додати матеріал


Теорії управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Лекція 1.
УПРАВЛІННЯ: ПОНЯТТЯ І СУТНІСТЬ.
1. Поняття управління.
2. Види управління.
3. Управлінська праця та її особливості.
4. Виникнення і розвиток теорії управління.
Управління в широкому сенсі - процес підтримки функціонування або переведення системи з одного стану в інший за допомогою цілеспрямованого впливу на об'єкт управління з метою зміни його стану.
Розрізняють такі типи управління:
-Технічне (в неживій природі);
-Природне (заснований на законах зоології та біології);
-Соціальне (це безперервний процес впливу на об'єкт управління (особистість, колектив, підприємство, галузь, держава) для досягнення оптимальних результатів при найменших витратах часу і ресурсів).
Об'єкт соціального управління - люди і їх спільна діяльність, яку необхідно погоджувати з допомогою особливих механізмів (влада, планування, контроль).
Оскільки кожна людина індивідуальна, володіє особливим характером, психологічними якостями, то його реакції на керуючий вплив є суб'єктивними і важко передбачуваними. Це робить соціальне управління складним процесом з невизначеним результатом.
Управління - Процес впливу людини або групи людей на трудовий колектив для досягнення певних цілей. Управління являє собою систему взаємовідносини суб'єкта і об'єкта управління.

Прямий зв'язок (управлінське рішення)
Суб'єкт Об'єкт
Зворотній зв'язок (контроль)
Можна виділити наступні класифікації управління:
1. Залежно від об'єкта управління:
§ управління людьми
§ стратегічне управління
§ проектне управління
2. Залежно від форми власності:
§ регіональне - галузеве
§ федеральне - на підприємстві
3. Залежно від суб'єкта управління:
§ підприємницьке
§ професійне
4. Залежно від джерела:
§ внутрішнє
§ зовнішнє
5. Залежно від базису:
§ емпіричне (Ця інформація базується на досвіді)
§ наукове (Ця інформація базується на науці)
6. За методами впливу на об'єкти:
адміністративно-командне;
демократичне управління;
самоврядування.
Управлінський процес включає в себе такі моменти і поняття, як управлінська праця, його предмет і засоби і реалізується в певному продукті.
Предмет управлінської праці - інформація про ситуацію і проблеми.
Продукт - теж інформація, але вже перетворена і придатна для практичного використання.
Засоби управлінської праці - все, що сприяє здійсненню операцій з інформацією: комп'ютери, телефони, канцтовари.
Виникнення і розвиток теорії правління.
 

№ п / п
Найменування шкіл
Роки
1885
1920
1930
1940
1950
1960
Наст. Час
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Наукове дослідження
Классич. або адмін.
Людських відносин
Поведінкових наук
Кількісних методів
Процесного. підходу
Сист. і ситуац. управл

Шкала наукового управління.
Засновник Ф. У. Тейлор. У 1885 р. випустив першу друковану роботу, яка відобразила результати своєї практичної діяльності. Тейлор запропонував науковий підхід до управління підприємством.
Основна ідея: використовуючи заміри та спостереження за роботою виконавців можна оптимізувати технологію виконання робіт Др. представники: подружжя Ф і Л. Гілберт, Г. Гантт - запропонував використовувати лінійні календарні графіки (Графіки Гантта). Внесок школи в теорію менеджменту:
1. Управління потрібно відокремити від обмірковування і виконання робіт
2. Була запропонована система матеріального стимулювання працівників.
Школа класичного або адміністративного управління
Засновник - А. Файоль. Др. представники Г. Форд, А. Стоун. Особливістю даної школи є той факт, що всі її представники були великими промисловцями. Дана школа розвивалася в 2-х напрямках:
1. Виділення функцій менеджменту
2. Формування принципів і підходів до управління А. Файоль у 1916 р. випустив книгу «загальне і промислове управління»
Принципи:
1. Поділ праці (спеціалізація)
2. Відповідальність виконавця
3. Дисципліна праці
4. Єдиноначальність
5. Єдність напряму
6. Підпорядкування особистих інтересів загальним
7. Справедливу винагороду за працю
8. Централізація
Школа людських відносин
Засновники Е. Мійо, М. Паркер. Дана школа виникла в результаті розвитку психології Е. Мійо обгрунтував теорію психотехніки, тобто відбір кадрів за професійної придатності.
Е. Мійо довів необхідність наявності на підприємстві професійних психологів і соціологів.
Е. Мійо здійснив так званий хотторнскій експеримент. Суть полягала у виявленні впливу спілкування між людьми на кінцеві результати.
М. Паркер досліджувала проблему мотивації праці вважала, що для успішного управління менеджер повинен бути лідером, тобто формальний і неформальний лідер повинні співпадати в одній особі.
Школа поведенчекіх наук
Представники - Д. Макгрегор, А. Маслоу, Д. Карнегі. Дана школа вивчила проблема.
1. Взаємини всередині колективу
2. Проблема влади
3. Проблема авторитету
4. Проблема лідерства та комунікації
Основний внесок: завдання менеджменту полягає в тому, що система управління повинна бути побудована таким чином, що досягаючи цілей організації, людина задовольняє свої власні потреби.
Школа кількісних методів
Дана школа заснована на широкому використанні математич. моделей і комп'ютерів, що полегшують процес розробки та прийняття управлінських рішень. Школа виникла в кінці 40-х початку 50-х і XX століття.
Л. Канторович в 1974 р. отримав Нобелівську премію.

Школа процесного управління
Виникла в середині 60 р. XX століття. Основна ідея полягає в тому, що процес управління є безперервну мета певних дій.
Етапи:
1. Контроль
2. Реалізація
3. Розробка і прийняття рішень
Функції етапів:
1. Планування
2. Організація, стимулювання
3. Облік, аналіз
Школа системного і ситуаційного підходу
Виникла до 60-х поч. 1970 XX століття. З середини 70-х і всі процеси і явища пов'язані з управлінням людьми розглядаються як стійка внутрішня структура організації. При цьому зміна зовнішнього середовища фірми повинні враховуватися при прийнятті управлінських рішень.
Системний підхід у даний час є універсальною методологією менеджменту. Суть системного підходу полягає у формуванні системного мислення менеджера, який розглядає зовнішню і внутрішнє середовище організації як нерозривне єдине ціле. Приймаючи управлінські рішення менеджер повинен прораховувати наслідки для всієї фірми в цілому, тобто посилення окремого елемента, може послабити фірму і навпаки, ослаблення збільшить потенціал.
У рамках системного підходу в середині 80-х років XX століття виникає ситуаційний підхід, або кейсовий метод. Кейсовий метод передбачає в процесі навчання менеджера використовувати конкретні ситуації.
Ситуаційний підхід найбільш ефективний у нестандартних ситуаціях, коли існує дефіцит інформації, часу, ресурсів.
ВИСНОВОК:
На рубежі XX-XXI століття можна виділити 3 найбільш цікаві тенденції розвитку менеджменту:
1. Деякий повернення в минуле, тобто відбувається усвідомлення значущої ролі матеріально-технічної бази продуктивності праці і якості продукції в конкурентній боротьбі.
2. Людина повинна розглядатися як самостаятельная самореалізуватися: підвищення уваги корпоративній культурі, різним формам демократизації управління, участь виконавців у розробці управлінських рішень, залучення працівників до розподілу прибутку, консультування менеджера з підлеглими з різних питань діяльності.
3. Посилення міжнародного характеру управління, тобто в різних країнах використовуються однакові підходи до менеджменту з урахуванням національної специфіки.

Лекція № 2.
МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ. ПІДХОДИ ДО УПРАВЛІННЯ.
1. Поняття моделі управління. Класифікація моделей управління.
2. Теорія Х та теорія Y Д. Макгрегора.
3. Базові моделі управління.
4. Модель управління в державній службі Росії.
1. Поняття моделі управління. Класифікація моделей управління.
Модель управління - це копія реального об'єкта (системи управління), що володіє його реальними характеристиками, і здатна імітувати, відтворювати його дії, його функціонування.
Управління забезпечує в певних цілях безперервна дія на соціально-економічні процеси. Т.ч. управління є процес, а система управління - механізм, що забезпечує ефективність цього процесу. Отже під моделлю потрібно розуміти теоретично вибудувану сукупність уявлень про те, як виглядає система управління, як вона впливає на управління, як адаптується до зміни зовнішнього середовища.
Тейлор стверджував, що модель управління - це не винаходи, а еволюція. Вона формується десятиліттями і навіть століттями.
Види моделей управління
1. по виду переважної власності на засоби виробництва:
· Капіталістична;
· Соціалістична;
· Корпоративна.
2. за ступенем ринкового впливу на економіку:
· Ринкова (ліберальна);
· Ринкова з елементами державного регулювання;
· Соціальну ринкову;
· Модель державного управління з розвиненими ринковими відносинами;
· Модель централізованого управління з елементами ринку (планова).
3. за характером реалізації владних повноважень керівництвом:
· Авторитарна;
· Демократична.
4. за територіальним походженням і місцем адаптації:
· Американську;
· Японську;
· Німецьку;
· Російську.
5. по ролі і місця людини в системі управління:
· Модель Д. Макгрегора (теорія Х та Y);
· Модель У. Оучи (теорія Z).
6. по відношенню до змін у внутрішній і зовнішній середовищі:
· Статичну (традиційна, консервування поточного стану);
· Адаптивну (випереджальну, інноваційну);
· Динамічну (прогнозну, вірогідну, модель розвитку).
2. Теорія Х та теорія Y Д. Макгрегора. Підходи до управління
В даний час підходи до управління грунтуються на 3 теоріях: X, Y, Z. Перші два підходи були сформульовані в 60-ті р. XX ст. Дугласом Мак Грегором і є взаімноісключающімі: Z - у 80-ті р. XX ст.
X:
§ людина за своєю природою ледачий
§ людина хоче, щоб ним керували
§ «нормальний» людина уникає відповідальності
§ працівника потрібно жорстоко контролювати
За теорією Х всі працівники прагнуть отримати від наймача максимум благ і при цьому дати йому натомість як багато менше. Тому керівнику необхідно постійно застосовувати і відточувати механізм примусу, суворо регламентувати всі види робіт та контролювати їх виконання.
Y:
§ людина за своєю природою творець
§ людина прагне до відповідальності
§ існує лідери
§ управління повинне бути таким, щоб людина могла розкрити свій творчий потенціал
В основі теорії У лежить припущення, що наймані працівники в процесі праці прагнуть до задоволення своїх духовних потреб і в першу чергу потребу в самовираженні, творчого потенціалу, а вже потім до задоволення матеріальних потреб. У даному випадку керівникові необхідно м'яко спрямовувати енергію і устремління працівника в заданий русло, залучати до підготовки управлінських рішень, гідно оцінювати їхню працю.
Ділові подарунки. Робити подарунки, дарувати сувеніри, підносити речі з фірмовими знаками прийнято в діловому світі. Але тут потрібні міра і такт. Не можна дарувати занадто дорогі речі - це може поставити колегу в незручне становище. Зате дуже добре подарувати те, що відповідає бажанням і стилю партнера, несе відбиток вашого особистого до нього ставлення.
При діловому візиті в іншу країну доречно дарувати художньо оформлені вироби - скульптури, гравюри, пам'ятні медалі, настінні тарілки, книги, грамплатівки. При досить тісному знайомстві можливі і такі подарунки, як національні напої, солодощі, курильні приналежності, вироби зі шкіри, кераміки, скла, металу і т. д.
Ніколи не треба дарувати предмети туалету (шкарпетки, сорочки, капелюхи, парфумерію тощо за винятком краватки, який чомусь входить до числа допустимих сувенірів).
Дарувати треба тактовно, супроводжуючи дарування приємними словами, короткими побажаннями, жартом.
Якщо вас запросили додому, найкращий подарунок - живі квіти. Їх вручають у розгорнутому вигляді або в спеціальній упаковці.
Приймати подарунки теж треба тактовно: подякувати, розпакувати, якщо ситуація дозволяє, оцінивши увагу і смак дарувальника, висловити задоволення.
За посланий чи переданий через третю особу подарунок подякувати треба відразу по телефону або коротким листом.
Відмовитися від подарунка можна лише у тому випадку, коли при
няти його непристойно, або подарунок настільки цінна, що змушені здійснювати
дає вас відчувати себе боржником. При відмові підкресліть
вдячність за увагу і мотивуйте свою відмову. Отка
зиваєтся ввічливо і непохитно. *
Культура мовлення. Пам'ятайте, що грамотність, логічність, емоційне забарвлення мови є обов'язковою умовою будь-якого контакту. Слідкуйте за правильним вживанням слів, їх вимовою, наголосами (договір, експерт, забезпечення, одночасно, зателефонуємо, валовий, гуртовий, почати, прийняти і т.п.).
Якщо ви не впевнені в правильності вимови або вживання будь-якого слова, зверніться до словників: орфографическому, словника наголосів, тлумачним, іншомовних слів. Вони повинні бути у вас під рукою.
Не використовуйте оборотів, що містять зайві слова (наприклад, «абсолютно новий» замість «новий», «попередньо-вування планування» замість «планування»).
Не вживайте без необхідності іноземні слова (замість «визначити» - «детермінувати», замість «різноманітність» - «диверсифікація», замість «особливий» - «екстраординарний» і т.д.).
Не забувайте, що безособові конструкції часто прикривають небажання брати на себе відповідальність, самостійно думати («представляється доцільним» - «я (ми) вважаю доцільним», «думається, що ...» - «я думаю ..» і т.д .).
Позбавляйтеся від слів-паразитів: «так сказать», «розумієте», «значить» і т. п. - вони дратують слухачів.
Уникайте зарозумілого, самовпевненого, категоричного тону в розмові, виступі - в ньому відчувається переоцінка власної персони і зневага до оточуючих.

