1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   15
Ім'я файлу: Менеджмент для_гр._ОМПС[2015] (Autosaved).docx
Розширення: docx
Розмір: 289кб.
Дата: 19.01.2021
скачати
Тема 13. Інжиніринг освітньої організації

Елементи організаційно-управлінського аналізу. Методологія організаційного інжинірингу. Умови інжинірингового підходу. Учасники процесу інжинірингу. Загальні правила інжинірингу. Процесний підхід. Функціональна доцільність. Підсумкова багатоваріантність. Нівелювання контролюючих заходів. Поєднання централізації і децентралізації.

Організаційний інжиніринг

У сучасному світі, існує необхідність в інструментах та методах, які допоможуть організаціям стати більш ефективними. В умовах жорсткої конкуренції існує необхідність знаходити шляхи, які допоможуть стати першими, або наздогнати інших, а для цього необхідні механізми, котрі допоможуть спростити надто складні речі. Саме з цією метою проводиться інжиніринг організації.

Елементи організаційно-управлінського аналізу

Організаційно-управлінський аналізспрямований на дослідження системи управління в її поточному стані.

У результаті проведення аналізу визначається застосовувана в організації модель бізнес-процесів і управління ними, а також відповідна їм інформаційно-технологічна модель. Основне призначення такого аналізу - визначити проблемні місця підприємства з погляду організації управління ним, оцінити його організаційно-управлінський потенціал, а також, за необхідності, визначити цілі організаційної реструктуризації та підходи до її проведення.

Технологія організаційно-управлінського аналізує комплексом аналітичних досліджень, виконуваних за такою схемою:

  • аналіз системи цілей організації і стратегій їх досягнення;

  • аналіз організаційної структури;

  • аналіз процесів управління;

  • аналіз структури інформації;

  • аналіз організаційної культури.

Кожна складова аналізу має свій зміст та спрямування

 Аналіз системи цілейкомпанії та стратегії їх досягнення включає:

1. Аналіз місії компаніїна чіткість її формулювання, відповідність стратегії і цілям компанії, усвідомлення її персоналом та відповідність стратегічним перспективам розвитку компанії.

Місія,тобто основне призначення організації - це відповідь на питання, в чому полягає діяльність організації, а не припущення, чим вона має намір займатися. Формулювання місії підкреслює основний зміст діяльності, що дозволяє відрізняти одну організацію від іншої і наділити її власними рисами. Визначення місії організації стикається часто з низкою труднощів. У більшості випадків вона не є формалізованим, чітко вираженим визначенням головної мети організації. Найчастіше - це розрізнені пропозиції-припущення щодо причин існування організації.

У процесі формулювання місії та стратегічного бачення необхідно враховувати такі вимоги:

  • місія ставить в основу клієнта, а задоволення його вимог і є основне завдання організації;

  • місія розробляється на основі об'єктивної, правильної оцінки ситуації всередині організації;

  • місія відповідає реальним вимогам ринку і включає у себе механізм адаптації до змін зовнішнього середовища;

  • місія містить детальне і чітке визначення того, що виробляє організація, чиї інтереси вона задовольняє, яким чином вдається цього досягти, який імідж організації на ринку, які цінності організації і т. ін.;

  • місія організації знаходить своє відображення у діяльності кожного підрозділу.

Ретельно сформульована місія має наступну управлінську цінність: формує погляди вищого керівництва на розвиток організації; знижує ризик прийняття необґрунтованих рішень; служить стимулом доброго ставлення до роботи; полегшує підготовку організації до вирішення стратегічних завдань. Після визначення місії організації слід її критично осмислити. Досить часто формулювання місії здійснюється з такими недоліками:

  • місія не є загальною метою організації, а є приватною функціональною метою;

  • місія організації визначається вузько;

  • місія слабо усвідомлюється і погано підтримується більшістю співробітників організації;

  • місія орієнтована на внутрішні потреби організації без прив'язки до зовнішніх причин її існування;

  • місія не підтримується сукупністю цілей і стратегій організації.

