Ім'я файлу: Менеджмент для_гр._ОМПС[2015] (Autosaved).docx
Розширення: docx
Розмір: 289кб.
Дата: 19.01.2021
скачати
Тема 3. Планування як загальна функція менеджментуРозширення: docx
Розмір: 289кб.
Дата: 19.01.2021
скачати
Планування - це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо їх досягнення.
Планування визначає, якими мають бути цілі організації і що слід робити її членам, щоб їх досягти, тому можна сказати, що воно відображає рівень осмисленості діяльності організації.
Планування – це вміння передбачити цілі організації, результати її діяльності і ресурси, які необхідні для досягнення поставлених цілей.
До підфункцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування (проектування).
Суть планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всієї фірми та кожного підрозділу окремо на певний період; визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації; виявлення матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, які необхідні для вирішення поставлених завдань.
Мета планування полягає в створенні системи планових документів, де визначається зміст та певний порядок дій, які треба здійснити для забезпечення довготривалого існування організації.
Основними етапами процесу плануванняє:
1. Визначення цілейдіяльності організації, які визначають очікуваний або бажаний стан організації.
2. Розробка стратегії діяльності організації - безпосереднє опрацювання тих шляхів, якими організація досягне очікуваних результатів.
3. Надання стратегії конкретної форми - це впровадження стратегії, перетворення її у конкретні дії організації. Цей етап здійснюється шляхом розробки планів та бюджетів, що забезпечують її реалізацію.
Види планування та їхній взаємозв’язок.
Планування –вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.
Беручи до уваги масштаб передбачення перспективи організації, виділяють стратегічне планування (понад 1 рік) і оперативне (поточне) планування (до 1 року). Стратегічне плануванняполягає у виборі курсу розвитку організації – її стратегії. Оперативне плануванняє одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії. Тому в американському менеджменті його часто називають плануванням реалізації стратегії.
Суть планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всієї фірми та кожного підрозділу окремо на певний період; визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації; виявлення матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, які необхідні для вирішення поставлених завдань.
У залежності від змісту, мети і завдань виділяють такі форми планування та види планів:
1. Форми планування в залежності від тривалості планового періоду:
перспективне планування (прогнозування);
середньострокове планування;
поточне (бюджетне, оперативне) планування.
2. Види планів:
а) в залежності від змісту господарської діяльності – плани науково-дослідницьких та дослідницько-конструкторських робіт; виробництва і збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовий план;
б) в залежності від організаційної структури підприємства (фірми) – плани виробничої дільниці; плани дочірньої компанії.
Планування – початковий етап управління. Однак це є не єдиний акт, а процес, який триває до завершення комплексу операцій, що плануються.
Планування містить у собі визначення:
кінцевої та проміжної мети;
завдань, вирішення яких необхідне для досягнення мети;
засобів та способів їх вирішення;
необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.
Нині значна увага приділяється перспективному плануванню як інструменту централізованого управління. Таке планування охоплює період від 10-ти до 20-ти років (частіше 10-12 років). Воно передбачає розробку загальних принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програму розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, які забезпечують досягнення поставленої мети.
Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі:
визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;
впровадження технічних новинок і прогресивної технології;
диверсифікація виробництва й оновлення продукції;
форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбання нових підприємств;
удосконалення організації управління в окремих підрозділах і кадровій політиці.
В системі перспективного планування в залежності від методології і мети розрізняють довгострокове і стратегічне планування.
В системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції, тобто використання результатів показників минулого періоду і на основі визначення оптимістичної мети поширення декількох завищених показників на майбутній період, розраховуючи на те, що майбутнє буде краще, ніж минуле.
Системи довгострокового планування застосовують в 70-80 відсотків найбільших японських корпорацій, які організують планування таким чином:
вибираються 5-10 ключових стратегій і навколо них формують політику довгострокового розвитку;
одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднання стратегій в єдине ціле і ув'язки з розподілом ресурсів;
вище керівництво визначає мету кожному підрозділу, а підрозділ розробляє кількісні плани досягнення цієї мети "знизу – доверху".
Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період.
