Ім'я файлу: Курсач Еономіка.docx
Розширення: docx
Розмір: 118кб.
Дата: 23.04.2020
скачати
Пов'язані файли:
Футзал.docx
Розширення: docx
Розмір: 118кб.
Дата: 23.04.2020
скачати
Пов'язані файли:
Футзал.docx
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ ПІДПРИЄМСТВА
3.1. Зарубіжний досвід управління трудовими ресурсами підприємства
Сьогодні у світі існує кілька основних моделей управління персоналом. Найбільш поширеною моделлю є американська модель. З іншого боку, японська модель управління персоналом користується все більшим впливом внаслідок успіхів японських товаровиробників. Разом з тим, оскільки японська модель багато в чому пов’язана з японською культурою, яка має свої унікальні відмінні особливості, не всі їх елементи, в сфері управління персоналом можна з успіхом поширювати на інші країни. У будь-якому випадку американську і японську модель прийнято розглядати як такі, що знаходяться на різних полюсах, в першу чергу, з точки зору орієнтації на індивідуалізм (США) і колективізм (Японія). У свою чергу європейська модель також володіє важливими відмінними ознаками [26, с. 141].
Японія. У Японії специфіка управління персоналом має такі особливості: довгострокове залучення працівників; підвищення заробітної плати за вислугу років; участь працівників у профспілках, які створюються у межах підприємства. Отже, система управління персоналом у Японії передбачає гарантію зайнятості, залучення нових працівників, їх підготовку, оплату праці у залежності від стажу роботи, гнучку систему заробітної плати.
В Японії кожен суб’єкт господарювання дуже вибагливо ставиться до підбору нових кадрів. Оскільки в Японії поширений довічний найм, то й підприємства при формуванні трудових відносин з працівниками виходять набагато далі стандартних трудових відносин. Саме у зв’язку з цим кожна японська фірма має власну корпоративну філософію, яку побудовано на принципах щирості, гармонії, співпраці тощо [17, с. 66].
В таблиці 3.1 наведено риси управління персоналом в Японії.
Таблиця 3.1
Риси сфери управління людськими ресурсами в Японії
| Напрям | Характеристика |
| Стиль управління | Начальник не виділяє себе з маси підлеглих, його завдання не керувати роботою, яку виконують інші, а сприяти взаємодії співробітників, надавати їм необхідну підтримку і допомогу, формувати гармонійні відносини. У японських фірмах немає детальних посадових інструкцій, а положення про структурні підрозділи носять загальний характер |
| Розвиток робітників | З точки зору вимог до розвитку компетенцій японські компанії орієнтують своїх співробітників на оволодіння гранично широким колом кваліфікацій і компетенцій. Велика увага приділяється ознайомленню новачків з функціонуванням всього підприємства за допомогою переміщення їх по різних позиціях в різних структурах суб’єкта господарювання. Суттєвим аспектом формування співробітників компанії є практика внутрішньофірмового професійного навчання. |
| Політика УТР | Можна виділити наступну політику щодо управління людськими ресурсами в японських компаніях: • довгострокове залучення персоналу; • оплата праці відповідно до вислуги років; • внутрішньо фірмові профспілки; • внутрішньо фірмовий ринок робочої сили; • внутрішньо фірмове виробниче навчання; • ротація системи колективного підряду та колективного прийняття рішень; • внутрішньо фірмове соціальне забезпечення; • системи спільних консультацій робітників та управлінців; • гуртки контролю якості |
| Підбір персоналу | Японські компанії ретельно відбирають і комплектують свій персонал, і у керівників багато часу йде на неформальну оцінку роботи підлеглого. Зазвичай працівник в японській компанії отримує нове призначення через два-три роки і знає, що якість виконання ним своїх обов'язків визначить характер його чергового кар’єрного росту |
| Адаптація персоналу | Програма навчання прийнятих на роботу на підприємство розрахована іноді на кілька років і включає не тільки широку професійну підготовку, але також вивчення історії, цілей, принципів діяльності суб’єкта господарювання. Іноді компанії використовують методи релігійного тренінгу. З метою зміцнення групової солідарності нових працівників можуть поселити на час навчання в гуртожиток підприємства |
| Планування | Планування персоналу у Японії не поширене. Натомість реалізуються наступні правила: • працівник не повинен звільнятися, за виключеннями виключних випадків; • по досягненню вікової межі працівник має піти на пенсію чи бути переведеним на тимчасову роботу. Важливим показником в плануванні чисельності працівників є збалансована вікова структура персоналу. Викликано це наступними міркуваннями: • кожен рік певне число працівників, що досягли вікової межі та отримали найвищу зарплату, повинні йти у відставку; • підтримка певної вікової структури полегшує просування по службі |