Лекція № 11
Ефективність менеджменту організації
Сутність ефективності управління
Зростання ролі управління в умовах ринкової економіки в результаті отримання організацією економічної свободи та повної відповідальності за свої результати веде до залучення в сферу управління додаткових ресурсів (трудових, фінансових, матеріальних). Для власника підприємства важливо не тільки витрачання ресурсів для управління, але і те, наскільки управління дає стратегічні переваги підприємству на ринку, посилює його конкурентоспроможність, підтримує громадську значущість підприємства. В умовах конкуренції керівники повинні піклуватися про продуктивності та ефективності.
Поняття ефективності управління багато в чому збігається з поняттям ефективності виробничої діяльності організації. Проте управління виробництвом має свої специфічні економічні характеристики. В якості головного критерію результагівності управління виступає рівень еф фективности керованого об'єкта. Проблема ефективності управління - складова частина економіки управління, яка включає розгляд:
управлінського потенціалу, тобто сукупності всіх ресурсів, якими володіє і які використовує система управління. Управлінський потенціал виступає в матеріальній та інтелектуальної формах;
• витрат і витрат на управління, які визначаються змістом, організацією, технологією та обсягом робіт по реалізації відповідних функцій управління;
• характеру управлінської праці;
ефективності управління, тобто ефективності дій людей у ​​процесі діяльності організації, в процесі реалізації інтересів, у досягненні певних цілей. Ефективність - це результативність функціонування системи та процесу управління як взаємодії керованої і керуючої систем, тобто інтегрований результат взаємодії компонентів управління. Ефективність показує, якою мірою керуючий орган реалізує цілі, досягає запланованих результатів. Ефективність управління проявляється в ефективності виробництва, складає частину ефективності виробництва. Результати дії, співвіднесені з метою та витратами, - це і є зміст ефективності як управлінської категорії.
На ефективність діяльності менеджера впливає низка чинників: потенціал співробітника, його здатність виконувати певну роботу; засоби виробництва; соціальні аспекти діяльності персоналу і колективу в цілому; культура організації. Всі ці фактори діють спільно, в інтеграційному єдності.
Таким чином, ефективність управління - один з основних показників вдосконалення управління, що визначається зіставленням результагов управління та ресурсів, витрачених на їх досягнення. Оцінити ефективність управління можна шляхом порівняння одержаного прибутку і витрат на управління. Але така спрощена оцінка не завжди коректна, тому що:
1) результат управління не завжди полягає у прибутку;
2) така оцінка призводить до безпосереднього і опосередкованого результату, який приховує роль управління в його досягненні. Прибуток часто виступає як опосередкований результат,
3) результат управління може бути не тільки економічним, але і соціальним, соціально-економічним;
4) витрати на управління не завжди можна досить чітко виділити.
Критерії і показники ефективності управління
Аналіз категорії ефективності, факторів, її визначальних, змісту та результатів управлінської праці дозволяє зробити висновок, що адекватними змістом і формами прояву ефективності є групи показників, які можуть виступати в якості вимірника, критерію ефективності в залежності від призначення організації та умов її функціонування. Кожному варіанту системи управління відповідає певне значення критерію ефективності, і завдання управління полягає в тому, щоб знайти такий варіант управління, при якому відповідний критерій приймає найвигідніше значення.
В якості критерію ефективності виробництва і управління використовуються узагальнюючі показники, що характеризують кінцеві результати (обсяг виробництва, прибуток, рентабельність, час та ін), і приватні показники використання окремих видів ресурсів - праці, основних фондів, інвестицій.
Показники прибутку і рентабельності найбільш повно характеризують кінцеві результати діяльності, відповідно і ефективність управління. При цьому слід виключити вплив на прибуток факторів, не пов'язаних з діяльністю даного господарського ланки. Узагальнюючі показники відображають результат господарської діяльності та управління в цілому, але не в повній мірі характеризують ефективність і якість управління трудовими процесами, виробничими фондами, матеріальними ресурсами. Для цього використовуються приватні показники. Так, для оцінки підвищення ефективності використання трудових ресурсів застосовується показник темпу зростання продуктивності праці, підвищення ефективності використання матеріальних ресурсів характеризується показниками магеріалоемкості продукції, а ефективність використання основних фондів - показником фондовіддачі.
При оцінці ефективності управління необхідно комплексне застосування всієї системи узагальнюючих і приватних показників.
Ефективність управлінської діяльності стосовно до суб'єкта управління може характеризуватися кількісними (економічний ефект) і якісними показниками (соціальна ефективність).
Кількісні показники діяльності системи управління включають: комплекс трудових показників - економія живої праці в сфері управління (чисельність, скорочення трудомісткості процесів управління) та ін; фінансові показники діяльності системи управління (скорочення витрат на управління тощо); показники економії часу ( скорочення тривалості циклів управління в результаті впровадження інформаційних технологій, організаційних процедур).
Особливо важливе значення мають показники соціальної еф фективности управління (якісні}: підвищення науково-технічного рівня управління; рівень інтеграції процесів управління; підвищення кваліфікації менеджерів; підвищення рівня обгрунтованості прийнятих рішень; формування організаційної культури; керованість системи; задоволеність працею; завоювання суспільної довіри; посилення соціальної відповідальності організації; екологічні наслідки.
Якщо в результаті раціоналізації управління вдається досягти високого рівня зазначених вище показників, то відбувається позитивне зрушення в організації системи управління та досягається економічний ефект.
У зв'язку з тим, що вдосконалення управління організацією, впровадження комп'ютерних інформаційних технологій вимагають певних капіталовкладень, інвестицій, то економічну ефективність проектів вдосконалення управління (оцінку ефективності) можна проводити у відповідності з «Методичними рекомендаціями по оцінці інвестиційних проектів та їх відбору для фінансування», затвердженими Держбудом Росії, Міністерством економіки РФ, Міністерством фінансів РФ, Госкомпромом Росії 3 * 1 березня 1994 (№ 7-12/47).
Відповідно до Методичних рекомендацій при оцінці ефективності інвестиційних проектів застосовуються: комерційна (фінансова) ефективність, що визначає фінансові наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників; бюджетна ефективність, що відбиває фінансові наслідки здійснення проекту для федерального, регіонального та місцевого бюджетів; економічна ефективність, що враховує витрати і результати, пов'язані з реалізацією проекту, що виходять за межі прямих фінансових інтересів
приватників інвестиційного проекту й допускають вартісне вимірювання.
Основу оцінки ефективності проектів становлять визначення і співвіднесення витрат і результатів від їх здійснення. При оцінці ефективності інвестиційних проектів необхідно приведення (дисконтування) показників до вартості моменту порівняння, так як грошові надходження і витрати в різні часові періоди нерівнозначні.
Розвиваються й інші підходи до оцінки ефективності менеджменту, зокрема, ресурсно-потенційний підхід до оцінки ефективності системи управління. У ньому абсолютна ефективність управління представляється співвідношенням потенційних можливостей виробництва з фактичним значенням його використання. Відносна ефективність визначається як відношення повного ефекту управління до витрат.

Лекція № 12

. Системний підхід як метод управління

1. Становлення системного підходу
2. Три опису систем
3. Суть системного підходу
4. Структура системного підходу

Становлення системного підходу

Слово "systema", як відомо, грецького походження. Коло його значень у грецькій мові досить великий: поєднання, організм, пристрій, організація, союз, лад, керівний орган. Дослівно ж це слово перекладається як вчення про будівництво.
Метафоризація слова "система" була почата ще Демокрітом. За його словами, мова складається з імен, імена - зі слів (комплексів), комплекси - з букв або неподільних елементів.
Системні уявлення про навколишнє людини дійсності розвивали багато великих людей землі: М. Коперник, Г. Галілей, І. Ньютон, К. Лінней, І. Кант, Г. Гегель, К. Маркс, В. Ленін, А. Богданов, Л. Берталанфі. Деякі етапи розвитку теорії систем представлені в таблиці 2.1.1.
Але, як наука, теорія систем стала розвиватися тільки на початку 20 століття. Французький хімік Анрі Луї Ле-Шательє (1850-1936) сформулював закон рухомого рівноваги, який звучав так: «Якщо система рівноваги піддається впливу, що зраджує будь-яка з умов рівноваги, то в ній виникають процеси, спрямовані так, щоб протидіяти цьому рівноваги» [2].
Цей закон відомий біологам як закон виживання, відповідно до якому виживають найбільш пристосовані особини, що забезпечують рухлива рівновага з навколишнім середовищем.
Теорія систем розвивалася як одна з гілок філософії, всередині якої не вщухали принципові суперечки. Прихильники атомізму вважали, що частини існують без цілого. Холізм навпаки - стверджував, що ціле існує без частин. Емерджентізм обгрунтовував, що частини існують до цілого, а структуралізм стояв на позиціях, які визначали, що ціле і частини залежать один від одного. Оскільки суперечка йшла про принципи, остільки домовитися сперечальникам не вдалося до наших днів.
Етапи розвитку системного підходу в 20 столітті виглядають наступним чином:
§ 20-і роки: загальна організаційна наука (Тектология) - перший варіант загальної теорії систем;
Основоположником сучасної теорії систем можна вважати російського революціонера Малиновського - відомого більше під псевдонімом - А.А. Богданов. Богданов у 1911-1925гг. видав свій трьох томну працю під назвою "Загальна організаційна наука (Тектология)", в якому, зокрема, наголошується, що рівень організації тим вища, чим більше властивості цілого відрізняються від простої суми властивостей його частин. Останнє є одним з основних властивостей будь-якої системи.
Тектологія - є загальна теорія організації (дезорганізації), наука про універсальні типах структурного перетворення систем. Богданов дав характеристику співвідношення частин і елементів, показавши, що ціле перевершує суму його частин.
Вихідним моментом загальної організаційної науки А.А. Богданова було визнання необхідності підходу до вивчення будь-якого явища з точки зору його організації. Організація розглядалася ним як процес постійних перетворень, які базуються на безперервній зміні станів рівноваги. На його думку, лише активне використання системою зовнішнього середовища може забезпечити збереження системи. Але в той же час, зовнішнє середовище являє собою джерело невизначеності системи. Богданов сформулював тезу про необхідність поєднання децентралізації і централізації, спеціалізації та інтеграції в організаціях.
§ 30-40-і роки: Людвіг фон Берталанфі - побудова загальної теорії систем, формулювання моделі відкритої системи;
§ 50-і роки: розвиток кібернетики (роботи Н. Вінера) і проектування автоматизованих систем управління. Наприклад, У. Росс Ешбі запропонував методи дослідження, засновані на розгляді систем з позицій моделі чорного ящика;
§ 60-80-і роки: концепції загальної теорії систем, забезпечені власним математичним апаратом (роботи М. Месаровича, А Уемова, В. Глушкова). Наприклад, моделі багаторівневих багатоцільових систем.
Таблиця 5.
Динаміка формування теорії систем
Століття
Ім'я дослідника
Зміст системних поглядів на світ
15
Н. Коперник
Геліоцентрична система всесвіту
16
Г. Галілей
Світ нескінченний. Матерія вічна і складається з молекул, молекули з атомів.
17
І. Ньютон
Система взаємодії тіл (закон всесвітнього тяжіння). Система телескопа.
17
К. Лінней
Система рослинного і тваринного світу. Супідрядність між категоріями: клас, загін, рід, вид, варіація.
18
І. Кант
Буття як система, що складається з душі, світу, бога і свідомості. При цьому розумна система діалектична.
18
Г. Гегель
Абсолютна ідея як система категорій: буття і небуття, кількість і якість і т.д. ідея знаходить свідомість і волю тільки в людині. Мотор системи - діалектика.
19
К. Маркс
Суспільство як розвивається соціальна система (історичний матеріалізм). Система пізнання світу (діалектичний матеріалізм).
19
В. Ленін
Комунізм як система, підсистемою якої є соціалізм. Імперіалізм як система державно-монополісти-чеського капіталізму.
20
А. Богданов
Тектологія - загальна організаційна наука. Чи не систем не буває. Всі системно.
20
Л. Берталанфі
Вчення про цілісність організму. Узагальнена системна концепція математичного опису різних типів систем.

2.2. Три опису систем

Приступаючи до вивчення нового, невідомого системи, ми не знаємо, з чим маємо справу. У цьому випадку уявлення про об'єкт дослідження може дати деяке опис його властивостей.
Функціональне опис системи відображає її параметри, що відбуваються процеси та ієрархію системи. Цей опис дозволяє відповісти на питання: для чого призначена система? У більш широкому сенсі функціональний опис дозволяє оцінити:
· Значимість системи в її конкретної функції;
· Вплив на зовнішнє середовище (зв'язки з іншими системами).
При цьому функція системи виконується, якщо параметри системи та процеси обмежені межами, поза якими система руйнується або радикально змінює свої властивості. Наприклад, функціональний опис системи опалення навчального приміщення.
Морфологічний опис дає відповідь на питання про те, з яких елементів складається система? Зазначене опис визначає:
· Глибину опису (вибір елемента, всередину якого опис не проникає);
· Композиційні властивості (спосіб об'єднання елементів у систему);
· Ефективність виконання функції, на яку впливають спотворення і непередбачені втрати інформації.
Таким чином, морфологічний опис дає уявлення про склад системи і зв'язках між її елементами, що дозволяє побудувати ієрархічну структуру системи. Наприклад, уявімо собі морфологічний опис системи опалення навчального приміщення.
Інформаційне опис дає уявлення про обмін інформацією між частинами системи, системою та зовнішнім середовищем. Опис дозволяє судити про інформаційну упорядкованості системи. При цьому зазвичай визначають:
· Міру невизначеності (ентропію) або впорядкованості (негентропії) системи;
· Інформаційний метаболізм (обмін інформації з середовищем).
Важливо пам'ятати про те, для системи особливо цінна інформація, привнесена з зовнішнього середовища. Але, з іншого боку, не можна забувати і те, що не всяка інформація потрібна системі. Спробуємо скласти інформаційний опис для системи опалення навчальним приміщенням.
Як бачимо, склавши три опису системи (наприклад, системи опалення), ми отримуємо впорядковану інформацію про цікавить нас об'єкті.

2.3. Суть системного підходу

Прагнення виділити приховані взаємозв'язки між різними науковими дисциплінами стало причиною розробки загальної теорії систем.
Інтерес до системного підходу пояснюється тим, що з його допомогою можна вирішувати завдання, не вирішуються традиційними методами.
Важлива формулювання розв'язуваної проблеми, оскільки вона відкриває можливість використання існуючих або знову створюваних методів дослідження. Системний підхід є універсальним методом дослідження, заснованого на сприйнятті досліджуваного об'єкта як щось цілого, що складається з взаємозалежних частин, і є одночасно частиною системи більш високого порядку.
Системний підхід дозволяє будувати багатофакторні моделі, характерні для соціально-економічних систем, до яких відносяться організації.
Призначення системного підходу полягає в тому, що він формує системне мислення, необхідне керівникам організацій, що підвищує ефективність прийнятих рішень.
Під системним підходом звичайно розуміють частину діалектики (науки про розвиток), що досліджує об'єкти як системи, тобто як щось ціле. Тому системний підхід в загальному вигляді можна представити як спосіб мислення щодо організації та управління.
Відомий фахівець у галузі дослідження операцій Р.Л. Акофф у визначенні системи робить упор на те, що це будь-яка спільність, яка складається з взаємопов'язаних частин.
У цьому випадку, частини також можуть представляти собою систему більш низького рівня, які називаються підсистемами. Наприклад, економічна система є частиною (підсистемою) системи суспільних відносин, а виробнича система є частиною (підсистемою) економічної системи.
Поділ системи на частини (на елементи) може бути виконано в різних варіантах і необмежену кількість разів. Важливим чинником тут є що стоїть перед дослідником мета і ту мову, на якому проводиться опис досліджуваної системи.
Системність полягає у прагненні дослідити об'єкт з різних сторін.
В основі системного походу лежать наступні принципи:
§ єдності (розгляд систем і як щось цілого і як сукупності частин);
§ розвитку (змінності системи в міру накопичення інформації, одержувану з зовнішнього середовища);
§ цільової спрямованості (результуючий цільової вектор системи не завжди є сукупністю оптимальних цілей його підсистем);
§ функціональності (структура системи слід за її функціями, відповідає їм);
§ децентралізації (як поєднання централізації і децентралізації);
§ ієрархії (супідрядність і ранжування систем);
§ невизначеності (імовірнісного настання подій);
§ організованості (ступеня виконання рішень).
Сутність системного підходу в трактуванні академіка В.Г. Афанасьєва виглядає наступним чином:
1. морфологічний опис (з яких частин складається система);
2. функціональний опис (які функції виконує система);
3. інформаційне опис системи (передача інформації між частинами системи, спосіб взаємодії на основі зв'язків між частинами);
4. комунікаційне опис (взаємозв'язок системи з іншими системами, як по вертикалі, так і по горизонталі);
5. інтеграційне опис (зміна системи в часі і просторі);
6. опис історії системи (виникнення, розвиток і ліквідація системи).
У соціальній системі можна виділити три типи зв'язків: внутрішні зв'язки самої людини; зв'язку між окремими людьми; зв'язок між людьми в суспільстві в цілому. Ні ефективного управління без добре налагоджених зв'язків. Зв'язок об'єднує організацію в єдине ціле.
Схематично системний підхід виглядає як послідовність певних процедур:
1. Визначення ознак системи (цілісність і безліч членувань на елементи);
2. Дослідження властивостей, відносин і зв'язків системи;
3. Встановлення структури системи та її ієрархічної будови;
4. Фіксація взаємовідносин між системою і зовнішнім середовищем;
5. Опис поведінки системи;
6. Опис цілей системи;
7. Визначення інформації, необхідної для управління системою.
Системний підхід до управління був перенесений з медицини. Наприклад: одні нервові клітини сприймають сигнали про що з'явилися потребах організму; інші відшукують у пам'яті, як ця потреба задовольнялася в минулому, треті - орієнтують організм у навколишньому оточенні; четверті формують програму подальших дій і так далі. Так організм функціонує, як щось ціле, і ця модель може бути використана при аналізі організаційних систем.
Потреба у використанні системного підходу в управлінні загострилася у зв'язку з необхідністю управління об'єктами, що мають великі розміри в просторі та часі в умовах динамічних змін зовнішнього середовища.
Статті Людвіга фон Берталанфі про системний підхід до органічних систем на початку шістдесятих років були помічені американцями, які стали використовувати системні ідеї спочатку у військовій справі, а потім і в економіці - для розробки національних економічних програм.
Сімдесяті роки були відзначені бумом використання системного підходу в усьому світі. Системний підхід застосовували в усіх сферах людського буття. Проте практика показала, що в системах з високою ентропією (невизначеністю), яка більшою мірою обумовлена ​​"несистемними чинниками" - впливом людини, системний підхід може не дати очікуваного ефекту.


