· Потужності організації, які виражаються в цільових показниках, що стосуються розміру займаних площ, кількості одиниць техніки і т.п.;
· Розробка, виробництво продукту та поновлення технології, які описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів в галузі НДР, строки введення в дію нового обладнання, строки та обсяги виробництва продукту, строки введення нового продукту, якість продукту і т.п.;
· Зміни в організації та управлінні, що відображаються у показниках, які визначають завдання по термінах організаційних змін і т.п.;
· Людські ресурси, які описуються за допомогою показників, що відображають кількість прогулів, плинність кадрів, підвищення кваліфікації працівників тощо;
· Робота з покупцями, виражена в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг з боку покупців і т.п.;
· Надання допомоги суспільству, що описується такими показниками, як обсяг благодійності, строки проведення благодійних акцій і т.п.
Короткострокові цілі виводяться з довгострокових, є конкрет-зацией і деталізацією довгострокових цілей. Вони "підпорядковані" їм та визначають діяльність організації в короткостроковій перспективі. Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком просувається в напрямку досягнення своїх довгострокових цілей.
У будь-якій великій організації, що має декілька різних структур-них підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, яка представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш низького рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей в організації полягає в тому, що, по-перше, цілі більш високого рівня завжди носять більш широкий характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення. По-друге, цілі більш низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей більш високого рівня. Ієрархія цілей в організації відіграє дуже важливу роль, так як вона встановлює структуру організації і забезпечує орієнтацію діяльності усіх підрозділів організації на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, досягаючи своїх цілей, вносить необхідний внесок в діяльність організації по досягненню нею цілей організації в цілому.
Одними з найважливіших цілей для стратегічного управління є цілі росту організації. Дані цілі відображають співвідношення темпу зміни об'єму продажів і прибутку організації, темпу зміни об'єму продажів і прибутку по галузі в цілому. У залежності від того, яке це співвідношення, темп росту організації може бути швидким, стабільним або може спостерігатися скорочення. Відповідно ці темпам росту можуть встановлюватися мета швидкого зростання, мета стабільного росту і ціль скорочення.
Мета швидкого зростання є дуже привабливою, однак й дуже складною для досягнення. Організація, якщо в неї для досягнення даної мети є всі необхідні передумови, слід віддавати перевагу саме цій цілі росту. Щоб справиться з швидким зростанням, керівництво організації повинне володіти такими якостями, як глибоке розуміння ринку, вміння обрати найбільш підходящу частину ринку й сконцентрувати свої зусилля на цій частині ринку, вміння добре використовувати наявні в організації ресурси, вміння чітко відчувати хід часу й добре контролювати у часу протікають в організації процеси. У разі швидкого росту організації, необхідно мати досвідчених менеджерів, які вміють ризикувати. Стратегія організації повинна бути сформульована дуже ясно.
Мета стабільного росту припускає, що при її досягненні організація розвивається приблизно таким же темпом, як і галузь в цілому. Дана мета не передбачає експансії організації, а означає, що організація прагне зберегти незмінною свою частку ринку.
Мета скорочення ставиться організацією тоді, коли з цілої низки причин вона вимушена розвиватися більш повільними темпами, ніж галузь в цілому, або навіть в абсолютному вираженні скорочувати свою присутність на ринку. Постановка такої мети аж ніяк автоматично не означає, що в організації протікають кризові явища. Наприклад, після періоду швидкого зростання може виникнути необхідність скорочення. Тут проявляється одна з цікавих особливостей трьох даних цілей зростання. Будучи абсолютно різними за своєю спрямованістю, вони можуть спокійно, послідовно поєднуватися в часі, змінюючи одну іншу. При цьому відсутній будь-який обов'язковий порядок в проходженні цих цілей одна за одною.