| Оплата праці | Система оплати праці у японських компаніях будується на наступних принципах: • розмір винагороди визначається соціальними, а не економічними факторами; • індивідуальний дохід встановлюється с урахуванням того, скільки отримують інші робітники компанії; • система узгоджується з принципом довгострокового найму. |
В американських фірмах прийом на роботу передбачає такі етапи:
ознайомлення працівника з майбутніми функціями, правами і відповідальністю;
якщо конкретну роботу, під яку наймається працівник, не включено у річний план, її потрібно обґрунтувати, зареєструвати у відділі кадрів для встановлення відповідної системи оплати праці;
відділ персоналу допомагає керівникові підрозділу, де є вакансія, підібрати кандидатуру, готує короткий список кандидатів на цю посаду, а на деяких підприємствах обов’язковим вважається внесення у спи- сок кандидатів працівників інших підрозділів;
кандидати, внесені у список, проходять через декілька інтерв'ю зі своїми майбутніми керівниками (на 2-3 рівні вгору), колегами і у разі необхідності – з підлеглими. Результати інтерв'ю узагальнюються і доповнюються рекомендаціями [17, с. 67].
Звільнення персоналу, у тому числі менеджерів, завжди супроводжується серією оцінювальних та виховних прийомів, окрім екстремальних випадків (крадіжка, порушення внутрішнього порядку).
Робота з управління персоналом в США забезпечена великою кількістю теоретичних досліджень, навчальних програм, консультаційних підтримок. Американську і японську модель управління персоналом прийнято розглядати як ті, що знаходяться на різних полюсах, в першу чергу, з точки зору орієнтації на індивідуалізм (США) і колективізм (Японія). Для сучасного етапу розвитку сфери управління персоналом в американських компаніях властиво:
розширення змісту, форм та методів роботи з персоналом фірми;
поглиблення спеціалізації у різноманітних функціях управління персоналом;
зростання професіоналізму співробітників;
зростання витрат на діяльність;
активізація використання інформаційних технологій [26, с. 142].
В таблиці 3.2 наведено основні риси сфери управління персоналом в американських компаніях.
Таблиця 3.2
Риси сфери управління людськими ресурсами в США
| Напрям | Характеристика |
| Політика управління персоналом | Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробці кількісних виразів цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію. У багатьох американських корпораціях основна увага приділяється індивідуалізації цінностей американця – бажанням стати багатшими, розумнішими, більш значуща, ніж всі інші. Управління персоналом підігріває амбіції співробітників, і основний упор робиться на розвиток неформальної змагальності між творцями нової продукції, нових форм обслуговування тощо. |
| Ставлення до персоналу | Особливостями системи управління в американських компаніях є такі: • персонал розглядається як головне джерело підвищення ефективності у діяльності компаній; • співробітникам надається певна автономія при прийнятті рішень; • при підборі особливу роль відіграють такі критерії, як освіта, практичній досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; • орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених |
| Підготовка персоналу | В американських компаніях велика роль приділяється освіті та перекваліфікації персоналу. Поширені внутрішні і зовнішні навчальні програми, все більшу роль набувають дистанційні та електронні форми навчання. У великих та інноваційно-орієнтованих компаніях створюються корпоративні університети. Однією з тенденцій розвитку корпоративних університетів є надання можливості навчатися в них зовнішнім фахівцям і придбання корпоративними університетами статусу центрів доходів |
| Оплата праці | У США система оплати праці передбачає наступне: • робітники отримують погодинну оплату, що пов’язано з високим рівнем механізації праці, де рівень продуктивності від працівників майже не залежить; • мінімальна оплата праці регулюється законом; • при визначенні середнього рівня оплати компанії стежать, щоб вона не була нижчою, ніж у інших фірм в даному географічному районі; • розміри заробітної плати залежать від кваліфікації працівника і вартості проживання у даній місцевості; • підвищення заробітної плати зазвичай проводиться щорічно для всіх працівників, чия робота оцінюється позитивно. Атестація працівників проводиться щорічно. Оцінку роботи дає керівник на основі відомостей, що подаються безпосередньо керівником; • розміри заробітної плати інженерно-технічних працівників і керівництва не оголошуються. Вони встановлюються на основі індивідуальної угоди між адміністрацією і відповідним працівником. Премії виплачуються зазвичай лише вищому керівництву фірми. |
Європа. У європейських підприємствах здебільшого запроваджено погодинну оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів. У 90-х роках XX сторіччя проста погодинна й погодинна з колективним та індивідуальним преміюванням системи за охопленням робітників становили (у відсотках): у Бельгії – 92,6; Німеччині – 86,7; Італії – 88,4; Нідерландах – 94,8; Франції – 93,5 [26, с. 143].
Служби з управління персоналом в Європі займають одне з провідних місць у керівному апараті державних організацій і приватних фірм. Велику роль в сучасних європейських компаніях відіграє орієнтація на високі соціальні стандарти при роботі з персоналом (табл. 3.3).
Таблиця 3.3
Риси сфери управління людськими ресурсами в ЄС
| Напрям | Характеристика |
| Витрати на персонал | У ФРН надзвичайно велика увага приділяється плануванню витрат на людські ресурси, яке передбачає врахування кількісних і якісних ситуаційних чинників. Витрати на персонал поділяють на основні та додаткові. До основних витрат відноситься оплата праці. Додаткові вкладення в персонал включають цілий комплекс витрат, що охоплюють всю соціальну сферу і питання кадрового управління |
| Розвиток персоналу | У європейських компаніях виняткову роль грає навчання і розвиток персоналу. Причому ці- лями навчання оголошуються не тільки підвищення рівня компетенції та кваліфікації, а й підвищення рівня лояльності та залученості персоналу. Компанії взаємодіють з університетами і різними спеціалізованими фірмами при розробці індивідуальних навчальних програм під конкретну фірму-замовника. Велику роль в методиці навчання персоналу відіграє компетентнісний підхід і розроблені в рамках цього підходу навчальні програми на рівні бакалаврату та магістратури |
| Оплата праці | Однією з основних особливостей мотивації персоналу в західноєвропейських країнах є поширення партнерських відносин між управлінцями і робітниками. Це проявляється в активній участі персоналу у власності, прибутках і прийнятті рішень, що зумовлено специфікою характеру власності. Так, у країнах Західної Європи більш широко розвинені виробничі кооперативи, які можна розглядати як самоврядні структури, а також державні підприємства, де працівники беруть участь в оперативному управлінні виробництвом. Прикладом формування партнерських відносин у Великобританії є функціонування на підприємствах консультаційних комітетів робітників і консультативних об'єднань з розробки соціальних планів |
| Мотивація персоналу | Ключовим моментом, що визначає зацікавленість і активність європейських робітників, є високий рівень соціальної захищеності, пільг і компенсацій. Основні напрямки мотивації та за- хисту прав найманих працівників закріплені законодавчо у відповідних актах і положеннях. Керівництво компаній має право відхилятися від них тільки у бік збільшення пільг і компенсацій. У компаніях Нідерландів положення, що сприяють посиленню трудової мотивації, розробляються радою голів підрозділів (де вони є) і профспілками. Департамент з персоналу має право внести свої пропозиції щодо вдосконалення системи мотивації персоналу. При наявності доказів ефективності рекомендованих заходів пропозиції приймаються та реалізуються на практиці |
Отже, в Україні існує низка нагальних проблем, які потрібно вирішувати вже сьогодні. Значна частина цих проблем пов’язана з формуванням на підприємствах кадрового потенціалу. За умови підвищення ефективності формування кадрового потенціалу можна знайти такі методи, які дозволять створювати колективи на підприємствах та з мінімальними витратами будуть приносити очікуваний прибуток. З цією метою слід використовувати досвід розвинутих країн світу. Існує декілька основних моделей менеджменту – класична Японська та Американська моделі, модель ЄС, кожна з яких має свої особливості та комбінує певні елементи з інших моделей. Між собою вони відрізняються як трактуванням діяльності, так і мотивацією працівників, а також методами взаємодії з персоналом та впливу на нього. Україна стоїть перед вибором, куди їй рухатися далі, тому, використовуючи іноземний досвід й опираючись на українські реалії та ментальні особливості, із кожної моделі слід використовувати кращі підходи, що дозволить досягти бажаного ефекту за найменших витрат.
1 2 3 4 5 6 7 8 9