За основу при розробці стратегічного плану беруть:
аналіз перспектив розвитку фірми, завданням якого є виявлення тенденцій і факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;
аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у визначенні, наскільки конкурентоспроможна продукція фірми на різних ринках і що фірма може зробити для поліпшення результатів роботи в конкретних напрямах;
вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності й забезпечення ресурсами;
аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових, більш ефективних її видів і визначення результатів, що очікуються.
Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний строк, оскільки він найбільш точно відповідає періоду оновлення виробничого апарату та асортименту продукції. В цих планах формуються основні завдання на встановлений період, наприклад, виробнича стратегія фірми в цілому і кожного підрозділу (реконструкція та розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегія збуту; фінансова стратегія; кадрова політика; визначення обсягу та структури необхідних ресурсів і форм матеріально-технічного постачання з урахуванням внутріфірмової спеціалізації та кооперування виробництва.
Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки оперативних планів для фірми в цілому та її окремих підрозділів. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні).
Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів або фінансових планів, що складаються на рік або короткий строк по кожному підрозділу окремо. При його складанні насамперед враховуються показники, розроблені в перспективних або оперативних планах. Через бюджет здійснюється взаємозв'язок між перспективним, поточним та іншими видами планування.
Етапи процесу планування.
Процес планування незалежно від виду (стратегічне, тактичне, фінансове) складається з кількох етапів.
1. Збір, оцінка та аналіз інформації, яка включає економічні, правові, соціальні та політичні чинники; перспективи росту та конкуренції на існуючих і потенційних ринках; фінансові перспективи в основних секторах економіки; слабкі та сильні сторони банку.
2. Формулювання основної мети діяльності банку та конкретних завдань, які охоплюють загальні напрямки просування на ринку, корпоративні фінансові результати, методи управління банком, пріоритетні ринки та види банківських операцій.
3. Прийняття рішення та формулювання програми дій: установлення конкретних кількісних показників — доходи, витрати, обсяг кредитів, збитки за кредитами, структура активних операцій, структура депозитної бази тощо; конкретизація шляхів їх досягнення; перелік необхідних заходів; прийняття рішень щодо придбання та використання ресурсів, розширення або зміни організаційної структури; кадрове забезпечення.
4. Документування: оформлення планів у письмовій формі в такій послідовності — стратегія, тактичний план, бюджет, повний баланс і фінансовий звіт на рівні підрозділів та банку в цілому.
5. Координування та затвердження планів: загальний огляд, переговори, координація окремих планів, затвердження плану на рівні Правління банку.
6. Контроль за виконанням планів: аналіз доходів, витрат, результатів та ефективності планів; перевірка додержання строків виконання; у разі виявлення значних розбіжностей — аналіз причин та формування коригуючих заходів; забезпечення керівництва банку інформацією про хід виконання плану та одержані результати.
Індивідуальні плани мають складатися за участю керівника підрозділу або старшого співробітника. Обов’язковим елементом є перевірка результатів роботи та відповідність поставленим завданням. Без організації належного контролю за виконанням планів їх складання перетворюються на рутинну й непотрібну роботу.
Методологія стратегічного планування
Стратегічне планування як логічний аналітичний процес визначення майбутнього положення фірми залежно від зовнішніх умов діяльності було розроблено фірмами, які прагнули повернути назад процес уповільнення зростання і морального застарівання техніки і технологій.
Стратегічне планування вважають послідовником довгострокового планування.
Стратегічне планування, на відміну від довгострокового екстраполяціонного планування, є більш складним процесом, впливає на фірму в сьогоденні і майбутньому.
Головна відмінність між довгостроковим і стратегічним плануванням - у трактуванні майбутнього.
У системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції історично сформованих тенденцій зростання.
У системі стратегічного планування:
1) відсутня припущення, що майбутнє неодмінно має бути краще минулого, і не вважається, що майбутнє можна вивчити методом екстраполяції;
2) екстраполяція замінена розгорнутим стратегічним аналізом, який пов'язує перспективи та цілі між собою для вироблення стратегії;
3) для стратегічного планування основною базою є сучасний стан і сценарій майбутнього фірми .;
Перехід від екстраполятивно до стратегічного планування обумовлений рядом причин:
- Екстраполятивно планування не дозволяє використовувати інтерактивну (з орієнтацією на взаємодію) організацію планового процесу (екстраполяція здійснюється, як правило, на одному рівні);
- Методи екстраполятивно планування неефективні для диверсифікованих сфер господарської діяльності;
- Екстраполятивно планування не працює в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища і конкуренції.
Початковий підхід до стратегічного планування припускав, що нова стратегія повинна грунтуватися на сформованих сильних сторонах фірми і нівелювати її слабкі сторони. У міру посилення мінливості зовнішніх умов діяльності фірм надії на сильні сторони фірм як основи поточних і майбутніх успіхів ставали сумнівними з причин:
1. Деякі фірми не могли знайти шляхів диверсифікації, які б використовували їх колишні сильні сторони.
2. Постійна мінливість в сформованій області діяльності фірми часто перетворювала сильні її боку в слабкі.
Етапи розвитку стратегічного планування:
1. реактивна (чандлеровскіе) адаптація (1900- 1960);
2. стратегічне планування (I960);
3. управління стратегічними можливостями (1970);
4. управління проблемами в реальному масштабі часу (1980).
Основні процедури стратегічного планування:
- Стратегічне прогнозування (стратегічний прогноз);
- Стратегічне програмування (стратегічна програма);
- Стратегічне проектування (стратегічний проект / план).
Стратегічне програмування розглядається як система економічних, виробничих, організаційно-технічних заходів, спрямованих на розробку стратегії економічних систем і напрямків діяльності організацій. До основних функцій стратегічних програм відносяться:
- Посилення цільової спрямованості планових розрахунків;
- Формування комплексу заходів не по окремим ознаками, а за ознакою вирішуваної проблеми;
- Зміна темпів і пропорцій розвитку (забезпечення структурних зрушень) економіки.
Проектування - заключна процедура стратегічного планування. Її призначення - розробка проектів стратегічних планів усіх рівнів і тимчасових горизонтів. Проект стратегічного плану являє собою проект управлінського рішення для реалізації стратегії підприємства. Стратегічний план може розглядатися як наукове передбачення стану цілісного об'єкта управління (підприємства, регіону, країни) в довгостроковій перспективі.
Важливою особливістю стратегічних планів є те, що вони:
Виступають в якості запобіжного, критерію економічного і соціального прогресу суспільства;
Визначають етапи соціально-економічного розвитку суспільства в цілому і його окремих підсистем;
Використовуються як інструменти реалізації політики управління;
Розкривають цілі та напрямки розвитку об'єктів управління.
У загальному випадку грамотне застосування методів стратегічного планування має ряд позитивних моментів.
1. Стратегічне планування підсилює конкурентні можливостіпідприємства. Конкурентні переваги дозволяють підприємству стійко займати і покращувати своє місце на ринку. Ринок виграють тс, хто раніше інших навчиться і почне "жити по стратегії".
2. Стратегічне планування дозволяє раціонально розподілятиресурси. Концентрація ресурсів на певній ділянці бізнесу дозволяє успішніше долати опір конкурентному середовищі. Розпорошення ресурсів з багатьох напрямків майже напевно не принесе успіху ні по одному з них. Більш того, якщо підприємство веде стратегічне планування, в якому виділяються основні напрямки роботи, то воно повинно відмовлятися від перспективних на перший погляд проектів, що не вписуються в загальну стратегію.
3. Стратегічне планування ув'язує процеси прийняття рішень у вищому і середній ланціуправління. Вище керівництво підприємства приймає стратегічні рішення, менеджери середньої ланки - оперативні рішення. Часто ці процеси йдуть паралельно, не завжди взаємопов'язані. Крім того, функції підрозділів деколи не відповідають стратегічній установці. Тому якщо на підприємстві здійснюється грамотне стратегічне планування, то всі процеси планування ведуться від головної мети. Добре продумана і кваліфіковано виконана стратегія доводиться до виконавців у вигляді планів організаційно-технічних заходів, які й стають планами підрозділів на певний часовий період. Таким чином, відпрацювання підрозділами своїх планів призводить до реалізації стратегічних установок підприємства в цілому.
4. Стратегічне планування покращує адаптацію підприємства до змін у зовнішньомусередовищі. Підприємство, як правило, готується до будь-якого варіанту розвитку подій. У результаті його адаптація до змін у зовнішньому середовищі підвищується, скорочується час на реагування на ту чи іншу подію, так як його можливий наступ і відповідні проведені заходи враховані в плані, потрібно тільки їх певне коригування.
5. Стратегічне планування покращує орієнтацію підприємства у зовнішньомусередовищі. Це відбувається тому, що стратегічне планування передбачає глибоке дослідження маркетингового середовища підприємства - стратегічний аналіз.
6. Стратегічне планування дозволяє зосередити зусилля співробітників на досягненні єдиноїмети. Функціональні інтереси підрозділів і особисті інтереси співробітників повинні бути підпорядковані стратегічним інтересам підприємства в цілому. Заявлена і документально зафіксована стратегічна мета стає орієнтиром у діяльності співробітників всіх підрозділів підприємства.
7. Стратегічне планування сприяє формуванню на фірмі єдиної командименеджерів. І прийнята стратегія, і сам процес її підготовки формують єдину команду.
8. Стратегічне планування підвищує рівень корпоративної культури напідприємстві. Коли ведеться стратегічне планування, співробітникам роз'яснюються цілі фірми і методи їх досягнення, ставлення їх до керівництва та до самої фірми стає більш усвідомленим і позитивним.
Загальна характеристика бізнес-планування.
Бізнес-планування є універсальним інструментом прогнозування майбутнього та ефективним інструментом менеджменту, який має застосовуватися не тільки з метою залучення фінансових коштів, а й при управлінні розвитком підприємства, розробці реалістичних виробничих програм, планів злиття, поглинань та ін. Використання цієї універсальної процедури дозволяє значно підвищити конкурентоспроможність підприємств, скоротити тривалість прийняття управлінських рішень, упорядкувати виробничі і фінансові цикли.
Бізнес-планування особливо необхідне, якщо підприємство вирішило:
• освоїти нові ринки (продукцію, послуги);
• відкрити нові напрями діяльності;
• отримати доступ до кредитної лінії;
• розширити або модернізувати виробництво;
• взяти участь у спільному підприємстві.
Бізнес-планування є процесом написання бізнес-плану, в якому можуть брати участь дві зацікавлені сторони: інвестор, який прагне оцінити ефективність вкладення коштів, і виконавці (в особі консультантів або персоналу підприємства).
У першу чергу це необхідно інвестору, бо від цього залежить доля його капіталу. Саме тому повинно відбуватися за особистої участі інвестора. Було б неправильно просто замовити написання бізнес-плану консультанту або повністю довірити це персоналу підприємства й дистанціюватися від самого процесу. Слід зазначити, що бізнес-план є:
моделлю проекту й тверезою оцінкою реальних можливостей;
необхідний для залучення інвесторів і/або одержання кредиту;
інструментом управління проектом.
Основні переваги, одержувані підприємцем від бізнес-планування:
можливість чітко обміркувати й оформити свої ідеї, перевірити їх життєздатність на папері шляхом розрахунку;
можливість уникнути безлічі помилок і непотрібних витрат, заощадити гроші, час і нерви;
можливість набагато краще зрозуміти механізм роботи підприємства і діяти в ринковому середовищі ефективніше;
після завершення процесу написання бізнес-плану він служитиме чітким алгоритмом дій.
Бізнес-план містить такі розділи:
вступ;
характеристика продукції (послуг) та аналіз ситуації у сфері майбутньої діяльності;
оцінка ринку збуту та конкуренції; стратегія маркетингу; план виробництва; організаційний план; юридичний план; оцінка ризику та страхування; фінансовий план; екологія.
Після завершення розробки план має бути перетворений у логічну послідовність цілеспрямованих дій. Ефективність його визначається двома параметрами: ступенем прийняття виконавцями та якістю і професіоналізмом. Тільки при високих значеннях цих параметрів на нього можна покладати певні надії.
Класифікація та характеристика функцій менеджменту.
Технологія управління організацією (підприємством) є безперервним, динамічним, послідовним, стійким, мінливим, цілеспрямованим процесом, який має циклічний характер. Вона формується завдяки безперервному перебігу функцій менеджменту, кожна з яких є складовою цього процесу.