2. Аналіз "дерева цілей" компанії.Аналіз "дерева цілей" компанії повинен супроводжуватися формуванням різних сценаріїв розвитку організації залежно від варіантів взаємовідносин зовнішнього та внутрішнього середовища. Це дозволяє врахувати невизначеність зовнішнього середовища і виявити ключові фактори успіху виконання місії та цілей для досягнення ефективних результатів.

Основні вимоги та правила побудови "дерева цілей" є такими:

  • ясність і чіткість формулювання кожної цілі;

  • цілі кожного рівня повинні бути співставні за своїм масштабом та значенням;

  • формулювання цілей повинно забезпечити можливість їх досягнення;

  • необхідно стежити за повнотою розукрупнення: кожна ціль верхнього рівня повинна бути представлена у вигляді підцілей нижчого рівня таким чином, щоб досягнення усіх цілей нижнього рівня означало б досягнення цілей верхнього рівня;

  • ціль вищого рівня не є простою сумою цілей нижнього рівня;

  • ціль нижчого рівня є засобом для досягнення вищих цілей;

  • з переходом до нижчих рівнів цілі все більш конкретизуються;

  • все "дерево" - єдина, але деталізована ціль.

Існує чотири простих правила для перевірки повноти і внутрішньої несуперечності складеного "дерева цілей":

  • При читанні зверху вниз підціль повинна відповідати на запитання - "Що потрібно зробити для того, щоб реалізувати мету попереднього рівня?".

  • При читанні знизу вгору ціль більш високого рівня повинна відповідати на питання, для чого необхідна ціль безпосередньо під нею.

  • При читанні підцілей, необхідних для досягнення мети, слід уточнити, чи всі підцілі дійсно необхідні для її виконання, або які ще підцілі цього рівня можливо необхідні для її ефективного досягнення.

Крім того, корисно враховувати при побудові "дерева цілей" такі властивості:

  • "змагальність цілей", у якій виражається уявлення про те, що досягнення однієї підцілі може ускладнювати досягнення іншої;

  • "взаємопідтримка цілей", у якій виражається уявлення про те, що досягнення однієї підцілі сприяє досягненню іншої та допомагає розставляти пріоритети.

Найчастіше закінченого і правильно оформленого, з точки зору формальної логіки, "дерева цілей" побудувати не вдається у силу об'єктивної конфліктності між деякими цілями. Але у будь-якому випадку, його розробка дозволяє впорядкувати області діяльності організації, представити її у наочній формі і піддати осмисленню та аналізу. Аналіз системи цілей можна доповнити аналітичним дослідженням, коли цілі у "дереві цілей" експертами піддаються порівняльній оцінці за важливістю їх досягнення. Можливо визначення відносної важливості окремих заходів та їх внеску у досягнення цілей за рівнями і в цілому аж до реалізації місії підприємства.

3. Аналіз системи відповідальностіза досягнення цілей і виконання дій, спрямованих на досягнення цілей. При цьому аналізується розподіл повноважень і відповідальності, яке дозволяє виявити повноту відповідності цілей, заходів і виконавців.

Необхідним компонентом системи цілей є система розподілу відповідальності за досягнення цих цілей. Зазвичай, система відповідальності аналізується за допомогою матриць розподілу відповідальності, яка дозволяє побачити:

  • чи всі цілі і заходи, спрямовані на їх досягнення, мають відповідальних виконавців;

  • чи достатньо виконавців закріплено за цілями і завданнями;

  • чи існує система контролю виконання.

За необхідності розподіл відповідальності може бути описаний більш детально, із застосуванням більшої кількості параметрів, що характеризують різні функції, виконувані працівником. Можуть бути додані характеристики, що позначають інформаційні потоки із зазначенням виконання, узгодження, затвердження та контролю.

Наступним елементом організаційно-управлінського аналізу є аналіз організаційної структури організації.

Аналіз організаційної структури управління включає:

  • графічне моделювання організаційної структури;

  • виявлення первинних кількісних характеристик;

  • визначення якісних характеристик з використанням експертних оцінок;

  • оцінку відповідності організаційної структури системі цілей, технології, розмірами компанії, стану зовнішнього середовища.