[1] Шевирьов А.В. Технологія творчого вирішення проблем. Книга перша. - Мислення і проблема. Психологія творчості. - Білгород: «Селянське справа», 1995, С.42.
[2] Богданов А.А. Загальна організаційна наука (Тектологія). Т. 1 - М.: Економіка, 1989, с.249
Z:
§ людина є основним капіталом компанії
§ керівник повинен створювати команду однодумців
3. Базові моделі управління.
1. Американська модель.
Виникнення американської моделі пов'язана з діяльністю Генрі Форда. За набором ознак - це формальна, технократична, адміністративна, жорстка модель. У США традиційно упор робився на розвиток техніки, автоматизації методів управління, а людський фактор залишався на другому місці як необхідне і неминуче додаток. Основні риси цієї моделі:
§ Фірма розглядається як закрита система
§ Матеріально-речовий фактор має першорядне значення
§ Короткостроковий найм, висока плинність кадрів
§ Керівник у своїй роботі розраховує тільки на себе
§ Успіх організації лежить всередині її кордонів
§ Фірма повинна мати чітку ієрархію влади
§ Умова діяльності фірми на ринку розглядається як стабільний протягом тривалого часу
§ Керівник основну увагу приділяє контролю за виконанням завдання
Крім того при оцінки працівника і його просуванні головним є особисті заслуги і якості лідера. Витрати на профпідготовку невеликі. Між персоналом переважають формальні контакти.
1. Японська модель.
Неформальна, соціально-психологічна, демократична, м'яка модель.
Розробник - Вільям Оучи
1. Культ праці
2. Система довічного найму
3. Оплата праці та кар'єрний ріст безпосередньо залежать від стажу роботи
4. Наявність колективних цінностей
5. Система безперервного навчання без відриву від виробництва
6. Гуртки якості
Японці особливу увагу приділяють деталям і дрібниць, таким як:
-Відданість працівників і ототожнення себе з корпорацією;
-Створення умов довірливості;
-Постійна присутність керівництва на виробництві;
-Системі інтенсивного спілкування як на роботі так і за її межами;
-Спільне володіння інформацією;
-Висока трудова мораль;
-Дотримання «5 С»:
1. сейров - організованість;
2. Сейтон - охайність;
3. Сейсо - чистота;
4. сейкецу - охайність;
5. сітсуке - дисципліна.
2. Маркетингова модель.
§ Фірма розглядається як відкрита система
§ Основний чинник зовнішнього середовища для фірми - споживач
§ Фірма повинна адаптуватися до наявних умов зовнішнього середовища
§ Успішною на ринку буде, та фірма яка в даний час закладає постійні передумови для майбутнього успіху
4. Модель управління в державній службі Росії.
У тих сферах державної служби, де переважають рутинні функції і здійснюються рішення повторюваних стандартних завдань, - домінують традиційні бюрократичні методи управління (авторитарне управління).
Традиційна модель управління змінюється на нову в тих сферах державної служби, де потрібне ухвалення нестандартних рішень (створення інноваційного потенціалу в рамках державних установ стає запорукою його успішної діяльності).
Нова модель управління в державній службі передбачає постійне навчання та підвищення кваліфікації, ретельний відбір персоналу (інвестиції в людський капітал).
У практику державної служби стали активно проникати «командні» технології управління. У великих установах відбувається делегування прав і відповідальності з верхніх рівнів управління на нижні. Невеликі колективи отримують можливість розпоряджатися ресурсами, проводити власну кадрову політику, займатися стратегічним плануванням. Команди стають головним інструментом досягнення інноватності. Змінюється роль менеджера середньої ланки: він не стільки передає вказівки начальства, скільки допомагає співробітникам виробляти нові підходи, удосконалювати прийоми і методи роботи, домагатися більшої узгодженості дій.
Традиційно, у державному управлінні концентрується увага на обсягах витрат державних коштів. Нові підходи в управлінні змушують виводити на перший план вимірювання і моніторинг результатів, отриманих в процесі тих чи інших дій.
У процесі становлення нової моделі управління в державній службі видозмінюються процедури контролю. На місце тотального бюрократичного контролю приходить контроль з боку споживчих послуг державної служби, який здійснюється безпосередньо і за допомогою громадських організацій, засобів масової інформації. У січні 2006 р. почала свою роботу Громадська палата РФ, секретарем якої обрано академіка Є. Веліхов.
Президент РФ В. Путін звернувся до членів Громадської палати: «Вам належить вирішувати змістовно нові завдання ..., Головне тут - на ділі досягти зростання впливу громадян та громадських інститутів на владу».
Контроль в умовах децентралізації управління стає більш жорстким (він наближається до виконавців і значною мірою починає здійснюватися ними самими).
Глибокі соціально-економічні потрясіння 90-х рр.. практично скасували колишню систему прогнозування та державного планування. Була ліквідована система адміністративно-планового управління, що включала в себе довгострокові, середньострокові і короткострокові плани.
У 1995 р. був прийнятий Федеральний закон «Про державне прогнозування та програмах соціально-економічного розвитку Росії». Зміни до цього закону були внесені в 2000 р. Положення прогнозу використовуються законодавчими та виконавчими органами влади при прийнятті стратегічних і програмних орієнтирів, конкретних рішень у галузі соціально-економічної політики держави.
Концепція соціально-економічного розвитку - система стратегічних цілей і пріоритетів соціально-економічної політики держави на довгостроковий період.
Програма соціально-економічного розвитку - комплексна система цільових орієнтирів соціально-економічного розвитку Росії на середньостроковий період.
Річний індикативний план соціально-економічного розвитку - система показників.
Новим у практиці державного управління стало вироблення пріоритетних національних проектів (ПНП) ​​в області освіти, охорони здоров'я, ЖКГ, розвитку АПК.

Лекція № 3.
ТЕОРІЯ МОТИВАЦІЇ.
1. Поняття мотивації.
2. Теорія ієрархії потреб А. Маслоу.
3. Теорія ERG К. Альдерфера.
4. Теорія потреб Д. Макклеланд.
5. Теорія потреб Ф. Герцберга.
6. Теорії мотиваційного процесу.
1. Поняття мотивації.
Зміст активізації і стимулювання полягає в забезпеченні зацікавленості всіх учасників процесу управління в ефективності їх дій.
Для успішного досягнення цілей менеджер повинен здійснити мотивацію і стимулювання
Стимулювання - спонукання працівників до активної діяльності за допомогою зовнішніх чинників (можуть бути матеріальними і моральними).
Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають її межі та форми і надають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей.
Мотивація - процес активізації роботи підлеглих за допомогою, взаємозв'язку цілей організації і потреб працівників.
Мотивація може впливати на наступні характеристики трудової діяльності:
1. Зусилля;
2. Наполегливість;
3. Ініціатива;
4. Намагання;
5. Добросовісність;
6. Спрямованість на досягнення певних цілей.
Теорію мотивацій можна розділити на 2 групи:
1. змістовні теорії мотивації
2. процесуальні теорії мотивації
Змістовні теорії мотивації засновані на сутності поняття потреби та її структуру
Потреба - усвідомлене відчуття відсутності чого-небудь, що спричиняє спонукання до дії.
Потреби можна розділити на:
§ первинні (формуються генетично)
§ вторинні (виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду)
Потреби можна задовольнити винагородами:
§ зовнішні (зарплата, преміальні, кар'єрний ріст)
§ внутрішні (почуття успіху, задоволення від роботи і.т.д.)
2.Теория ієрархії потреб А. Маслоу.
Дана теорія характеризується такими ідеями і передумовами
- Люди постійно відчувають якісь потреби;
- Групи потреб знаходяться в ієрархічному підпорядкуванні по відношенню один до одного;
- Якщо одна потреба задоволена її місце займає інша незадоволена потреба;
- Задоволена потреба може поновлюватися;
- Потреби більш високого рівня можуть бути задоволені великою кількістю способів, ніж потреби більш низького рівня. SHAPE \ * MERGEFORMAT
5
4
3
2
1
Пірамідальна діаграма SHAPE \ * MERGEFORMAT
3,4,5 - вторинні потреби
1,2 - первинні потреби
1 - фізіологічні: їжа, сон, відпочинок.
2 - потреба в безпеці і впевненості в майбутньому.
3 - соціальні: почуття приналежності до соціальної групи.
4 - потреба в повазі оточуючих.
5 - потреба в самоповазі.
Потреби задовольняються знизу вгору. На основі теорії Маслоу можна зробити наступний висновок:
гроші не є найголовнішим чинником мотивації (виняток 10-30%) найпотужнішим чинником мотивації є отримання задоволення від роботи.
3. Теорія ERG К. Альдерфера.
На відміну від ієрархії Маслоу він виділяє 3 групи потреб:
Потреби існування
Потреби зв'язку
Потреби зростання.
Потреби існування як би включають в себе 2 групи потреб піраміди Маслоу: потреби безпеки та фізіологічні.
Потреби зв'язку кореспондують з потребами приналежності і причетності. Потреба зв'язку з Альдерфера відображає соціальну сутність людини, прагнення його бути членом сім'ї, колективу, суспільства в цілому.
Потреби зростання аналогічні потребам самовираження піраміди Маслоу.
Ці групи потреб також розташовані в ієрархічному порядку. Проте ієрархія з теорії Маслоу допускає рух від потреби тільки знизу вгору, в той час як у Альдерфера допускається рух в обидві сторони. Вгору, коли задоволені потреби нижчої групи, і вниз якщо не виходить задовольнити потреби більш високої групи. При цьому підкреслюється, що невдача в задоволенні потреби більш високого рівня викликає посилення нагальність потреби більш низького, і увагу людини на якийсь час повністю перемикається на неї.
1. Теорія потреб Макклеланд. Дана теорія являє собою усічений варіант моделей мотивації Маслоу. Основою Макклеланд робить на потребах вищого рівня. До даних потребам відносяться:
§ потреба влади
§ потреба успіху
§ потреба в причетності
При цьому підкреслюється, що дані потреби не вроджені, а можуть купуватися в процесі навчання під впливом досвіду.
Макклеланд вважає, що для успіху менеджера найбільш важливий рівень розвитку потреби владарювання, яка характеризується бажанням людини контролювати процеси самої різної властивості, які протікають в його оточенні.
Відповідно до даної теорією менеджер на основі вивчення потреб підлеглих повинен організувати найбільш ефективний варіант мотивації.
2. Двухфакторная теорія Герцберга. Відповідно до даної теорії існує 2 групи факторів, визначених потреби працівників.
Гігієнічна група чинників:
§ умови праці
§ заробітна плата
§ характер міжособистісних відносин
§ стиль керівництва
Мотивація:
§ трудові успіхи
§ визнання заслуг
§ відповідальність за доручену справу
§ професійний і службовий ріст
Висновок: для того, щоб домогтися мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, а й мотивуючих факторів.
5.Процессуальние теорії
Сутність даних теорій полягає в тому, що поведінка людини розглядається не тільки як функція його потреб, але і як функція його сприйняття і очікування пов'язаних з даним процесом, тобто людиною можна керувати перебудовуючи середовище і процес у якому може перебувати виконавець.
a) теорія очікування
Відповідно до даної теорією мотивація визначається твором 3 елементів:
§ очікування можливого результату
§ очікування винагороди від цього результату
§ відчувається цінність винагороди
Висновок: менеджер повинен для своїх підлеглих встановити винагороди адекватні потребам, крім того необхідно встановлення твердого співвідношення між результатом і винагородою.
б) теорія справедливості
В основі мотивації лежить суб'єктивна оцінка справедливості винагороди і порівняння його з винагородою інших людей. Якщо людина вважає, що колеги незаслужено одержують більшу винагороду, то у нього виникає психологічне напруження.
Висновок: поки людина не буде вважати винагороду справедливим, він буде прагнути зменшити інтенсивність праці.
в) модель Портера-Лауера
Вона поєднує теорію очікування і справедливості. Рівень докладаються зусиль визначається цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль спричинить за собою відповідний рівень винагороди, тобто у виконавця повинно бути розуміння того, що результативна праця веде до задоволення потреб.

Лекція № 3.
ЗОВНІШНЯ середу ОРГАНІЗАЦІЇ
1. Загальна характеристика довкілля
2. Фактори прямого впливу
3. Фактори непрямого впливу
Будь-яка організація є відкритою системою. Термін «зовнішнє середовище» запозичений з біології. Відмінності зовнішнього та внутрішнього середовища організації полягає в ступені контролю з боку менеджера, тобто елементи внутрішнього середовища керуються, а елементи зовнішнього середовища враховуються ним при розробці управлінських рішень.
Зовнішнє середовище організації

Близьке оточення Дальнє оточення
(Фактори прямої дії) (фактори непрямої дії)


ФКД
Міжнародне                Політика
оточення
Споживачі
ФПД
Влас-Постав-
ники Організація щики Економіка

Органи Конку-
держ. Влада ренти
Технологія
Суспільство
Фактори прямої дії
Особливістю ФПД є їх безпосередній контакт з організацією. Організація повинна адаптуватися до зміни зовнішнього середовища.
Постачальниками - є всі контрагенти організації надають їй на оплатній основі будь-які ресурсу.
3 групи постачальників:
1. Постачальники матеріальних рессурсов
§ матеріалів
§ енергії
§ обладнання
§ комплектуючих
Організація в даному випадку залежить від ціни, якості, термінів поставок та ритмічності. З іншого боку організація має право вибирати собі постачальників.
2. Постачальники капіталу і фінансових рессурсов. Організація залежить від обсягів фінансування відсоткових ставок, термінів кредитування.
3. Постачальники трудових рессурсов
Організація залежить від ступеня підготовленості кадрів, вимог працівників за рівнем заробітної плати і від стану ринку праці.
Відповідно до маркетинговим підходом до управління споживачі є основним чинником зовнішнього середовища.
Організація повинна не просто прогнозувати зміни, запити на свої товари, але і створювати споживачів. Кожна організація має певний правовий статус.
Правовий статус визначає вид діяльності, права та обов'язки організації перед контролюючими органами.
Державне регулювання економіки може здійснюватися у 2-х напрямках
§ пряме
§ непряме
Конкуренти впливають в першу чергу на рівень цін. Втрата 10% частки ринку знижує норму прибутку на 5,8%. Конкуренція виражається в боротьбі за ринки збуту, сировинні ринки, капітал, право використання інновацій.
Власників можна розглядати одночасно як внутрішній і зовнішній фактор. Завдання організації полягає у вибудовуванні взаємовигідних взаємин зі своїми власниками.
Чинники розвитку
Утворюють «клімат» в якому знаходиться організація. У сприятливому середовищі організація повинна бути наділена на ріст і розвиток, несприятливе середовище змушує організацію виживати.
Економіка
Стан економіки визначається етапом її життєвого циклу. Стан економіки впливає на попит, на вартість ресурсів і на рівень пропозиції.
Політика
Визначає способи та цілі управління економікою.
Технологія
Є фактором зовнішнього і внутрішнього середовища. Як фактор зовнішнього середовища технологія визначає рівень розвитку виробництва в країні. Менталітет має великий вплив на формування попиту, трудові відносини, рівень заробітної плати. Великий вплив на організацію надає демографічний стан в країні.
Міжнародне оточення
Робить вплив на організації, які займаються зовнішньою економічною діяльністю. Міжнародне оточення як зовнішньої фактор сприяє і призводить до появи економічних угруповань.

4. Метод SWOT-аналізу

Зовнішнє середовище та адаптація системи. Організації, як і будь-які системи, обмежені від зовнішнього середовища і в той же час пов'язані з зовнішнім середовищем таким чином, що із зовнішнього середовища вони отримують необхідні їм ресурси і передають в зовнішнє середовище продукти своєї життєдіяльності. Тобто зовнішня середовище є необхідною умовою існування систем. Тому функціонування організації визначається рівнем знання про навколишнє середовище.
Зовнішнє середовище сприймається організацією одночасно і як система, що містить сприятливі для організації параметри, і як система, що включає несприятливі фактори. Сприятливі параметри сприймаються організацією як можливості (розвитку, підвищення ефективності і т.д.), а несприятливі - як погрози.
SWOT-аналіз. Навряд чи можна назвати інший метод аналізу стану організації, який міг би зрівнятися з SWOT-аналізом за ефективністю і простоті застосування. Абревіатура методу походить від Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats, що в перекладі означає: Сила - Слабкості - Можливості - Погрози.
Під силою організації розуміють сукупність умінь працівників організації, їх навичок, досвіду, організаційних ресурсів, конкурентних можливостей і т.д. Все перераховане являє собою активи організації в конкурентній боротьбі.
Слабкість являє собою відсутність чогось важливого для функціонування організації або щось, що ставить її в несприятливі умови. Це - пасиви.
Деякі сильні сторони організації більш важливі, ніж інші. Вони можуть бути використані для формування стратегії. У той же час сильна стратегія повинна бути спрямована на усунення слабких сторін. Головні переваги організації полягають у перетворенні ноу-хау (умінь і досвіду у всіх сферах діяльності організації) в її ключові гідності; в розробці нової продукції, послуг і нового сервісу; в розумінні потреб споживачів та організації ефективної збутової системи.
Можливості організації полягають у надаються зовнішнім середовищем умовах діяльності і виявляються у використанні сильних сторін організації та зміцнення слабких сторін. Необхідно зауважити, що можливості, які організація не може реалізувати - є ілюзії.
Загрози проявляються:
§ в наявності дешевших технологій конкурентів;
§ у впровадженні конкурентами виробництва і реалізації кращих продуктів;
§ в погрозах з боку іноземних організацій;
§ в нових правилах, що завдають шкоди більше, ніж іншим;
§ в підвищенні процентних ставок; в можливе поглинання;
§ у демографічних змінах; у змінах курсів іноземних валют;
§ в політичних змінах в країні і т.д.
Аналіз сили і слабкості організації дає можливість встановити зв'язок між потенціалом та проблемами організації, з одного боку, а з іншого - встановити зв'язки між її сильними і слабкими сторонами, що дозволяє визначити варіанти успішного існування і перспектив розвитку організації.
Принципово слабкі сторони організації можуть полягати в наступному: у відсутності чіткого бачення перспектив розвитку та застарілих методах управління; в нестачі умінь і таланту осіб, які приймають рішення і низькою реалізованим прийнятих рішень; в недостатній кваліфікації виконавців і значному дефіциті бюджету організації; в недостатньому іміджі серед населення ; в незадовільній інформаційній роботі.
Таким чином, весь світ як би ділиться на дві частини: організацію як таку і все інше (зовнішнє середовище), а зміст кожної з частин на сприятливі і несприятливі складові.
У місці перетину стовпців і рядків отримуємо такі оцінки стану організації:
§ Ближня зовнішнє середовище - можливості і загрози;
§ Дальня зовнішнє середовище - можливості і загрози;
§ Аналіз менеджменту - сильні і слабкі сторони організації;
§ Аналіз процесу трансформації ресурсів у продукцію і послуги - сильні і слабкі сторони організації.
Матриця рішень. Якщо скласти матрицю, у стовпцях якої розмістити характеристики зовнішнього середовища (можливості та загрози), а по рядках - сильні і слабкі сторони, то в місцях перетину рядків і стовпців з'являється можливість фіксувати рішення, спрямовані на усунення проблем: використання сили на усунення зовнішніх загроз; використання можливостей зовнішнього середовища для зміцнення слабких сторін організації; використання унікального поєднання зовнішніх можливостей та сильних сторін; уявити собі небезпеку впливу на організацію зовнішніх загроз при її слабкі сторони.

