Ім'я файлу: Курсач Еономіка.docx
Розширення: docx
Розмір: 118кб.
Дата: 23.04.2020
скачати
Пов'язані файли:
Футзал.docx
Розширення: docx
Розмір: 118кб.
Дата: 23.04.2020
скачати
Пов'язані файли:
Футзал.docx
3.2. Удосконалення системи мотивації як напрям підвищення ефективності використання трудових ресурсів підприємства
На даний час в Україні базові оклади визначаються на основі суб’єктивних уявлень керівників про необхідну і достатню суму компенсацій за виконання тієї чи іншої роботи. Суб’єктивізм і відсутність системи визначення базового окладу призводить до демотивації персоналу.
«Пов’язати» оплату праці і логіку підприємницької діяльності, а також розв’язати проблеми, пов’язані з мотивацією персоналу та підвищенням прибутковості підприємства дозволяє система грейдів – система нарахування посадових окладів на основі бально-факторного методу та матрично-математичних моделей.
Етапи розробки грейдів мають наступну послідовність:
1. Опис посад.
2. Визначення цінності посад.
3. Побудова грейдів.
4. Установлення міжкваліфікаційних співвідношень (посадових окладів) для кожного грейду.
5. Запровадження грейдової системи.
Розглянемо особливості запровадження грейдової оплати праці на підприємстві. Для того, щоб отримати опис посад, використовують посадові інструкції підприємства. Для оцінювання посад обирають наступні чинники: управління працівниками; умови роботи; досвід роботи; рівень спеціальних знань (кваліфікація); рівень впливу на роботу підприємства; складність роботи. Кожен із ключових чинників оцінки посади розділено на шість рівнів. Кожному рівню присвоюються бали в залежності від ступеня складності і вияву рівня: А – 1 бал; В – 2 бали; С – 3 бали; D – 4 бали; E – 5 балів; F – 6 балів (табл. 3.4).
Таблиця 3.4
Ключові чинники оцінки посади
| Чинник | Рівень чинника | Опис рівня |
| 1 | 2 | 3 |
| Управління працівниками | A | Відсутність підлеглих, тобто немає необхідності управляти персоналом |
| B | Відсутність прямих підлеглих, періодична координація робіт інших працівників в межах поставленої задачі | |
| C | Координація дій робочої групи (2 – 3 особи) | |
| D | Управління групою підлеглих для регулярного виконання функціональних задач | |
| E | Управління підрозділом. Необхідність як горизонтальної, так і вертикальної взаємодії | |
| F | Керівництво групою підрозділів, переважно вертикальна взаємодія | |
| Відповідальність | A | Відповідальність тільки за свою роботу, відповідальність за фінансовий результат своєї діяльності відсутня |
| B | Відповідальність за фінансові результати окремих дій під контролем безпосереднього керівника | |
| C | Відповідальність за фінансові результати окремих дій у межах функціональних обов’язків | |
| D | Розробка рішень, які впливають на фінансовий результат робочої групи, узгодження рішень з керівником | |
| E | Повна відповідальність за фінансові результати підрозділу, організаційні витрати в межах бюджету підрозділу | |
| F | Повна відповідальність за фінансові результати цілого напрямку робіт (групи підрозділів) |
Продовження табл. 3.4
| 1 | 2 | 3 |
| Рівень кваліфікації | A | Достатньо середньої або н/вищої освіти, спеціальні знання не потрібні |
| B | Необхідна вища освіта, не обов’язково за спеціальністю, наявність базового рівня володіння спеціальними технологіями та методиками | |
| C | Бажана вища освіта за спеціальністю, вільне володіння спеціальними методиками та технологіями | |
| D | Вища освіта за спеціальністю, необхідні поглиблені спеціальні знання і базові в суміжних областях | |
| E | Вища освіта за спеціальністю, спеціальні знання в області розробок | |
| F | Вища освіта за спеціальністю та додаткова в області управління організацією та персоналом | |
| Ціна помилки | A | Помилки впливають на особисту роботу і на роботу у межах робочої групи |
| B | Помилки призводять до порушення у роботі співробітників в межах всього підрозділу | |
| C | Помилки можуть призвести до фінансових втрат у масштабах підрозділу | |
| D | Помилки можуть призвести до фінансових витрат | |
| E | Помилка може призвести не тільки до значних втрат, але й порушити роботу ряду підрозділів | |
| F | Помилки можуть призвести до фінансових втрат у масштабах всього підприємства | |
| Складність роботи | A | Однотипна робота, постійне виконання одиничних операцій |
| B | Робота більш різноманітна, виконання декількох функцій, які не потребують особливих зусиль | |
| C | Різноманітна робота, яка потребує використання елементів аналізу і вибір шляхів вирішення поставлених задач | |
| D | Робота потребує детального аналізу, вибір способу вирішення різних проблем | |
| E | Робота пов’язана з творчим підходом до пошуку і системного аналізу інформації, вирішенням проблем | |
| F | Робота пов’язана із стратегічним баченням розвитку напрямку робіт, інтеграція підходів вирішення проблем різних підрозділів |
На практиці використовуються різноманітні методи визначення вагомості чинників. Установлення вагомості має здійснювати група експертів, до складу якої можуть входити фахівці, які розробляють цю систему, керівники різних рівнів управління, провідні професіонали і фахівці.