Для чіткого уявлення про організаційну структуру слід дотримуватися кількох правил:

  • структурні одиниці, що стоять на одному рівні підпорядкованості, також повинні бути графічно зображені на одному рівні;

  • декомпозиція структури за різними ланками також повинна бути однаковою: якщо один відділ представлений виконавцями, то й інший відділ повинен бути представлений аналогічно;

  • різні ланки управління не повинні змішуватися, наприклад, у вертикалі з маркетингу не повинно бути представлено фінансових служб.

Оцінка організаційної структури управління здійснюється:

  • за складом і співвідношенням лінійного, функціонального і цільового управління;

  • за кількістю і складом управлінських підрозділів на різних ієрархічних рівнях, типом існуючої структури управління, числом рівнів управління (лінійного і функціонального);

  • за чисельністю і співвідношенням різних категорій керівників, фахівців і технічних виконавців у цілому по системі управління і за окремими підрозділами;

  • за обсягом перероблюваної інформації у цілому по системі управління і за окремими підрозділами;

  • за вартістю і співвідношенням зайнятих у підрозділах різних видів оргтехніки, розташуванням підрозділів апарату управління;

  • за ступенем регламентації оргструктури, рівнем керованості у порівнянні з нормою керованості, рівнем якості існуючої структури управління;

  • за кількістю і співвідношенням числа рішень, підготовлених і прийнятих у різних підрозділах і на різних рівнях апарату управління;

  • за кількістю ліній супідрядності, числом зв'язків між підрозділами, відповідністю важливості вирішуваних завдань рівня лінійного керівництва;

  • за витратами на управління окремими функціональними підрозділами і рівнями управління;

  • за складом обслуговуючих ланок управління і їх співвідношенням з лінійними, функціональними та цільовими підсистемами управління.

При порівнянні організаційної структури та розмірів організації слід мати на увазі, що чим більше організація, тим більш формальна структура управління необхідна, тим менш централізованою вона повинна бути.

Аналіз процесів управління.Процесом управління називається об'єктивно існуюча сукупність взаємопов'язаних одиниць управлінської діяльності (операцій, завдань, робіт), описувана у термінах "вхід", "процес", "вихід". Організаційна структура є формою управління, у якій реалізуються процеси управління.

У рамках моделювання та аналізу процесів управління здійснюється накладання управлінських процесів та інформаційних зв'язків на організаційну структуру і проводиться аналіз їх ефективності з точки зору існуючих і нових сфер діяльності компанії. На базі вивчення організаційної структури і процесів управління формується інформаційна модель, яка циркулює в організації.

Аналіз структури інформаціїорганізації дозволяє оцінити ефективність системи інформаційного обміну і підтримки управлінських процесів, виявити слабкі місця в інформаційному забезпеченні.

Специфіка діяльності кожного рівня управління характеризується різними видами використовуваної інформації. Нижчий рівень управління у більшості випадків працює із внутрішньою інформацією і оперативними зовнішніми даними, які відносяться до класу постійної інформації. На середньому рівні управління циркулює агрегована внутрішня і постійна зовнішня інформація, а також змінна інформація різних типів. Вищий рівень переважно працює з агрегованою змінною інформацією, яка має велике значення для визначення стратегічних орієнтирів діяльності організації.

До основних проблем функціонування інформаційних систем організацій належать такі:

  • в інформаційні канали включаються значні обсяги інформації про одні й ті самі об'єкти, але представлені у різних схемах, з різною повнотою опису і представлення даних;

  • відсутні часові індикатори, що дозволяють визначити дійсний стан об'єктів на даний момент часу;

  • в інформаційних потоках циркулює завідомо неправдива або деформована інформація.

Якісний інформаційний потік повинен забезпечувати систему управління необхідною інформацією, тобто відповідати функціям управління.

Аналіз організаційної культуриорганізації здійснюється за такими рівнями:

  • поверхневий рівень, до якого належать: архітектура і дизайн будівель, приміщень; технологія виробництва; поведінка керівництва і персоналу; мова спілкування;

  • внутрішній рівень: ціннісні орієнтації, переконання, що свідомо сприймаються працівниками організації;

  • глибинний рівень: базові переконання, які підсвідомо і бездоказово сприймаються персоналом.

