Аналіз плинності кадрів

Зміст
\ * MERGEFORMAT 1.Вступ ............................................ ................................................. 3
2.Главная частина .............................................. ....................................... 5
2.1.Кадровая політика на підприємстві ............................................ .. 5
2.2. Поняття і причини плинності кадрів .......................................... 8
2.3. Управління процесом плинності кадрів ................................... 10
2.4. Види плинності кадрів ............................................... ................. 15
2.5. Аналіз плинності кадрів на підприємстві .................................. 16
2.6. Методи зниження рівня плинності кадрів .............................. 20
3. ВИСНОВОК ................................................. .............................. 23
3.1. Висновки і пропозиції ............................................... ................ 23
3.2.Спісок літератури .............................................. ......................... 26

1.Вступ
Актуальність даної роботи полягає в тому, що виробництво кожної країни і кожної галузі залежить від ряду факторів. Сфера освіти, як і будь-яка інша галузь народного господарства, існує в прямій залежності від цих факторів. Одним з найважливіших факторів, що впливають на рівень продуктивності праці, а, отже, і ефективності виробництва, є кадри (персонал) підприємства.
Кадри - найбільш цінна і важлива частина продуктивних сил суспільства. У цілому ефективність підприємства залежить від кваліфікації службовців, їх розміщення і використання, що впливає на обсяг і темпи приросту вироблюваної продукції, використання матеріально-технічних засобів.
Те чи інше використання кадрів прямим образом зв'язано зі зміною показника продуктивності праці. Зростання цього показника є найважливішою умовою розвитку продуктивних сил країни і головним джерелом зростання національного доходу.
Мета даної роботи полягає у вивченні плинності кадрів на підприємстві.
Для досягнення поставленої мети вирішуються наступні завдання:
- Вивчення кадрової політики на підприємстві
- Поняття і причини плинності кадрів
- Розгляд управління процесу плинності кадрів
- Вивчення видів плинності кадрів
- Аналіз плинності кадрів на підприємстві
- Вивчення методів зниження плинності кадрів на підприємстві
Предметом даної роботи є оцінка плинності кадрів на підприємстві.
Об'єктом дослідження є ТОВ «ЛесСтройІнвест» працює в галузі сільськогосподарських переробних підприємств.
При виконанні даної роботи використовувалися наукові та навчально-методичні праці вітчизняних та зарубіжних авторів, таких як Артеменко В.Г., Виханский О.С., Глазов М.М., Єфімова О.С. та інших авторів.