Таблиця
Макет матриці рішень як результат SWOT-аналізу
Найменування характеристик
Можливості
Загрози
Сильні сторони
Стратегія використання сильних сторін організації для реалізації можливостей
Стратегія використання сили для подолання загроз
Слабкі сторони
Стратегія подолання наявних слабкостей за реалізації наявних можливостей
Стратегія позбавлення від слабкості для подолання навислих загроз
Особливістю складеної матриці є те, що найбільш значимі рішення тримаються в місцях перетину найбільш значущих рядків і стовпців. На перше місце необхідно поставити рішення з квадратів 1х1 тобто отримані при перетині найважливіших характеристик зовнішнього середовища (можливості, загрози) і внутрішнього середовища (слабкі і сильні сторони). Ці квадрати слід брати за основу - в них знаходяться основні політики (функціональні стратегії) організації, а також найбільш значимі програми і проекти.
Складена таким чином матриця рішень (а в нашому випадку їх вийшло 36 = (3 +3) х (3 +3)) дозволяє побудувати систему дій, що включає як стратегічні напрямки розвитку організації, так і найбільш значимі програми і проекти, а також окремі великі заходи.

а
б
в
г
а
а
б
б
г
г
в
в
Менеджменту
Переробки ресурсів
ПРИМ-аналіз внутрішнього середовища
Дальньої
Ближній
Аналіз зовнішнього середовища
Зовнішньої ситуації
Внутрішньої ситуації
Можливості
Загрози
Сильні сторони
Слабкі сторони
Підпис: МенеджментуПідпис: Переробки ресурсівПідпис: Прима-аналіз внутрішнього середовищаПідпис: ДальньоїПідпис: БлижньоїПідпис: Аналіз зовнішнього середовища


Примітка: - складові зазначених підсистем аналізу


Лекція № 4.
ВНУТРІШНЯ середу ОРГАНІЗАЦІЇ

Загальна характеристика внутрішнього середовища

До внутрішньої середовищі організації відносяться елементи, складові її чинники, які перебувають в межах підприємства. Всі елементи внутрішнього середовища повинні перебувати під контролем менеджера. Незважаючи на високу роль зовнішнього середовища, внутрішні чинники багато в чому визначають розвиток організації.
Елементи внутрішнього середовища:
1. мети
2. структура
3. трудові ресурси (персонал)
4. обладнання
5. технологія
6. матеріальні запаси
7. культура організації
Цілі організації
Мета - образ бажаного, але не існуючого. Цілі повинні відповідати наступним вимогам:
1) вимірність
2) досяжність
3) реалізація
4) узгодженості
5) визначення мети (багато в чому визначає успіх бізнесу).
Фахівці стверджують, що правильна постановка цілі на 50% визначають успіх заходу. З точки зору Цивільного Кодексу існує головна мета існування комерційної організації - одержання прибутку. До реалізації даної мети існує 3 підходи:
1. максимізація прибутку - прагнення отримати максимальний прибуток в будь-якої комерційної операції. Даний підхід реалізується в короткостроковий період і є негативною соціальною точкою зору.
2. отримання задоволеною прибутку. Керівник орієнтується на таку норму прибутку, яка забезпечує беззбитковість зараз і закладає основи успіху в майбутньому. Даний підхід є довгостроковим.
3. мінімаксімізація прибутку - грунтується не на плануванні фінансових результатів, а усунення ризикових ситуацій, тобто організація прагне до розширення номенклатури товарів, що випускаються. За одними товарними позиціями закладається підвищення прибутку, за іншими - зниження витрат.
Приклади цільових установок комерційної організації
1. максимальне задоволення споживача
2. ринкове позиціонування - лідерство на сегменті ринку
3. зростання добробуту співробітників
4. публічна відповідальність і особистий імідж
5. підвищення продуктивності праці
Одним із способів узгодження мети всередині організації є збалансована система показників. Зміст даної системи полягає в деталізації цілей організації для кожного рівня менеджменту. Кожна мета має одиниці виміру. Основні цілі об'єднані в стратегічні карти.
Стратегічна карта - набір показників, за якими менеджер приймає рішення щодо бізнесу. Розробники пропонують 4 стратегічні карти: фінансова, клієнтська, виробнича, карта навчання та зростання.

Структура організації

У загальному вигляді структура являє собою перелік елементів, складових єдине ціле.
Структура організації - таке поєднання елементів внутрішнього середовища, яке забезпечує ефективне досягнення мети. Включає в себе наступні елементи:
1. канали влади
2. канали інформації
3. сама інформація.
В організації існує певна ієрархія менеджменту. У структурі менеджменту зазвичай виділяють 3 рівні:
1. вищий (топ менеджмент)
2. середній
3. первинний
Традиційно структура менеджменту представляється у вигляді піраміди.

I
II
III
Останнім часом виникають альтернативні підходи представлення структури менеджменту.





         Культура організації - це позиції точки зору, манери поведінки, в яких втілюють основні цінності персоналу. Корпоративну культуру можна розглядати з двох позицій: як суму менталітету працівників, які становлять персонал організації; спосіб життя; мислення дій, існування, тобто філософія організації. Загальносвітовою тенденцією є трансформація корпоративної культури, яка полягає в наступному: частина цінностей «відмирає» і з'являються нові цінності. До виключається цінностей відносяться централізація, слухняність, ієрархія, дисципліна. Знову підвищуються цінності: творчість, децентралізація, самовизначення, здатність йти на компроміс, орієнтація на потреби і т.д.
Гейер Хофштед виділяє 5 характеристик культури організації:
1. індивідуалізм-колегіальність. Індивідуалізм передбачає, що людина діє виходячи зі своїх особистих інтересів. Колегіальність припускає, що людина є частиною групи і не може розглядатися незалежно.
2. зона влади - це ступінь нерівності між працівниками, яка вважається прийнятною і допустимою.
3. усунення невизначеності. Дана характеристика означає, що менеджер повинен прагнути виключати ситуації, в яких підлеглі відчувають себе невпевнено. Існують культури, які позбавлені сприйняття невизначеності. Вони націлені на активність, агресивність, емоційність і нетерпимість. Культури, що сприймають невизначеність характеризуються толерантністю.
4. мужність-жіночність. Мужня культура основний акцент робить на матеріальному успіху і рішучості. Жіночні культури орієнтовані на підвищення якості життя та турботі слабких.
5.долгосрочная-короткострокова орієнтація в поведінці персоналу. Довгострокова орієнтація проявляється у прагненні заощадження, накопичення, завзятості та наполегливості в досягненні поставлених цілей. Короткострокова орієнтація проявляється у повазі традицій, спадщині та виконанні соціальних зобов'язань.

Лекція № 5
Організаційна структура управління
1.Поняття і сутність організаційної структури.
2.Требованія до організаційної структури
3.Методи та принципи побудови організаційної структури
4.Види організаційної структури
5.Методи вдосконалення організаційної структури.
Орг.структура управління - склад (спеціалізація), взаємозв'язок підпорядкованість самостійних управлінських підрозділів і окремих посад
Оргструктура багато в чому визначає ефективність управління, тому її можна порівняти з «каркасом», «основою».
Оргструктура носить підлеглий характер по відношенню до цілей організації
Фактори формування оргструктури:
1. Фактор прямої дії
§ Цілі,
§ функції управління,
§ масштаби і складність виробництва,
§ хар-р випуск-й продукції і застосува-я технологія,
§ територіальне розміщення виробництва
2. Фактори непрямої дії
§ Персонал,
§ техніка та технологія управління,
§ організація праці
2 напрямки формування оргструктур
§ горизонтальне - розробка штатного розкладу (переліку посад і стор підрозділів)
§ вертикальне - віднесення посади (стор. подр-я) до відповідного рівня менеджменту.
6 Вимоги до оргструктурам:
1. Спрямованість на досягнення мети.
§ Баланс прав і обов'язків
§ Збалансованість завдань рівнів менеджменту
§ Раціональний розподіл праці між стр-ми підрозділами і рівнями менеджменту
2. Перспективність. Структура д.б. спрямована на розвиток організації та адаптацію до зовнішнього середовища.
І. Ансофф 70-і рр. ХХ ст говорив, що апарат менеджменту д.б. розділений на 2 частини: одна займається стратегією (менша), а інша оперативним управлінням (велика) - «подвійна структура»
3. Здатність до розвитку. Необхідність розвитку оргструктури пояснюється тенденцією постійного вдосконалення виробництва і змінами у зовнішньому середовищі. Оргструктура д.б. достатньо еластичною для сприйняття коригуючих впливів
4. Узгодженість інтересів. У оргструктуре д. присутнім механізм, що дозволяє усувати протиріччя і встановлювати розумні компроміси між різними структурними підрозділами
5. Індивідуалізація. Кожна орг-ція має специфікою. Тому оргструктура упр-я явл-ся унікальним явищем. При формуванні оргстр-ри необхідно використовувати типові рекомендації, але бажано їх коригувати для найкращого врахування специфіки та особливості діяльності.
6. Економічність. Оргстр-ра буд сприяти наибо-леї раціональному здійсненню процесів упр-я, підвищення продуктивності праці управлінських працівників при виконанні ними своїх обов'язків, тобто витрати на утримання апарату менеджменту д.б. економічно обгрунтовані і виправдані
3. 7 Методів формування оргструктур:
1. Поділ за функціями. Формування упр-ї одиниці осущ-ся з функцій підприємства, тобто для таких функцій як постачання, виробництво, маркетинг, персонал, фінанси сущ-і своя упр-я одиниця і централізовано виконує свої функції на рівні всього підприємства. З урахуванням специфіки підприємства апарат упр-я можна розділити на кілька груп
§ Технічні служби
§ Допоміжні
§ Комерційні
§ Адміністративні
§ Економічні
Переваги:
§ Виділення відносної важливості кожної упр-й ф-ції
§ Використання спеціалізації та її переваг
§ Високий ступінь узгодженості й контролю в межах однієї функції
Недоліки:
§ Складність узгодження та координації між різними функціями управління
§ Утруднення централізованого-го контролю за упр-ми ф-ми
§ Складність підбору керівника
2. Метод поділу за виробленої продукції. Кожна упр-я одиниця спеціалізується на певному товарі або групі товарів. Дана одиниця здійснює функції виробництва, постачання, реалізації, фінансування незалежно від ін упр-х одиниць
Переваги.
§ Ефективне виконання та качествот виробництва
§ Координація та злагодженість всередині бізнес одиниці
§ Використання переваг спеціалізації
Недоліки.
§ Дублювання функцій менеджменту
§ Складність координації всього підприємства
§ Вузька спеціалізація керівників бізнес одиниці
3. Поділ за групами споживачів. Кожна упр-я одиниця спеціалізується на певній групі споживачів і осущ-ет необхідні функцмм. Найчастіше даний метод застосовується для формування підрозділів, які займаються постачанням, розробкою продукції, виробництвом, рекламою та реалізацією даної продукції. При цьому першочергова роль відводиться запитам конкретної групи споживачів
Переваги.
§ Ефективний збут готової продукції
§ Можливість більш точного урахування вимог потреб
Недоліки.
§ Складність координації в цілому по підприємству
§ Можливість виникнення конфліктів
4. Поділ по етапах виробництва. Упр-е одиниці створюються на основі технології виробництва продукції.
Переваги.
§ Можливість ефективного використання потенціалу персоналу та обладнання
§ Високий ступінь координації та контролю по підприємству
Недоліки.
§ Вузька спеціалізація керівників структурних одиниць
5. Поділ за робочим змінах. Робота ділиться на 3 зміни: денна, вечірня і нічна. Очолює роботу начальник зміни, що прямо підпорядковується першому особі орг-ції. Адміністрації кожної зміни має свої функції і програму робіт.
Переваги.
§ Можливість ефективного використання потенціалу персоналу та обладнання
§ Високий ступінь координації та контролю по підприємству
Недоліки.
§ Вузька спеціалізація керівників структурних одиниць
6. Поділ за географічним положенням. Філії орг-ції розглядаються як незалежні упр-е одиниці. Адміністративний поділ та здійснення робіт осущ-ся виходячи з внутрішніх умов без втручання центрального керівництва. Виняток становлять: філії, реклама, постачання.
Переваги.
§ Орг-ція робіт з урахуванням місцевих умов
§ Злагодженість і швидкість роботи філій
Недоліки.
§ Дублювання функцій менеджменту
§ Зниження ролі центрального апарату менеджменту
7. Комбіноване розділення. Одночасне використання декількох методів розділення, щоб уникнути недоліки і використовувати можливі переваги. Використання комбінованого методу сприяє підвищенню адаптивності підприємства до мінливих умов зовнішнього середовища і дозволяє використовувати наукові принципи побудови оргструктур.
5 Методи вдосконалення оргструктур
1. Експертні. Проведення дослідження оргструктури для виявлення її слабких сторін. Проблеми виявляються на основі розрахунку ряду показників і порівняння результатів з нормативними значеннями.
2. Порівняння і аналогія. Використання таких рішень, які виправдали себе на схожих підприємствах (використання типових структур, норм керованості, складу функцій менеджменту)
3. Структуризація мети. Заснований на представленні організації як багатоцільовий системи. Цілі організації структуруються за певними ознаками, які є основою виділення структурних підрозділів.
  4. Види оргструктур:
1. Ієрархічні
§ Лінійна
Найбільш простий тип структури упр-я. Даний тип структур використовується в малому бізнесі. У лінійному стр-ре є тільки один керівник, який відповідає за всіма аспектами діяльності підприємства.
«+» Мобільність, відсутність бюрократії
«-» Підвищення вимоги до рівня підготовки рук-ля


§ Функціональна
В основі структури знаходиться спеціалізація з управлінських функцій: (упр-е виробництвом, маркетингом, персоналом, фінансами)


«+» Найбільш ефективна в стабільних умовах ведення бізнесу
«+» Відсутність дублювання функцій менеджменту
«+» Зростання спеціалізації менеджменту
«-» Відсутність гнучкості, складність координації і висока ймовірність виникнення конфлікту
§ Лінійно - функціональна
Побудована за шаховим принципом, тобто чітко Простежуючи-ється вертикаль влади. Найбільш широко застосовуваний. Хар-ся наявністю лінійних керівників, спеціалізовані-ючий на функціональних підсистемах.
 