Загальний порядок дій щодо аналізу організаційної культури складається з таких етапів:

  • Діагностика недоліків і проблем організації (низька продуктивність праці, неспроможність до колективної роботи, низька трудова дисципліна, високий рівень плинності кадрів, недотримання комерційної таємниці та ін.).

  • Аналіз і виявлення місця локалізації можливих причин недоліків і проблем (відношення до праці, дослідження змісту і умов праці, дослідження соціально-психологічного клімату, дослідження якості трудового життя).

  • Формулювання проблем і висунення гіпотез, що може бути вирішенням проблеми.

  • Декомпозиція проблеми: визначення її структури, причин і чинників, що на неї впливають (недоліки в організації праці, брак уваги керівництва до потреб працівників, неефективний стиль керівництва, недостатня мотивація персоналу до праці, негативний морально-психологічний клімат у колективі).

Існує велика кількість управлінських процесів, на ефективність здійснення яких значно впливає організаційна культура: кооперація між працівниками та частинами організації, яку не можна забезпечити тільки формальними заходами; прийняття рішень, в основі яких є організаційні цінності і переконання; організація процесу контролю, у якому залежно від особливостей корпоративної культури можуть переважати ринкові, адміністративні і кланові механізми; зміст і особливості комунікацій в організації; розвиток у персоналу лояльності до організації.

Основними способами збору інформації для проведення організаційно-управлінського аналізу є: вивчення внутрішньої документації, інтерв'ювання, спостереження. Необхідну для аналізу інформацію, можна отримати з таких видів документів:

  • Штатний розпис. У цьому документі в табличній формі представляється склад структурних підрозділів без позначення адміністративних зв'язків. Дана інформація не є обов'язковою, якщо в процесі дослідження не планується вивчення системи оплати і стимулювання праці.

  • Організаційна структура. Даний документ є графічним зображенням організаційних одиниць і вертикальних зв'язків між ними.

  • Положення про структурні підрозділи і посадові обов'язки працівників. Дані документи містять інформацію про розподіл діяльності (функцій, обов'язків) між організаційними одиницями часто із зазначенням прав, відповідальності, і взаємин з іншими організаційними одиницями.

  • Накази, розпорядження. Ці документи закріплюють розподіл обов'язків, делегування повноважень, створення або скасування організаційних одиниць і т. ін.

  • Внутрішній трудовий розпорядок (регламент). Цей документ може містити інформацію, що стосується внутрішньо-організаційних відносин, як по вертикалі, так і по горизонталі, в тому числі опис елементів організаційної культури.

  • Документи, які регламентують управлінські процеси. Це можуть бути документи рівня стандартів підприємства, інформаційні схеми, документація відділів інформатизації та комп'ютеризації. Крім того, важливу роль відіграють документи попередніх досліджень, пов'язані із удосконаленням організаційної структури управління, розробкою і впровадженням інформаційних систем, систем менеджменту якості, інших управлінських інновацій.

Більшість існуючих вітчизняних підприємств має у себе лише деякі фрагменти вище перерахованих документів. Основну частину інформації, необхідну для проведення організаційно-управлінського аналізу доводиться отримувати в ході опитування і спостережень.

Інтерв'ю (опитування). Для його проведення, тим більш успішного, необхідне дотримання наступних вимог. Про майбутнє інтерв'ю (дата, час, місце проведення, цілі, інформація) співробітник має бути попереджений своїм керівником. Співробітника бажано заздалегідь познайомити з особою, яка буде брати інтерв'ю.

Спостереження. За допомогою спостереження можна отримати значний обсяг інформації, корисної для цілей організаційно-управлінського аналізу. Необхідно шляхом спостереження вивчити організацію праці виконавців, технічну оснащеність, робочі взаємини між співробітниками, форми і зміст вербального і невербального спілкування співробітників і т. ін.

На основі аналізу сформованої системи управління виявляються проблемні зони і вузькі місця і відбувається оцінка організаційно-управлінського потенціалу компанії. Результатом організаційно-управлінського аналізує формування комплексу вимог до перепроектування організаційної структури і системи управління організацією в цілому.