2.Главная частина

2.1.Кадровая політика на підприємстві

Кадрове планування - система підбору кваліфікованих кадрів, що має своєю метою забезпечити потребу організації в необхідній кількості фахівців у конкретні тимчасові рамки. План по трудових ресурсів розробляється з метою зробити розрахунки щодо службовців, які будуть потрібні організації та професійної структури, яка будемо необхідна в даний період. Слід також прийняти рішення про джерела потенційного набору, встановити і підтримувати контакти для забезпечення того, щоб потреби організації та потенційне винагороду за працю грошове або моральне були відомі майбутньому складу службовців.
Кожна організація використовує кадрове планування явно чи не явно, деякі організації проробляють в цьому плані серйозні дослідження, інші обмежуються поверхневим увагою щодо планування персоналу. Одна з головних завдань планування персоналу - це спрямувати наявні мети плани організації в конкретні потреби в кваліфікованих службовців, тобто працівників з планів організації і визначити час у яке вони будуть затребувані. І як тільки ці потреби будуть визначені в рамках кадрового планування, необхідно скласти плани досягнення цих потреб. Недобросовісне виконання і тим більше зовсім проігнороване кадрове планування здатне спровокувати серйозні проблеми в найкоротший час. За допомогою ефективного кадрового планування можна укомплектувати вакантні місця і зменшити плинність кадрів, оцінюючи можливості кар'єри фахівців у межах компанії.
Реформа підприємства припускає поряд з досягненням інших цілей ефективний розподіл і використання зайнятих на підприємстві працівників тобто раціоналізацію їх чисельності. При цьому необхідно визначати максимально допустиму кількість працівників на підприємстві, при якій може бути забезпечено виконання прийнятої стратегії розвитку підприємства і фактично надлишок (дефіцит) чисельності працівників до моменту початку реалізації даної стратегії.
Управління персоналом як і будь-яким складним процесом неможливо без використання необхідних для цього інструментів: взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально - психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності відповідно до вимог виробництва. Керівник, що прагне ефективно управляти підприємством завжди зацікавлений у фахівцях виконують свої обов'язки з найбільшою віддачею.
Максимально повне використання трудового потенціалу працівників будь-якого підприємства ключовий чинник для успішної діяльності в умовах ринкових відносин. Кадрове планування здатне надати значну підтримку стратегічного процесу планування підприємства при забезпеченні засобами для досягнення бажаних результатів.
Управління людьми - одна з найскладніших і одночасно існуючих підсистем кожного виробничого процесу. Система заходів сприяє ефективному використанню персоналу організації, фірми, установи, не може бути однонаправлені що зводиться до будь - якого окремим заходом. Робота з кадрами тоді принесе успіх, коли вона буде системою і нерозривному в часі. Управління кадрами буде найбільш ефективним якщо цей процес розділити на окремі завдання є складовою частиною кадрової політики організації.
Структура кадрової політики має два основних аспекти функціональний і організаційний. У функціональному відношенні мається на увазі наступні важливі елементи: визначення загальної стратегії, планування потреб підприємства в персоналі з урахуванням існуючого кадрового складу, залучення, відбір та оцінка персоналу, підвищення кваліфікації персоналу, побудова та організація робіт, у тому числі визначення робочих місць, функціональних і технологічних зв'язків між ними, зміст та послідовності виконання робіт, умов праці, політика заробітної плати та соціальних послуг.
В організаційному відношенні кадрова політика охоплює всіх працівників і всі структури, підрозділу на підприємстві, які несуть відповідальність за роботу з персоналом.
Кадрове планування має відповідати на такі запитання: скільки працівників, рівень кваліфікації, коли і де будуть необхідні (планування потреби в персоналі), яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал (планування, залучення або скорочення штатів), яким чином можна використовувати працівників відповідно до їх здібностей (планування, використання кадрів), яким чином можна цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів і пристосовувати їх знання до мінливих вимог (планування кадрового розвитку), яких витрат зажадають плановані кадрові заходи (витрати по утриманню персоналу).
Основні завдання кадрового планування: розробка процедури кадрового планування, ув'язка кадрового планування з плануванням організації в цілому, проведення в життя рішень сприяють успішному здійсненню стратегії організації, сприяння організації виявленні головних кадрових проблем і потреби при стратегічному плануванні, поліпшення обміну інформацією з персоналу між усіма підрозділами організації . Кадрове планування включає в себе: прогнозування перспективних потреб організації в персоналі (за окремими його категоріями), вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили), аналіз системи робочих місць організації, розробка програм і заходів з розвитку персоналу. При здійсненні кадрового планування організація переслідує такі цілі: одержати й утримати людей потрібної якості і в потрібній кількості, найкращим чином використовувати потенціал свого персоналу, бути здатною передбачати проблеми виникають із - за можливого надлишку або нестачі персоналу.
Оскільки кадрове планування нерозривно пов'язане з іншими процесами планування, що протікають в організації, тимчасові рамки кадрового планування повинні співвідноситься з аналогічними характеристиками планування в організації.
Організаційні плани часто кваліфікуються наступним чином: короткострокові (від 0 до 2-х років), середньострокові (от2-х до 5 років), довгострокові (більше 5 років). Організації необхідно складати плани на кожен з цих періодів, для більш успішного ведення підприємницької діяльності.

