Ім'я файлу: Менеджмент для_гр._ОМПС[2015] (Autosaved).docx
Розширення: docx
Розмір: 289кб.
Дата: 19.01.2021
скачати
Тема 18. Керівництво колективом освітньої організації та лідерствоРозширення: docx
Розмір: 289кб.
Дата: 19.01.2021
скачати
Поняття та загальна характеристика керівництва. Теорії лідерства. Форми впливу та влади. Характеристика та класифікація стилів керівництва. Сутність і характеристика колективу. Робота менеджера з неформальними групами. Природа конфлікту в організації. Види конфліктів. Причини конфліктів. Технологія управління конфліктами: правила управління конфліктами, методи і стилі розв’язання конфліктів. Мотивація продуктивної роботи колективу.
Поняття та загальна характеристика керівництва
Одна з найважливіших проблем сучасного бізнесу – питання керівництва. У всіх дослідженнях, що торкаються цієї теми, виділяють три аспекти: люди, вплив і мета. Керівник завжди чи так чи інакше має справу з людьми, із співробітниками компанії й членами інших організацій, прагне здійснити на них вплив, для того щоб спонукати їх до визначених вчинків. І все це спрямовано на досягнення організаційної мети. Вплив означає, що взаємовідносини між людьми не є пасивними. Більше того, вони здійснюються заради визначеної мети.
Отже, керівництво – це процес впливу на підлеглих, який є способом заставити їх працювати на досягнення єдиної мети.
Керівництво (в бізнесі) – це здатність заставити весь колектив прагнути до виконання завдань, які стоять перед організацією[12].
Насамперед керівництво варто розглядати як процес, який, у свою чергу, може бути розбитий на окремі дії і кроки керівника, які направлені на досягнення проміжних, оперативних цілей.
Другим елементом керівництва є безпосередній вплив на учнів, підлеглих, друзів тощо.
Третій елемент керівництва – обов'язкова наявність послідовників і спільної мети, на досягнення якої будуть направлені сумісні зусилля.
Результати керівництва з самого початку закладені в системі його здійснення. Результат керівництва – похідна від якості його виконання.
Лідерство (керівництво) – це здатність індивіда для досягнення деяких цілей впливати на інших людей. Передбачається, що керівники разом з іншими членами колективу спрямовують свої зусилля на вирішення деяких завдань.
Лідерство – двосторонній процес, що протікає між людьми. Керівництво – це "робота з людьми" на відміну від адміністративної паперової роботи чи дії для вирішенням проблем. Керівництво динамічне й містить у собі використання особистих повноважень й прав.
Для забезпечення ефективного керівництва треба враховувати такі шість елементів:
• ініціативність;
• інформованість;
• захист своєї думки;
• прийняття рішень;
• розв'язання конфліктних ситуацій;
• критичний аналіз.
Існує декілька типів керівників. Для кращого розуміння відмінних рис кожного типу керівника їх основні характеристики зведені в таблицю. Десять найбільш важливих аспектів діяльності менеджера з управління персоналом відображені в табл. 12.1. Це дає можливість порівняти, як керівник того чи іншого типу взаємодіє з підлеглими при виконанні окремих функцій менеджменту.