Інжиніринговий опис процесів в організації

Поняття "інжиніринг"запозичене з інженерної діяльності (від англ. engineering - проектувати, винаходити, придумувати). Більшість науковців вважають інжиніринг новим способом мислення, що формує погляд на побудову компанії як на інженерну діяльність.

Інжиніринг процесу(процесів) є методом проектування бізнес-процесів організації, об'єднаних у єдиному інформаційному полі.

Процесно-структурний підхід до проектування систем управління підприємством становить базис для інжинірингового опису процесів в організації. З точки зору процесного підходу організація розглядається як набір процесів, і управління нею стає управлінням процесами, кожен з яких при цьому має свою мету (результат). Мета кожного бізнес-процесу в кінцевому рахунку, є критерієм його ефективності, тобто наскільки оптимально даний процес веде до її досягнення. Більш того, управління саме стає процесом (а не набором функцій: планування, організація, мотивація, контроль), оскільки - це робота з досягнення поставлених цілей за допомогою оптимізації використання наявних у розпорядженні організації ресурсів.

Інжиніринговий опис процесів в організації базується на використанні таких понять:

Процес- послідовність дій (робіт), спрямована на отримання заданого результату, цінного для організації.

Власник процесу- посадова особа, яка несе відповідальність за отримання результату процесу і володіє повноваженнями для розпорядження ресурсами, необхідними для виконання процесу.

Входи процесу- ресурси (матеріальні, інформаційні), необхідні для виконання і отримання результату процесу, які споживаються або перетворюються при виконанні процесу.

Виходи процесу- об'єкти (матеріальні або інформаційні), що є результатом виконання бізнес-процесу, споживані іншими бізнес -процесами або зовнішніми стосовно організації клієнтами.

Виконавець процесу- підрозділ або співробітник, відповідальний за виконання роботи процесу.

Модель- штучний об'єкт, що представляє собою відображення (образ) системи та її компонентів.

Інжиніринговий опис бізнес-процесів організації включає:

- види робіт, які необхідно виконати, щоб досягти поставленої

мети;

  • послідовність їх виконання;

  • технологію контролю та управління бізнес-процесом;

  • власників та виконавців роботи та процесу;

  • порядок обміну інформацією, включаючи документообіг і чинні регламенти;

  • необхідні ресурси для виконання кожної роботи, умови та джерела отримання даних ресурсів;

  • якісні та кількісні показники виконання робіт та бізнес -процесу в цілому.

В основу інжинірингового опису процесів в організації покладено певні принципи.

 Під бізнес-процесом у широкому значенні розуміється структурована послідовність дій з виконання певного виду діяльності на всіх етапах життєвого циклу предмета діяльності - від створення концептуальної ідеї через проектування до реалізації і результату (здача в експлуатацію об'єкта, постачання продукції, надання послуг, закінчення певної фази діяльності), тобто певний системно-замкнений процес.

Призначення кожного бізнес-процесу, що представляє собою множину внутрішніх кроків (видів) діяльності, які починаються з одного і більше входів і закінчуються створенням продукції, що необхідна клієнту, полягає у тому, щоб запропонувати клієнту товар або послугу, що задовольняє його у вартості, довговічності, сервісі та якості.

Основним питанням, яке постає перед розробником моделі є принцип виділення бізнес-процесів. Виходячи з наведеного визначення, принцип виділення процесів один - це результат. При виділенні бізнес-процесів необхідно стежити, щоб на одному рівні моделі були присутні однорівневі результати діяльності, а отже, і процеси.

Для здійснення інжинірингового опису процеси організації доцільно класифікувати наступним чином:

  • основні виробничі процеси;

  • супутні процеси;

  • допоміжні процеси;

  • процеси, що забезпечують виконання;

  • процеси управління;

  • процеси розвитку.

Основними бізнес-процесами є процеси, що орієнтуються на виробництво товару або надання послуги, вони є цільовими об'єктами створення організації і забезпечують отримання прибутку.

