Конспект лекцій з курсу Історія менеджменту Черкаси сторінка 19

133 Основа для службового успіху Старшинство Старшинство і виконання трудових обов'язків
Особисті трудові якості Основа у взаємостосунках між начальниками і підлеглими
Патерналізм
Патерналізм
Бюрократичн а модель Основа для ділових взаємостосунків
Особисті взаємостосунки
Особисті взаємостосунки
Юридично оформлений контракт
Ухвалення рішень
Зверху вниз
Від низу доверху
Зверху вниз Роль жінок
Підлеглі
Підлеглі
Рівні Для розгорненого розуміння суті американської і японської систем менеджменту можна звернутися до роботи Грейсон Дж. До. мл, О'Делл До. «Американський менеджмент на порозі
XXI століття».
...2. Японський досвід. Сьогодні більшість людей знає, що: 1) "довічний найм" в Японії розповсюджується на працівників до 55 — 60-річного віку; 2) система "довічного найму" охоплює тільки 25 — 30% японських робітників, які трудяться в крупних компаніях; 3) у разі різкого погіршення фінансового положення японські компанії все одно проводять звільнення; 4) угоди про гарантії зайнятості не записані в офіційних документах 5) гарантії зайнятості є тільки однією з складових частин системи управління трудовими ресурсами, яка включає залучення нових працівників, їх підготовку, оплату праці залежно від стажу і гнучку систему заробітної платні.
Маючи у вигляді ці моменти, можна все-таки говорити про те, що гарантована зайнятість, що надається багатьом японським робітникам і службовцям, стала одним з наріжного каміння успіху японських компаній в досягненні високого рівня продуктивності і якості, забезпечила лояльність працівників по відношенню до своєї компанії, стимулювала підвищення кваліфікації через систему горизонтальних переміщень.
3. Американський досвід. Аналогічний досвід є і у ряду американських компаній. Наприклад, компанія "Ай би Ем" не звільняє працівників з економічних причин ось вже близько 35 років. В цій компанії широко використовуються такі методи, як періодичне припинення найму нових працівників, проведення програм перекваліфікації, достроковий вихід на пенсію і т.п.
Багато компаній широко використовують спеціальні довгострокові програми управління трудовими ресурсами, які допомагають уникнути масових звільнень (з. 169). Коли в 1984 р. X. Рос Перо став членом ради директорів "Дженерал моторі", він вперше по- справжньому поглянув на проблеми, що стоять перед американською автомобільною індустрією. Він запропонував "Дженерал моторі", якщо вона дійсно хоче перемогти японські компанії, перемкнути увагу з основних фундацій на людей і зламати стіну між робітниками і керівництвом. Нам необхідно, - відзначав X. Перо, - зробити декілька символічних кроків, що знаменують перехід "Дженерал моторі" в нову еру. Я б закрив й поверх і відмовився від обідніх залів для керівництва". Перо рахував, що керівники і робітники повинні обідати в одних і тих же їдальнях, паркувати машину на загальних стоянках, як це робиться в компанії "І Ді Ес" в Далласі. "Актом милосердя" була його пропозиція виплачувати працівникам, що знаходяться на почасовій оплаті і на твердому окладі, щорічні бонуси по одних і тих же критеріях. Як зрозумів Перо, подібні ідеї в штаб-квартирі "Дженерал моторі" вважаються неприйнятними. Рада директорів компанії була готова заплатити Перо за його пакет акцій в 700 млн. долл, лише б примусити його припинити наполягати на своїх пропозиціях (с.
...Небагато речей викликають таке роздратування, як окремі їдальні для керівництва. Ті, у кого вони є, люто захищають їх і не можуть навіть представити, як обходитися без них. Вони говорять, що час вищих керівників дуже дорого коштує, щоб витрачати його на стояння в чергах в буфетах.