2.2. Поняття і причини плинності кадрів

Основна причина плинності - невдоволення працівників своїм становищем. Зокрема, мова йде про незадоволення заробітною платою, умовами та організацією праці; невирішеність соціальних проблем; віддаленості роботи від дому; відсутності умов для відпочинку, дитячих установ; неповажне ставлення з боку керівництва, не виправдалися домаганнях, нестійкості службового становища і неможливості зробити кар'єру. Таким чином, плинність кадрів пов'язана не тільки з соціальною та побутовою невлаштованістю, але і зі складнощами самореалізації або самоствердження. У Японії в 85% випадках мотивом звільнення є несумісність працівника і організації в цілому.
Чинники, що викликають рух персоналу, різноманітні, мають різні джерела, сила їх впливу різна, мінлива і найчастіше важко піддається кількісній оцінці.
Їх можна розділити на три групи:
1) фактори, що виникають на самому підприємстві (величина заробленої плати, умови праці, рівень автоматизації праці, перспектива професійного зростання і т.п.);
2) особистісні чинники (вік працівників, рівень їх освіти, досвід роботи тощо);
3) фактори, зовнішні по відношенню до підприємства (економічна ситуація в регіоні, сімейні обставини, поява нових підприємств тощо).
У свою чергу, в кожній з цих груп можна виділити фактори, що відрізняються за силою і характером їх впливу на мобільність працівників.
Обставини, що зумовлюють плинність кадрів, можуть бути повністю керованими (умови праці та побуту), частково керованими (задоволеність колективом, взаєминами, формами мотивації) некерованими (природно-кліматичні фактори).
Цілеспрямовано впливаючи на перші і другі, можна істотно знизити плинність. Для цього застосовуються різні заходи: технічні (удосконалення техніки та технології, що поліпшують умови праці); організаційні (знаходження кожному працівникові найбільш відповідного йому місця, оскільки, наприклад, при відчутті непотрібності та перевантаженості плинність збільшується); соціально-психологічні (надання додаткових пільг і гарантій , поліпшення внутрішнього клімату); культурно-побутові (підвищення рівня медичного обслуговування).
Помічено, що попередній інструктаж знижує плинність кадрів, а відчуття незатребуваності або перевантаженості її збільшує. Знижує плинність кадрів впевненість працівника, що він може впливати на виробничі процеси. Співробітники сумлінніше і з великим внутрішнім бажанням виконають ту чи іншу роботу, якщо самі в повній мірі будуть відповідати за неї, отримають можливість довести її до кінця. Задоволеність приносить свобода у виборі темпу і черговості виконання завдання, можливість внесення в процес свого, нового.
Для управління процесами плинності кадрів величезне значення має збір і аналіз інформації про них. Вважається за доцільне в першу чергу збирати відомості про загальну кількість звільнених; звільнилися жінок; обличчях у вікових категоріях до 18 років, 19-30 років, старше 50 років; про працівників з низькою і високою кваліфікацією; зі стажем роботи менше 3 і більше 10 років; з професійним, вищою і середньою спеціальною освітою.
Істотно відрізняється інтенсивність плинності в групах працівників з різним стажем на підприємстві. Після трьох років роботи на підприємстві відбувається різке зниження інтенсивності плинності.
Остання обставина пов'язана як з фактором віку, так і з проблемами адаптації. Крім того, важливим є те, що у вступника працівника можуть виникнути необгрунтовані очікування по відношенню до майбутньої роботи. Це може пояснюватися і низькою поінформованістю кандидата, і тим, що наймач, прагнучи вигідніше представити своє підприємство, може завищити позитивні моменти і занизити труднощі роботи в компанії.

2.3. Управління процесом плинності кадрів

Основою управління рухом персоналу є встановлення закономірностей процесу плинності кадрів. Знання цих закономірностей робить можливим визначення найбільш ефективних управлінських впливів.
Залежність інтенсивності плинності кадрів від соціально-демографічних характеристик настільки істотна, що знехтувати нею не можна. Знання закономірностей впливу особистісних характеристик працівника на його схильність до переміщень дозволяє, по-перше, прогнозувати кількість звільнень і, по-друге, знаходити шляхи пом'якшення негативного впливу названих чинників. Відомий, наприклад, досвід визначення майбутнього рівня плинності кадрів залежно від часу перебування працівників на підприємстві.
Докладне вивчення плинності кадрів здійснюється за допомогою спеціальних обстежень у двох напрямках:
1) для створення загального портрета звільняються (на основі відомостей про поле, вік, сімейний стан, кількість дітей, загалом і в професійній освіті, стажі, тарифному розряді, інвалідності, заробленої плати за останні кілька місяців);
2) для вивчення причин відходу, у якості яких можуть виступати невикористання за фахом, незадоволеність роботою, умовами та режимом праці, заробітком, неможливість навчатися, погані відносини з адміністрацією і з колегами, народження дитини, відсутність місць в дитячих установах, тривалі поїздки. У великих організаціях дані про плинність доцільно аналізувати за професіями, підрозділам, посадам, причин, віковим групам звільнилися. Поглиблений аналіз можна проводити раз на рік, а кількісну оцінку по підрозділах - щомісяця. Це дозволяє уточнити причини своєчасно передбачити заходи щодо закріплення кадрів.
Поетапно приведення рівня плинності до прийнятного значенням можна уявити зокрема через можливість планування майбутніх звільнень, ув'язування процесів звільнення з процесами найму, допомоги звільненим працівникам. Для вирішення цих та інших питань, які будуть позначені після, необхідно виходити з конкретної ситуації на підприємстві. Розглянута нижче методика передбачає впорядковану поетапну діяльність, здійснення якої слід покласти безпосередньо на кадрову службу підприємства. Вся діяльність з управління плинністю кадрів в рамках загального управління персоналом можна представити у вигляді наступних послідовних стадій:
Розглянемо зміст кожного з етапів більш детально.
1 ЕТАП. Визначення рівня плинності кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне питання - чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необгрунтованих економічних втрат, недоотримання прибутку підприємством.
2 ЕТАП. Визначення рівня економічних втрат, викликаних плинністю кадрів. Це дуже важливий етап і в той же час один з найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані. Справа в тому, що з початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким стали нехтувати підприємства, стало нормування праці, спочатку покликане виявляти резерви продуктивності праці. Підприємств, на яких ведеться облік витрат робочого часу, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, на сьогоднішній момент можна назвати одиниці.

3 ЕТАП. Визначення причин плинності кадрів.
Високий рівень плинності кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарської діяльності підприємства або недосконалість системи управління ім. У першому випадку проблеми як такої немає і ніяких рішень не потрібно. У другому - слід прикласти зусилля, щоб відшукати вузькі місця в системі управління підприємством. Причини звільнень працівників з підприємства можна аналізувати у двох аспектах. Перший буде грунтуватися на формальному критерії, що розділяє підстави звільнень законодавчим шляхом - підстав розірвання трудових відносин, перерахованих в КЗпП РФ. У даному випадку перелік підстав буде вичерпним, оскільки відповідні норми КЗпП не передбачають принципово інших підстав для розірвання трудових відносин. Кадрова статистика підприємств з питань звільнень в основному складається з наступних підстав: за власним бажанням, у зв'язку з перекладом, тимчасові працівники, прогул без поважних причин, по догляду за дитиною, за появу на роботі в нетверезому стані, за скороченням чисельності, у зв'язку зі смертю, вихід на пенсію, деякі інші. Відсутність або поява прецедентів звільнень по тому чи іншому підставі веде відповідно до звуження або розширення цього переліку. Тому одним з досліджень може бути аналіз кадрової статистики підприємства. Очевидною можливістю даного аналізу є його порівнянність - з аналогічними даними інших підприємств, галузі в цілому.
Другий аспект пов'язаний з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів. Вона грунтується на реальних причини, що спонукають працівника прийняти рішення про звільнення з підприємства. У цьому випадку статистика служби кадрів в кращому випадку лише частково може дати відповідь на питання - чому звільнився працівник.
Якщо ж деталізувати такі критерії, як «причини особистого характеру» або «неприйнятний режим роботи», а потім провести аналіз отриманих даних, то можна виробити реальні та обгрунтовані рекомендації щодо вдосконалення різних моментів діяльності підприємства. Наприклад, звільнення з причин особистого характеру можуть бути викликані конфліктністю у зв'язці «начальник - підлеглий», а, отже, можна виявити недоліки в організаційній структурі підприємства, прийняти рішення про зміну інформаційних потоків і т.д. На причини звільнення за власним бажанням побічно може вказувати та статевовікова структура персоналу: чоловіків до 27 років - з-за відходу в армію, жінок - по догляду за дитиною, літніх працівників - у зв'язку з виходом на пенсію. З цього також можна зробити рекомендації. Тому другим дослідженням може бути анкетування працівників підприємства.
Нарешті, в рамках даного етапу «Визначення причин плинності кадрів» можливо провести дослідження позиції менеджменту (як представників адміністрації будуть виступати не тільки керівник підприємства, але і його заступники, начальник відділу кадрів, менеджер з персоналу, майстри, бригадири і т.п. ). Метод дослідження - інтерв'ю або анкетування.
Таким чином, власними зусиллями можливо провести три типи досліджень у рамках цього етапу, що дасть фактичний матеріал для подальшого аналізу.
4 ЕТАП. Визначення системи заходів, спрямованих на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня текучості.
Для цього заходи можна розділити на три основні групи:
- Техніко-економічні (поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання, організації та управління виробництвом тощо);
- Організаційні (вдосконалення процедур прийому та звільнення працівників, системи професійного просування працівників тощо);
- Соціально-психологічні (удосконалювання стилів і методів керівництва, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочення та ін.)
5 ЕТАП Визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня текучості. Нарешті, при розробці програми усунення зайвої плинності необхідно буде також провести порівняльний аналіз витрат на проведення названих заходів і втрат через зайвого рівня текучості. Керівництву підприємства в даному випадку слід вчинити так само, як і з фінансуванням будь-інший бізнес-ідеї - якщо витрати на вирішення проблеми перевищать економічний ефект від зниження плинності, можливий пошук інших, більш "дешевих" варіантів вдосконалення роботи з персоналом.

2.4. Види плинності кадрів

Можна виділити два види плинності кадрів - фізичну і розумову.
Фізична плинність охоплює тих службовців, які
покидають організацію і йдуть.
Розумова плинність кадрів виникає в тих службовців, які зовні не залишають організацію, але фактично йдуть з неї. Цей вид плинності кадрів не відбивається в документації, але може завдати значної шкоди продуктивності праці.
Службовці демонструють пасивний опір, вони присутні фізично, але розумово відсутні. Вони рідко грунтовно працюють протягом дня, роблячи лише найнеобхідніше, або гірше того, працюючи недостатньо якісно. Успішні керівники вміють встановлювати добрі, позитивні зв'язки з іншими. До них приязно ставляться їхні начальники, підлеглі і колеги. Вони знають, як ладити з іншими, не забуваючи про інтереси організації.
Вони повною мірою зберігають незалежність, коли спілкуються з іншими з приводу прийняття рішень, вітають пропозиції, але не йдуть у них на поводу. Вони поважають інших, і навколишні розуміють і відчувають це повага. Вони рідко нав'язують свої ідеї іншим, а натомість намагаються домогтися успіху шляхом рекомендацій, пропозицій або просять інших обміркувати їх перспективи. Їм рідко доводиться примушувати інших працювати.
У таких керівників є уявлення про те, чого повинно досягти підприємство або група. Вони дотримуються цього подання, вміють знайти відповідні пропозиції у підлеглих і інших людей і потім стимулювати їх для реалізації цих реченні. Такі керівники наймають кращих професіоналів, яких вони можуть знайти, і звичайно дають їм максимум свободи для виконання своїх обов'язків. Вони знають, що замість того, щоб входити у
всі деталі їхньої роботи, краще виявляти інтерес і дозволяти їм показувати свою роботу. Вони встановлюють високо ефективну систему винагород, щоб спонукати людей робити все можливе для організації.
Вони допомагають підлеглим досягати їхніх особистих цілей, одночасно сприяючи успіхові організації, коротше кажучи, вони культивують особливу, позитивну зв'язок з організацією протягом тривалого часу. чітке структурування виробничого процесу в часі та просторі - залучення працівників при плануванні роботи, різних нововведень, режимів роботи проведення серій семінарів-тренінгів з керівниками середньої і нижчої ланки (по типу "мозкового штурму") по виявленню та вирішенню проблем на виробництві аналіз кадрового складу окремих підрозділів по виявленню спеціальностей, які необхідно провести через перенавчання контроль.

2.5. Аналіз плинності кадрів на підприємстві

ТОВ «ЛесСтройІнвест» працює в галузі сільськогосподарських переробних підприємств з 1999 року, Першим клієнтом ТОВ «ЛесСтройІнвест» стало представництво компанії в Москві.
Сьогодні ТОВ «ЛесСтройІнвест» - це 7-ти річний досвід переробки, близько 30 постійних клієнтів у Новомосковську та регіонах Росії, 30-ти відсоткові середньорічні темпи зростання фінансового обороту, а найцінніший капітал компанії - команда фахівців із середнім стажем роботи в організації більше 5 років.
Але в 2000-2001 році питання плинності і закріплення кадрів в організації стояли дуже гостро. Так звана хвороба росту, коли стрімко збільшуються обсяги роботи вимагають додаткових ресурсів і, в першу чергу, людських. Кількість персоналу стала збільшуватися. Але оскільки через велику кількість кандидатів, та й відсутність відповідного досвіду ретельного відбору кандидатів на існуючі вакансії не проводилося, то на роботу приймалися і "випадкові" люди. Одні начебто професійно були підготовлені, але, як пізніше з'ясувалося, з різних причин "поглядали на сторону" і йшли туди, де обіцяли більш вигідні умови. Інші начебто і люди були хороші, але оволодіти необхідними професійними знаннями через особисті особливостей так і не змогли. Як наслідок - плинність кадрів становила понад 30% і всі зусилля по зростанню чисельності компанії не приносили бажаного результату. Але найголовніше - були незадоволені клієнти з-за зміни обслуговуючого персоналу.
об знизити плинність кадрів і сформувати постійний колектив, було прийнято рішення про розробку методики добору кандидатів при прийомі на роботу з використанням автоматизованої системи профвідбору і психодіагностики "ПРОФЕСОР". Результатом впровадження цієї методики стало зниження в кілька разів плинності кадрів за період з 2000 по 2006 годиКак показує досвід, успішність діяльності людини більшою мірою залежить від його психологічних особливостей, ніж від знань і досвіду. В даний час очевидно, що відбір тільки за рівнем знань явно недостатній. Адже саме в особистісних якостях криються основні причини професійної успішності співробітників та їхньої лояльності по відношенню до організації. У цьому ми переконалися на власному досвіді протягом більше шести років, протестувавши за цей час понад вісімсот осіб. Процес тестування полягає в наступному - на комп'ютері запускається програма обстеження, кандидат знайомиться з інструкцією по кожному з запускаються тестів і відповідає на питання, вибираючи одну відповідь з декількох запропонованих. Запускати можна або спеціально підібрані батареї тестів, або окремі тести. Після проходження тестування фахівець з кадрів отримує висновок. Обстежуваний витрачає на тестування в середньому від 15 до 60 хвилин в залежності від кількості запускаються тестів, отримання висновку - не більше 3 хвилин.
Не надаючи особливого значення цих висновків на початку використання системи ПРОФЕСОР, ми через якийсь час переконалися, що схильність до різних порушень, зміни місць роботи та інші виявлені в процесі обстеження "небажані" якості кандидатів на роботу згодом, як правило, обов'язково виявляються. За нашими дослідженнями, точність висновків одержуваного укладення знаходиться на рівні 70 - 80%.

2.6. Методи зниження рівня плинності кадрів

Оскільки в переважній більшості підприємств проблемою є саме високий рівень плинності, а не повна відсутність останньої, на практиці управління рівнем плинності персоналу виражається у проведенні заходів, спрямованих на його зниження.
Боротися з самої плинністю безглуздо. Для того, щоб її знизити, необхідно усунути причини, що призводять до її зростання або сприяють збереженню на високому рівні. Тому наступним завданням повинна стати розробка комплексу управлінських рішень, спрямованих на нормалізацію рівня плинності, тобто приведення до рівня нижче критичного значення.
Для того, щоб полегшити розробку таких заходів, необхідно, у свою чергу, проведення факторного аналізу показників рівня плинності в різних підрозділах, посадових і вікових категоріях. Проведення детального аналізу ускладнюється значним числом факторів, що впливають на рівень плинності. Статистика використовує в таких випадках метод головних компонент, який дозволяє виявляти і вивчати фактори, що вносять найбільш відчутний внесок у загальний результат.
Очевидно, що для управління рівнем плинності необхідний цілий ряд перетворень. Перший етап передбачає проведення заходів у масштабі всього підприємства. Будь-які перетворення необхідно починати з аналізу та оптимізації організаційної структури. Це необхідно для того, щоб наступні заходи були максимально ефективними.
Потім необхідно проаналізувати існуючу систему оплати праці та стимулювання, соціального забезпечення співробітників. Причому останнє має особливе значення. Якщо заробітна плата за своєю суттю скрізь однакова (виражена в грошовій формі), то системи соціального забезпечення, так званий "соціальний пакет", значно відрізняються за своїм змістом і надають організації унікальну можливість виділитися на тлі конкурентів. Причому на відміну від заробітної плати найвдаліший варіант "соціального пакету" не завжди і не обов'язково є найбільш витратним.
Нарешті, необхідно провести аналіз існуючої корпоративної культури. Незважаючи на те, що це один з найважливіших елементів управління будь-яким підприємством, практика показує, що в багатьох російських підприємствах чітко формалізованої корпоративної культури немає як такої, або вона існує тільки на папері. У рамках заходів з управління плинністю в корпоративну культуру підприємства слід внести необхідні зміни, а також розробити заходи з популяризації останньою серед співробітників підприємства.
На другому етапі виявляються підрозділи і колективи, на плинність в яких не надали належного впливу заходи, проведені на першому етапі. Кожен такий колектив повинен бути вивчений; повинні бути проаналізовані психологічний клімат у цьому колективі, взаємини між співробітниками, розподіл посадових обов'язків.
Важливо зазначити, що досягнення позитивних результатів у ході проведення комплексу таких заходів зовсім не є підставою для того, щоб забути про плинність і зосередитися на інших проблемах. Спостереження за рівнем плинності слід проводити на постійній основі, періодично повертаючись до тих чи інших елементів заходів з управління плинністю персоналу.
В умовах загострення конкуренції і зниження прибутковості багато організацій шукають резерви підвищення власної рентабельності. Один з таких резервів укладений в управлінні рівнем плинності персоналу, від якого значною мірою залежить ефективність діяльності підприємства.