Вагомість кожного чинника визначається сумуванням балів, які виставили експерти за кожен чинник за формулою:
(3.1)
– кількість балів, яку набрав і-тий чинник;
– сума балів усіх чинників.За оцінками експертів визначені коефіцієнти значимості чинників, які наведені у таблиці 3.5.
Таблиця 3.5
Коефіцієнти значимості чинників оцінювання посад, %
| Чинник оцінювання | Коефіцієнт значимості |
| Управління працівниками | 20 |
| Відповідальність | 15 |
| Досвід роботи | 15 |
| Кваліфікація | 15 |
| Рівень впливу на роботу підприємства | 20 |
| Складність роботи | 15 |
| Разом | 100 |
З даних таблиці 3.2 бачимо, що найбільшу значимість мають такі чинники, як управління працівниками та рівень впливу на роботу підприємства.
Проведено бальну оцінку посад (табл. 3.6).
Таблиця 3.6
Бальна оцінка посад працівників
| Посада | Чинники: | |||||
| управління працівни- ками | відповідаль- ність | досвід роботи | кваліфікація | рівень вплив на роботу під- приємства | складність роботи | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Директор | 6 | 6 | 6 | 6 | 6 | 6 |
| Головний бухгалтер | 4 | 6 | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Головний інженер | 5 | 6 | 5 | 5 | 5 | 4 |
| Заступник директора | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 |
| Механік | 1 | 1 | 3 | 3 | 1 | 1 |
| Економіст | 2 | 2 | 3 | 4 | 3 | 5 |
| Бухгалтер | 1 | 3 | 3 | 4 | 3 | 4 |
| Завідувач гаража | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 |
| Водій | 1 | 1 | 3 | 1 | 4 | 1 |
Продовження табл. 3.6
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Касир | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Прибиральниця | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Охоронець | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | 1 |
На основі отриманої бальної оцінки можна об’єднали усі посади у шість грейдів. До 1-го грейду увійшли посади, які набрали менше 100 балів, до 2-го – від 101 до 200, 3-го – від 201 – 300, 4-го – 301 – 400, 5-го – 401 – 500, 6-го – 501 – 600 (табл. 3.7).
Таблиця 3.7
Грейд посад
| Посада | Сума балів з урахуванням значимості чинників | Грейд |
| Директор | 600 | 6 |
| Головний бухгалтер | 500 | 5 |
| Головний інженер | 430 | 5 |
| Заступник директора | 310 | 4 |
| Механік | 310 | 4 |
| Економіст | 290 | 3 |
| Бухгалтер | 270 | 3 |
| Завідувач гаража | 190 | 2 |
| Водій | 160 | 2 |
| Касир | 115 | 2 |
| Прибиральниця | 100 | 1 |
| Охоронець | 100 | 1 |
Виходячи з даних, наведених у таблиці 3.7, видно, що до 6-го грейду відноситься директор підприємства, до 5-го грейду – головний інженер, головний інженер, головний зоотехнік, головний бухгалтер; до 4-го рейду –лаборант, економіст; до 3-го грейду – бухгалтер, завідувач складом, заступник директора по господарській частині; до 2-го грейду – інспектор відділу кадрів, касир, механік, охоронець, обліковець, комірник; до 1-го грейду – водій, прибиральниця.
Гнучкість у побудові міжкваліфікаційних співвідношень (табл. 3.8), можливість маневрування коефіцієнтами (їх зміни) у межах діапазону створюють додаткові можливості для створення умов кар’єрного зростання працівників за обмежених можливостей посадового просування.
Таблиця 3.8
Індивідуальні кваліфікаційні коефіцієнти залежно від грейду
| Грейд | Кmin | Кmax |
| 6 | 2,8 | 3,3 |
| 5 | 2,3 | 2,7 |
| 4 | 1,9 | 2,2 |
| 3 | 1,6 | 1,8 |
| 2 | 1,3 | 1,5 |
| 1 | 1,0 | 1,2 |
Індивідуальні кваліфікаційні коефіцієнти працівника можуть переглядатися. Пропоновані посадові оклади для працівників наведено у таблиці 3.9 з урахуванням мінімальної заробітної плати (3723 грн.). Згідно з цією системою, для новоприйнятих працівників забезпечується можливість отримати мінімальний посадовий оклад із зазначених меж.
Таблиця 3.9
Місячні посадові оклади, розраховані на основі системи грейдування
| Грейд | Мінімальний оклад | Максимальний оклад | Середній оклад |
| 6 | 10424,4 | 12285,9 | 11355,15 |
| 5 | 8562,9 | 10052,1 | 9307,5 |
| 4 | 7073,7 | 8190,6 | 7632,15 |
| 3 | 5956,8 | 6701,4 | 6329,1 |
| 2 | 4839,9 | 5584,5 | 5212,2 |
| 1 | 3723,0 | 4467,6 | 4095,3 |
Середня зона посадового окладу передбачає оплату праці більшості працівників, які вже себе зарекомендували як кваліфіковані працівники. Максимальний рівень посадового тарифу відображає максимальну кваліфікацію та досвід працівника.
Таким чином, впровадження грейдової системи оплати праці дає змогу забезпечити стимулюючий ефект для працівників, оскільки у разі визначення заробітної плати з двох частин (посадовий оклад і премія) керівництво може у міру потреби впливати на суму винагороди залежно від рівня виконання плану або досягнення інших цілей та завдань підприємства.
1 2 3 4 5 6 7 8 9