Проте черга в буфеті — одне з тих місць, в якому можна відчути життя компанії. Коли скоро більшість людей не збирається слідувати японському прикладу і проводити довгий годинник в барах

134 разом з колегами і підлеглими, сніданок і обід можуть дати можливість бути в курсі повсякденних справ. Є керівники, які цінують таку можливість. Річард Роджерс, президент фармацевтичної компанії
"Синтекс", щодня снідає разом із співробітниками компанії в буфеті її штаб-квартири в Пало-Альто. Несхоже, щоб "Синтекс" зазнала від цього збитки.
Інші наполягають на тому, що окремі їдальні для керівників необхідні для обговорення ділових питань з покупцями або таких проблем, які вимагають конфіденційності. У відповідь на це "Макдонел
Дуглас Електроник" перетворив обідній зал для керівників в обідню кімнату для гостей. Будь-який співробітник може замовити цю кімнату для конфіденційної зустрічі, бесіди з відвідувачем або для того, щоб нагодувати людей, що беруть участь в тривалій нараді. В той же часу всіх є відмінна можливість пообідати в дуже пристойному буфеті...
...Холодним, вогким днем, коли дме сильний північний вітер, службовцям в детройті дуже важко зрозуміти, чому найближчі до входу місця для стоянки машин зарезервовані за вищим керівництвом.
Пояснення необхідності спеціальних стоянок обгрунтовується приблизно так само, як і необхідність окремих їдалень: "Час наших керівників дуже дорогий, щоб втрачати його у пошуках місця для машини".
Багато фірм відмовилися від цього. Фірми, які дотримуються принципу "першим приїхав — першим поставив машину, побачили, що їх співробітники оцінили цей жест. Краще за сталь себе відчувати і більшість молодих керівників. З недавнього звіту Американського центру продуктивності АЦП) ми побачили, що за останні пять років від виділення спеціальних місць для машин керівників відмовилися 12% опитаних фірм.
Дуже важко вести розумну дискусію про необхідність особливих їдалень і місць стоянки авто.
Якщо група працівників компанії або її керівників хочуть організувати обід без сторонніх в тихому місці, безумовно, у них повинне бути місце, в якому можна спокійно посидіти. Безумовно, необхідно резервувати окремі стоянки для машин гостей, співробітників-інвалідів, служби безпеки, постачальників, кур'єрів і когось ще. Різниця в тому, що це повинне бути повязано з характером роботи і відповідальністю, а не бути простим посадовим привілеєм.
...Міністерство праці в 1982 р. припинило використовувати терміни "білі комірці" і "сині комірці" для опису соціального статусу працівника. У міру того, як робота все більше і більше стає заснованою на знаннях, все більше пов'язаної з наданням послуг, відмінність по цій ознаці втрачає значення. Врешті-решт техніка в "Ей Ті Ті" зараз ходять в костюмах з краваткою і носять інструменти в аташе-кейсі. Хто вони — "сині комірці", робочі?
Хоча стиль одягу стає все менш значущим в установах, це питання достатньо гостро стоїть на заводах. На складальному заводі фірми "Крайслер" в р. Джефферсон Авеню профспілка автомобільних робітників згодилася укрупнити 90 видів робочих професій в 10, при умові що "Крайслер" проведе реконструкцію, і майстри перестануть носити краватки.
Одяг дуже довго служив символом статусу, вона відрізняла керівника від робітника, і багато керівників і зараз не готові відмовитися від цього. Кен Іверсон, глава "Нукор Стіл", розказав, як всі компанії сталі носити каски одного кольору:
"Ідея касок прийшла в голову мені. І після того, як ми оголосили про неї, я одержав листи від майстрів, в яких мовилося приблизно наступне: "Це мій відмітний знак. Я кладу каску біля заднього скла автомобіля, щоб кожний міг її бачити. Всі мої сусіди знають, що я працюю майстром". Я відповів на листи в доброзичливому тоні, проте написав, що визнання повинне залежати від здібностей керівника, а не від кольору каски.
Якщо в компанії не носять каски, відзнаками можуть служити значки або емблеми різного кольору. Нам відомий випадок в одній компанії, коли і через чотири роки після відміни диференційованих кольорів деякі керівники продовжували скаржитися нате, що нашивання з ім'ям сталі все одного кольору. "Раніше я відразу розумів, з ким розмовляю, за кольором його нашивання".