При виділенні основних бізнес-процесів визначаються:

  • цілі та критерії ефективності функціонування кожного бізнес-процесу;

  • регламент управління бізнес-процесу його власниками;

  • ієрархічні рівні відповідальності і цикли управління бізнес-процесом на кожному рівні (часові цикли відповідно до планових періодів і ієрархічні цикли, обумовлені переходами з одного рівня управління на інший).

Супутніми бізнес-процесамиє процеси, що орієнтуються на виробництво товару або надання послуги, що є результатом супутньої основному виробництву виробничої діяльності організації і забезпечують отримання прибутку.

Допоміжними бізнес-процесамиє процеси, призначені для життєзабезпечення основних і супутніх процесів і орієнтовані на підтримку їхніх специфічних рис (наприклад, ремонтні, сервісні та інші процеси).

Забезпечуючими бізнес-процесамиє процеси, призначені для життєзабезпечення основних і супутніх процесів і орієнтовані на підтримку їхніх універсальних рис (наприклад, юридичний супровід, техніка безпеки та ін.).

Бізнес-процеси управління- процеси, що охоплюють весь комплекс функцій управління на рівні кожного бізнес-процесу і організації в цілому.

Нарешті, бізнес-процесами розвиткує процеси удосконалення створюваного товару або послуги, процеси розвитку технологій, процеси модифікації обладнання, а також інноваційні процеси.

Для управління кожним процесом необхідно призначити власників процесів, тобто службових осіб або колегіальні органи. Надати у їхнє розпорядження всі необхідні ресурси (персонал, обладнання, фінансові ресурси, зв'язок, програмне забезпечення і т. ін.). Власник процесу повинен мати право розпорядження виділеними йому ресурсами.

Процеси виділяються у вигляді об'єктів управління. Для того, щоб визначити, що входить у кожний з об'єктів, його потрібно описати або документувати. З цієї вимоги випливають правила визначення розміру і кількості процесів:

  • Обсяг процесу і чисельність співробітників у ньому залежать від розмірів структурної одиниці (або бізнес-одиниці), для якої складається бюджет.

  • Обсяг процесу повинен бути не меншою величиною, ніж величина об'єкта управління (підрозділу), для якого складається план.

  • Обсяг процесу визначається економічною доцільністю створення обмеженого числа центрів врахування витрат.

  • Обсяг процесу, чисельність співробітників у ньому повинні бути достатньо великими, щоб його створення було економічно доцільним.

  • Власники процесу визначаються розбиттям наскрізного ланцюжка створення продукту на проміжні відрізки (процеси, підпроцеси, функції).

  • Кількість процесів, які знаходяться в підпорядкуванні одного власника, не повинна перевищувати типової норми керованості.

У одного власника в підпорядкуванні може бути не більше, ніж сім процесів. При цьому, якщо процеси в організації побудовані за принципом вкладу (декомпозиції) згори вниз, то для керівників верхнього рівня кількість процесів має бути менше семи, і т. д. Складність управління організацією збільшується зі зростанням її розмірів.

Логічна суть інжинірингу лежить у спробі знаходження оптимального алгоритму роботи для будь-якого бізнес-процесу на підставі аналізу і структуризації вхідної інформації і проектування вихідних форм. Таким чином, можна сказати, що інжиніринг бізнес-процесівє формою подання діяльності підприємства у вигляді алгоритмічних схем, мета яких надати інструментарій для аналізу всіх його структур і видів діяльності.

Інжиніринговий опис процесів реалізується графічним представленням взаємозв'язку функцій та бізнес-процесів, яке відображає поведінку компанії як системи і є своєрідним шаблоном при моделюванні діяльності організації, дозволяючи розкласти стратегічні цілі компанії на окремі складові і довести їх до кінцевих виконавців.

При цьому процесрозглядається як робота, що переходить від однієї людини до іншої, а при глобальних процесах (закладених в основі ланцюжка створення споживчої вартості товару/послуг) - від одного відділу до іншого при повній орієнтації на потреби споживача. Функція - це сукупність однорідних спеціалізованих робіт (дій, операцій), які здатна реалізувати організація.