«+» Дана структура ефективна в стабільних умовах функціонування, тобто в тому випадку, якщо апарат менеджменту виконує рутинні операції
«+» Відсутність дублювання функцій менеджменту
«+» Наявність чіткої ієрархії влади, дотримання принципу єдиноначальності
«-» Втрата гнучкості
«-» Зниження швидкості передачі інформації
«-» Складність своєчасного прийняття упр-х рішень
2. Адаптивні
§ Дивізіональна                 3 види:
1. Продуктова
2. Регіонально-географічна
3. Сегмент ринку
Загальна ідея дивізіональних структур полягає у формуванні бізнес одиниць, які володіють певною автономією, тобто в дивізіональних стр-х відбувається дублювання упр-х функцій. Частина даних функцій виконує центральний апарат упр-я, частина функцій реалізується на місцях. Завданням центрального апарату явл-ся формування загальних напрямів розвитку, координація і контроль діяльності в цілому.
1. Продуктова
 

2. Регіонально-географічна
(Теж саме, тільки замість «продукт А» - «в регіоні А»)
«+» Поліпшення комунікацій
«+» Адаптація до зовнішнього середовища
«-» Дорожча структура ніж ієрархічна - збільшення витрат внаслідок дублювання упр-х ф-цій
§ Проектна
Тимчасової, створюється в рамках реалізації конкретного проекту. Формується команда професіоналів, кращим чином відповідних для даного проекту.
«+» Орієнтація на досягнення конкретних результатів
«-» Відсутність стабільності
§ Матрична
Хар-ся наявністю вертикальних і горизонтальних управля-чих впливів. У даній структурі є лінійно-функціональні керівники (стабільна структура) та менеджери проектів (лідери), число яких не постійно


«+» Велика гнучкість і злагодженість
«-» Складність і порушення принципу єдиноначальності

Лекція № 6.

СИСТЕМА КОМУНІКАЦІЙ

1. Поняття і класифікація комунікацій. Комунікаційний процес, його елементи та етапи.
2. Міжособистісні та організаційні, вербальні і невербальні комунікації, їх бар'єри.
3. Ділове спілкування і методи ведення переговорів. Прийоми підвищення ефективності комунікацій.
1. Поняття і класифікація комунікацій. Комунікаційний процес, його елементи та етапи.
Комунікація - це процес обміну інформацією між і більше людьми; це спілкування, передача ділової інформації, повідомлень, обмін думками та інформацією для забезпечення взаєморозуміння при досягненні цілей організації. І, оскільки обмін інформацією вбудований у всі види управлінської діяльності, остільки комунікації є процесом, що пов'язує, що впливає на ефективність управління.
Комунікації пов'язують організацію з середовищем. Мають вертикальну та горизонтальну спрямованість, можуть бути формальними і неформальними, різної інтенсивності та якості.
Комунікаційний процес - це обмін інформацією між людьми, метою якого є забезпечення розуміння інформації, що передається й одержуваної інформації
У процесі обміну інформацією виділяються в основному чотири елементи:
1. Відправник - особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її;
2. Повідомлення - власне інформація, закодована за допомогою символів;
3. Канал, засіб передачі інформації;
4. Одержувач - особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її.
Кілька взаємозв'язаних етапів проходять відправник та одержувач при обміні інформацією. Їхнє завдання полягає в тому, щоб скласти повідомлення і використовувати канал для передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і поділили вихідну ідею. Етапи такі:
§ Зародження ідеї;
§ Кодування і вибір каналу, що полягає в тому, що відправник повинен закодувати інформацію за допомогою символів, використовую слова, інтонацію та жести. Кодування перетворює ідею в повідомлення. До загальновідомих каналів належить передача мови і письмових матеріалів, електронні засоби зв'язку, включаючи комп'ютерні мережі, електронну пошту, відеоплівки. Часто для ефективності повідомлення використовують два або більше коштів комунікацій;
§ Передача повідомлень;
§ Декодування - переведення символів відправника в думці одержувача.
У разі зворотного зв'язку відправник і одержувач міняються ролями. Зворотній зв'язок може сприяти значному підвищенню ефективності обміну управлінською інформацією. Двосторонній обмін інформацією хоча і протікає повільніше, але є більш точним і підвищує впевненість у правильності розшифровки повідомлень.
Комунікаційний процес розбивається, як би на п'ять етапів:
1. Початок обміну інформацією, коли відправник повинен ясно уявити, «що саме» (яку ідею і в якій формі висловити) і «з якою метою» він хоче передати і яку відповідну реакцію отримати;
2. Втілення ідеї в слова, символи, в повідомлення. Вибираються і використовуються різні канали передачі інформації: мова, жест, міміка, письмові матеріали, електронні засоби зв'язку (комп'ютерні мережі, електронна пошта і т.д.);
3. Передача інформації через використання вибраних каналів зв'язку;
4. Одержувач інформації переводить вербальні (словесні) і невербальні символи в свої думки - цей процес називають декодуванням;
5. Етап зворотного зв'язку - відгук одержувача на отриману інформацію, на всіх етапах комунікаційного процесу можуть існувати перешкоди, які спотворюють зміст переданої інформації.
Від 50 до 90 відсотків часу керівник витрачає на комунікацію, оскільки він повинен довести інформацію до підлеглих і отримати від них відповідну реакцію, а також здійснювати інформаційну взаємодію з колегами і вищим керівництвом. Саме обмін інформацією є за оцінками 80 відсотків зарубіжних фахівців найскладнішою проблемою в організаціях, а неефективні комунікації - є головна перешкода на шляху досягнення успіху організації. Адже якщо люди не можуть ефективно обмінюватися інформацією, вони не зможуть працювати разом і досягати спільних цілей.
2. Міжособистісні та організаційні, вербальні і невербальні комунікації, їх бар'єри.
Виконуючи правила, прийняті державою, організація заповнює різноманітні форми звітності. Всілякі зборів, переговори, службові записки і звіти, що циркулюють всередині організації, часто є реакцією на можливості чи проблеми, створювані зовнішнім середовищем.
Усередині організації існує також кілька видів комунікацій. До них можна віднести:
§ міжрівневі комунікації як переміщення інформації в межах вертикальної комунікації. Комунікації можуть здійснюватися за низхідною (повідомлення підлеглим рівням про прийняте управлінському рішенні), по висхідній (звіти, пояснювальні записки і пропозиції);
§ Горизонтальні комунікації як комунікації між різними відділами в організації. Керівництво має домагатися, щоб підрозділи працювали спільно, просуваючи організацію в потрібному напрямку, долаючи департаменталізація;
§ Комунікації типу «керівник-підлеглий» пов'язані з проясненням завдань, пріоритетом і очікуваних результатів; забезпеченням залучення відділу у вирішення завдань; обговоренням проблем ефективності роботи; оповіщенням підлеглого про прийдешню зміну; отриманням відомостей про ідеї і раціоналізують пропозиціях підлеглих;
§ Комунікації між керівником і робочою групою, що дозволяють підвищити ефективність діяльності групи в цілому;
§ Неформальні комунікації, які у більшій мірі як канали поширення чуток. Так по каналах чуток інформація поширюється швидше, ніж по каналах формального повідомлення.
Спілкування здійснюється за такими основними каналами: мовному (вербального - від латинського слова усний, словесний) і немовного (невербальному).
До складу мовного спілкування входять:
§ Значення і зміст слів, фраз;
§ Мовні звукові явища: темп мови, модуляція висоти голосу, тональність голосу, ритм, тембр, інтонація, дикція мовлення;
§ Виразні якості голоси: характерні специфічні звуки, що виникають при спілкуванні (сміх, плач хмиканню шепіт, зітхання); розділові звуки (кашель); нульові звуки - паузи, а також звуки назализации - «хм-хм», «е-е-е »та інші.
Фахівці стверджують, що в щоденному акті комунікацій людини слова складають всього 7%, звуки і інтонації - 38%, а неречевое взаємодія - 53%.
Ефект більшості послань створюється невербальною інформацією: 37% - тональністю голосу і 55% - виразом обличчя. Особливо це виявляється в тих випадках, коли словесна частина послання відправника суперечлива.
Немовні (невербальні) засоби спілкування вивчають наступні науки:
§ Кінестіка вивчає зовнішній прояв людських почуттів та емоцій; міміка вивчає рух м'язів обличчя, жестіка досліджує жестові руху окремих частин тіла, пантоміма вивчає моторику всього тіла (пози, поставу, поклони, ходу);
§ такесики вивчає дотику в ситуації спілкування (рукостискання, поцілунки, доторкається, погладжування, відштовхування);
§ Проксемика досліджує розташування людей у ​​просторі при спілкуванні (виділяє наступні зони дистанції в людському контакті): інтимна зона (15-45 см), особиста або персональна зона (45-120 см), соціальна зона (120-400 см), публічна зона (більше 400 см).
Типи невербальних комунікацій
Основні невербальні комунікації
Приклади

Рух тіла

Жести, вирази обличчя, рух очей, дотики, пози
Приватні фізичні якості
Будова тіла, вага, зріст, колір волосся і шкіри, запах тіла, мускулатура
Мова
Якості голоси, грамотність, частота мовлення, засміченість мови, сміх, позіхання
Використання середовища
Спосіб використання і відчуття зовнішнього оточення, манери приміщення себе в середовищі, дистанційна близькість у спілкуванні, відчуття «своєї» і «чужий» території
Фізичні засоби
Дизайн приміщення, меблів, та інших об'єктів, декорації, чистота та охайність, освітлення, шум
Час
Запізнення, ранній прихід, схильність змушувати чекати себе, культура часу, співвідношення часу і статусу
У більшості випадків невербальні комунікації мають несвідому основу, так як свідчать про дійсні емоціях учасників процесу і є індикатором прояву почуттів. Подібну інформацію важко приховувати в міжособистісному спілкуванні і нею важко маніпулювати.
3. Ділове спілкування і методи ведення переговорів. Прийоми підвищення ефективності комунікацій.
Під діловим спілкуванням розуміють мовне спілкування між співрозмовниками, які мають необхідні повноваження від своїх організацій для встановлення ділових відносин, дозволу ділових проблем або вироблення конструктивного підходу до їх вирішення.
Подібне спілкування є найбільш сприятливою, а часто і єдиною можливістю переконати співбесідника в обгрунтованості вашої позиції з тим, щоб він погодився і продовжував її. Таким чином, одна з головних задач ділового спілкування - переконати партнера прийняти конкретні пропозиції.
Ділове спілкування виконує такі важливі функції як:
§ Взаємне спілкування працівників з однієї ділової сфери;
§ Спільний пошук та оперативна розробка робочих ідей і задумів;
§ Контроль і координування вже початих ділових заходів;
§ Підтримка ділових контактів;
§ Стимулювання ділової активності.
Структура ділової бесіди така:
1. Підготовка до ділової бесіди;
2. Встановлення місця і часу зустрічі;
3. Початок бесіди: вступ в контакт;
4. Постановка проблеми і передача інформації;
5. Аргументування;
6. Спростування доводів співрозмовника;
7. Аналіз альтернатив, пошук оптимального або компромісного варіанту, або конфронтація учасників;
8. Прийняття рішення;
9. Фіксація домовленості;
10. Вихід з контакту;
11. Аналіз результатів бесіди, своєї тактики спілкування.
Методи ведення переговорів. Різні представлення часто несумісні один з одним, в цьому випадку іноді люди не хочуть визнавати обставини справ такими, якими вони є насправді. Визнається лише власна позиція. Кожен намагається переконати співрозмовника у своїй суб'єктивної істини. Обвинувачення падає на партнера, якщо той продовжує відстоювати своє власне уявлення і позицію.
Чим раніше вдається зрозуміти відправну точку партнера такою, якою вона є насправді, тим швидше вдається домогтися підготовки рішення.
Розрізняють два види переговорів: імпровізовані і переговори, до яких заздалегідь підготувалися.
З імпровізованими переговорами ми стикаємося щодня в тих ситуаціях, коли до нас приходять інші люди з будь-яких проханням або пропозицією. У цих випадках слід погоджуватися на розмову, якщо ви розумієте його необхідність, корисність, або перенести на інший час і підготуватися до переговорів.
У будь-якому випадку, слід дотримуватися такої послідовності обговорення питань порядку денного:
§ З'ясування рамок проведення переговорів (місце проведення переговорів, компетенція прийняття рішень, термін і час проведення переговорів; короткі відомості про учасників переговорів, питання включаються до протоколу);
§ Початок переговорів (загальна ситуація - погода, газети і т.д.; ситуація партнера - настрій, свіжі враження тощо; власна ситуація - слова подяки, свіжі враження);
§ Узгодження тематичної структури (на практиці на початку переговорів рідко погоджуються теми, тому часто партнери не розуміють один одного);
§ Виклад точок зору партнерів по переговорах (визначити спільні інтереси, висловити вагомі аргументи, бути готовим вміло заперечувати, не звертати уваги на емоційну реакцію партнера, вносити альтернативи, вести переговори конструктивно, прагнути до компромісу, досягати консенсусу);
§ Угода (фіксувати: з чим згодні обидві сторони, на чому необхідно зупинитися, які кроки будуть наступними, що ще залишається відкритим, що ще заважає, що досягнуто).
Поліпшення системи комунікацій можливе в наступних напрямках.
Керівники всіх рівнів ієрархії повинні мати уявлення про свої власні потреби в інформації, а також своїх колег і підлеглих. Керівник повинен вміти оцінювати якісну і кількісну сторони своїх інформаційних потреб, а також інших споживачів інформації в організації.
Керівники можуть практикувати короткі зустрічі з одним або кількома підлеглими або періодичні зустрічі з усіма підлеглими. Обговорення та прояснення нових стратегічних завдань, контроль ходу робіт і т.д. - Дії, підвладні керівнику.
Системи зворотного зв'язку доцільно використовувати за рахунок переміщення працівників з одного підрозділу організації в інше з метою обговорення певних питань. Поповнення інформації за рахунок зворотного зв'язку ефективно проводити методом опитування працівників. Опитування дозволяють з'ясувати:
§ Чи чітко доведені мети їх діяльності;
§ З якими потенційними чи реальними проблемами вони стикаються або можуть зіштовхнутися;
§ Чи отримують вони точну і своєчасну інформацію, необхідну їм для роботи;
§ Чи відкритий керівник для пропозицій;
§ поінформовані вони про прийдешні зміни, які позначаться на їхній роботі.
Системи збору пропозицій розроблені з метою полегшення надходження інформації нагору. Усі працівники отримують можливість генерувати ідеї, що стосуються вдосконалення будь-якого аспекту діяльності організації. Мета системи - зниження тенденції фільтрації або ігнорування ідей на шляху знизу вгору.
Інформаційні повідомлення у вигляді малотиражних газет, бюлетенів, які містять інформацію для всіх працівників. У подібні публікації можуть входити статті з оглядами з приводу управління, на тему охорони здоров'я працівників, нових видів продукції, відповіді керівництва на питання співробітників.
До сучасних інформаційних технологій можна віднести комп'ютерні мережі, за допомогою яких організується електронна пошта, конференції користувачів і т.д.

Лекція № 7
Функції управління.
1. Загальна характеристика функцій менеджменту
2.Функції планування
3.Організація
4.Коордінація і регулювання
5. Контроль.
1. Загальна характеристика функцій менеджменту
Поняття функцій управління було сформовано представниками адміністративної (класичної) школи менеджменту (А. Файоль)
Функція менеджменту - об'єктивна складова частина процесу управління, яка реалізується менеджерами незалежно від об'єкта управління.
функції менеджменту
1.Загальні - формування з точки зору управлінського циклу.
Управлінський цикл включає 3 етапи:
1.Розробка і прийняття управлінських рішень (планування)
2.Реалізація управлінських рішень
§ організація
§ активізація, стимулювання
§ координація, регулювання
3.Контроль (облік та аналіз)
2.Специально - управління персоналом, лідерство, управління фінансами, маркетинг.
2.Функції планування
є складною і об'єднує підфункції:
§ прогнозування
§ моделювання
§ програмування
Прогнозування - науково-обгрунтоване передбачення майбутнього.
Прогнози носять імовірнісний характер. Зазвичай прогнози реалізуються в 3-х напрямках:
§ оптимістичний
§ песимістичний
§ найбільш ймовірний
Прогнозування вирішує завдання:
1.предвіденіе майбутнього на основі закономірностей, виявлених під час вивчення явищ.
2.Оцінка динаміки економічних процесів
3.Визначення умов розвитку організації в майбутньому
Моделювання - процес створення моделі для проведення різноманітних розрахунків.
Моделювання є найважливішою умовою отримання якісного управлінського рішення.
Программіровані е - припускає розробку алгоритму поведінки з перекладу організації в новий стан.
Планування - визначення цілей та шляхів їх досягнення.
З точки зору тривалості часового періоду виділяють 3 види планування:
1.долгосрочное 15-20 років. Визначає найбільш загальні цілі та стратегію фірми.
2.среднесрочное 3-5 років. Основне завдання визначення засобів досягнення поставлених цілей. Середньострокові плани визначають кадрову політику, виробничу політику, фінансову і маркетингову політику.
3.краткосрочное (поточне) термін до року. Як правило короткострокові плани деталізуються по кварталах і місяцях. Форми короткострокових планів:
§ виробничий план
§ фінансовий план
§ план маркетингу
3.Організація
Організація як процес реалізується в наступних напрямках:
1. визначення раціональних форм поділу праці.
2. розподіл завдань між співробітниками і структурними підрозділами.
3. створення організаційної структури управління.
4. регламентація функцій, робіт і операцій.
5. встановлення прав і обов'язків органів управління та посадових осіб.
6. підбір і розстановка кадрів.
Функцію організації можуть розглядати в 2-х аспектах:
§ процес створення системи
§ процес вдосконалення та впорядкування системи.
В організації поряд з формальної існує неформальна структура. Неформальна структура має вирішальний вплив на функціональну організацію.
Дана ситуація пояснюється наступними причинами:
1. неформальні зв'язки, як правило, перетинають формальні структури.
2. неформальна структура являє собою поведінковий аспект діяльності.
        