Японці відомі тим, що одягаються всі під час роботи однаково. Як помітив Френ Гинь, під час його роботи керівником видання "Британської енциклопедії" на японській мові, і вищі керівники, яких завісь день жодного разу не торкаються до інструменту, ходять в спецівках. Солдати люблять, щоб генерали носили польову форму. В той же час відчуття ієрархії настільки глибоко сидить в свідомості японців, що їх керівникам не потрібні якісь особливі знаки відмінності".

135
Ця практика початку проникати і до Америки. Марвін Раньон, американець, президент "Ніссан Мотор Менуфекчурінг", носить ті ж сині брюки і сорочку, що і 2600 працівників його заводу.
Робітники і керівники заводу компанії "Хонда" в Мерісвілле, штат Огайо, носять однакову форму. Так само поступають і корейці. Вся ця розмова про їдальні, стоянки, одяг і т.д. направлений не на підрив авторитету, а нате, щоб не робити з посади фетиш. Американські організації скорочують кількість
ієрархічних рівнів, стає менше можливостей для просування, і тому не стоїть зовнішніми знаками підкреслювати неможливість для абсолютної більшості працівників стати керівниками фірми.
Необхідно шукати інші шляхи визнання високих досягнень і забезпечення можливості зростання і розкриття здібностей. Це можуть бути більш широкі посадові обов'язки, призначення керівниками проектів, горизонтальні переміщення і ротація, велика самостійність у виборі проектів. На нашу думку, усунення відчуття дистанції, що викликається символами статусу, приведе до поліпшення взаємодії між співробітниками і полегшить перехід до колективної роботи. Ефект від подолання фізичної дистанції між заводом і конторою буде ще більш значним (с. Система управління з'явилася одним з чинників економічного підйому Японії. По деяких своїх параметрах ця система виявилася більш пристосованій до умов науково-технічній революції, ніж, наприклад, європейська або американська система. І не випадково так уважно вивчають цю систему і американські, і західноєвропейські фахівці.
Які ж моменти характеризують японський менеджмент
По-перше, орієнтування на технічні і технологічні нововведення. В Японії піднялися і стали процвітати ті корпорації, які активно переймали більш передову техніку і технологію Європи і Америки. Нововведення — це гасло японського бізнесу. Протягом десятиріч він харчувався прагненням японців подолати відсталість від інших країн. Зараз курс на нововведення придбав самостійне значення. Друга відмінна риса японської системи управління — облік соціальних, культурних, історичних і національних особливостей своєї країни. В протилежність механічної, жорстко організаційною, так би мовити, машинно-конвейєрній, електронно-формалізованій системі управління США, японська система враховує і вбирає десятки специфічних, неповторних, скороминущих елементів. І дуже характерно, що така система управління, більше орієнтована на «мистецтво», ніж американська.
Інший елемент японського управління — тенденція до системи довічного найму. Є особливості і у японської бюрократії (наприклад, система «порад з начальством. У японському управлінні (на відміну від американського) не людини підбирають під посаду — чітко описаний і фіксований круг обов'язків, — а, навпаки, маючи працівника, ретельно вивчають його у тому числі і за допомогою психологічних тестів) і потім визначають, які обов'язки йому можна доручити. Очевидно, що японський підхід більше орієнтований на більш повне використовування всіх можливостей працівника, і тому він заслуговує уважного вивчення.
Або узяти питання про посади не за посадою». Йдеться про проблему підвищення статусу і заробітної платні особам, посадове положення яких в ієрархії управління не міняється, але досвід і знання яких з роками збільшуються. По нашій термінології, йдеться про введення свого роду звань і рангів в системі управління виробництвом, які дозволять працівнику рости по горизонталі». Той факт, що японські фірми такі звання використовують, дуже характерний.
Але все таки найголовніше в японському менеджменті не самі по собі ті або інші елементи, а загальна ідея про те, що управління повинне враховувати соціальні, історичні, національні особливості.
Досвід Японії показує, що таке управління більш гнучке, міцніше, динамічно, ефективно. Останніми роками ведуться інтенсивні пошуки «європейського» (тобто західноєвропейського) варіанту менеджменту. Використовуючи можливості електронної техніки і математичних моделей і одночасно з'ясувавши все обмеженості формалізованих систем управління знов звертаються тільки до людського чинника (про що йшла мова вище), але і до всієї сукупності пов'язаних з цим чинником національних особливостей і традицій. Тип організації характеризується наступним розділенням на категорії працівників усередині компанії. Наприклад, корейські компанії складаються з трьох категорій працівників: стрижньова група, постійна група і, так звана, другорядна (маргінальна) група. Стрижньова група складається з працівників, які грають істотну роль в компанії, пропрацювали в ній в перебігу довгого часу і повязали свою долю з цією організацією. До стрижньової групи входять і власники компанії. Людей, які входять до стрижньової групи, високо цінує глава компанії. Постійну групу складають звичайні працівники (як управлінці, так і робітники), які пропрацювали в компанії достатньо довго, що б внести

136 якою або внесок у її розвиток. Деяким членам постійної групи вдається потрапити з часом в стрижньову групу, а деякі покидають компанію добровільно або вимушено. Члени стрижньової групи йдуть з компанії украй рідко. Хоча довічний найм, як політика, не так сильний в Кореї, як в Японії, взаємні зобов'язання і економіка, що росте, звели нанівець суперечності між цими групами. Останню групу складають другорядні службовці, яких часто наймають за допомогою особистих контактів і знайомств. У цих людей відсутні високі мотивації до роботи, але як правило їх не звільняють з компанії під час економічних криз через їх зв'язки. Для полегшення розуміння розділення службовців натри групи можна порівняти Корею,
Японію і США. Для Японії типова система розділення працівників на дві групи. Перша група — стрижньова група, яка значно перевищує стрижньову групу в корейських компаніях. Цю групу складають люди, які працюють в компанії довічно. Друга група — постійна група, її складаю як чоловіки, так і жінки, у яких взаємні зобов'язання з компанією не так сильні, але проте їм надається більш менш стабільна зайнятість. Як і стрижньова група в корейській компанії, стрижньова група японської компанії несе відповідальність за збереження і розвиток компанії, оскільки вважається частиною корпоративної сім'ї.
Було підраховано, що співвідношення трьох груп, що служать, в Кореї складає, приблизно, 10:80:10, а в
Японії це співвідношення складає 30:70. У американських компаніях тільки декількох чоловік вважаються стрижньовою групою компанії. Навіть управлінці вищої ланки вважаються тими, що служать, найнятими із сторони, а не членами корпоративної сім'ї. Більшість американських управлінців вищої ланки відчувають, що службовці — витратний матеріал і, тому вони рідко проявляють взаємні зобов'язання по відношенню до компанії, як це прийнято в корейських і японських компаніях. Тому американську компанію можна описати, як організацію, що складається з двох груп служать, у якої невелика стрижньова група і значно велика постійна група. Управлінці і робітники усередині цих груп можуть мати різні трудові контракти і різні погляди, але їх об'єднує одне — це те, що вони є найманими службовцями, а не членами сім'ї. Більш того деяких з цих службовців можна розглядати, як тимчасових, оскільки вони можуть бути звільнені під час економічних криз . При вивченні особливості типу організації, крім розділення робітників на групи, цікаво прослідити і те, як різні групи службовців організовані в цілях управління. В цьому випадку, за деякими виключеннями, корейські і американські моделі схожі.
Можна виділити три основні групи: менеджери і технічний персонал, чоловіки робітники і жінки служать. Як і в США, можна знайти двох рівневе розділення білих комірців: перший рівень — це люди, які відповідають за процес управління, а другий рівень — це люди, які відповідають за виробничий процес. Ці люди є випускниками університетів, і потрапили у фірму, пройшовши через жорстку систему відбору.
Нижче рівнем знаходяться голубі комірці, які (як і в США) підрозділені на кваліфіковані, напівкваліфіковані і не кваліфіковані кадри. Ці люди набагато більш прихильні до своєї компанії, ніж

1 ... 13 14 15 16 17 18 19 20 21

скачати