3. ВИСНОВОК

3.1. Висновки і пропозиції

Для поліпшення кадрової політики ТОВ «ЛесСтройІнвест» рекомендується провести наступне:
Перш за все, необхідно посилити системність в підборі кадрів і охопити цією роботою весь спектр: від найму до звільнення працівника. Необхідно поліпшити процедуру висування: інформація про вакансії, кандидатів, відповідальність рекомендують регламентація права висувати кандидатів, процедури обговорення, призначення та введення в посаду. Якщо брати кожен з цих моментів порізно, то вони здаються не дуже істотними. Але в сукупності вони дозволяють підняти на новий щабель всю роботу з підбору кадрів.
З метою стабільної роботи організації, планування її розвитку дуже важливим є довгострокове планування кадрової політики підприємства.
У більшості компаній відділи кадрів чи служби управління людськими ресурсами більше звикли займатися плануванням чисельності працівників на підприємствах. Їх головне завдання - домогтися щоб на підприємстві або в організації було стільки працівників, скільки повинно бути у відповідності зі штатними розкладами.
Бажано проводити аналіз факторів зовнішнього середовища, щоб переконатися в тому, що є пропозиція визначених професій для комплектування особового складу такими працівниками, яких ще немає в штаті організації.
У результаті прогнозу попиту і пропозиції на трудові ресурси будь-яка організація може з'ясувати кількість людей, в яких вона потребує, рівень їх кваліфікації та розстановку кадрів.
У результаті може бути розроблена погоджена кадрова політика, що включає системи набору, підготовки, удосконалювання й оплати кадрів, а також політика відносин між адміністрацією та працівниками. Цей стратегічний план може бути розбитий на конкретні програми використання трудових ресурсів.
Концепція планування використання трудових ресурсів проста. Але її реалізація складна. Корпоративна стратегія не завжди розвивається гладко, тому що не завжди вчасно є в наявності техніка, чи вона не виконує ті завдання, які прогнозувалися. Іноді існує більша, ніж це передбачалося плинність кадрів у деяких галузях виробництва та регіонах. Запланований набір кадрів не ведеться. Поетапне навчання розраховане з помилками, потенційні рекламні листки дискредитовані. У результаті плани не виконуються. Проте існування плану щонайменше вселяє почуття перспективи, а систематичні спостереження і контроль за його виконанням можуть допомогти скорегувати відхилення від стратегічного напрямку.
План по трудових ресурсів розробляється з метою зробити розрахунки щодо кількості службовців, які будуть потрібні організації, та професійної структури, яка буде необхідна в цей період. Слід також прийняти рішення про джерела потенційного набору, встановити і підтримувати контакти для забезпечення того, щоб потреби організації та потенційне винагороду за працю, грошове чи моральне, були відомі майбутньому складу службовців. Так як компанії беруть на роботу людей самого різного професійного рівня і потребують в самих різних спеціальностях, мережа набору службовців повинна бути досить широкою і різноманітною. Для набору молодших службовців хорошим джерелом є місцеві школи, і багато компаній підтримують корисні контакти з ними, щоб приймати участь у договорах про професійну підготовку школярів. Більшість великих компаній беруть також участь у щорічних зустрічах з випускниками вищих навчальних закладів з метою забезпечити їх інформацією про можливості кар'єри. Джерела набору більш кваліфікованих службовців на керівні посади різноманітні, серед них центри зайнятості, спеціальні агентства і консультанти по набору кадрів, або консультанти з пошуку керівних адміністративних працівників. Дуже важливо створити резерв для набору висококваліфікованих кадрів з метою залучення на вільні вакансії фахівців високого класу. Якщо це відбувається, то помилки при наборі кадрів стають менш значними.

3.2.Спісок літератури

1. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Основи бізнесу. - М.: ДІС, 2002. - 315с.
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент-М.: БЕК, 2005. - 315с.
3. Глазов М.М. Менеджмент. - С-Пб.: Економіка і фінанси, 2005. - 587с.
4. Єфімова О.В. Фінансовий аналіз. - М.: Бухгалтерський облік, 2004. - 440С.
5. Каменіпера С.Є. Організація, планування, управління діяльністю промислових підприємств: підручник для вузів. - М.: Вища школа, 2005. - 613с.
6. Котлер Ф. Маркетинг. - С-Пб: ГРАФ, 2003. - 425с.
7. Кохно П.А., Мікрюков В.А., Коморов С.Є. Менеджмент. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 812с.
8. Любінова Н.Г. Менеджмент - шлях до успіху. М.: Агропромиздат, 2005. - 630с.
9. Мотишіна М. С. Методи і моделі маркетингових досліджень: Навчальний посібник .- С-Пб: Вид-во СПб Уеф, 2002. - 415с.
10. Ребрин Ю. І. Основи економіки і управління виробництвом. -Таганрог: ТРТУ, 2002. - 516с.
11. Голубков Е. П. Аналіз плинності кадрів на підприємстві / / Менеджмент у Росії. - 2006 .- № 4. - С.23-29.
12. Гольцов А. В. Методи зниження плинності кадрів / / Маркетинг. - 2006. - № 2. - С.39-43
13. Долбунов А. А. Плинність кадрів - основна проблема підприємств / / Маркетинг. - 2006. - № 12. - С.57-64