4.Коордінація і регулювання
Ця функція є центральною організацією менеджменту, тому що дана функція забезпечує сумісність реалізації інших загальних функцій менеджменту.
Взаємозв'язок функцій менеджменту.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
організація
координація і регулювання
контроль
активізація і стимулювання
Регулювання - діяльність спрямована на підтримку в динамічній системі управління заданих параметрів.
Дана діяльність спрямована на збереження впорядкованості як в управляючій так і керованої підсистеми.
Регулювання полягає в досягненні такої діяльності, при якій вирівнюються всі відхилення від норми.
Основними прийомами регулювання є:
§ вирівнювання відхилень
§ компенсацій відшкодувань
§ усунення дії перешкод
Координація - діяльність спрямована на узгодження в часі та просторі, органів управління та посадових осіб.
Об'єктній координацією є одночасно і керуюча, і керована підсистема.
Координація означає синхронізацію додаються зусиллі, їх інтеграцію в єдине ціле.
5. Контроль.
Контроль можна визначити як процес, що забезпечує ефективне досягнення цілей організації. Функції контролю забезпечують наступні елементи:
1. облік - це збір інформації щодо організації. Розрізняють статистичний, бухгалтерський, управлінський. На підставі обліку здійснюється аналіз діяльності організації.
Аналіз - дослідження цілого на основі окремого розгляду складових і визначення взаємозв'язків між ними.
У менеджменті аналіз може бути розділений на 2 складові:
1.управленческій аналіз (SWOT-аналіз, прима-аналіз, PEST-аналіз)
2.Фінансово аналіз
-Аналіз фінансового стану
-Аналіз фінансових результатів
-Оцінка ймовірності питань
на основі здійснюваного аналізу формується перелік проблем. На основі даного переліку реалізується синтез (як узагальнення результатів аналізу) для отримання можливих варіантів рішення і рекомендацій.
2. порівняння результатів обліку з плановими показниками
3. виявлення відхилень і причин їх виникнення
4. розробка заходів щодо досягнення поставлених цілей
Процес контролю включає 3 етапи:
-Встановлення норм і стандартів
-Вимір відповідності цим нормам
-Корекція відхилень від норм і плану
Контроль є проявом зворотного зв'язку в системі менеджменту
Система вимог контролю
1. контроль повинен бути всеосяжним
2. не повинен бути ні целенаправленниі і нейтральним
3. контроль слід зосередити на результатах
4. система контролю повинна бути простою
5. контроль повинен бути безперервним у часі
В даний час сучасним напрямком розвитку є система контролінгу. Контролінг являє собою систему контролю функціонування менеджменту в організації. Суть даної системи полягає в умінні управляти з позиції клієнта. Контролінг орієнтований на виявлення всіх можливостей і ризиків організації як зовнішнього, так і внутрішнього характеру, які пов'язані з досягненням стратегічних цілей.
Правила ефективного управління
1. пріоритет повинен відводитися дій, а не паперової роботи
2. ускладнення організаційної структури потребує обгрунтування
3. персонал організації - найцінніший актив
4. підлеглим необхідно давати працювати теоретично
5. необхідно мати декілька ключових цінностей
6. необхідно бути професіоналом у своїй діяльності
7. контролювати, але не тиснути

Лекція № 8.
УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ
1. Поняття управлінського рішення.
2. Класифікації управлінських рішень.
3. Процес прийняття управлінського рішення.
4. Методи розробки і прийняття управлінських рішень.
1. Поняття управлінського рішення.
Прийняття рішень, так само як і обмін інформацією, - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах процесу управління, пов'язана з усіма ділянками та аспектами управлінської діяльності
Зазвичай в процесі якої-небудь діяльності виникають ситуації, коли людина або група людей стикається з необхідністю вибору одного з декількох можливих варіантів дії. Результат цього вибору і буде рішенням. Таким чином рішення - це вибір альтернативи.
Прийняття рішення в процесі управління організацією істотно відрізняється від рішень, прийнятих у приватному житті.
Що ж відрізняє управлінські (організаційні) рішення?
Мети. Суб'єкт управління (чи то індивід чи група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб (хоча їх вплив і відіграє певну роль), а з метою вирішення проблем конкретної організації.
Наслідки. Приватний вибір індивіда позначається па його власному житті і може вплинути на деяких близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально-економічної ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття.
Розподіл праці. Якщо у приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сам його і виконує, то в організації існує певний розподіл праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.
Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення в силу свого інтелекту і досвіду. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато більш складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки володіє певними професійними знаннями і навичками наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.
Розглянувши ці відмінні особливості прийняття рішень в організаціях, можна дати наступне визначення управлінського рішення.
Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснювала вставленим керівником в рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації.
3. Класифікації управлінських рішень.
У процесі управління організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішенні, що володіють різними характеристиками. Тим не менше, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють це безліч певним чином класифікувати.
Т а б л і ц а Класифікація управлінських рішень


Розглянемо її більш докладно.
Ступінь повторюваності проблеми. Залежно від повторюваності проблеми, що вимагає рішення, всі управлінські рішення можна підрозділити на традиційні, що неодноразово зустрічалися раніше в практиці управління, коли необхідно лише зробити вибір із уже наявних альтернатив, і нетипові, нестандартні рішення, коли їх пошук пов'язаний перш за все з генерацією нових альтернатив.
Значимість мети. Ухвалення рішення може переслідувати власну, самостійну мету чи ж бути засобом, сприяти досягненню мети більш високого порядку. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними або тактичними.
Сфера впливу. Результат рішення може позначитися на якому-небудь одному або декількох підрозділах організації. У цьому випадку рішення можна вважати локальним. Рішення, проте, може прийматися і з метою вплинути на роботу організації в цілому, в цьому випадку воно буде глобальним.
Тривалість реалізації. Реалізація рішення може зажадати декількох годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін - рішення короткострокове. У той же час все більше зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких можуть бути вилучені на кілька років.
Прогнозовані наслідки. Більшість управлінських рішень у процесі їх реалізації так чи інакше піддається коректуванню з метою усунення будь-яких відхилень або обліку нових факторів, тобто є коректованим. Разом з тим є і рішення, наслідки яких незворотні.
Характер використаної інформації. Залежно від ступеня повноти та достовірності інформації, якою володіє менеджер, управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийнятими в умовах визначеності) чи імовірнісними (прийнятими в умовах ризику чи невизначеності). Ці умови грають надзвичайно важливу роль при прийнятті рішень, тому розглянемо їх більш докладно.
Метод розробки рішення. Деякі рішення, як правило, типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися за заздалегідь визначеним алгоритмом. Іншими словами, формалізоване рішення - це результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій. Точно так само, коли фінансовий менеджер приймає рішення про інвестування вільних коштів у державні цінні папери, він вибирає між різними вилами облігацій залежно від того, які з них забезпечують у даний час найбільший прибуток на вкладений капітал. Вибір проводиться на основі простого розрахунку кінцевої прибутковості по кожному варіанту і встановлення самого вигідного.
У той же час у процесі управління організаціями часто зустрічаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, які не піддаються формалізованому рішенню. У таких випадках велику роль відіграють інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджерів.
Звичайно, на практиці більшість рішень займає проміжне положення між цими двома крайніми точками, допускаючи в процесі їхньої розробки як прояв особистої ініціативи, так і застосування формальної процедури. Конкретні методи, використовувані в процесі прийняття рішень, розглянуті нижче.
Кількість критеріїв вибору. Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерію (що характерно для формалізованих рішень), то прийняте рішення буде простим, однокритерійним. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, багатокритеріальним. У практиці менеджменту переважна більшість рішень багатокритеріальних, так як вони повинні одночасно відповідати таким критеріям, як: обсяг прибутку, прибутковість, рівень якості, частка ринку, рівень зайнятості, термін реалізації і т.п.
Форма прийняття рішень. Особою, яка здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і його рішення буде відповідно одноособовим. Однак у сучасній практиці менеджменту все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, вирішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові, чи колективні, рішення називаються колегіальними. Посилення професіоналізаціі і поглиблення спеціалізації управління призводять до широкого поширення колегіальних форм прийняття рішень.
Спосіб фіксації. За цією ознакою управлінські рішення можуть бути розділені на фіксовані, чи документовані (тобто оформлені у вигляді будь-якого документа - наказу, розпорядження, листи і т.п.), і недокументовані (що не мають документальної форми, усні ). Більшість рішень в апараті управління оформляється документально, проте дрібні, несуттєві рішення, а також рішення, прийняті у надзвичайних, гострих, що не терплять зволікання ситуаціях, можуть і не фіксуватися документально.
3. Процес прийняття управлінського рішення.
Структура та зміст процесу прийняття рішень.
П роцесс прийняття рішень - це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації та яке в аналізі ситуації, генерації альтернатив, прийняття рішення та організації його виконання.
Найбільш цілісне і наочне уявлення про процес прийняття рішень (ППР) дає схема, що відображає його основні стадії і порядок їх прямування (рис. 12.1).
4. Розробка альтернатив
3. Визначення критеріїв вибору
1. Аналіз ситуації
8. Контроль і оцінка результатів
6. Узгодження рішення
7. Управління реалізацією
2. Ідентифікація проблеми
5. Вибір найкращої альтернативи


Рис. 12.1. Склад і послідовність етапів процесу
прийняття управлінських рішень *,
Слід, однак, відзначити, що схема ця - ідеалізована модель, тому що реальні процеси прийняття рішень внаслідок різноманітності організацій, ситуацій і проблем, що потребують вирішення, як правило, від неї відрізняються, тобто фактично структура ПНР багато в чому визначається ситуацією і розв'язуваної проблемою.
Розглянемо етапи процесу прийняття управлінських рішень.
Аналіз ситуації.
Аналіз управлінської ситуації вимагає збору та обробки інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організацією зовнішнього і внутрішнього середовища. Дані про стан основних факторів зовнішнього середовища та стан справ в організації надходять до менеджерів і фахівців, що класифікують, аналізують інформацію і порівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими або прогнозованими, що в свою чергу дозволяє їм виявити проблеми, які слід вирішувати.
Ідентифікація проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - її визначення, або діагноз, повний і правильний. Як прийнято говорити, правильно сформулювати проблему - значить, наполовину вирішити її.
Існують два погляди на сутність проблеми. Згідно з одним - проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті чи існує відхилення від заданого рівня, наприклад, майстер може встановити, що продуктивність праці або якість виробів на його ділянці нижче норми. Відповідно до іншого - як проблему слід розглядати також і потенційну можливість підвищення ефективності. Об'єднуючи обидва ці підходи, будемо розуміти під про блемой розбіжність між бажаним і реальним станом керованого об'єкта.
Визначення критеріїв вибору. Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми, керівнику необхідно визначити показники, за якими буде проводитися порівняння альтернатив і вибір найкращої. Ці показники прийнято називати критеріями вибору. Наприклад, приймаючи рішення про придбання нового обладнання, можна орієнтуватися на критерії ціни , продуктивності, експлуатаційних витрат, ергономічності і т.п., а в разі прийняття рішення про прийом на роботу нового співробітника критеріями вибору серед кандидатів можуть бути освіта, досвід роботи, вік, особисті якості.
Розробка альтернатив. Наступний етап - розробка набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі альтернативні шляхи вирішення проблеми, тільки в цьому випадку рішення може бути оптимальним. Однак на практиці керівник не має в своєму розпорядженні (і не може розташовувати) такими запасами знань і часу, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу. Менеджери добре розуміють, що пошук оптимального рішення дуже важкий, займає багато часу і дорого коштує, тому вони шукають не оптимальний, а досить хороший, прийнятний варіант, що дозволяє зняти проблему. Допомагають відсікти заздалегідь непридатні альтернативи критерії вибору, визначені на попередньому етапі.
Вибір альтернативи. Розробивши можливі варіанти вирішення проблеми, їх необхідно оцінити, тобто порівняти достоїнства і недоліки кожної альтернативи, і об'єктивно проаналізувати ймовірні результати їх реалізації. Для зіставлення варіантів рішення необхідно мати стандарти або критерії, за якими їх можна порівнювати.
Ф Узгодження рішення. У сучасних системах управління в результаті поділу праці склалося положення, при якому готують, розробляють рішення одні працівники організації, приймають або затверджують - інші, а виконують - треті. Інакше кажучи, керівник часто стверджує і несе відповідальність за рішення, якого не розробляючи; фахівці, які готували і аналізували рішення, не беруть участь в його реалізації, а виконавці не беруть участі у підготовці та обговоренні готуються рішень Прийняття управлінських рішень в організації досить часто помилково розглядається як індивідуальний, а не груповий процес. Звичайно, менеджери обирають курс для організації, але щоб рішення було реалізовано, необхідні спільні дії всіх членів організації.
4. Методи розробки і прийняття управлінських рішень.
Індивідуальні

Колективні

Евристичні методи

Контрольних питань
(Генерація ідей експертів направляється списком навідних питань)
Асоціативні
Динамічні

Дельфі

(Анонімне узгодження індивідуальних думок, що проводиться в кілька турів)
Геометричні

Мозговий атаки

(Послідовний пошук нетривіального рішення, в якому заборонена критика ідей)
Параметричні
Морфологічного аналізу
(Побудова матриці, в рядках якої - функціональні частини об'єкта, а у стовпцях - морфологічні ознаки)

Комісій

(Цільові обговорення, регулярна виработ-ка узгоджених думок на зборах)
Синектики
(Генерування альтернатив шляхом асоціативного мислення та пошуку аналогій)

Сценаріїв

(Визначення тенденцій можливого розвитку: висунення гіпотез)

Суду

(Обговорення альтернатив: сторін-никами, супротивниками і «суддями»)
«Метра»
(Поєднання мозкового штурму, синектики, морфологічних таблиць та асоціацій)
Гордона
(Попередній розігрів експертів на загальній проблемі з подальшою конкретизацією проблеми і пошуком її вирішення)
Асоціацій
(Генерування альтернатив на основі семантичних аналогій і вторинних смислових відтінків)


Рис. 13.2. Структура експертних методів вироблення рішень

Метод мозкової атаки

Метод мозкового штурму «Brainstorming» запропонував у 1938 році американський фахівець Алекс Осборн.
Метод базується на психологічних і педагогічних закономірностях колективної діяльності і заснований на тому, що творча активність кожної людини часто стримується з тих чи інших причин, серед яких істотне місце займають різноманітні бар'єри: психологічні й комунікативні, соціальні та педагогічні.
Головна функція мозкового штурму - забезпечення процесу генерування ідей без їх аналізу і обговорення учасниками, а успіх проведення штурму залежить від дотримання двох головних принципів:
· Група може проводити при спільній роботі ідеї більш високої якості, ніж при індивідуальній роботі тих же людей за рахунок синергетичного ефекту;
· Якщо група знаходиться в стані генерування ідей, то процес творчого мислення, що панує в цей момент, не можна гальмувати передчасної суб'єктивною оцінкою цих ідей.
Суть методу: кожному учаснику групи надається право висловлювати самі різні ідеї з приводу варіантів вирішення проблеми незалежно від їх обгрунтованості, здійсненності та логічності. Чим більше різних пропозицій, тим краще. Керує атакою ведучий. З інформацією про характер проблеми учасники групової роботи знайомляться заздалегідь. Всі пропозиції вислуховуються без критики і оцінки (за цим стежить ведучий), а їх аналіз проводиться централізовано після завершення процесу висловлювання ідей на основі записів, вироблених секретаріатом. У результаті формується список, в якому всі представлені пропозиції структуруються за певними параметрами (критеріями), а також по їх результативності в частині вирішення обговорюваної проблеми.
Графічна модель змісту етапів методу мозкового штурму наведена на рис. 3.
При підготовці до проведення мозкового штурму необхідно визначити місце його проведення та учасників. Кращим місцем є «круглий стіл», за яким всі учасники могли б почувати себе рівноправними колегами. Штурм можна проводити при будь-якій кількості учасників, але найбільш вдалий склад групи - від 4 до 12 осіб. При цьому для вирішення певної проблеми треба запрошувати як фахівців, так і неспеціалістів: практика показує, що найбільш цінні ідеї найчастіше належать людям, які не є фахівцями в заданій області, але опосередковано пов'язані з вирішуваною проблемою.
Мозковий штурм «навпаки» або «згорнута мозкова атака» як метод багато в чому нагадує звичайну "мозкову атаку", але при цьому від учасників не тільки дозволяється, але і пропонується висловлювати критичні зауваження з сформульованим ідеям. Основні труднощі в цьому процесі пов'язані з необхідністю коректного ставлення учасників один до одного в ході дискусії. Зазвичай під час реалізації цього методу учасники повинні намагатися не тільки знайти якомога більше слабких місць у кожній ідеї, але й запропонувати шляхи їх усунення.
Аналіз сутності методу мозкового штурму призводить до двох суперечностей.
З одного боку, щоб розвивати ідею на етапі генерування, її необхідно критикувати, а критика правилами проведення штурму заборонена. З іншого - щоб спрямовувати хід рішення в одну сторону, необхідно їм управляти, а суть методу полягає в хаотичному генеруванні ідей.
Цей метод використовується зазвичай при дефіциті часу, відпущеного на вирішення проблеми. По суті справи, це прискорена або "згорнута мозкова атака".