Функції менеджменту— види управлінської діяльності, які забезпечують формування способів управлінського впливу.
Сформувалися вони в процесі поділу і спеціалізації праці, оскільки будь-які управлінські процеси на підприємстві відбуваються на основі функціонального поділу. Функції менеджменту відображають сутність і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.
Організація – як тільки план складений, необхідно підготувати та забезпечити його виконання.
Мотивація — це таке регулювання спонукаючих стимулів людини, при яких виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації.
Контроль – тобто порівняння фактичних результатів із запланованими.
Названі функції управління потребують прийняття рішень; для їх здійснення необхідна комунікація, тобто обмін інформацією, яка необхідна для прийняття правильного рішення.) задіяні, в усіх управлінських процесах; за допомогою конкретних функційвідбуваються конкретні управлінські процеси; об'єднувальна функціяменеджменту — керівництво — пронизує всі управлінські процеси в організації. Визначальну роль, однак, відіграють конкретні функції менеджменту, які реалізуються через загальні.
Конкретні функції менеджменту класифікують за:
ознакою процесів управління— функції управління основним, допоміжним виробництвом, технічною підготовкою, матеріально-технічним забезпеченням, патентно-ліцензійною діяльністю, капітальним будівництвом, зовнішньоекономічною діяльністю тощо;
ознакою об'єкту— функції управління підприємством, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою, проектною групою тощо;
ознакою елементів виробничо-господарської діяльності— функція управління працею, предметами та знаряддями праці, інформацією тощо.
Поняття організаційної структури управління виробництвом і фактори, що її визначають.
Під організаційною структурою управління слід розуміти впорядковану сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки та механізми управління організацією. У ній виділяють такі поняття, як елементи (ланки), зв'язки та рівні. Відносини між елементами підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято підрозділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність у них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління.
Відповідно до цього побудова організаційної структури управління вимагає: угруповання всіх видів робіт по функціях, обов'язків або завдань; формування відповідних відділів, робочих груп та визначення індивідуальних виконавців; встановлення відношень з прийняття рішень і відносини між відділами, робочими групами та індивідуумами з приводу виконання ними функцій, обов'язків і завдань; встановлення каналів комунікацій і механізмів, що забезпечують координацію і передачу рішень по вертикалі і горизонталі. Структуру управління характеризують за допомогою таких понять, як складність, рівні формалізації і централізації, механізми координації. Складність організаційної структури управління визначається за кількістю відділів, груп, кваліфікованих фахівців і рівнів ієрархії. Формалізація характеризує масштаби використання правил і регулювальних механізмів для управління поведінкою людей, тобто рівень стандартизації робіт всередині організації. Централізація відображає ступінь концентрації прийняття рішень на самому високому рівні організації.. Високий рівень децентралізації забезпечує більш швидку реакцію на події та прийняття заходів у відповідь.
Координація базується на використанні механізмів інтеграції розділених ресурсів і дій. Інтеграція здійснюється як по горизонталі, так і по вертикалі. Вертикальна інтеграція базується на розробці стратегії і використання прав в рамках правил, процедур і систем планування.
Можна виділити два типових підходу, що одержали найбільше поширення. Перший - це формування структури управління виходячи з внутрішньої будови організацій, поділу робіт і раціоналізація управління - ієрархічний тип. Другий виходить з необхідності постійного пристосування структури управління до умов зовнішнього середовища, що отримав назву органічного.
Організаційна структура будь-якої системи пов'язана з досягненням її глобальної мети.
Згідно з іншим визначенням, організаційна структура - це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:
1) вона охоплює канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;
2) інформацію, яка передається цими каналами.
Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.
Ланка управління - відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.
Рівень управління - сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.
Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).
Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:
1) склад та структура функцій управління;
2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;
3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;
4) склад самостійних структурних підрозділів;
5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;
6) інформаційні зв'язки.
Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:
1) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);
2) гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);
3) адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);
4) спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);
5) оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);
6) оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);
7) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;
8) економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;
9) простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).
Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення: 1) чіткий розподіл праці, слідством якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців по кожній посаді;
2) ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоячим; 3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;
4) дух формальної знеособленого, з яким офіційні особи виконують свої обов'язки;
5) здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даної посади.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 15