Ім'я файлу: Менеджмент для_гр._ОМПС[2015] (Autosaved).docx
Розширення: docx
Розмір: 289кб.
Дата: 19.01.2021
скачати
Розширення: docx
Розмір: 289кб.
Дата: 19.01.2021
скачати
Методологія організаційного інжинірингу
Організаційний інжиніринг- це технологія побудови і розвитку організацій (бізнес-систем), заснована на інженерному підході. Інжиніринг бізнесу - це набір прийомів і методів, які компанія використовує для проектування бізнес-систем у відповідності до своїх цілей.
Інструментами інжинірингу є: засоби інтерактивної графіки; імітаційне моделювання процесів в реальному часі; моделювання бізнес-процесів за допомогою діаграм.
В основі організаційного інжинірингу лежить застосування моделей - точних схем та креслень організації діяльності. Це організаційні моделі, у рамках яких здійснюється проектування бізнес-процесів і структур, в основі яких лежить досягнення стратегічних цілей.
Окрім наведених алгоритмічних схем опису бізнес-процесів, інформаційне забезпечення організаційного інжинірингу включає:
визначення основних цілей організації;
визначення і опис обмежень і можливостей (внутрішніх і зовнішніх) організації;
визначення та опис "зацікавлених осіб" у бізнесі організації (споживачів, постачальників, партнерів, держави і т. ін.);
визначення та опис базових структур бізнесу організації (цільових ринків, брендів, продуктів, бізнес-одиниць і т. ін.);
опис бізнес-дій організації, структурованих у бізнес-процеси і бізнес-проекти;
опис персоналу організації;
опис інформаційної системи бізнес-знань організації;
картографування процесів;
опис показників ефективності бізнесу організації (фінансових і не фінансових, кількісних і якісних).
Розглянемо більш детально наведені елементи.
Визначення основних цілей організації.Основоположними фінансовими цілями бізнесу, що задовольняють фінансові потреби акціонерів (власників бізнесу), є цілі, безпосередньо пов'язані з процесом створення вартості у бізнесі. Такими цілями є: розмір вартості, який хочуть створити акціонери, терміни її створення та спосіб її реалізації. Емоційні цілі акціонерів досягаються як шляхом досягнення фінансових цілей, так і шляхом "реалізації себе" в компанії своїх цінностей, принципів, переконань і т. ін.
Визначення і опис обмежень і можливостей організації.Ключовими внутрішніми обмеженнями і можливостями є:
ключові компетенції компанії (що компанія уміє робити найкраще);
стратегічні конкурентні переваги (що компанія вміє робити краще за всіх своїх конкурентів);
ключові корпоративні технології (управлінські, операційні, інформаційні);
ключові ресурси (активи - фінансовий капітал, персонал -людський капітал, знання - інформаційний капітал);
існуюча корпоративна культура (формальна і неформальна).
Ключовими зовнішніми обмеженнями і можливостями є зовнішні чинники: політичні, економічні, технологічні, соціокультурні та інші.
Опис зовнішніх і внутрішніх обмежень та можливостей зводиться в систему таблиць та підтримується відповідними коментарями та ілюстраціями, які утворюють інформаційну систему опису зовнішніх і внутрішніх обмежень і можливостей.
Визначення та опис "зацікавлених осіб" у бізнесі організації.
До таких осіб відносяться: акціонери, клієнти (цільові ринки), постачальники, партнери, державні структури, засоби масової інформації, суспільство.
Кожна із "зацікавлених осіб" бізнесу описується низкою параметрів, найважливішими з яких є: потреби "зацікавленої особи" (функціональні, фінансові та емоційні), оцінка цінності компанії для даної "зацікавленої особи", а також цінність самої "зацікавленої особи" для компанії.
Для кожної з них необхідно розробити фінансовий план взаємин, що містить ключові показники оцінки фінансової ефективності взаємовідносин. На додаток до фінансового плану необхідно побудувати і реалізувати операційний план (план-графік) дій з побудови, підтримки та розвитку взаємовідносин з даною "зацікавленою особою".
