного процесу були сплановані таким чином, щоб результати їх були в подальшому використані при просуванні препарату, а фахівці, що проводили ці випробування - очолили групу експертів з наукової підтримки продукту. Слід зазначити, що сегмент ринку ліків для лікування хвороб суглобів був і залишається ареною інтенсивної конкурентної боротьби як в Росії, так і за кордоном, однак дна з ніш цього сегменту - так звані хондропротектори - до кінця дев'яностих років була заповнена старими продуктами зі слабкої наукової доказової базою і сумнівною ефективністю.
Висновок нових ліків на ринок був приурочений до великого національного конгресу. За місяць до цього новий препарат надійшов на митний склад в Москві і почалося його розподіл по товаропровідної ланцюжку - аж до аптек. Одночасно проводилася широка інформаційна кампанія, що охопила як основну цільову групу - лікарів-ревматологів, так і інші цільові групи (лікарі загальної практики, травматологи). Основна цільова група була поголовно охоплена діяльністю співробітників служби продажів у формі індивідуальних бесід, для інших використовувалися методи групової комунікації та адресна поштова розсилка.
Подальша стратегія розвитку препарату передбачала послідовне проведення серії багатоцентрових клінічних випробувань, націлених на популяризацію нового продукту серед основної цільової групи - лікарів-ревматологів, розширення області показань нових ліків, а також формування наукової бази, що забезпечує подальше просування препарату.
Результат продажів першого року виявився в два рази вище запланованого. На другому році, незважаючи на кризу фармацевтичного ринку 1998-99 рр.., Що супроводжувався падінням обсягу продажів майже в два рази, оборот нового продукту виріс ще в два рази і склав третину від сукупного обороту компанії в Росії, в той же рік препарат став приносити прибуток . На п'ятому році продажів, при їхньому постійному зростанні, продукт займає близько 40% російського обороту фірми, річний його оборот перевищує два мільйони доларів, і Росія є другим його споживачем у світі після Франції.
Таким чином, розглянутий приклад демонструє успішну роботу компанії з впровадження нового продукту на новий для компанії сегмент ринку. При цьому невід'ємними складовими досягнутого успіху слід визнати активне прагнення як російського, так і зарубіжного керівництва максимально пристосувати діяльність фірми до особливостей російського ринку і конкретного його сегмента, рішуче проведення корінних перетворень в структурі фірми і функціях її підрозділів.
Література
1. Інноваційний менеджмент. Під ред. С. Д. Ильенковой, - М.: 1997 р.2. Основи менеджменту. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф., - М.: 2002
3. Менеджмент. Яковлєва О.М., - М.: 1998
4. Менеджмент (теорія і методологія). Тихомирова О.В., - М.: 2000
5. AIPM. Вісник світової фармацевтичної індустрії 2000 № 1-5
6. AIPM-RMBC Бюлетень фармацевтичного ринку. 1999-2002
7. Ремедіум 1997-2002 рр..