Порівняльна характеристика трьох типів керівників
| Характеристика | "Автократ" | "Демократ" | "Ліберал" |
| Спосіб прийняття рішень | Усі питання вирішує сам | Перед прийняття рішень радиться з підлеглими | Чекає на вказівки від керівництва |
| Спосіб доведення вказівок до виконавців | Наказує, віддає команди і розпорядження | Пропонує, просить | Просить |
| Спосіб розподілу відповідальності | Бере на себе чи перекладає на підлеглих | Відповідальність розподіляється відповідно до посад | Знімає з себе всяку відповідальність |
| Ставлення до ініціативи підлеглих | Повністю глушить | Хвалить, використовує в інтересах справи | Віддає ініціативу в руки підлеглих |
| Ставлення до підбору кадрів | Побоюється кваліфікованих працівників, прагне їх | Підбирає ділових, грамотних працівників | Підбором кадрів не займається |
| Оцінювання рівня власних знань і умінь | "Усе знає і все вміє" | Постійно підвищує кваліфікацію | Підвищує свої знання |
| Стиль спілкування | Витримує дистанцію | Любить спілкуватись, налаштований дружньо | Уникає спілкування |
| Характер відносин з підлеглими | Залежить від настрою | Рівні відносин з усіма, постійний самоконтроль | М'який, добрий |
| Ставлення до дотримання дисципліни | Прихильник жорсткої, формальної дисципліни | Застосовує індивідуальний підхід, прихильник розумної дисципліни | Вимагає формального дотримання дисципліни |
| Ставлення до методів морального впливу | Покарання вважає основним способом стимулювання, заохочує любимчиків | Постійно використовує різні способи стимулювання | Використовує різні способи стимулювання |
| Характеристика за МЛ. Пілічевим | "Роби по-моєму" | "Роби, як домовились" | "Роби, як хочеш" |
Л. Кудряшова поділяє всіх керівників на регламентаторів, колегіапів, спринтерів, об'єктивістів, марудників, максималістів, організаторів та клопотунів. Розглянемо їх більш детально.
"Регламентатор". Ідеал такого керівника – повна регламентація діяльності підлеглих згідно зі службовими інструкціями, розпорядженнями, нормативами тощо. Вважається, що все це саме по собі дозволяє раз і назавжди налагодити машину управління. Така над-регламентація призводить до того, що не залишається місця для творчої діяльності: при виникненні будь-яких проблем працівники кидаються на пошуки відповідей на них до всіляких документів і приписів. Це неминуче породжує не оптимальність рішень, що приймаються в нестандартних ситуаціях, адже вони "підробляються" під раніше випущені циркуляри. До того ж, будь-яка регламентація, якою б досконалою вона не була спочатку, з часом безупинно застаріває. Керівник-регламентатор, який намагається сховатися за паперами, підмінити ними реальний процес управління, як правило, погано контактує з людьми. А це створює несприятливий психологічний клімат у колективі.
"Колегіал". Цей тип керівників вбачає запоруку ефективного управління у використанні колективних форм прийняття рішень. В своїй діяльності він багато часу присвячує організації різноманітних комісій, регулярному проведенню зборів, нарад та засідань; звичайно він є прибічником демократичних методів керівництва. Однак абсолютизація колегіальних форм управління веде до зменшення особистої відповідальності за прийняті рішення. Очевидно, що чисто колегіальний стиль виправданий в тих ситуаціях, коли або нема єдиної точки зору на якусь проблему, або коли питання, що розглядається, відноситься до компетенції багатьох осіб. Надмірне захоплення засіданнями та нарадами, намагання узгодити будь-яке питання майже завжди є свідоцтвом недостатньої ефективності управління. Крім того, немало комісій є непотрібними.
"Спринтер". Такий керівник швидко реагує на мінливість управлінської ситуації, своєчасно приймає рішення. Звичайно він здатний зробити ділову кар'єру. Керівника такого типу важко переоцінити, коли потрібна мобілізація всіх сил на вирішення якоїсь важкої проблеми. Але, перевершуючи багатьох інших у тактиці, спринтери програють у стратегії. Керовані ними підприємства часто працюють неритмічно, всілякі аврали стають системою. Підприємства часто не мають перспективних планів розвитку.
"Об'єктивіст". Головний наголос він робить на так звані об'єктивні фактори, якими пояснює і успіхи, і невдачі в управлінні. Типові міркування "об'єктивіста": "Завдання не виконано тому, що були нерегулярні постачання, недостатньо робочої сили. Плинність кадрів на підприємстві висока, тому що мало будується житла тощо".
"Марудник". Девіз такого керівника: "Будь-який папір повинен вилежатися". Він всіляко відтягує рішення управлінських проблем, намагаючись, щоб кожна з них "застаріла" і вирішилася сама по собі.
"Максималіст". Такий керівник не визнає "дрібних" проблем управління. Він не задоволений рішенням проблеми на звичайному рівні і завжди прагне до максимальних досягнень. Такий керівник часто не помічає поточних, повсякденних проблем, не має бажання і не вміє ними займатися, а це може поставити під удар і його високі цілі.
"Організатор". Цей тип керівників вважає найголовнішим рішення ключових проблем, до яких, в першу чергу, відносяться: ефективний підбір та розміщення кадрів управління, розробка ефективного і, в той же час, реального плану. Нічим іншим керівник, на їх думку, займатися не повинен. Але, на відміну від максималіста, організатор інакше розуміє ключові проблеми. Це скоріше не ідеї, не цілі розвитку, а напрямки діяльності. Такими проблемами організатор займається особисто і незмінно добивається їх вирішення, так би мовити, в "матеріалізованому" вигляді. Він далекий від того, щоб ідеалізувати підлеглих. Для керівників і спеціалістів, яких він цінує, організатор настійливо домагається персональних надбавок. Сила організатора у тому, що він ніколи не йде на поводу у поточних справ, вміє за будь-яку ціну досягти вирішення важливих проблем, не зупиняється перед труднощами, конфліктами і стягненнями. Наприклад, його не зупинить догана за високу плинність кадрів, якщо він вважає, що звільнення недобросовісних і некваліфікованих робітників – єдино можливий метод поліпшення підбору та розміщення кадрів в ситуації, що склалася. Як і максималіст, організатор частенько не займається поточними справами, доручаючи їх своїм замісникам і помічникам.
"Клопотун". Його девіз: "Управління складається з дрібниць". У нього завжди все гаразд з документацією, наради починаються точно в передбачений час, він не забуває своїх обіцянок, звичайно встигає виконати все намічене на робочий день. З підлеглими контактує виключно з ділових питань, його зауваження і завдання завжди конкретні. Клопотун відрізняється високою виконавською дисципліною. Вважає, що керівництво може бути ефективним тільки за умови особистої присутності на об'єктах. Вважається, наприклад, добрим тоном, якщо управляючий трестом і його замісники більшу частину робочого часу перебувають на будівельних майданчиках, а у себе в кабінеті бувають тільки на початку і в кінці робочого дня. Особисте знайомство з об'єктом управління є необхідним моментом діяльності, однак його абсолютизація веде до пріоритетності поточних справ у порівнянні з перспективними, а також неминуче – до перевантаження керівника. Крім того, прихильність до такого стилю управління часто-густо веде до дублювання вищим керівництвом функцій, які повинні виконувати керівники більш низьких ланок управління. В результаті, керівник ''тоне” в поточних справах, не вміє відрізнити головне від другорядного. Ніхто так не "горить на роботі", як клопотун.
Проте до якого б типу керівника не належав менеджер, важливо, щоб він зміг реалізувати в найбільш гуманний спосіб висновок Р. Фалмера: "Якщо історія управління і каже нам про щось, так це про те, що незалежно від того, з чим ми маємо справу – з миром чи війною, розквітом, або занепадом, – цьому світові завжди будуть потрібні досвідчені управлінці, такі, котрі зможуть привести суспільство звідти, де воно знаходиться, туди, де воно хоче бути".
Основи керівництва: вплив, лідерство, влада. Види та баланс влади
Донедавна переважала думка, що між поняттями керівництво, лідерство й влада немає істотної різниці, тому що особа наділена повноваженнями здійснювати керівні функції, автоматично вважається лідером колективу й має владу над підлеглими. Однак на практиці ці три складові управлінські впливи не обов'язково зосереджені в одних руках.
Керівництво – це процес використання влади для досягнення впливу на людей.
Лідерство – це тип управлінської взаємодії, заснований на найбільш ефективному для даної ситуації сполученні різних джерел влади й спрямований на спонукання людей до досягнення загальних цілей.
Влада – це:
1) форма особливих (вольових, пануючих) соціальних відносин;
2) здатність, можливість особи або соціальної групи, організації проявляти свою волю через певні засоби й канали впливу на діяльність, поведінку співтовариств.
Визначення влади як організаційного процесу передбачає:
Влада – це потенціал, що є в користувача, тобто вона існує не тільки тоді, коли її застосовують;
між тими, хто має владу й тими, на кого вона спрямована, існує взаємозалежність;
той, хто має владу, має деяку свободу дій.
Бути менеджером (керівником) і бути лідером в організації – це не одне й теж. Менеджер у своєму впливі на роботу підлеглих і побудові відносин з ними насамперед використовує й покладається на посадову основу влади й джерела, її живильні. Лідерство грунтується більше на процесі соціального впливу, а точніше – взаємодії в організації.
Характеризуючи поняття "лідер", потрібно виділити кілька моментів.
По-перше, лідера не висуває група на відповідну посаду, він спонтанно займає лідерську позицію з відкритої чи прихованої згоди групи.
По-друге, він висувається на роль неофіційного керівника, а отже, з його особистістю ідентифікується специфічна система групових норм і цінностей, яка не вичерпується системою офіційно визнаних значень.
По-третє, лідер висувається на відповідну роль в умовах не тільки специфічної, а й завжди досить значущої для життєдіяльності групи ситуації. Для того, щоб стати лідером групи, індивід повинен мати певну сукупність особистісних, соціально-психологічних рис, зокрема, досить високий рівень ініціативності й активності, досвід та навички організаторської діяльності, зацікавленість у досягненні групової мети, бути поінформованим щодо справ групи, товариським і привабливим, а також вирізнятися високим рівнем престижу й авторитетом у групі [12,36,39].
Відмінності між статусом лідера і формального керівника випливають із особливостей функцій, які ними виконуються
• Керівництво передбачає монополію на прийняття рішень і контроль за ходом Їхнього виконання. Лідер навпаки пропонує взяти участь у цьому процесі кожного співробітника.
• Керівник – це людина, що направляє роботу інших і несе персональну відповідальність за її результати. Взаємодію з підлеглими він будує більше на фактах і в рамках установлених цілей. Лідер надихає людей і вселяє ентузіазм у працівників, передаючи їм своє бачення майбутнього й допомагаючи їм адаптуватися до нового, пройти етап змін.
• Керівники мають тенденцію займати пасивну позицію стосовно цілей і частіше орієнтуються на кимсь встановлені цілі. Лідери, навпаки, самі встановлюють свої цілі й використовують їх для зміни ставлення людей до справи.
• Керівники віддають перевагу порядку у взаємодії з підлеглими. Вони будують свої відносини з ними відповідно тим ролям, які підлеглі грають у формальному процесі прийняття й реалізації рішень. Лідери враховують потреби працівників, сприймані ними цінності й рушійні ними емоції.
• Керівники забезпечують досягнення цілей підлеглими, контролюючи їхню поведінку й реагуючи на кожне відхилення від плану. Лідери будують свої відносини з підлеглими на довірі, мотивуючи й надихаючи їх.
У найзагальнішому сенсі лідерство включає такі дії:
планування (пошук всієї доступної інформації; визначення завдань і цілей групи);
ініціація (інструктаж групи; розподіл завдань; установка стандартів групи);
контроль (підтримка стандартів групи; забезпечення прогресу; ухвалення рішень);
підтримка (вираз визнання індивідуального внеску; заохочення; створення духу товариства; зменшення напруженості за допомогою гумору);
інформування (роз'яснення завдань і планів; постійне інформування групи; підбиття підсумків ідей і пропозицій);
оцінювання (перевірка здійснимості ідей; випробування можливих наслідків; оцінювання продуктивності групи; допомога групі в самооцінці).
Феномен лідерства грунтується на авторитеті керівника. Розрізняють формальний, особистий і повний авторитет.
Формальний авторитет керівника виходить із його прав як посадової особи розпоряджатися підлеглими, мотивувати й контролювати їхню роботу й поведінку.
Особистий авторитет керівника грунтується на його особистих якостях як людини (наприклад, толерантність, компетентність, логічність дій і ін.).
Повний авторитет керівника, або авторитет лідера, проявляється при об'єднанні формального й особистого авторитету особистості, що займає керівну посаду.
Форми влади й впливу
Влада інструмент соціального управління, що здійснює цілеспрямований вплив на поведінку людей. Влада – право карати, вимагати виконання, приймати рішення; розподіляти ресурси, діяти як організатор, керівник і контролер одночасно.
Вплив – це така поведінка однієї людини або групи людей, що активно діє на поведінку, почуття, відносини інших людей.
Інструментом впливу на діяльність підлеглих виступає можливість керівника впливати на рівень задоволення їхніх потреб.
Здатність лідера здійснювати вплив визначається рівнем управлінського потенціалу, реалізувати який керівник зобов'язаний у певних ситуаціях. Джерела керівної чинності лідера полягають в тім, що обіймаючи посаду, він дістає певні права й повноваження, а також у придбаному досвіді, авторитеті й професійних досягненнях.
Влада може виступати в різних формах. Американські дослідники розробили класифікацію основних форм влади.
1. Влада, заснована на примусі, штрафних санкціях і погрозі покарань. У її основі лежать страх підлеглих, різний за походженням (страх втратити роботу, потрапити до чорного списку і т.д.). Керівник прагне "придушувати" тих працівників, які від нього залежать.
2. Влада, заснована на винагородах – проявляється тим чіткіше, чим чіткіше спостерігається зв'язок між стараннями, наполегливістю й досягненням результатів з одного боку, і позитивною реакцією лідера (визнання, преміювання, службова кар'єра) – з іншої сторони.
3. Експертна влада (влада фахівця) – передбачає унікальний досвід, високу кваліфікацію, спеціальні глибокі знання й практичні навички. Дії такого керівника сприймаються як "істина в останній інстанції". Його слово не піддається сумніву, він вирішує суперечки, вказує правильний шлях.
4. Еталонна влада – базується на особистих якостях лідера, які прагнуть копіювати підлеглі. Керівник, що володіє харизматичним впливом, сприймається підлеглими як зразок. Кожний з них прагне завоювати його симпатію, звернути на себе увага, виконувати свою роботу максимально якісно.
5. Законна або традиційна влада – виходить зі статусу керівника в організації. Керівна посада передбачає здійснення більшості управлінських функцій, а підлеглий вважає цілком природним підкорятися наказам і вказівкам. Законна влада – це невід'ємний атрибут формального лідера.
6. Влада, заснована на участі – вимагає таланта перекласти частину своїх функцій на підлеглих, помічників. Скласти перелік обов'язків, які вимагають особистого виконання, і таких, які можуть виконуватися іншими, досить складно. Зате це дозволить зосередитися на основному, почати дійсно управляти.
7. Інформаційна влада • виходить зі знання керівником всіх найдокладніших аспектів діяльності підрозділу або організації. Така цілісна картина дає можливість управляти колективом. Ті співробітники, яким потрібна конкретна додаткова інформація, змушені звертатися за нею до лідера як до першоджерела, виконувати його доручення в обмін на одержання знань про предмет, що їх цікавить.
Зміни в середовищі функціонування організації (зокрема, у рівні освіти керівника й підлеглих, їхньому фінансовому стані й т.д.) зменшують можливості впливу на підлеглих за допомогою традиційних форм влади. Виникає потреба шукати шляхи співробітництва з підлеглими, щоб мати можливість впливати на них. Основними засобами такого впливу є переконання й вплив через участь.
Переконання – ефективна передача своєї точки зору. Базується на владі приклада або влади експерта, але відрізняється від них тим, шо виконавець повністю усвідомлює, що він робить і чому. При цьому керівник розуміє, що виконавець має певну частку влади, що здатна зменшити можливості керівника діяти. Однак, діставши згоду, керівник впливає на потреби виконавця в повазі. Переконання впливає тим, що виконавець усвідомлює, що зробивши так, як цього вимагає керівник, він задовольняє свої власні потреби. Слабкими сторонами переконання є повільність впливу; невизначеність результатів; одноразова дія.
Вплив через участь – керівник залучає підлеглого до прийняття рішень і сприяє вільному обміну інформацією. Керівник у цьому випадку не додає зусиль, щоб нав'язати підлеглому свою думка або волю. Керівник лише направляє зусилля підлеглого й сприяє вільному обміну інформацією. Процес впливу в цьому випадку здійснюється краще завдяки тому, що люди, як правило, більш ретельно працюють для досягнення мети, що була сформульована з Їхньою участю. Участь у прийнятті рішень забезпечує апеляцію до потреб вищого рівня (влади, компетентності, самоповаги).
Повноваження, вплив і влада є інструментами управління. Як такі їх можна застосовувати по-різному. Звичайно різними будуть і результати. Отже, результативність управління залежить від способу реалізації менеджером наданих йому повноважень для досягнення цілей організації.
Існують різні способи реалізації права впливати: від твердого автократичного до найменшого (ліберального) втручання в діяльність підлеглих. Кожний із цих способів має право на існування й широко використовується на практиці. Вибрати в кожному конкретному випадку кращий з них, щоб забезпечити здатність впливати на окремих особистостей і групи в процесі напрямку їхньої діяльності на ефективне досягнення цілей організації, є одним з найважливіших завдань менеджера.
Теорії лідерства
Існує багато способів впливу на інших людей. Внаслідок цього закономірно виникає питання: які засоби впливу є найбільш ефективними в процесі напрямку людей на досягнення цілей організації? Можна виділити три підходи: підхід з позиції особистих якостей керівника; поведінковий підхід; ситуаційний підхід.
І. Підхід з позиції особистих якостей керівника.
В основу теорії особистості покладена ідея, шо кращі з керівників володіють певною сукупністю загальних для них особистих якостей. Отже, основними завданнями особистісних якостей є:
1. Визначення сукупності особистих якостей, що забезпечують успіх у керуванні;
2. Визначення способів виховання таких особистих якостей.
У рамках підходу з позицій особистих якостей були проведені численні дослідження різних якостей, які демонстрували успішні керівники: рівень інтелекту; рівень спеціальних знань; здоровий глузд, відповідальність; ініціативність; впевненість у собі і подібне.
Однак результати досліджень показали, що:
по-перше, не існує певної сукупності особистих якостей, які властиві всім успішним керівникам;
по-друге, той самий керівник демонстрував у різних ситуаціях різні (протилежні) особисті якості.
Людина не стає успішним керівником тільки завдяки тому, що має певну сукупність особистих якостей.
II. Поведінковий підхід.Відповідно до поведінкового підходу до лідерства, результативність управління визначається не стільки особистими якостями, скільки тим, як керівник поводиться зі своїми підлеглими. Отже, поведінковий підхід опирається на стиль управління.
Стиль управління – це манера поведінки керівника відносно підлеглих, через яку й здійснюється вплив на працівників організації.
При цьому варто відзначити, шо манера поведінки керівника формується під впливом багатьох Факторів, які до того ж постійно міняються, а саме:
особистих якостей керівника;
особистих якостей підлеглих;
завдань і дій, які вони виконують, тощо.
Внаслідок цього дуже важко окреслити чіткі границі того або іншого стилю управління.
Автократично-демократичний стиль управління
В основу автократично-демократичного стилю управління покладено теорію X і теорія Y Д. Мак-Грегора, що виділив дві системи уявлень щодо мотивів виробничої діяльності людей.
1. "Теорія X" характеризує основи автократичного управління. Автократ має досить влади, щоб нав'язати свою волю виконавцям, і якщо буде потреба без коливань застосовує її. Автократ вважає, що його керівництво грунтується на авторитеті посади, що він займає. Чинність влади автоматично змушує підлеглих беззастережно коритися наказам і інструкціям.
Автократ звичайно:
• максимум централізує повноваження;
• максимум структурує роботу підлеглих;
• різко обмежує волю підлеглих з прийняття рішень;
• вимагає дотримання численних правил поведінки;
• звертається до потреб більш низького рівня в підлеглих (за пірамідою Маслоу).
2. За "теорією Y" визначається, що зовнішній контроль і погроза покарання не є єдиними засобами, що направляють зусилля людей. "Теорія Υ" характеризує основи демократичного управління.
Для демократичного стилю управління характерні:
• високий ступінь децентралізації повноважень;
• активна участь підлеглих у прийнятті рішень;
• добре налагоджена система комунікацій між керівником і підлеглими;
• апеляція до потреб більш високого рівня у підлеглих.
Порівняльна характеристика авторитарного та демократичного стилів керівництва
| Поняття | Теорія "X" | Теорія "Υ" | |
| 1. Стиль керівництва | Авторитарний | Демократичний | |
| 2. Уявлення про людину | Люди за своєю природою не хочуть працювати й при першому зручному випадку прагнуть уникнути роботи. У виконавців відсутнє або нерозвинене честолюбство й вони прагнуть уникати відповідальності, бажають щоб ними керували. Найбільше люди прагнуть до почуття захищеності. Щоб змусити персонал працювати, необхідно використовувати примус, контроль і погрозу покарання. | Праця – природний процес. При сприятливих умовах людина прагне до все більшої відповідальності. Якщо людина розділяє організаційні цілі, то вона активно використовує самоврядування й самоконтроль. У людей розвинені потреби вищих рівнів. Здатність до творчого рішення проблеми в людей зустрічається досить часто, тому потенційні можливості й інтелект опосередкованого виконавця, як правило використовується не повністю. | |
| 3. Практика управління | | | |
| - Централізований розподіл обов'язків, одноособне визначення цілей, стратегії й тактики. | - Заохочення визначення цілей підлеглими відповідно до мети організації. | | |
| а)планування | | ||
| | |||
| б Організація діяльності | | ||
| - Чітке структурування завдань, повноваження не делегуються. | - Високий ступінь децентралізації повноважень. | | |
| в) мотивація | - Апеляція до потреб нижчих рівнів. | - Орієнтація на потреби вищих рівнів. | |
| г) контроль | - Тотальний, всеосяжний. | - Самоконтроль підлеглих у процесі роботи й контроль керівника по її завершенні. | |
| д) спілкування | -Тверда регламентація поведінки. | - Керівник діє як зв'язна ланка в інформаційному обміні. | |
| е) прийняття рішень | - Заперечення права вільного прийняття рішень підлеглими. | - Активна участь підлеглих у процесі розробки й прийняття рішень. | |
| 4. Використання влади й впливу | Психологічний тиск, погроза покарання, влада, заснована на примусі. | Переконання й участь, влада, заснована на позитивному впливі. | |
Ліберальний стиль управління. Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника. Підлеглі при цьому мають майже повну волю визначати мету, приймати рішення й контролювати свою роботу.
Дослідження ліберального стилю в порівнянні з автократичним, які проводив К. Левін, дозволили йому зробити наступні висновки:
1. Автократичне управління у порівнянні з ліберальним домагалося виконання більшого обсягу роботи, однак призводило:
• до низької мотивації;
• до меншої оригінальності;
• до більшої агресивності до членів групи;
• до більшої залежності й покірної позиції відносно керівника.
2. Ліберальне управління призводило:
• до зменшення обсягів роботи;
• до зниження її якості;
• до недостатнього задоволення підлеглих таким стилем управління.
1 ... 7 8 9 10 11 12 13 14 15