Діагностика
Аналіз та оцінка ідей
Класифікація
Вибір оригінальних
Оцінка реалізованості
Формулювання мети
Регламент
Етапи
Підготовка
Постановка завдання
Визначення мети
Корекція завдання
Група генераторів
Група аналітиків
Група генераторів контрідею
Підготовка приміщення, техніки, дошки
Розподіл ролей серед учасників
· Представлення учасників
· Постановка завдань провідним
· Відповіді на питання
· Генерування ідей
· Аналіз ідей
· Складання відредагованого списку ідей
1. Відсутність будь-якої критики
2. Заохочення пропонованих ідей
3. Рівноправність учасників мозкового штурму
4. Свобода асоціацій і творчої уяви
5. Творча атмосфера на «ігровий галявині»
6. Обов'язкова фіксація всіх висловлених ідей
7. Час для обдумування висунутих ідей
Діагностика ситуації
Глибинний аналіз проблеми
Вивчення ознак, за якими можна об'єднати ідеї, класифікація та складання переліку груп ідей
Всебічний розгляд можливих перешкод до реалізації висунутих ідей
Визначення оптимальної ідеї
Підсумковий перелік ідей і контрідею
Генерірова-
ня ідей
Добір учасників
Правила
Рішення організаційно-них питань
Підпис: Етапи

Список придатних


Рис. .3. Графічна модель змісту етапів методу мозкового штурму

Метод асоціацій

У методі асоціацій основними джерелами для генерування ідей служать випадково обрані поняття, що виникають при цьому асоціації та метафори.
Наприклад, асоціації до слова "лід": скло (крихке, прозоре, слизьке і т.д.), сніг (лід - похідне від снігу, якщо останній полити водою на морозі), масло (тане як і лід). Далі - наступний асоціація: масло - ніж - вузьке лезо! Може бути ще ланцюжок асоціацій: скло - склоріз (надлом)-знову крихкість. Ще один варіант: лід - мокрий сніг замерзлий - тане під сонцем - абсолютно чорне тіло - вода - водяна подушка. Може бути і такий варіант: лід дзвенить - дзвін - звук - ультразвук (використання ультразвуку). У цих прикладах асоціацій об'єктом є лід, а що якщо зробити об'єктом змін корабель [1].
Як видно з прикладу, для виникнення асоціацій і генерування ідей доцільно використовувати різні метафори. Наприклад: бінарні метафори-аналоги («Під дугою дзвіночок співає», «підкови брів»); метафори-катахрези, містять протиріччя («сухопутний моряк», «круглий квадрат»); метафори-загадки («Повна світлиця людей» - огірок). Технологія вільних асоціацій базується на таких принципах як вільні асоціації, антиконформізм, відстрочений критичний аналіз.
Правила реалізації методу передбачають свою специфіку як для організаторів, так і для учасників (див. рис. 13.5. На якому наведені параметри методу асоціацій).

Метод мозкової атаки
Етапи сесії сінекторов
  1. Цілепокладання
  2. Дискусія
  3. Аналіз і відбір ідей
  4. Підведення підсумків
Труднощі
· Доцільно виконувати слідом за мозковим штурмом
· До складу групи повинні входити представники творчих професій
· Вимога максимальної комфортності психологічної обстановки
· Необхідність спеціального психологічної освіти для провідного
Аналогії для осяяння
· Прямі (наприклад, аналогії з біологічними системами)
· Особисті (ототожнення себе з об'єктом дослідження)
Аналогії для осяяння
· Символічні (поетичні метафори і порівняння)
· Фантастичні (формування образу не існуючого, але бажаного)


Рис. 13.4. Фактори реалізації методу синектики

Вторинні смислові відтінки
Семантичні аналогією
Інтерактивні технології
Метафори
· Бінарні метафори-аналоги
· Метафори-катахрези
· Метафори-загадки
По взаємодії
Не боятися висловлювати все, що пов'язано з зароджується ідеєю
Систематизація ідей здійснюється після закінчення процесу
Сама конструктивна ідея відбирається за результатами аналізу
Для організаторів
На початку кілька разів переформулювати проблему
Пропонувати вихідне слово для несподіваних асоціацій
У темпі міняти слова і поняття асоціативного ланцюжка
Правила
Асоціації
Принципи
· Вільні асоціації
· Антиконформізм
· Відстрочений критичний аналіз


Рис. 13.5. Параметри методу асоціацій

Лекція № 9
Управління кадрами
1. Кадри управління. Категорії кадрів і система роботи з кадрами.
2. Кадрова політика. Елементи системи роботи з кадрами.
1. Кадри управління. Категорії кадрів і система роботи з кадрами.
Кадри - це працівники, зайняті переважно розумовою працею, що забезпечують необхідну спрямованість, узгодженість та ефективність діяльності всього персоналу. Кадри управління здатні в силу своїх професійних знань, навичок та досвіду керувати діями всіх працівників організації.
Нові методи господарювання, нові інформаційні технології дозволяють їм ефективно вирішувати нові проблеми. Без відповідних кадрів неможливо реалізувати нововведення в управлінні, тому заходи щодо вдосконалення управління повинні доповнюватися, закріплена і розвиватися у формах і методах певної кадрової політики. Необхідно домагатися відповідності кадрів управління завданням розвитку організації.
Залежно від функціональної ролі в процесі прийняття та реалізації рішень виділяють керівників, фахівців, допоміжний персонал.
Керівники вирішують питання розвитку виробництва та діяльності апарату управління і керують прийняттям та реалізацією рішень.
Фахівці беруть участь у підготовці рішень, а потім в їх реалізації
Допоміжний (технічний) персонал здійснює інформаційне обслуговування апарату управління (збір, обробку, зберігання і передача інформації).
У системі управління зайняті і працівники фізичної праці (обслуговування будівель, водопроводів і т.д.), але до складу кадрів управління вони не входять.
Система роботи з кадрами управління складається з статичної та динамічної підсистем:
• до статичної відносяться проблеми кадрової політики, формування кадрової системи, підбір кадрів і т. д.;
• до динамічної - організація праці працівників управління, стиль і методи їхньої роботи, система мотивації діяльності, виховання і т д.
Зазвичай системою роботи з кадрами у вузькому сенсі слова називають статичну частина системи, а динамічну - науч ної організацією управлінської праці (Ноут).
У системі роботи з кадрами управління виділяють суб'єкт і об'єкт. Під суб'єктом розуміється сукупність органів і працівників, що реалізують кадрові функції (служба кадрів). Об'єкт - це кадри керування та основні компоненти системи роботи з кадрами, підбір, розстановка, оцінка і т.д.
2. Кадрова політика. Елементи системи роботи з кадрами.
Кадрова політика - е то генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність найбільш важливих, принципових її основ. Вона розрахована на тривалий термін. Суть її - перш за все чітке визначення цілей роботи з кадрами управління
на даному відрізку часу і в перспективі. Орієнтація на тривалі терміни господарювання посилює потребу в довгостроковій спрямованості кадрової політики.
Кадрова політика не тільки визначає нові завдання, але і вказує, що застаріло, гальмує розвиток, що має бути
усунуто.
У результаті кадрової політики виробляються вимоги до господарських кадрів. Вимоги цих двох видів:
загальні вимоги до управлінських кадрів (підприємливість, діловитість, хазяйновитість, дбайливість, дисциплінованість, відповідальність і т д.);
специфічні вимоги конкретного етапу розвитку виробництва і управління. Наприклад, на одному підприємстві - це завдання фінансової стабілізації, на іншому - вміння забезпечити впровадження нової технології.
Перший її елемент - формування штатної структури кадрової системи, її формальної складової.
Структура кадрової системи визначена структурою управління і виражається в системі посад, у системі управлінського чеських професій і штатному розкладі.
Основним блоком системи роботи з господарськими кадрами є підбір кадрів. До складу цього блоку входять: набір, висування, ротація, резерв, розстановка, догляд. Найважливіша ланка підбору кадрів - формування управлінського колективу.
Ще одна важлива проблема - оцінка кадрів. Вона пронизує всю систему роботи з кадрами - підбір, навчання, мотивацію діяльності.
Кадрова система, як і управління економікою в цілому, - динамічна, що розвивається область. Неважко помітити, що в управлінні кадрами в загальному вигляді виділяються ті ж блоки, що і в управлінні всіма людськими ресурсами. Товоря про систему роботи з кадрами, необхідно враховувати державну систему в державному секторі і систему недержавних організацій (акціонерних, приватних, громадських).
Державна система роботи з кадрами юридично регламентована. У недержавних організаціях часом взагалі немає оформились систем роботи з кадрами, панують емпіризм та випадковості. У деяких недержавних

системах застосовують те, що рекомендовано в державних І хоча організація приватна, порядки в ній ті ж, що і в державній. Звичайно, це краще, ніж емпіризм, проте стандарти державного управління часто не враховують специфіки недержавних організацій і не реалізують всіх переваг недержавних структур.
Підбір кадрів. Це перш за все вивчення кандидатів і вибір серед них працівника для призначення на ту чи іншу посаду.
Серед призначень відзначимо три найбільш характерні різновиди, набір, висування, ротація.
Набір - це призначення, пов'язане з залученням до сфери управління працівників, раніше в ній не працювали. Виділення набору дозволяє звернути увагу на ряд важливих моментів. Наприклад, саме тут найбільш повно реалізуються демократичні засади управління: при наборі немає обмежень ні за статтю, ні за національністю, ні за расовими ознаками. З іншого боку, набір припускає, що працівник до переходу в сферу управління обов'язково вже десь працював. Зараз активно обговорюється питання про те, щоб при наборі більша увага приділялася наявності у працівника не просто освіти, але й спеціальної підготовки. Саме при наборі відбувається оцінка загальної придатності кандидата до діяльності в системі управління.
Висування - призначення працівника, який вже працює в системі управління, на новий, більш високий пост. Виключно важливе значення має призначення на керівні пости, перехід працівника з категорії фахівців в категорію керівників. В останні роки багато говорять про необхідність спеціальної підготовки в школах (інститутах) управління, щоб стати керівником.
Ротація - це призначення, при якому або назва посади залишається колишнім, а змінюється місце роботи, або змінюється і посаду, але рівень поста залишається тим же. Це переміщення по горизонталі на відміну від висунення, де воно відбувається по вертикалі.
Функціонування системи управління в силу різних причин вимагає постійних переміщень господарських кадрів: з підприємства на підприємство, з одного району країни до іншого. Ею дуже важлива область підбору кадрів, що вимагає спеціального аналізу.
Висування і ротація - це переміщення працівників усередині системи управління. Підготовкою до висунення і ротації служить попереднє перебування працівника у резерві.
Резерв - ще одна ділянка підбору кадрів. Звичайно, іноді доводиться залучати працівників з боку, які не перебували у резерві даної організації. Але все ж таки саме резерв повинен сГАГ основним розплідником для висувань та ротацій.
У працівника, що зайняв нову посаду, обов'язки визначені тільки в загальному вигляді. У процесі управління їх доводиться уточнювати. Одне з таких уточнень - розподіл завдань і робіт між співробітниками. Цю область в теорії управління називають науковою організацією управлінського тру так. Але є і розподіл працівників по ділянках. І хоча посада працівника не змінюється, але має місце свого роду продовження підбору кадрів. Цей процес називається расст новку.
Працівник не тільки приходить у систему управління, але і йде з неї. Він не тільки займає, але й залишає посаду, тому догляд - обов'язковий компонент підбору кадрів, навіть якщо він пов'язаний взагалі з виходом із системи управління. У будь-якому випадку він створює вакансію, тобто є завершенням даного циклу підбору кадрів і початком нового.
Набір, висування, ротація, догляд, резерв - все це об'єктів ти підбору кадрів. Але його хтось повинен здійснювати. Так з'являється ще одне поняття - суб'єкт підбору кадрів. Це служба кадрів організації. Вона виділяється у складі загальної служби, відповідальної за всі людські ресурси. Саме з аналізу суб'єкта і слід починати аналіз проблем підбору, оскільки від нею залежить, як і яким чином будуть відбуватися висунення, ротація і догляд.
Підбір, як і інші ланки системи роботи з кадрами, вимагає планомірного підходу. Планування - заключний блок проблеми підбору кадрів. У системі планування повинні реалізовуватися всі принципи, яким підпорядкований процес в цілому і всі його компоненти.
Таким чином, підбір кадрів - це організовані суб'єктом управління плановий набір, висування, ротація, розстановка і догляд господарських кадрів.
Принципи підбору. Перш за все кадри підбирають на базі загальних вимог до працівників управління, далі - на основі вимог до конкретних постам, посадам.
У підборі потрібно враховувати принцип ситуації, т. е. необхідно враховувати не тільки загальне відповідність посаді і кандидата, але й конкретну ситуацію.
Велике значення має принцип поєднання при підборі кадрів працівників від своєї організації і з боку. «Свої» знають організацію, організація знає їх. Такі кадри можна планомірно готувати до висування, зараховуючи їх до резерву. Але «свої» не просто знають, наприклад, свій завод. Вони звикли до нього, в тому числі і до його недоліків. «Чужі» важко вписуються в колектив, особливо в систему неформальних зв'язків. Але вони приносять свіжий погляд, новий досвід, нові ідеї. Тому тільки поєднання тих і інших визначає успіх у підборі кадрів. Якщо треба круто змінити ситуацію на тому чи іншому ділянці, або якщо там виникли нові, раніше невідомі проблеми, або просто затягнувся міжособистісний конфлікт, то без зовнішніх кадрів не обійтися. І все ж основа підбору - свої, виховані під час перебування у резерві працівники.
• У процесі підбору кадрів важливе значення має перевірений досвідом принцип поєднання «старих і молодих кадрів». Перші - носії досвіду, традицій, вони забезпечують спадкоємність і стійкість керівництва. Молоді, як правило, більш активні, охоче йдуть на експерименти, в ряді випадків вони краще озброєні сучасними знаннями. Поєднання обох груп працівників забезпечує необхідну ефективність управлінського колективу.
• Важливе значення має принцип компенсації. Рекомендується так підбирати кадри, щоб негативні якості одного працівника компенсації відповідними позитивними якостями іншого. У результаті з'явиться працездатний колектив.
• Ще один принцип підбору - принцип динамізму, поєднання стабільності і мобільності. Перше дозволяє проводити довгострокові заходи, ефект від яких наступає
не відразу, але за своїми масштабами він зазвичай дуже вагомий. Ста вважають нестабільність орієнтує працівника на стійкі, перспективні результати. Вона зменшує втрати, неминучі при зміні посади. Але стабільність загрожує небезпекою звикання до ситуації, що склалася, в ряді випадків народжує самозаспокоєність. Прагнучи не чіпати заслужених працівників, керівник при появі нових проблем починає здобувати нові штатні одиниці, щоб залучити нових фахівців. Мо вважають нестабільність - це планомірно організований рух кадрів, вона включає і висунення, і ротацію.
Наприклад, коли перед Великою Вітчизняною війною виникла необхідність різко збільшити випуск літаків, в авіабудування були направлені фахівці з автомобільної промисловості, що мали навички організації конвеєрного виробництва. Інший приклад: коли в об'єднанні ВАЗ було вирішено впровадити на підприємствах-філіях розроблену на головному заводі комплексну систему організації виробництва, управління, матеріального стимулювання, то певне переміщення кадрів виявилося дієвим засобом поширення передового досвіду.
Тільки поєднання мобільності і стабільності забезпечує потрібний ефект у підборі господарських кадрів. При цьому дуже важливо було б встановлення оптимальних строків перебування в тій чи іншій посаді, які повинні дозволити оволодіти даною ділянкою робіт / и, виробити та реалізувати ряд великих заходів, словом, показати себе. Відсутність гарантій на такою роду період роботи веде до невпевненості працівника, визначає його тяжіння до короткострокові заходи, а іноді взагалі породжує прагнення жити і працювати за принципом «після мене - хоч потоп».
З іншого боку, затримка понад усяку міру на одному і тому ж посту веде до «закисання» даного працівника, вона атрофує ті його знання і навички, які виявилися непотрібними на цій посаді. Коли працівник залишається тривалий час на своїй посаді, то у його найближчих підлеглих зникає надія коли-небудь отримати цей пост, а це починає стримувати всю нижчестоячу ланцюжок переміщень. В організації може створитися обстановка застою.
Система оцінки кадрів. Оцінений працівника - це оцінка підсумків його роботи (рис. 15.1). Про людину судять по його справах, про господарські кадрах - за результатами їх роботи.
Але в силу особливостей діяльності кадрів управління результати ці виявити непросто. Тому в зміст оцінки управлінських кадрів включають ще два компоненти: оцінку праці даного працівника і оцінку особистих якостей працівника.
Після того як вирішено питання про те, що оцінювати, постає проблема вибору методів.
Перш за все слід отримати інформацію, саме ту, яка включена у зміст оцінки. Тому треба знати, як виявити наявність тих чи інших характеристик і в результатах купа, і в праці, і в особистості працівників. Але це ще не все. Для оцінки треба ці характеристики виміряти, причому так, щоб можна було порівнювати працівників один з одним.
Третя група проблем пов'язана з процедурою оцінки. Тут також виникає багато питань. Де і хто повинен оцінку виробляти? Як часто? Як оформляти результати, які використовувати технічні засоби?
Таким чином, система оцінки господарських кадрів включає три групи проблем:
• зміст оцінки (оцінка результатів праці, самої праці і працівника);
• методи оцінки (як виявити оцінювані ознаки і їх виміряти);
• процедура оцінки.
Для успішного управління людськими ресурсами принципово важливо не тільки увагу до всіх людський ресурсів організації і не тільки турбота про кадри управління, як частини цих ресурсів, важливе значення для результатів має! ведуча ланка кадрів управління - керівник.