3 Властивості та вимоги до цілей

Як говорилося раніше, цілі абсолютно необхідні для успішного функціонування і виживання організації в довгостроковій перспективі. Однак якщо цілі погано або невірно визначені, це може призвести до дуже серйозних негативних наслідків для організації. Великий досвід людства по встановленню цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повинні задовольняти правильно сформульовані цілі. Правильніше сказати, можна виділити наступні властивості цілей:
· Підпорядкованість, тобто цілі підсистем вищого рівня, зумовлюють цілі підсистем нижчого рівня (висновок: цілі формуються зверху зверху - вниз);
· Здатності до швидкого розгортання, яка виражається в тому, що більш загальна мета конкретизується у ряді більш локальними, приватними целямі.Развертиваемость може здійснюватись за змістом, за часом, за рівнем;
· Співвідносна важливість.
Можна видельть також такі вимоги до цілей:
· По-перше, цілі повинні бути досяжними. Звичайно, в цілях повинен бути укладений певний виклик для співробітників організації. Вони не повинні бути надто легкими для досягнення. Але вони також не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за гранично допустимі можливості виконавців. Нереальна для досягнення ціль призводить до демотивації працівників і втрати ними орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності організації;
· По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Цілі належить встановлювати таким чином, щоб вони залишали можливість для їх корегування у відповідності з тими змінами, які можуть відбутися в оточенні. Менеджери повинні пам'ятати про це і бути готовими внести модифікації у встановлені цілі з урахуванням нових вимог, висунутих до організації з боку оточення, або ж нових можливостей, що з'явилися в організації;
· По-третє, цілі повинні бути вимірними. Це означає, що цілі повинні бути сформульовані таким чином, щоб їх можна було кількісно виміряти, або можна було якимось іншим об'єктивним способом оцінити, чи була ціль досягнута. Якщо цілі невимірні, то вони пораждают разнотолкі, ускладнюють процес оцінки результатів діяльності й викликають конфлікти;
· По-четверте, цілі повинні бути конкретними, що володіють необхід-мій спецефічних, що допомагає одназначно визначити, в якому напрямку має здійснюватись функціонування організації. Мета повинна чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які терміни її слід досягти і хто повинен досягати ціль. Чим більш конкретна мета, тим легше виразити стратегію її досягнення. Якщо мета сформульовані конкретно, то це дозволяє добитися того, що всі або переважна більшість співробітників організації будуть легко розуміти її, а отже, знати, що їх чекає попереду;
· По-п'яте, цілі повинні бути спільними. Спільність припускає, що довгострокові цілі відповідають Місії, а короткострокові цілі - довгостроковим. Але тимчасова сумісність не є єдиним напрямком встановлення спільності цілей. Важливо, щоб не суперечили одна одній цілі, які відносяться до прибутковості й до встановлення конкурентної позиції, або цілі посилення позиції на існуючому ринку й цілі проникнення на нові ринки, цілі прибутковості та благодійності. Також важливо завжди пам'ятати, що спільності вимагають цілі росту й цілі підтримки стабільності;  

· По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб'єктів впливу, що визначають діяльність організації, і в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати те, які бажання і потреби мають працівники. Враховуючи інтереси власників, які займають провідну роль серед суб'єктів впливу на організацію та зацікавлених в отриманні прибутку, менеджер проте, повинен намагатися уникати при виробленні цілей орієнтації на отримання великого короткострокового прибутку. Він повинен прагнути до встановлення таких цілей, які б забезпечували великий прибуток, але бажано в довгостроковій перспективі. Так як покупці (ще один суб'єкт впливу на організацію) відіграють в даний час ключову роль для виживання організації, менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їх інтереси, навіть якщо вони ведуть до скорочення прибутку за рахунок зменшення ціни або збільшення витрат для підвищення якості продукту. Також при встановленні цілей необхідно враховувати інтереси суспільства, такі, наприклад, як розвиток умов середовища проживання в місцевому масштабі і т.п.
Природно, що дуже важко звести воєдино при встановленні цілей різнонаправлені інтереси суб'єктів впливу. Власники очікують, що організація забезпечить високий прибуток, великі дивіденди, зростання курсу акцій та безпеку для вкладених капіталів. Співробітники бажають, щоб організація платила їм високу зарплату, давала цікаву та безпечну роботу, забезпечувала умови для росту і розвитку, здійснювала добре соціальне забезпечення і т.п. Для покупців організація повинна дати продукт за прийнятною ціною, відповідної якості, з хорошим обслуговуванням та іншими гарантіями. Суспільство вимагає від організації, щоб вона не завдавала шкоди навколишньому середовищу, допомагала населенню тощо Менеджери повинні враховувати все це і складати цілі таким чином) щоб у них знаходили втілення ці різнонаправлені інтереси суб'єктів впливу.
Процес встановлення цілей в різних організаціях проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю централізовано, в інших же організаціях може бути повна децентралізація. Є органі-зації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією і повною децентралізацією характер. Кожен з даних підходів має свою специфіку, свої переваги і недоліки. Так, у випадку повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються самим верхнім рівнем керівництва організації. При такому підході всі цілі підпорядковані єдиній орієнтації. Це є певною перевагою. У той же час у цього підходу є суттєві недоліки, суть одного з яких полягає в тому, що на нижніх рівнях організації може виникати несприйняття цих цілей і навіть опір.
У випадку децентралізації в процесі встановлення цілей беруть участь разом з верхнім рівнем і нижчі рівні організації. Є дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній - процес встановлення цілей іде зверху вниз. Декомпозиція цілей відбувається наступним чином: кожен з нижчестоящих рівнів в організації визначає свої цілі, виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Друга схема припускає, що процес встановлення цілей іде знизу вгору. У цьому випадку нижчестоящі ланки встановлюють собі цілі, які служать основою для встановлення цілей наступного, більш високого рівня.
Як видно, для різних підходів до встановлення цілей характерна наявність суттєвих відмінностей. Однак загальною вимогою до встановлення цілей є те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву.
З точки зору логіки здійснення дій, які виконуються при встановленні цілей, можна вважати, що процес визначення мети в організації складається з трьох послідовних стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другий - вироблення відповідної місії й, нарешті, на третій стадії безпосередньо виробляються цілі організації. Раніше в підручнику були розглянуті питання, пов'язані з аналізу середовища і місії організації. Зараз же розглянемо процес безпосередньої вироблення цілей організації.
· Правильно організований процес вироблення цілей передбачає проходження чотирьох фаз:
· Виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;
· Встановлення цілей для організації в цілому;
· Побудова ієрархії цілей;
· Встановлення індивідуальних цілей.
Перша фаза. Вплив середовища позначається не тільки на встановленні місії організації. Цілі також сильно залежать від стану середовища. Раніше, коли обговорювалося питання про вимоги до цілей, говорилося, що вони повинні бути гнучкими, щоб їх можна було змінювати у відповідності зі змінами, що відбуваються в середовищі. Однак з цього ніяк не слід робити висновки, що цілі повинні бути прив'язані до стану середовища тільки шляхом постійного корегування і пристосування до тих змін, які відбуваються в середовищі. При правильному підході до встановлення цілей керівництво повинно прагнути передбачити те, в якому стані опиниться середовище, і встановлювати цілі у відповідності з цим передбаченням. Для цього дуже важливо виявляти тенденції, характерні для процесів розвитку економіки, соціальної та політичної сфер, науки і техніки. Звичайно, правильно передбачити все неможливо. Більше того, іноді в оточенні можуть відбуватися зміни, які ніяк не випливають з виявлених тенденцій. Тому менеджери повинні бути готові до того, щоб відповісти на неочікуваний виклик, який їм може кинути середовище. Тим не менш, не абсолютизуючи ситуації, вони повинні формулювати цілі, щоб ситуаційні складові знайшли в них своє відображення.
Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому важливо визначити, що з широкого кола можливих характеристик діяльності організації слід взяти за основу. Далі вибирається певний інструментарій кількісного розрахунку величини цілей. Особливе значення має система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Зазвичай ці критерії виводяться з місії організації, а також з результатів аналізу макрооточення, галузі, конкурентів і положення організації в середовищі. При визначенні цілей організації враховується те, які цілі вона мала на попередньому етапі й наскільки досягнення цих цілей сприяло виконанню місії організації. Нарешті, рішення по цілях завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація.
Третя фаза. Встановлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами буде призводити до досягнення загальної мети. При цьому ієрархія повинна будуватися як по довгостроковим, так і за короткостроковими цілям.
Четверта фаза. Для того щоб ієрархія цілей всередині організації знайшла свою логічну завершеність й стала реально діючим інструментом досягнення цілей організації, вона повинна бути доведена до кожного окремого працівника. У цьому випадку реалізується одне з найважливіших умов успішної діяльності організації: кожен працівник як би включається через свої персональні цілі в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації. Співробітники організації в такій ситуація отримують уявлення не тільки про те, що їм належить досягти, але і про те, як результати їх праці позначаться на кінцевих результатах функціонування організації, як і в якій мірі їх праця буде сприяти досягненню цілей організації.
Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів і. для всіх членів. Однак з вимоги обов'язковості цілей ніяк не слідують їх вічність і незмінність. Вже раніше говорилося, що в силу динамізму середовища цілі можуть змінюватися. Можна підходити до проблеми зміни цілей наступним чином: цілі коректуються кожного разу, коли цього вимагають обставини. У цьому випадку процес зміни цілей носить суто ситуаційний характер. Але багатьма організаціями застосовується підхід систематичного попереджувального зміни цілей. При такому підході в організації встановлюються довгострокові цілі. На базі цих довгострокових цілей виробляються деталізовані короткострокові цілі (зазвичай річні). Після досягнення цих цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому з метою враховуються ті зміни, які відбуваються в середовищі, і ті зміни, які відбуваються в наборі і рівні вимог, висунутих по відношенню до організації з боку суб'єктів впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, після досягнення яких знову відбувається вироблення нових довгострокових цілей. При такому підході не відбувається досягнення довгострокових цілей, так як вони регулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організації присутня довгострокова цільова орієнтація і регулярно проводиться коригування курсу з урахуванням виникаючих нових обставин і можливостей.

4. Аналіз цілей і організаційних систем

Організаційні системи являють собою системи, що забезпечують функціо-вання колективу людей для досягнення певних цілей. У самому визначенні організаційної системи закладений целнаправленний характер її функціонування.
Розвиток методології аналізу цею направлено на дослідження низки взаємопов'язаних проблем. Так, ведеться вивчення закономірностей цілеутворення в організаційних системах, його властивостей, характеристик і т.д. Розробляються методи і процедури (як правило, з елементами евристики) опису та аналізу цілей. Ряд методів спрямований на виявлення та обробку суб'єктивної експертної інформації про цілі організаційних систем. В останні роки методи формування та аналізу цілей були розширені за рахунок залучення можливостей і засобів машинної імітації.
У процесі аналізу цілей організаційних систем був запропонований цілий ряд принципів та умов їх класифікації. Так, можна розділяти їх на загальні і приватні, внутрішні і зовнішні, кількісні та якісні і т.д.
Цілі розрізняються за рівнями ієрархії. Цілі вниз лежачого рівня виступають в якості засобів досягнення цілей наступного, більш високого рівня. Отже, при формуванні комплексу цілей організаційної системи може здійснюватися їх декомпозиція.
В організаційних системах існують змагальність і взаємодоповнюваність цілей.
Важливий часовий аспект цілей, при цьому використовується "траєкторних" і "точкова" їх формулювання. При описі стратегічних длгосрочних цілей вищого рівня вико-ться "траєкторних" формулювання, оскільки ці цілі задають лише спектр можливих траек-торій, просування по яким розуміється як реалізація даної мети. Вони задаються у якісному вигляді, що визначає загальний напрямок розвитку. Їх конкретизація по време-ни і кількісними характеристиками може здійснюватись за допомогою "точкової" форму-мулюванні на основі використання цільових нормативів.
Ілюстративний приклад дерева цілей


Загальна мета (Місія)


Цілі першого рівня


Цілі другого рівня
стрілка показує, що відбувається декомпозиція цілей
Схема 1
Формування цілей організаційної системи має грунтуватися на використанні всієї накопиченої об'єктивної і суб'єктивної інформації. Об'єктивна інформація про організацію існує у вигляді директивних документів, що визначають її цілі та критерії (у змістовному або навіть кількісному вигляді, у вигляді цільових нормативів, планів, керуючих параметрів, норм і т.д.) і задають способи, які забезпечують реалізацію цих цілей. Суб'єктивна інформація визначається індивідуальним і колективним знанням, досвідом та інтуїцією керівництва організації, набутим у результаті спостереження і участі в процесі функціонування системи. Вона проявляється у вигляді різних систем переваги окремих людей, служб і організацій. Ці препочтенія часто систематизовано неповністю, розрізнено. Встановить їх апріорі часто не представляється можливим. Крім того, переваги неминуче змінюються в часі і в процесі отримання інформації і демонструє певну стійкість лише в середньому.
Формування цілей організації - своєрідний ітераційний адаптивний механізм. У результаті повторення процесу їх формування, спостереження за результатами функціонування системи знімається цілий ряд невизначеностей встановлюється більш ясне, погоджене розуміння.
Необхідність адаптивної підстроювання процесу формування цілей та критеріїв системи управління обумовлено ще й тим, що в процесі функціонування організації можуть змінюється зовнішні умови, в істотній мірі мають вплив на їх формування.
Сучасна методологія виділення, опису та аналізу цілей грунтується на використанні методів декомпозиції (розчленування), що включають елементи евристики, що використовують дедуктивні та індуктивні способи людського мислення і реалізованих за участю експертів.

5. Методи формування цілей

Методика системного аналізу, процес формування цілей укрупнено представля-ється трьома етапами:
1) Аналіз вихідної інформації. Аналізу підлягають, нормативні документи, різні державні програми, динячі про територію, схеми розвитку і розміщення продуктивних сил, світовий та вітчизняний досвід і т.д.;
2) Написання сценарію. Сценарій представляється як інструмент впорядкованості нашого уявлення про майбутнє. Систематизація рис цього майбутнього в єдиному документі. Систематизація рис цього майбутнього в єдиному документі. Сценарій як модель містить два важливих аспекти: а) опис існуючих позитивних і негативних тенденцій, тобто розробляється модель сучасного стану; б) розробляється модель майбутнього стану. Це аналіз тенденцій майбутнього в залежності від ситуацій які можуть виникнути і вплинути на розвиток системи. Загальносистемні цілі задаються в якісному вигляді і визначаються якими видами діяльності буде займатися організація. Розглядаються два варіанти подання про майбутнє:
· Опорне уявлення, на основі екстраполяції і факторного аналізу;
· Цільове подання. Тобто, те чого прагне добитися компанія в майбутньому. При цьому цільове ставлення розглядається у трьох аспектах: піссемістіческім, реалістичному і оптимістичному.
Завдання сценарію полягає в аналізі всіляких ситуацій, виборі найбільш ймовірного стану і шляхів його досягнення.
3) Декомпозиція цілей. Грунтуючись на головних властивостях цілей, здатності до швидкого розгортання і підпорядкованості, кінцева мета розкладається на складові підцілі, таким чином, щоб конь'юнкція цих підцілей визначалася в кінцеву мету. Інструментом за допомогою якого здійснюється систематизація цілей є модель - "дерево цілей".

6. Метод "дерево цілей"

Використання методу дерево цілей виробляється в соеденения з експертними процедурами. Місце ряду експертних ймовірностей та оцінок можуть зайняти різноманітні математичні моделі та оцінки, отримані на основі формалізованих методів аналізу.
Методи аналізу і моделювання цілей спираються на процедури декомпозиції, синтезу та оцінки. Спочатку загальні цілі зводяться до приватних, впорядковуються у вигляді дерева цілей. Розщеплення проводиться до цілей, що піддаються кількісній або якісній оцінці. У результаті формується система приватних оціночних критеріїв. У свою чергу, приватні критерії згортаються в агрегати для отримання оцінок більш загальних цілей і впорядковуються у вигляді дерева показників У результаті дерево вербально заданих цілей проектується в деякий дерево оціночних показників.
Побудова дерева йде "зверху вниз", від загальних цілей до приватних, шляхом їх дезагрегування, декомпозиції та редукції (див. Схему 1). Так, досягнення головної мети забезпечується за рахунок реалізації цілей першого рівня.
У свою чергу, кожна з цих цілей може бути декомпозирована на цілі наступного, більш низького рівня. В основі декомпозиції можуть лежати різні підстави, наприклад, по областях діяльності, а всередині областей - по підобласті, за елементами організованої структури, з регіональної структуру системи і т.д.
Один з основних принципів побудови дерева цілей - повнота редукції: кожна мета даного рівня повинна бути представлена ​​у вигляді підцілей наступного рівня таким чином, щоб їх сукупність повністю визначала поняття вихідної мети. Виняток хоча б однієї підцілі позбавляє повноти або змінює саме поняття вихідної мети.
Подання головної мети у вигляді дерева цілей може виявитися неповним, оскільки можуть бути втрачені притаманні її властивості. Проблема повноти в цьому випадку вирішується за рахунок кваліфікації експерта, який формує повний опис, і використання більш складних структур, наприклад, шляхом перетворення дерева цілей в граф більш загального вигляду.
Оцінка важливості цілей може бути висловлена ​​в їх ранжируванні. У цьому випадку кожній цілі приписується порядковий номер, що показує її відносну важливість для досягнення відповідної цілі більш високого рівня. Іншим способом є нормування за значимістю.
Багато мети за своєю природою не піддаються формалізації, і, отже, їх не вдається точно виміряти. Інші ж мети вимірні, але їх величини непорівнянні одна з іншою. Тому, щоб здійснити загальне ранжування всього дерева цілей, використовуються умовні показники та оцінки.
Ранжування і нормування цілей часто здійснюється на основі методу експертних оцінок. При цьому на основі індивідуальних оцінок виводять загальну усереднену оцінку.

6.1 Конструктор процедур оцінки

Процедури формування приватних критеріїв можна представити як результат послідовного застосування декількох типових перетворень вихідних даних, що характеризують фактичні і плановані результати функціонування системи або її елементів.
В якості одного з них встановлюється операція "перетворення шкали". Преоб `яними шкали проводиться над скалярними показниками, які оцінюватимуть стан системи. Вона задається відображенням одновимірного безлічі Yj - можливих значень скалярногопоказателя qj в деякий одномірне безліч Qj його перетворених значень-ний qj:
qj = γj (yj), qj Î Qj, yj Î Yj.

Інший типовий процедурою може бути "нормуюче перетворення шкали", що задається за допомогою виділення "точки відліку" - нормативного, планового рівня даного показника xj, щодо якого оцінюється зноченіе відповідного фактичного показника yj:
yj: qj = pj (xj, yj).
На основі використання нормує перетворення шкали оцінка досягнення мети може бути побудована, наприклад, як ступінь виконання плану в абсолютних еденицах:
qj = xj - yj (факт - план).
 
          На основі цього ж перетворення можна переходити до безрозмірних відносним оцінками ступеня досягнення цілей. Прикладом може служити побудова оцінки виконання плану у відносних еденицах:
,
де yi - xi (факт - план)
,
де yj (факт) та xj (план)
Останній критерій може бути побудований у результаті послідовного застосування двох внормовують перетворень шкали:
qj = xj - yj, qj = qi * / xi
          У ряді випадків застосовується перехід не до безрозмірною, а до однорозмірних шкалою вимірювання досягнення мети, однакової для всього набору даної групи показників або факторів. Прикладами таких універсальних вимірників можуть служити гроші
(Для факторів описують виробництво або споживання продукції і послуг), умовно-нормативний вид палива, за питомою калорійності якого розраховуються обсяги інших видів енергетичних ресурсів - нафти, газу, вугілля, коксу і т.д. На цій же основі проводиться вимірювання випуску різних видів прокату в тоннах, різних видів транспортних послуг в тонно-кілометрах і т.д. Відповідне нормуючі перетворення шкали в таких випадках являє собою множення того чи іншого показника yj на нормуючий показу-тель lj, що приводить до єдиної еденице виміру:
q = l j 'yj (норматив' факт)
Для скорочення набору вихідних показників при побудові на їх основі приватного критерію досягнення мети використовується процедура агрегування. Нехай елемент оцінюється вектором показників yj Î Yj. Процедура агрегування задається відображенням безлічі Yj-можливих значень вектора показників yj, в деякий безліч Qj його перетворений-них значень:
qj = s j (yj), qj Î Qj, yj Î Yj,
причому розмірність множини Qj менше розмірності безлічі Yj.
Іншими словами, кожному значенню вектора показників yj Î Yj стає у відповідність новий вектор показників, але вже меншої розмірності:
qj = s j (yj) Î Qj.
Як приклад можуть служити процедури агрегування у вигляді підсумовування:


і множення

на заданих множинах Lk агрегування. Призначення вагомих коефіцієнтів a l,   b l в наведених виразах визначається прийнятою "політикою агрегування" і проводиться з використанням експертних процедур.
При попарному узагальненні оцінок, що мають кінцеве число градацій, тобто побудованих в "грубих" дискретних шкалах, можна використовувати таблично задані функції згортки. Наприклад, потрібно згорнути два проміжних показника, кожен з яких може приймати одне з чотирьох можливих значень: "відмінно", "добре", "задовільно", "незадовільно".
Тоді функція згортки цих оцінок може бути представлена ​​у вигляді квадратної матриці розміром 4'4, рядки якої визначаються однією з згортаються оцінок, а стовпці - інший. На перетині стовпця і рядка задається значення узагальненої оцінки Дані матриці заповнюються керівництвом підприємства до початку оцінюваного періоду.
Процедури побудови приватних критеріїв досягнення цілей зручно ілюструвати графічними схемами. З цією метою для позначення окремих перетворень вводять спеціальні позначення основних процедур (перетворення шкали, нормування, агрегування - див. Схему 2).
Позначення типових перетворень, перетворюються при побудові кількісної для досягнення мети


Показник







Перетворювач шкали






Нормуюче перетворення шкали


Агрегація


Схема 2

З використанням цих позначень на схемі 3 наведена невелика бібліотека часто зустрічаються процедур побудови приватних критеріїв досягнення цілей.
Приклади типових процедур ростроенія приватних критеріїв мети


1)


2)


3)


4)
1) Приватні критерії;
2) Процедура побудови приватних критеріїв;
3) План;
4) Реалізація.
Схема 3
У випадку а) критерій досягнення мети j будується за допомогою порівняння планового xj і фактичного yj значень вихідних показників:
qj = pj (xj, yj),
кількісно відображають мету в якості планового набору показників xj і відповідних-чих ним результатів yj.
У випадку б) приватний критерій будується за допомогою порівняння вихідних даних xj і yj, що відображають планове значення і фактичні результати досягнення мети:
qj = pj (xj, yj).
Значення показника yj у разі б), у свою чергу, визначається як результат агрегування "більш деталізованого" вектора {yj l} вихідних даних:

У результаті процедура побудови приватного критерію має вигляд:
qj = p (x, s {yj l}).
У випадку в) приватний критерій будується за схемою, яка аналогічна нагоди б) з тим лише доповненням, що планове значення мети xj також визначена в результаті агрегування більш "деталізованого" вектора {xj l} вихідних планових показників:

У результаті процедуру формування відповідного приватного критерію можна записати в наступному вигляді:

Нарешті, у випадку г) спочатку проводиться порівняння вихідних планових xj l і фактичних yj l показників.
qj l = pj l (xj l, yj l),
після чого показники qj l, отримані в результаті такого порівняння, агрегуються:

qj = s j (qj l) .= s j ({pj l (xj l, yj l)}).
Останній етап чисельної оцінки досягнення мети являє собою правило оцінки досягнення мети щодо нескольки кількісним приватним критеріям.
Відомі процедури або зводяться тим чи іншим чином кілька приватних критеріїв у єдиний критерій, або основиваютсяна спільної векторної оцінці по вибраному набору кількісних критеріїв, наприклад, оцінкою, оптимальною по Парето.
У першому випадку зведення декількох приватних критеріїв у єдиний може рассматріватся як перетворення, "агрегування", що застосовується до приватних критеріям. Отриманий критерій можна назвати підсумковим комплексним критерієм досягнення мети. Він являє собою кількісну оцінку досягнення мети за допомогою скалярної згортки приватних критеріїв. Приклад побудови комплексного критерію на основі приватних критеріїв зображений на схемі 4.
Приклад побудови комплексного критерію досягнення мети

Підсумковий
комплексний
критерій
(Показник)


Агрегація


Приватні крітекріі (показники)
Схема 4

6.2 Проекція дерева цілей у дерево показників.

Цілі доопределяют оціночними показниками - і навпаки, оціночні показники доопределяют цільовими побудовами.
Розглянутий вище спосіб побудови приватних критеріїв досягнення мети передбачає можливість виділення вже на першому етапі цієї процедури ряду факторів, за якими буде проводитися кількісна оцінка ступеня досягнення мети. У разі, коли таке виділення важко, можливо проведення попередньої декомпозиції заданої мети методом "дерева цілей". Відповідна декомпозиція проводиться в цьому випадку до рівня цілей, що піддаються кількісній оцінці розглянутим способом (схема 5). У результаті для кожної цілі нижнього рівня буде побудовано відбиває його безліч приватних критеріїв.
Об'єднання множин всіх приватних критеріїв дасть безліч приватних критеріїв, оценівающіхдостіженіе вихідної мети. Побудувавши такі критерії, ми приходимо до вже відомої задачі побудови кількісної оценнкі досягнення мети на основі набору окремих критеріїв.
У побудові зворотної процедури агрегування можливий цілий ряд варіантів. Так, наприклад, в якості першого кроку можна скоротити число приватних критеріїв, побудувавши для кожної мети нижчого рівня комплексний критерій її досягнення. (Схема 6). У результаті число критеріїв скоротиться до числа вершин нижнього рівня дерева цілей. По відношенню до початкової мети ці комплексні критерії будуть виступати вже як приватні кількісні критерії. При подальшому агрегування можна слідувати графу дерева цілей, об'єднуючи приватні критерії щодо вищерозміщеним вершин.
Приклад ілюструє побудову приватних критеріїв для графа цілей


Вихідна мета


Цілі першого рівня



Цілі другого рівня


Приватні критерії
Схема 5
Приклад побудови комплексних критеріїв, що оцінюють достіденіе нижніх вершин і дерева цілей (Схема 6)


Вихідна мета


Цілі першого рівня




Цілі другого рівня


Комплексні критерії досягнення
Цілей другого рівня


Приватні критерії

Побудова "дерева цілей"
Для того щоб зміцнити знання в теоретичній частині, необхідно побудувати "дерево цілей" будь-якої організації, навіть гепотетіческой. При цьому "дерево цілей" має відповідати всім необхідним вимогам і стандартам, що враховуються при його побудові.
Для побудови "дерева цілей" я скористаюся гіпотетичної організацією, а саме підприємством "Мережа ресторанів швидкого харчування". "Дерево цілей" розглянуто на схемі
0. Місія: Задоволення потреби населення в якісній їжі з високою швидкістю обслуговування.
1. Збільшення частки ринку на 3-5% щорічно
1.1 Маркетингові дослідження
1.1.1 сигментації ринку
2.1.2 Аналіз конкурентів
3.1.3 Вивчення попиту
1.2 Розробка концепції реклами
1.2.1 Участь у ярмарках
2.2.2 Різноманітні ексклюзивні емблеми та слогани
3.2.3 Масові рекламні акції з різноманітними призами
1.3 Залучення нових клієнтів
1.3.1 Контроль за якістю продукції
2.3.2 Підвищення якості обслуговування, у вигляді зниження скарг на обслуговуючий персонал
3.3.3 Розширення ассортимет, як мінімум на 15% щоквартально
1.3.3.1 Використання нових продуктів у вироблених товарах
1.3.3.2 Продаж раніше не вироблених товарів
1.4 Розширення мережі ресторанів. Щорічно введення в експлуатацію нового ресторану

2. Максимізація прибутку
2.1 Введення нового обладнання та технологій
1.1.1 прведення власних досліджень і розробок
2.1.2 Відстеження перспективних розробок НТП
2.1.2.1 Відвідування наукових виставок галузевого обладнання
2.1.2.2 Відвідування наукових конференцій
2.1.2.3 Підписка на спеціалізовану літературу і періодику
2.2 Зниження сібестоімості на 5% щоквартально
1.2.1 Підвищення продуктивності праці праці на 15% щоквартально
2.2.2 Зниження витрат виробництва на 20% щорічно
2.3 Оптимізація асортименту
2.4 Збереження постійних клієнтів
1.4.1 Надання різних знижок
2.4.2 Створення клубу постійних клієнтів і впровадження клубної картки
2.5 Удосконалення процесу управління
1.5.1 Забезпечення постійного потоку інформації
2.5.2 Налагодження зворотного зв'язку
3. Формування позитивного іміджу ресторану швидкого харчування
3.1 Благодійні акції, спонсорство
3.1.1 Публічне відрахування коштів на благодійні потреби (дитячі будинки, дитячі сади, незаможні родини)
3.1.2 Установа стипендій і грантів
3.1.3 Участь у спортивних турнірах та інших заходах, що проводяться адміністрацією міста
3.1.4 Спонсорство наукових конференцій та семінарів молодих фахівців
3.2 Соціальне забезпечення працівників підприємства
3.2.1 Матеріальне заохочення за особливі заслуги
3.2.2 Надання путівок до санаторіїв та будинків відпочинку
3.2.3 50% оплата дитячих будинків і ясел
3.3 Надання робочих місць студентам
3.4 Отримання сертифікатів відповідності високим стандартам

0

1

3

2

1.1

1.3

1.2

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.2.1

1.2.2

1.2.3

1.3.1

1.3.2

1.3.3

1.3.2.1

1.3.2.2

1.3.3.1

1.3.3.2

2.4

2.3

2.2

2.1

2.5

2.2.1

2.2.2

2.1.2

2.1.1

2.4.2

2.4.1

2.5.2

2.5.1

2.1.2.2

2.1.2.1

3.4

3.3

3.2

3.1

3.1.1

3.1.4

3.1.2

3.1.3

3.2.3

3.2.2

3.2.1

Висновок

У сучасних економічних умовах мало фірми, вобще формулюють свою місію, у них існує тільки одна мета - отримання найбільшого прибутку при найменших витратах. І керівництво цих підприємств вважає, що була б прибуток, а все інше додасться.
Як показала закордонна практика - правильно сформульовані цілі підприємства це як мінімум 50% успіху його діяльності. Адже цілі підприємства визначають стратегію поведінки фірми на ринку і багато іншого.
Організація не може функціонувати без цільових орієнтирів.
Цільовий початок в діяльності організації задається в першу чергу тим, що її діяльність знаходиться під впливом інтересів різних груп людей. Цільовий початок у функціонуванні організації відбиває інтереси таких груп або сукупностей людей, як власники організації, співробітники організації, покупці, ділові партнери, місцеве співтовариство і суспільство в цілому.

Список використаної літератури

1 Виханский О.С., Наумов А.І., Менеджмент-М., 1998
2 Сім нот менеджменту-М.: ЗАТ Експерт, 1998
3 Сульповар Л.Б. Маннапов Р.Г., Менеджмент: наука і мистецтво управління бізнесом-Тольяті.: "Сучасник", 1992
4 Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф., Основи менеджмента.-М.: Справа, 1992
5 Ф. Котлер, Маркетинг менеджмент-С-Пб, 1999
6 Акофф Р. Планування майбутнього корпорація. М., 1985

---

[1] Див: Peter Druker, Management: Task, Responsibilites and Practises (New York: Harper & Row, 1973), Глава 7.