Визначення та опис базових структур бізнесу організації.Базовими структурами бізнесу є:
бренди (торгові марки);
продуктові лінійки (групи продуктів або послуг);
бізнес-одиниці;
регіональні філії;
конкуренти (окремо по кожній бізнес-одиниці, бренду, продукту, цільовому ринку і т. ін., включаючи порівняльні таблиці з вказівкою переваг і недоліків кожного з елементів бізнесу у порівнянні з конкурентами, а також прогнози дій конкурентів);
корпоративні технології (управлінські, операційні, інформаційні, комп'ютерні і т. ін.), необхідні для досягнення стратегічних цілей бізнесу.
Опис кожної бізнес-структури включає такі елементи:
"паспорт" бізнес-структури (докладний опис атрибутів бізнес-структури, включаючи необхідні пояснення, коментарі та ілюстрації).
фінансовий план створення і розвитку бізнес-структури, що містить, ключові показники оцінки фінансової ефективності бізнес-структури.
операційний план створення і розвитку бізнес-структури - послідовність взаємопов'язаних дій з побудови, підтримки та розвитку бізнес-структури.
Опис бізнес-дій організації, структурованих у бізнес-процеси і бізнес-проекти.Опис кожного процесу, дії чи підпроцесу всередині цього бізнес-процесу складається з таких компонентів:
цілі (перш за все, з точки зору створення цінності);
дії (роботи);
входи (сировина, матеріали, інформація), які трансформуються у процесі для створення виходів (продуктів);
виходи (продукти) бізнес-процесів, що створюють цінність для їх споживачів (бізнес-структур, інших бізнес-процесів, "зацікавлених осіб";
персонал - працівники компанії, що реалізують бізнес-процес;
механізми - обладнання, технології та ін., необхідні для реалізації бізнес-процесу;
керуючі впливи - інформація, що визначає реалізацію бізнес-процесів (внутрішні та зовнішні нормативи, контракти, законодавство і т. ін.).
Опис персоналу організації.Загальні компоненти опису персоналу організації:
організаційна структура - ієрархічна структура, що відображає взаємозв'язок і взаємодію працівників та їх ролей у компанії;
корпоративна культура - формальні і неформальні правила, "писані" і "неписані" закони, корпоративний кодекс;
основні принципи матеріальної і нематеріальної мотивації працівників.
Індивідуальні компоненти для кожного працівника:
"зони відповідальності" (бізнес-структури, бізнес-дії, цільові значення показників ефективності бізнесу, внутрішні і зовнішні "продукти" і т. ін., за які відповідає працівник);
індивідуальні плани дій і досягнення результатів у відповідних "зонах відповідальності";
вертикальні і горизонтальні зв'язки з іншими працівниками компанії, а також із зовнішніми елементами;
вимоги до кваліфікації (освіта, досвід роботи і т.д.) та фактична професійна кваліфікація;
вимоги до особистих якостей (риси характеру, особистісні навички, інтереси, уподобання та схильності) та фактичні особисті якості;
програма підвищення професійної кваліфікації і розвитку кар'єри (включаючи фінансовий та операційний план).
Сукупність індивідуальних компонент утворюють "Корпоративний паспорт співробітника". Опис всієї сукупності співробітників зводиться у єдину інформаційну систему підтримки управління персоналом компанії.
Опис інформаційної системи бізнес-знань організації.Опис знань, що знаходяться в інформаційній системі компанії, включає в себе такі компоненти:
користувачі ("споживачі знань") - працівники компанії, а також представники зовнішніх "зацікавлених осіб";
документи - як структуровані (у вигляді таблиць), так і не-структуровані (у вигляді гіпертекстових сторінок, що містять текст, малюнки, графіки і т. ін.);
процедури генерації, збору, обробки, структурування, оцінки, перевірки, зберігання, подання і поширення даних, інформації та знань;
корпоративні стандарти технічних і програмних засобів, засобів комунікацій для реалізації системи управління знаннями;
програмні засоби комп'ютерного забезпечення бізнесу;
індивідуальні електронні робочі сторінки працівників, включаючи опис необхідних знань, засобів обробки електронних документів і т. ін.
Картографування процесів.Складання блок-схем (розрахунок витрат і повного циклу процесу) того, як компанія виробляє продукцію та надає послуги (аналіз поточного стану) і детальний опис того, які технологічні засоби використовуються.
Опис показників ефективності бізнесу організації.Показники ефективності бізнесу (фінансові та нефінансові, кількісні та якісні) і їх значення визначаються на кожному етапі організаційного інжинірингу - паралельно визначенню і опису "зацікавлених осіб", базових бізнес -структур, бізнес-дій і т. ін.
Матриця комерційної відповідальності закріплює відповідальність структурних підрозділів за отримання доходу в організації. її подальша деталізація (шляхом виділення центрів фінансової відповідальності) забезпечить побудову фінансової моделі компанії, що, у свою чергу, дозволить запровадити систему бюджетного управління.
Матриця функціональної відповідальності закріплює відповідальність структурних ланок (і окремих фахівців) за виконання бізнес-функцій при реалізації процесів комерційної діяльності (постачання, виробництво, збут та ін.), а також функцій менеджменту, пов'язаних з управлінням цими процесами (планування, облік, контроль в області маркетингу, фінансів, управління персоналом тощо). її подальша деталізація (до рівня відповідальності окремих співробітників) дозволить отримати функціональні обов'язки персоналу, що забезпечить у сукупності з описом прав, обов'язків, повноважень розробку пакету посадових інструкцій.
Опис бізнес-потенціалу, функціоналу та відповідних матриць відповідальності є статичним описом компанії. При цьому, процеси, які мають місце в організації ідентифікуються, класифікуються і, що особливо важливо, закріплюються за виконавцями (власниками процесів).
Подальша деталізація бізнес-моделі організації на основі організаційного інжинірингу відбувається на етапі динамічного опису компанії на рівні рольових процесних потокових моделей. Ці моделі описують процеси послідовного перетворення матеріальних та інформаційних потоків організації у ході реалізації будь-якої функції. При цьому, спочатку (на верхньому рівні) описується логіка взаємодії учасників процесу, а потім (на нижньому) - типологія роботи окремих працівників на своїх робочих місцях.
Окрім цього, на даному етапі організаційного інжинірингу вирішуються такі завдання:
- визначаються бізнес-процеси, пріоритетні для ефективної роботи компанії і відповідні її стратегічним цілям;
- проводиться аналіз і оцінка їх оптимальності за параметрами. Розрізняють якісні і кількісні параметри процесів.
Якісними параметрами процесуприйнято вважати результативність, ефективність і адаптивність.
Результативність процесуописує співвідношення отриманого результату і того, чого хочуть або очікують замовники. Результативність можна підвищити через поліпшення якості продуктів або послуг (виходів), які підприємство поставляє на ринок. Залежно від ситуації результативність може бути підвищена шляхом перепроектування процесів або продуктів і послуг.
Ефективністьпоказує, наскільки добре виконуються процеси.
Основними показниками оцінки ефективності процесів є:
кількість реалізованої за певний період продукції заданої якості;
кількість споживачів продукції;
кількість типових операцій, які необхідно виконати для виробництва продукції за визначений інтервал часу;
витрати на виробництво продукції;
тривалість виконання типових операцій;
капіталовкладення у виробництво продукції. Адаптивністьсвідчить про те, наскільки добре процес здатний реагувати на зміни у навколишньому середовищі та може вимірюватись часом, який необхідний для пристосування бізнес-процесу, до внутрішніх та зовнішніх змін.
До кількісних параметрів процесіввідносяться: прибутковість, продуктивність, тривалість, вартість, кількість входів і виходів:
прибутковість- це відношення прибутку, отриманого на "виході" процесу до обсягу витрат на "вході";
продуктивність- це відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході або ж кількість продукції (робіт, послуг), отриманих у результаті проходження одного бізнес-процесу за одиницю часу;
тривалість- це час, який необхідно для виконання процесу, або, іншими словами, проміжок часу між початком процесу і його завершенням;
вартість процесу- це сукупність усіх витрат у грошовому вираженні, які необхідно здійснити для однократного виконання процесу.
Функції (процедури) бізнес-процесів, які дублюють один одного повністю або частково, повинні бути піддані аналізу і реорганізації. Для того, щоб виявити дублювання функцій необхідно:
шляхом аналізу моделей (або шляхом аналізу результатів інтерв'ю із співробітниками підприємства) знайти процедури різних бізнес-процесів зі схожими назвами і скласти таблицю процедур, "підозрюваних" у дублюванні;
кожну знайдену процедуру описати у вигляді детального бізнес-процесу, вказати вхідні та вихідні документи, інформацію, ресурси;
перевірити на збіг зміст вхідної та вихідної інформації, користувачів цієї інформації (ресурсів), перелік прийнятих рішень і т. ін.;
виявити наявність дублювання і його причини;
у разі наявності повного або часткового дублювання запропонувати заходи щодо його усунення.
При виконанні бізнес-процесу, при передачі інформації не повинні виникати розриви між функціональними підрозділами. Документ, підготовлений при виконанні процедури одного процесу, повинен без затримок передаватися у відповідний підрозділ, який, у свою чергу, повинен без затримки обробляти цей документ. Процедури, що виконуються у рамках бізнес-процесу, мають бути скоординовані за часом і ресурсами так, щоб не виникало вузьких місць по завантаженню персоналу, устаткування, мереж тощо. Для цього:
будується оптимальна модель виконання процесу;
визначаються критерії якості, що пред'являються до кінцевого і проміжних результатів, а також нормативи виконання;
визначаються формати носіїв інформації про хід і результати виконання кожної операції у процесі;
розробляються адміністративні інструкції (регламенти), що детально регламентують послідовність і зміст робіт кожного співробітника, який бере участь у бізнес-процесі;
проводиться навчання працівників.
Завершується організаційне бізнес-моделювання розробкою моделі структури даних, яка визначає перелік і формати довідників, документів і звітів, які супроводжують процеси в компанії, а також задає формати опису об'єктів зовнішнього середовища.
В процесі організаційного інжинірингу відбувається послідовне наближення до моделі раціональної структури управління, у якій методи інжинірингу відіграють домінуючу роль при розгляді, оцінці і прийнятті найбільш ефективних і обґрунтованих управлінських рішень.
Умови інжинірингового підходу. Учасники процесу інжинірингу. загальні правила інжинірингу
До умов, що характеризують ефективність застосування інжинірингового підходу в організаціях відносять такі:
Вертикальна єдність підходузабезпечує інтеграцію усіх напрямів удосконалення системи, включаючи діагностику організації, постановку стратегічних цілей і визначення ключових завдань розвитку, реорганізацію технології роботи організації, виділення основних бізнес-процесів, удосконалення організаційної структури і автоматизовану підтримку раціональної технології роботи у вигляді відповідної корпоративної інформаційно-управлінської системи.
Горизонтальна єдність підходузабезпечує його використання при удосконаленні бізнес-процесів, що поєднує у собі декілька функцій за допомогою горизонтального опису ключових процесів компанії. Перебудова даних процесів відбувається з метою використання стандартизованих технологій управління.
Перехід до управління динамічною, мінливою структурою і системою процесівна основі визначеної місії та стратегічних цілей організації. Теоретичне обґрунтування і програмна реалізація механізму управління полягає у використанні для розвитку організації існуючих методів системного, функціонально-вартісного, імітаційного аналізу, а також програмних засобів їх підтримки.
Практичними умовами реалізації інжинірингового підходу є:
виявлення та розвиток ключових компетенцій, знань і навичок;
виявлення потенційних споживачів, які виступають одержувачами вигод від зазначених компетенцій;
розвиток взаємин зі споживачами для задоволення їхніх специфічних потреб;
оцінка зворотних сигналів ринку, щоб зрозуміти, як поліпшити здійснювані компанією бізнес-процеси;
організація спеціальної інфраструктури та процедур для розвитку необхідних знань, навичок, компетенцій.
Для того щоб бути привабливою і надійною компанією для замовників "ззовні", треба мати гарну організацію та ефективну систему управління "всередині". Таким чином, поширення інжинірингового підходу є важливим не тільки на основний процес створення цінності для споживача, але і на внутрішньокорпоративні та управлінські процеси. У цьому зв'язку визнається необхідність таких дій:
адресне застосування сучасного арсеналу моделей організації діяльності компанії: функціональних моделей, процесних моделей, проектних моделей;
поділ і формування основних регламентів роботи за базовими рівням системи управління компанією: корпоративному, стратегічному, операційному;
розробка і опис регулярних процедур роботи функціональних підсистем управління, таких, як фінансова, економічна, маркетингова, кадрова і т. ін., а також систем управління основною діяльністю компанії, здійснюваної у вигляді процесів і проектів;
застосування у процесах діяльності та управління сучасних інформаційних технологій і спеціалізованих інформаційних систем управління;
створення і розвиток у компанії центру компетенції з аналізу та розвитку методик і технологій діяльності організації;
перехід від разових покращень до постійного удосконалення організації діяльності.