Лекція № 10
Етика і керування
Етика - це вчення про норми поведінки, система норм для певних суспільних груп, професії і т. п. Аристотель визначав етику як знання того, що слід робити і від чого слід утриматися.
Менеджеру в процесі управління та координації доводиться не тільки дотримуватися загальнолюдський етичний кодекс, але й проводити етикету ділової людини, який включає норми звертання, вітання, знайомства; ділові відносини, культуру ділового протоколу; зовнішній вигляд, манери поведінки і т.д.
Наведемо деякі загальноприйняті положення.
Першим вітається чоловік з жінкою, молодший за віком - зі старшим, нижчий за посадою - з вищим.
Стиль звернення до колег визначається загальним стилем відносин в колективі. Краще звертатися до колег поимени та по батькові або за прізвищем, але обов'язково з добавкою слів «пан» або «товариш». При цьому слід враховувати особливості обігу в різних країнах. У Росії прийнято шанобливо називати людей по імені та по батькові, що порушується в останні роки у засобах масової інформації.
На ім'я можна звертатися до найближчих співробітникам, до молодих, якщо вони не заперечують проти такого звернення. Уникайте панібратськи відносин у колективі. У діловій обстановці звертатися до підлеглих потрібно тільки на «Ви». Звернення на «ти» допустимо лише при неформальних відносинах. При першій діловій зустрічі з незнайомими людьми слід представитися їм самому, або вас повинні представити один одному організатори зустрічі. Чоловік зобов'язаний представитися жінці першим. Не слід запитувати у представився вам особи додаткові відомості, якщо це не обумовлено інтересами справи або необхідністю встановлення більш тісних контактів.
Ділові відносини. У ділових відносинах в першу чергу при їх формуванні в мережу, дотримуйтесь як субординацію (що означає, що кожен веде себе відповідно до займаної посади і службовим становищем), так і рівноправність.
Дотримуйте принципу емоційної нейтральності до підлеглих. Менеджер зобов'язаний ставитися до всіх співробітників рівно, витримано, незалежно від особистих симпатій і антипатій. У будь-якій ситуації необхідно спиратися на правила коректної поведінки людей.
Менеджеру слід пам'ятати, що зайва доступність не сприяє створенню ділової обстановки. Максимально обмежте кількість осіб, які мають право входити в ваш кабінет без повідомлення.
Дотримуйтесь правило, що входити в кабінет не можна, якщо там вже хтось перебуває. Бажано, щоб всі особи, яким необхідний прямий контакт, мали б фіксований час візиту. У той же час надмірна недоступність веде до втрати інформації, до затримок у прийнятті назрілих рішень.
Основну роль у плануванні службових контактів відведіть вашому секретарю: він повинен вирішувати питання про необхідність візиту, встановлювати та переглядати час контактів, давати довідки.
Запрошуючи на бесіду, попередьте про час, тривалості, теми бесіди. Багато бесіди зручніше проводити в кабінеті, а деякі - в загальній кімнаті, де є максимальні зручності для відвідувачів.
Щоб бесіда стала успішною, ефективною, необхідно:
• висловлюватися коротко і по суті;
• спиратися тільки на фактичні дані, не захоплюючись деталями;
• уникати повчальності;
• шукати шляхи врегулювання проблеми, не загострювати бесіду;
• обережно використовувати слово «Я».
Якщо в роботі керівника велике значення має проведення нарад, то в роботі менеджера - попарні контакти Нарада - це вид службової діяльності менеджера. Службові наради повинні плануватися, на наради виноситися тільки ті питання, які не можуть бути вирішені в робочому порядку.
Не запрошуйте на нараду людей за принципом: «Йому буде корисно знати». З кожного питання, який виносьте на розгляд, повинен бути заздалегідь продуманий регламент його обговорення, по можливості підготовлений проект рішення. Загальна тривалість наради не повинна перевищувати 1,5 ч.
Службові наради з повторюється тематикою рекомендується проводити за такою схемою:
• заслуховування інформації про виконання попереднього рішення (3-5 хв);
• інформація, винесена на обговорення (10-15 хв);
• з'ясування окремих деталей повідомлення (3-5 хв);
• слухання відповідальних виконавців, які не впоралися з поставленими завданнями (4-5 хв);
• обговорення пропозицій, що надійшли і прийняття рішення (15-20 хв).
Вся інформація і повідомлення повинні бути лаконічні, ясні і конкретні. Всі рішення, прийняті на нараді, повинні строго контролюватися.
Менеджер повинен вміти слухати, не перебиваючи, не перериваючи, не відволікаючись на інші справи.
Чи не висловлюйтесь «з ходу» з будь-службовому питання Категоричність і безапеляційність не підвищать ваш авторитет. Умійте надавати увагу співрозмовника. Інтерес, захоплення і похвала сприяють визнанню важливості бесіди.
Вчіться розуміти людину, звертаючи увагу на очі, міміку, жести, позу співрозмовника
Уміння спілкуватися з діловим партнером - один з визначальних чинників у процесі ведення переговорів. Дж. Карнегі пропонує шість правил, дотримуючись яких, можна впливати на людей:
Правило /. Щиро цікавтеся іншими людьми.
Правило 2. Посміхайтеся.
Правило 3. Пам'ятайте, що будь-якою мовою ім'я людини - це самий солодкий і важливий для нього звук.
Правило 4. Будьте гарним слухачем. Заохочуйте інших
говорити про себе.
Правило 5. Говоріть про те, що цікавить вашого співрозмовника.
Правило 6. Навіюйте співрозмовнику свідомість його значущості і
робіть це щиро.
Менеджер повинен знати і враховувати національні особливості, звичаї країни.
Зовнішній вигляд, манери. Специфіка підприємницької діяльності висуває дуже серйозні вимоги до зовнішнього вигляду її учасників. Бізнесмен / менеджер повинен бути завжди охайний: погано зав'язаний галсгук або нечищені черевики - свідоцтво невимогливості до себе або байдужості до оточуючих, неуважності і незібраність.
Не носіть одягу яскравих кольорів або занадто строкатих візерунків. Для керівника кращий консерватизм в одязі: костюми спокійних тонів і класичних фасонів, однотонні світлі сорочки, ретельно підібрані краватки і ніякої біжутерії (значків, брелків, ланцюжків, перснів, шпильок). Не кладіть у зовнішні кишені ручку, олівець, окуляри, гребінець та інші предмети.
Офіційні прийоми вимагають певної одягу, про що зазначається в запрошенні: парадний одяг, фрак, смокінг або звичайний костюм. Костюм, що надягає в офіційних випадках, не повинен бути спортивним, а піджак та брюки - різного кольору. Жінкам на обід, вечеря, вечірній прийом рекомендується вечірній туалет.
Слідкуйте за своєю ходою: ходити слід твердо, прямо, не перевальцем і не згинаючись, з гідністю.
Відучувати себе від поганих звичок: не слід сидіти «розвалившись» у кріслі, розгойдуватися на стільці, сидіти на самому краєчку нею, класти ногу на ногу, похитувати ногою під времяразговора і т.д. Тримайте під контролем руки - ваші жести повинні бути стримані і доцільні.
Ніколи не забувайте, що на ваші зовнішній вигляд і манери завжди звертають увагу.
Володійте почуттям міри - всякі відхилення дратують оточуючих і «працюють» проти вас.
Не будьте надмірно жвавими, пристрасними, як не будьге занадто млявими, тихими і байдужими.
Следчтс за враженням, яке ви справляєте на оточуючих, але не заради самомилування, а для самокорекції.
Ділове листування. Ділові (комерційні) листи широко застосовуються при організації ділових контактів між організаціями, фірмами. Стиль офіційного листування може змінюватися в залежності від мови та традицій різних країн, проте він підпорядковується загальним правилам.
Будь-який діловий документ містить кілька таких обов'язкових позицій, як звернення, комплімент (цей вислів ввічливості), підпис, дата, адреса.
Діловий лист має бути коротким і зрозумілим, грамотним і ввічливим. Діловий лист прийнято писати на бланках фірми або організації. Зовнішній вигляд бланку служить своєрідною візитною карткою фірми. Чим офіційніше бланк, тим офіційніше повинен бути стиль письма.
Будь-яке лист починається із запису адреси. Спочатку пишуть «кому», а потім «куди».
У Китаї на першому місці стоїть прізвище, а потім ім'я (Ден Сяопін). Звертаючись, вживайте титул або звання (граф, доктор, магістр і т.д.). У США та Англії заміжні дами пишуть ім'я і прізвище свого чоловіка. Для незаміжніх дам завжди вказують їх ім'я.
Адреса одержувача пишеться двічі: на конверті з правого боку внизу і в лівому верхньому куті листа. Якщо лист вкладається в конверт з прозорим віконцем, то адреса пишеться один раз, у лівому верхньому куті листа. Потім необхідно написати прізвище адресата з ініціалами, першими пишуться ініціали, а потім прізвище. Ввічливість вимагає поставити перед ініціалами одне з скорочень «Г-ну (панові),« Пані ») (пані) або« Г-дам »» (панам). Найменування організації відправника
Внутрішній адреса
Дата написання листа
Тема листа
Основний текст
(Друкується через 1,5-2 інтервали з виділенням полів зліва 2-3 см і праворуч 1,5-2см)
Підпис
Заключна форма ввічливості
Вказівка ​​на додатки
Вказівка ​​на розсилку копій
Рис. 16.2. Структура ділового листа
Правильно оформляйте конверти. Над адресою вказуйте спосіб відправлення:
• КЕС181егес1 - замовлене,
• Аir Маil - авіа,
• Ехргеss Delivery - строкової поштою.
Зворотна адреса пишеться в нижній частині лицьового боку конверта, а іноді - на його зворотній стороні.
Рекомендується ділові листи не складати в конверті більш ніж у два рази (текстом всередину). Важливі листа не можна згинати, їх треба відправляти у великих конвертах. На схемі 16.2. наведена приблизна структура ділового листа.
Культура телефонної розмови. Вміння правильно і коректно говорити по телефону так само важливо, як ділове листування.
Розмова повинна бути коротким, ввічливим, стосуватися суті справи. Набравши номер і почувши, що трубку зняли, привітайтеся, переконайтеся, що зв'язалися з цікавлять вас абонентом, назвіть себе і попросіть, вживаючи слова «будь ласка», «будьте ласкаві» і т. п., до телефону потрібного вам людини (у разі ж помилкового попадання вибачитеся і після відповіді «будь ласка» повісьте трубку).
Представляючись по телефону, чітко називайте не лише прізвище, але ім'я та по батькові.
Якщо розмова повинна бути грунтовним, поцікавтеся, чи має співрозмовник час вас вислухати.
Знявши трубку по дзвінку, назвіть організацію або своє прізвище. У разі зайнятості попросіть (з вживанням слів «будьте ласкаві», «будь ласка») передзвонити у зручний для вас і для абонента час.
Ніколи не ведіть приватних переговорів у присутності сторонньої особи.
Пам'ятайте, що якщо телефонний зв'язок перервався, передзвонює той, хто дзвонив. Закінчувати розмова повинна його ініціатор.
Не слід телефонувати у справах у вихідні дні. Телефонуючи на квартиру заміжньої жінки або одруженого чоловіка, неодмінно назвіть себе і вибачитеся за турботу.
Діловий протокол. Діловий протокол - це порядок проведення ділових зустрічей. Він особливо важливий при веденні переговорів.
Условліваться про зустріч або переговорах прийнято не менш, ніж за 2-3 дні, при цьому заздалегідь слід уточнити питання, що виносяться для обговорення, а також тривалість зустрічі. У цей же момент сторони домовляються про матеріали, необхідних для обговорення, а також про підсумкові документи чи усних деклараціях. Час початку переговорів прийнято неухильно дотримуватися обом сторонам.
Ділові зустрічі, особливо переговори, проводяться у спеціально відведеному і пристосованому приміщенні. Перед кожним учасником переговорів бажано поставити картку, на якій вказані прізвище, ім'я та по батькові учасника, фірма або організація, яку він представляє.
При необхідності переговори обслуговуються спеціально виділеними (запрошеними) працівниками (фахівцями).
На столах учасники повинні знайти папір і канцтовари. Бажано мати на столах також прохолодні напої. Гарним тоном буде подати чай і каву з невеликою кількістю печених виробів.
Організацію ділових зустрічей цілком бере на себе сторона-ініціатор або за домовленістю одна зі сторін, що стає приймаючою стороною. Найчастіше переговори проводяться у формі таких протокольних заходів, як коктейль, ланч, вечеря та іншого роду прийоми.
Ланч (сніданок) влаштовується зазвичай між 12 і 13 годинами і триває 1-1,5 години (45-60 хвилин за самим сніданком і 15-30 хвилин за кавою або чаєм).
Чай влаштовується між 16-18 годинами, як правило, для жінок. Можливі випадки запрошення чоловіків. Тривалість чаю - 1-1,5 години.
Коктейль («а ля фуршет») починається в проміжку часу від 17 до 18 годин і триває 2 години. Проводиться стоячи.
Обід - найбільш почесний вид прийому, починається в проміжок часу від 20 до 21 години. Триває зазвичай 2-3 години і більше, за столом - приблизно годину, решту часу - у вітальнях.
«Шведський стіл» - частування за принципом самообслуговування. Менш офіційний, ніж звичайний обід.
Вечеря починається о 21 годині і пізніше. Відрізняється від обіду часом початку.
«Келих шампанського» - прийом починається в 12 і закінчується до 13 години.
Кожен прийом повинен бути підготовлений ретельно. У підготовку прийому входить: вибір виду прийому, складання списку запрошених, завчасна розсилка запрошень, складання плану розподілу гостей за столом, складання меню, підготовка приміщень, сервіровка столів та обслуговування гостей, підготовка тостів чи промов, складання порядку проведення прийому. Проводячи прийом, будьте уважні і доброзичливі до всіх запрошеним.
Якщо ви отримали письмове запрошення на прийом, на нею необхідно відповісти. Позитивна відповідь означає, що відвідування прийому є обов'язковим. Приходити слід точно в зазначений у запрошенні час.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Лекція
358.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Управління персоналом один з найважливіших аспектів теорії і практики управління
Еволюційні теорії управління в освіті
Еволюційні теорії управління в освіті 2
Основні теорії державного управління
Специфіка теорії та практики управління в СРСР
Основи теорії управління технологічним процесом
Характерні особливості теорії та практики управління
Еволюція системного підходу в теорії та практиці управління
Структура теорії управління та сучасні тенденції її розвитку
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru