Конспект лекцій з курсу Історія менеджменту Черкаси сторінка 20

137 принцип групової гармонії бере свій початок з конфуціанства, яке ставить акцент на досягнення гармонійних міжособових відносин за всяку ціну. У корейських і японських компаніях, також як і в суспільстві, надається особлива увага збереженню гармонії в групі, в той час, як на заході акцент робиться на гарантування справедливості. Так на заході індивіди або групи індивідів, які вважають, що з ними погано обійшлися, розв'яжуть конфлікт (наприклад, судовий розгляд за статеву дискримінацію), для того, щоб усунути те, що вони вважають несправедливим. Це звична практика на заході і всі люди вважають її прийнятною, а дисгармонія, яка виникає — це всього лише побічний ефект в досягненні справедливості. А на сході, навпаки, люди повинні дотримувати свої зобов'язання і миритися з несправедливістю для того, щоб зберігати гармонію в групі. Наприклад, управлінці в багатьох азіатських країнах (включаючи Корею) можуть виступити в підтримку за рівність жінок на службовому місці, але вони відзначать той факт, що якщо вони так зроблять, то це створить певний хаос в системі управління, отже, цього необхідно уникати, оскільки збереження гармонії в групі стоїть на першому місці.
Певною мірою збереження балансу в суспільстві - це обов'язок кожного, і цей обов'язок витісняє всяке поняття про справедливість. Дійсно, в Кореї і в інших азіатських країнах можна часто почути про борг по відношенню до своєї компанії і країни, а не про справедливість в якій або області. На заході ситуація кардинально протилежна. Все це можна прослідити по наступній схемі.
Жителі заходу часто зайняті тільки думками про індивідуальну справедливість і рідко замислюються про особисту відповідальність. Тридцять років тому президент США Кеннеді сказав під час своєї інавгурації: "Запитай не те, що твоя країна може зробити для тебе, а що ти можеш зробити для неї". Це викликало деякий шок в західному суспільстві через унікальність ідеї. В Кореї такому зауваженню нового лідера ніхто не надав би уваги, оскільки це була б рядова ідея.
Іншою особливістю є основа для службового успіху. В більшості західних країн (включаючи
Північну Америку і Західну Європу), просування по службовим сходам грунтується в основному на якості роботи, яку виконує службовець. Інші чинники також роблять вплив на просування, але виконання своїх службових обов'язків грає найважливішу роль в рішенні даного питання. А в Кореї, навпаки, головним чинником в просуванні по службовим сходам є старшинство. Ця практика також бере свій початок з конфуціанської традиції, яка вимагає збереження групової гармонії (оскільки відповідно до цієї традиції молодший по віку не може управляти старшими. Також простіше використовувати метод старшинства в просуванні по службі, ніж покладатися на сумнівні методи оцінки персоналу. Японці також віддають перевагу старшинству в просуванні людини по службовим сходам, але вони при цьому надають більше уваги тому, як людина виконує свої службові обов'язки, ніж корейські компанії.
Традиції конфуціанства також накладають свій відбиток і на взаємостосунки між керівниками і підлеглими, які відповідно до традиції відрізняються високим ступенем патерналізму. Керівники різних рівнів повинні повністю нести на собі відповідальність за розвиток своїх підлеглих, а підлеглі повинні проявляти пошану і покірність по відношенню до своїх начальників. Між ними існують взаємні зобов'язання і обов'язки. В Кореї вживання алкогольних напоїв начальником разом з своїми підлеглими вважається звичайною справою. Під час таких зустрічей прийнято обговорювати як особисті питання, так і справи пов'язані з роботою. Такі зустрічі дуже благотворно впливають на створення гармонії в колективі. Окрім цього менеджери повинні виявляти цікавість до повсякденного життя своїх підлеглих (тобто відвідувати похорони, дні народження і т. д. Інтерес до повсякденного життя службовців не випадковий, оскільки сімейні конфлікти і проблеми впливають на виконання службовцями їх службових обов'язків. І тому ці проблеми необхідно відстежувати і допомагати службовцям в їх дозволі.
Ця практика різко відрізняється від тієї, яка прийнята на Заході, де робота і особисте життя різко розмежовуються. Дійсно, в США працедавцям законом забороняється ставити питання службовцям, які не пов'язані з їх службовими обов'язками. В США взаємовідношення між керівниками і підлеглими більш відчужені і управляються законами бюрократії. Бюрократична модель зародилася в
Німеччині в XIX столітті і розповсюдилася по інших західноєвропейських країнах, як ідеальна форма організації, якою керує раціоналізм і заслуги перед організацією, а не фаворитизм і особисті взаємостосунки. Відповідно до даної системи патерналізм розцінюється як одна з форм фаворитизму або як агресія по відношенню до особи. Кожний піклується про самому себе, а що відбувається за межами робочого місця, неповинно нікого торкатися.
"Зроблено в Японії; Акио Морит а і "Соні".

138 Задача японського менеджера - встановити здорові відносини зі всіма співробітниками, створити на фірмі, так би мовити, сімейну атмосферу. Орієнтація на людський чинник повинна щиріше, іноді вона вимагає сміливості і навіть готовності йти на чималий ризик....
... Важливо так само, що відносини керівництва і рядових працівників в японських компаніях демократичні, як ніде в світі...
... Мало не кожний вечір я вечеряю з своїми менеджерами, колегами з низького управлінського персоналу, - це дуже допомагає налагоджуванню хорошого робочого контакту. Я вирішив видавати щотижневий бюлетень по внутрішньофірмових вакансіях. Тепер всі незадоволені можуть без зайвого розголосу пробувати підшукати собі нове місце. Так чи інакше ми стараємося приблизно разв два роки переводити співробітників на суміжні, або абсолютно нові ділянки роботи...
... Важливо і інше: відділ кадрів тепер легко знаходить "больові крапки" в управлінській ланці.
Якщо підлеглі один за іншим прагнуть піти з-під початку того або іншого керівника, значить він сам сидить не на своєму місці... Система кадрової мобільності володіє ще однією незаперечною гідністю: вона дає здібним людям можливість проявити себе. Коли людина сама вибирає собі місце до душі, це стає найважливішим стимулом його активності, і він трудиться, не жаліючи сил, так, принаймні, йде справа у нас. У "Соні" діє непорушне правило як тільки людину прийняли в штат, його минулі академічні успіхи втрачають всяке значення, не впливають на оцінку його праці, не служать самі по собі підставою для службового просування. "Соні" потрібні люди здатні і знаючі, а не горді носії почесних ярликів.
...Саме синтез протилежних точок зору допоможе виробити оптимальне рішення...
... Якщо в компанії думають тільки менеджери, вона нічого не доб'ється...
...Сьогодні ми одержуємо від кожного в середньому по вісім раціоналізаторських пропозицій в рік і утілюємо кращі з них в життя... Коли фірма терпить збитки, пониження зарплати починається з верху ієрархічних сходів...
... Мир бізнесу - область особлива..., менеджер може з року в рік скоювати помилки, і ніхто цього не помітить...
... «Аполон» доставив на поверхню місяця магнітофон нашого виробництва... Наш магнітофон був звичайним серійним виробом, він пройшов відповідні випробування і був визнаний годним без жодної доробки... Ось вами наочне свідоцтво, що показує, яких результатів можна добитися, ставлячи перед ученими і інженерами конкретну мету.
... Молодь, що поступає в "Соні" після університетів, проходить спеціальне стажування: володарі технічних спеціальностей працюють у фірмових магазинах компанії, а фахівці не технічного профілю - в цехах.
... Працюючи водному місці багато років, співробітники фірми виробляють певні загальні погляди, ідеали, які з часом залишаються незмінними. Коли я, наприклад, покину "Соні", її філософія не піде разом зі мною. В США ж кожний новий керівник звичайно радикально міняє курс відповідно до своїх переконань (з. 234-241).
Конкуренція - паливо для локомотива японської економіки...
... Це дуже жорстка форма конкуренції, проте ми відчуваємо межу, за якою суперництво переходить в боротьбу на знищення.
... Неписанное правило свідчить: жодна компанія в Японії неповинна прагнути того, щоб повністю захопити весь національний ринок того або іншого виду продукції. Але якщо хтось просто неспроможний, суперник штучно не підтримуватиме його на плаву (с.
Традиції конфуціанства також знайшли своє віддзеркалення і в тому, яку роль грають особисті взаємостосунків в бізнесі. Оскільки корейці віддають перевагу гармонії, а люди заходу справедливості, тоне дивно знайти той факт, що корейці вірять в особисті контакти і міжособові взаємостосунки, а люди заходу в контракт ув'язнений у письмовій формі. В Кореї велика кількість часу уділяється розвитку і, скажімо так, вихованню міжособових відносин, і більшість комерційних операцій грунтується на таких взаємостосунках. Для більшості корейських бізнесменів, угоди між двома сторонами міняються відповідно до змінних умов бізнесу. Оскільки взаємна вигода — мета обох сторін і було б недоречно штовхати одну із сторін до угоди, якщо умови бізнесу для неї міняються в гіршу сторону. Що дійсно важливе, так це збереження міжособових контактів і отримання обопільної вигоди, а підписання контракту — це просто символ цього.

139
Американські менеджери розглядають ділові взаємостосунки абсолютно інакше. Для них підписання контракту — необхідна умова ведення бізнесу. Тому корпоративні адвокати і різні судові процеси так широко поширені в США. Особисті взаємостосунки розглядаються тільки як засіб, для гарантування виконання умов контракту, і мало зусиль додається для виховання цих взаємостосунків.
Ця відмінність в точках зору ставати дуже важливим, оскільки багато іноземних компаній намагаються вийти на корейський ринок.
Іншим важливим аспектом в міжособових взаємостосунках є "nunch'i". "Nunch'i" можна грубо перевести, як "погляд в очі іншої людини". Це невербальна реакція на чий або питання, наказ або зауваження. І корейські бізнесмени гордяться своєю здатністю взнавати реакцію іншої людини по виразу обличчя. В розвитку міжособових взаємостосунків і інших форм соціальних контактів, невербальна поведінка має більше значення на Сході, ніж на Заході, і успіх в розвитку цих взаємостосунків залежить від здатності людини розпізнавати невербальну реакцію партнера. Існує також корейське прислів'я, значення якого наступне: "Людина, яка не розуміє виразу обличчя співбесідника, не може досягти" успіху. В міжособових взаємостосунках корейці часто враховують і той факт, що і інша сторона володіє "nunch'i", і тому часто невербальні знаки часто замінюються вербальними.
Наступним важливим чинником при розумінні організації управління в корейських компаніях є розгляди процесу ухвалення рішень. В цій області виявляються значні відмінності між корейськими і японськими компаніями. В Японії існує система ухвалення рішень, яка називається "ringi-sei".
Відповідно до цієї системи, пропозиція починає свій шлях вгору знизу, так що на той час, коли воно досягає вищої управлінської ланки, воно стає більш розширеним, і відповідно до схваленого остаточного варіанту виробляється курс подальших дій. У теорії, в корейському бізнесі використовується така ж система, в Кореї вона називається "pummi", або "пропозиція представлена на обговорення (для ієрогліфічного написання слів "pummi" і
" ringi-sei" використовуються однакові китайські ієрогліфи). Але в крупних корейських компаніях системі "pummi" не додається такого важливого значення, як в Японії. Виняток становить компанія
Деу, де побудові консенсусу надається дуже велике значення. Натомість система "pummi" служить для
інших цілей; а саме, для забезпечення документацією всіх програм і починів компанії і для розсіювання відповідальності за втілення ухвалених рішень в життя. У більшості випадків менеджери затверджують, що ухвалення рішень в корейських компаніях високе централізований, і воно проводиться управлінцями вищої ланки одноосібно або в маленьких групах, після проведення консультацій зі всіма зацікавленими сторонами. В 1973 році дослідники Врум і Ієттон визначили континуум трьох основних типів ухвалення рішень: авторитарний, де відповідальна особа ухвалює рішення одноосібно, на основі інформації, яку він одержує часом від інших; консультативний, де відповідальна особа спочатку консультується з своїми підлеглими, для того, щоб взнати їх думку з цього питання, а потім поодинці ухвалює рішення; групова, відповідальна особа і
інші зацікавлені особи ухвалюють рішення разом.
Тоєхиро Коно «Стратегія і структура японських підприємств».
...Власність і управління розділені, і вищі менеджери вибираються за їх здібності, а не по праву спадку....
... Типовий японський менеджер володіє наступними характерними особливостями. Він має університетський диплом по інженерній спеціальності або соціальним наукам. Він пропрацював в одній компанії принаймні 30 років... Він наполегливо трудився..., часто затримувався вечорами на роботі...
... У нього є своя спеціальність, але, відповідно до статусу, його переводять з одного відділу в
іншій, з конструкторського у виробничий або з відділу збуту на роботу з кадрами. Таким чином, він до певної міри володіє широким кругозором. У нього є відчуття перспективи... Він ототожнює себе з компанією і хоче, щоб вона росла і процвітала.
...Щоб пропрацювати протягом всього життя, він зобов'язаний до всіх відноситися дружньо. Він повинен працювати як член команди...
... Довгострокове планування має дві важливі підстави: 1) упровадження новин; 2) об'єднання
інноваційних стратегій. Перше важливе в Японії, друге - у Великобританії і США.
... У Великобританії більш важливим вважається розподіл ресурсів, а в Японії - підвищення якості рішень.

140
... Якість персоналу - важливий елемент потенціалу організації. Конкурентоспроможність японських товарів багато в чому пояснюється якістю робочої сили.
...Частка випускників університетів дуже висока...
...Своїм успіхом японська система управління в значній мірі зобов'язана саме компетентності керівників середнього рівня...
...Існує немало досліджень, присвячених міжнародному зіставленню ступеня задоволеності найманих працівників... Дослідження показує, що японські робочі самі незадоволені в світі...
Японська система " ringi-sei" найбільш схожа на "групове ухвалення рішень", хоча є і деякі відмінності. Тип ухвалення рішень в корейських компаніях знаходиться десь між авторитарним і партисипативным типом і більш орієнтований на тип зверху "вниз, ніж тип ухвалення рішень в японських компаніях. В компаніях, де управляють власники, процес ухвалення рішень більш авторитарний, а в компаніях, де управлінням займаються професійні менеджери, ухвалення рішень більш колективне. У будь-якому випадку, колективні методи ухвалення рішень використовуються на управлінському рівні, а більш авторитарні методи застосовуються на рівні голубих комірців.
Відповідно до конфуціанської традиції, людина, яка ухвалює рішення одноосібно, повинна знаходити золоту середину між потребами і гармонією в групі і вимогами бізнесу. Західні менеджери часто не в змозі зрозуміти це.
Відмінності в стилях ухвалення рішень можна знайти і в США, де деякі компанії, такі як "Hewlett-Packard" і "IBM", відомі тим, що в них використовуються колективні методи ухвалення рішень, в той час, як інші компанії застосовують більш авторитарний стиль. Проте американські і корейські компанії рідко вдаються до японських методів ухвалення рішень, для побудови консенсусу між робітниками і управлінцями в запропонованому курсі дій.
Необхідно також відзначити ще одну значну відмінність в процесі ухвалення рішень. В США фундаментальним принципом хорошого менеджменту є те, що всі повноваження повинні передаватися вниз, на рівень, де лежить відповідальність за втілення ухвалених рішень в життя. Іншими словами, людина відповідальна за втілення рішення в життя наділюється великими повноваженнями, оскільки це напряму впливає на рішення задачі. В Східній Азії, де влада централізована, а відповідальність децентралізована, такий підхід до рішення проблеми не типовий. Якщо начальником ухвалено рішення зайнятися новим і ризикованим бізнесом, не дивлячись на загальне переконання, що це помилка, підлеглі не ставлять зайвих питань, а просто докладають всі свої зусилля до того, щоб привести новий почин до успіху, не дивлячись на всі розбіжності і труднощі. Якщо ж подібна ситуація виникне на заході, то такі люди несуть повну відповідальність за здійснення проекту, а непросто докладають всі свої зусилля до його здійснення.
Останнім важливим чинником при розумінні організації управління в корейських компаніях є розгляд ролі жінок в організації, оскільки даний аспект є ключовим для економічного успіху багатьох корейських фірм через велику кількість молодих високо кваліфікованих і честолюбних, але низько оплачуваних жінок-службовців, які працюють в цих фірмах. Тільки 26% жінок старше 14 років працюють (тоді як в Японії це число складає 36%, а в США більше 40%). Середній вік працюючих жінок складає 24 роки, тоді як середній вік працюючих чоловіків складає 31 рік. Більшість працюючих жінок молода і не замужем і працюють в основному на складальному конвейєрі і клерками в офісі.

1 ... 13 14 15 16 17 18 19 20 21

скачати