Для ефективного управління процесом інжинірингу необхідно формування двох внутрішніх структур - комітету інжинірингу і команди інжинірингу.
Комітет з інжинірингу формується з вищого керівництва - генерального директора та його заступників. У завдання комітету входять: постановка цілей і завдань інжинірингу, а також затвердження основних методів, принципів, стратегій та загальних планів проведення інжинірингу компанії.
Практична робота з проведення інжинірингу здійснюється командою інжинірингу, у склад якої на постійних засадах входять: керівник команди, спеціалісти з інжинірингу та координатор процесу інжинірингу, обов'язки якого поширюються на організацію взаємодії між командою інжинірингу з однієї сторони, та керівництвом і працівниками, а також контрагентами - з іншої.
Основними вимогами до керівника команди і спеціалістів з інжинірингу є використання системного підходу до аналізу і побудови бізнесу та досвід роботи у таких проектах.
Будь-яка діяльність (у тому рахунку і інжинірингова) ґрунтується на визначеній методології і правилах. Нерозуміння або невміння її реалізації призводить до руйнівного впливу на цю діяльність з боку зовнішнього чи внутрішнього середовища. Навпаки, знання, уміння і навички цілісного застосування сукупності методології і правил -основа високої ефективності здійснюваної діяльності
Загальні правила інжинірингуполягають у такому:
уніфікація різноманітності робіт (це комплекс заходів, які забезпечать усунення необґрунтованого різноманіття робіт одного напряму, їх різнотипності, приведення до подібних способів їх виконання);
автономність прийняття рішень (це здатність елементів організації до самоуправління, яке залежить від їхнього уміння робити раціональний вибір);
процесний підхід (управління розглядається як процес, оскільки вся робота з досягнення цілей за допомогою інших - це не якась тимчасова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій, з яких складається процес управління);
функціональна доцільність (управлінські рішення, які приймаються в організації повинні повністю відповідати тому процесу, для якого вони призначені);
підсумкова багатоваріантність (є однією із умов підвищення якості і ефективності управлінських рішень. Виходячи з цього слід опрацьовувати декілька організаційно-технічних варіантів виконання однієї і тієї ж функції з досягнення цілей, з обов'язковим приведенням їх у співставний вигляд за рівнем якості);
зменшення параметрів "входу шумів" (одним із шляхів зменшення "шумів" є збільшення повторюваності передачі повідомлення, або його окремої частини. Повторюваність - це свого роду "страхування від шуму" у тому сенсі, що хоча шуму вона не усуває, тим не менше зменшує його спотворюючу дію на ефективність комунікацій);
зменшення контролю (оскільки процедури в середині одного процесу формалізуються, виникає об'єктивна ситуація, коли всі дії учасників процесу визначені змістовно за часом і функціонально. Процес працює на "автоматі" у відповідності із заданою йому програмою дій. У таких умовах відпадає необхідність постійного контролю кожного працівника. Функції і роботи у традиційних компаніях перенасичені постійними перевірками, які не мають цінності для споживача, а лише перевіряють виконання працівниками певних правил. Зазвичай, вартість таких перевірок перевищує вартість втрат у результаті їх відсутності. За інжинірингового підходу зменшується кількість узгоджень та перевірок, оскільки усувається дублювання функцій, а учасники бізнес-процесів наділяються відповідними повноваженнями);
персоналізація відповідальності (для центрів відповідальності визначаються цілі, складаються плани, ведеться облік результатів, оцінюється діяльність відповідних керівників і працівників за допомогою матриць відповідальності);
поєднання централізації і децентралізації (у той час як традиційні компанії будуються в основному за принципом жорсткої централізації всіх процесів, в інжиніринговій компанії підрозділи діють автономно, але збалансовано по забезпеченню досягнення цілей організації, зберігаючи при цьому можливість користування центральною базою даних).
Отже, сучасний організаційний інжиніринг дозволяє відмовитися від розрізнених і неефективних управлінських структур та раціоналізувати виробничі системи.
1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 ... 15