Бізнес-процес є сукупністю бізнес-операцій, певною кількістю внутрішніх видів діяльності, що починаються з одного або більше входів і завершується створенням продукції, необхідної клієнту (клієнт - не обов'язково зовнішній відносно підприємства споживач, це може бути підрозділ організації або конкретний працівник).

Особливості взаємодії функцій і бізнес-процесів полягають у наступному:

  • бізнес-процес і функції складаються з робіт;

  • відмінності між процесами і функціями полягають у відмінностях способів об'єднання робіт і елементів, які використовуються для їх опису;

  • функція є частиною бізнес-процесу і при цьому може входити як у різні етапи процесу, так і у різні бізнес-процеси.

Процеси можна описати на різних рівнях, але вони завжди мають початок, визначену кількість кроків і чітко обумовлений кінець. Не існує стандартного переліку процесів, і організації повинні розробляти свою структуризацію. Не в останню чергу це відбувається через те, що у такий спосіб, у конкретній організації досягається глибше розуміння власної ситуації, коли її описують через процеси.

Бізнес-процес - це потоки роботи, в яких є свої межі, іншими словами початок і кінець. Для будь-якого окремо взятого процесу ці межі встановлені початковими або первинними входами, з якого він починається. Ці входи відкриваються первинними постачальниками процесу.

Ресурси або входи процесу можуть бути матеріально-технічними, енергетичними, людськими, інформаційними. Процес завершується виходом, одержанням результату первинними клієнтами процесу.

Ключовими параметрами опису бізнес-процесів є:

  • сукупність цілей (показників) процесу, включаючи оцінку цінності, створюваної у результаті реалізації процесу;

  • сукупність взаємопов'язаних робіт (кроків, завдань, дій) -складових процесу, при цьому кожна робота має як власні цілі, так і специфічні атрибути - дати початку і закінчення, тривалість, взаємозв'язки з іншими роботами і т. ін.;

  • сукупність ресурсів (матеріалів, персоналу, устаткування і т. ін.), необхідних для успішного виконання кожної роботи процесу;

  • фінансові витрати на реалізацію окремих робіт у визначеному бізнес-процесі.

Інжиніринговий опис процесів слугує основою процесного підходу до управління.

Процесний підхід орієнтований, у першу чергу, не на організаційну структуру підприємства, а на бізнес-процеси, кінцевими цілями виконання яких, є створення продуктів або послуг, що представляють цінність для зовнішніх або внутрішніх споживачів.

Процесний підхід підводить до необхідності переходу до, так званої, ресурсозберігаючої організаційної структури. Основними рисами такої структури є:

  • широке делегування повноважень і відповідальності виконавцям;

  • скорочення кількості рівнів ухвалення рішення;

  • підвищена увага до питань забезпечення якості продукції або послуг, а також роботи підприємства в цілому;

  • автоматизація технологій виконання бізнес-процесів.

Основними перевагами процесних структур є: - чітка система взаємних зв'язків усередині процесів і у відповідних їм підрозділах;

  • чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю операцій і дій, спрямованих на досягнення поставленої мети і одержання заданого результату;

  • наділення співробітників широкими повноваженнями і збільшення ролі кожного з них у роботі компанії призводить до значного підвищення їх віддачі;

  • швидка реакція виконавчих процесних підрозділів на зміну зовнішніх умов;

  • у роботі керівників стратегічні проблеми домінують над оперативними;

  • критерії ефективності і якості роботи підрозділів і організації в цілому узгоджені і збалансовані.

Однак, такі структури не позбавлені і недоліків, основними з яких є:

  • підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей рядових працівників і виконавців;

  • управління змішаними у функціональному сенсі робочими командами - більш складне завдання, ніж управління функціональними підрозділами;

  • наявність у команді декількох працівників різної функціональної кваліфікації неминуче призводить до деяких затримок і помилок, що виникають при передачі роботи між членами команди. Однак, втрати тут значно менше, ніж при традиційній організації робіт, коли виконавці підпорядковуються різним підрозділам компанії.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   15

скачати

© Усі права захищені
написати до нас