Система стимулювання персоналу аналіз сучасного стану

За своєю суттю система участі у прибутках є елементом оперативного управління організацією, спрямованої на забезпечення отримання прибутку. Працівник поділяє які з власником ризик короткочасного зниження доходу, щоб у майбутньому досягти високих результатів і компенсувати втрати сьогоднішнього дня.
Специфічною формою участі в прибутках організації є бонус готівкою або бонус акціями.
Система участі в капіталі базується на показниках комерційної та виробничої діяльності організації за участю двох складових: праці і капіталу. Участь в капіталі в порівнянні з виплатами заробітної плати дає підприємству перевагу: спочатку немає відтоку грошових коштів.
Економічний стимул до використання систем участі в капіталі полягає в необхідності пов'язати інтереси організації та інтереси співробітників. Працівник, який отримує тільки заробітну плату, об'єктивно зацікавлений в збігу короткотермінових інтересів - своїх і організації. До тих пір поки найманий працівник не має ніякого відношення до власності організації, немає об'єктивних передумов і реальної економічної бази для збігу довгострокових інтересів працівника і організації. Так, якщо члени трудового колективу не є власниками (співвласниками) організації, а беруть участь у прибутках і мають право голосу при розподілі прибутку, то виникає реальна загроза виплати з прибутку більшої частки коштів, ніж це дозволяють перспективи розвитку виробництва. Тому вкрай бажано, щоб кожен працівник реально був зацікавлений в реалізації стратегічних планів розвитку підприємства.
До нематеріальних способам стимулювання ставляться організаційні та морально - психологічні.
Організаційні засоби включають в себе, передусім, залучення працівників до участі в справах організації, яке передбачає, що їм надається право голосу при вирішенні ряду проблем, як правило, соціального характеру. Важливу роль відіграють перспективи придбати нові знання та навички, що робить працівників більш незалежними, самостійними, надає їм упевненість у завтрашньому дні. Стимулювання збагаченням змісту праці полягає в наданні людям більш змістовної, важливою, цікавою, соціально значимої роботи, що відповідає їх особистим інтересам і нахилам, з широкими перспективами посадового і професійного зростання, що дає можливість проявити свої творчі здібності, здійснити контроль над ресурсами та умовами власної праці, коли кожен по можливості повинен бути сам собі шефом.
Морально - психологічні методи стимулювання включають такі основні елементи:
створення умов, за яких люди відчували б професійну гордість за те, що краще за інших можуть впоратися з дорученою роботою, причетність до неї, відповідальність за її результати; відчували б цінність результатів, конкретну їх важливість для кого-то;
присутність виклику, забезпечення можливостей кожного на своєму робочому місці показати свої здібності, виразити себе в праці, її результати, мати докази того, що він може щось зробити, причому це "щось" має отримати ім'я свого творця.
визнання, яке може бути особистим і публічним. Суть особистого визнання у тому, що особливо відзначилися працівники згадуються спеціальних доповідях вищого керівництва організації, їх персонально вітає керівництво з нагоди свят і сімейних дат. У нашій країні широкого поширення воно не отримало. Публічне визнання знайоме нам набагато краще;
до морально - психологічним методам стимулювання ставляться високі цілі, які надихають людей на ефективний, а часом і самовіддану працю. Тому будь-яке завдання керівника повинне містити в собі елемент цінності організації;
морально стимулює атмосфера взаємної поваги, довіри, заохочення розумного ризику і терпимості до помилок і невдач; уважне ставлення з боку керівництва і товаришів.
Необхідно згадати ще одну форму стимулювання, яка по суті об'єднує в собі всі розглянуті вище. Мова йде про просування на посаді, яке дає і більш високу заробітну плату (економічний стимул), і цікаву і змістовну роботу (організаційний стимул), а також відбиває визнання заслуг і авторитету особистості шляхом переведення в більш високу статусну групу (моральний стимул).
У той же час цей спосіб є внутрішньо обмеженим: в організації не так багато посад високого рівня, тим паче вільних; не всі люди здатні керувати і не всі до цього прагнуть, а крім усього іншого, просування по службі вимагає підвищених витрат на перепідготовку.
Потрібно мати на увазі, що перераховані організаційні та морально - психологічні чинники стимулюють неоднаково в залежності від часу перебування на посаді, і після 5 років жоден з них не забезпечує стимулювання в належним чином, тому вдоволення роботою падає.
Необхідно знати, що складовою частиною ефективного стимулювання праці є стимулювання трудящої людини. На підприємствах, де люди тісно взаємодіють один з одним, при використанні стимулів повинні враховуватися потреби та їх задоволення, підприємливість і інтереси особистості, і навіть характер і спосіб життя. Тоді стимулювання буде по - справжньому дієвим і особистісно значущим.
На закінчення даної глави хотілося б зробити ряд висновків:
існує великий перелік форм і методів стимулювання продуктивної діяльності, які доцільніше використовувати не за окремо, а в сукупності;
до основних форм і методів стимулювання праці відносять матеріальне і не матеріальне стимулювання;
кожна з цих форм гарна по-своєму, але все ж найбільш ефективніше і раціональніше використовувати ці форми і методи в сукупності, прикладом може служити така форма стимулювання, як просування на посаді, яка дає більш високу заробітну плату і цікаву, змістовну роботу.
Ефективне стимулювання праці неможливо здійснити, використовуючи будь - якої один з методів стимулювання. Форми морального і матеріального стимулювання передбачає комплекс заходів, спрямованих на підвищення трудової активності людей і як наслідок підвищення ефективності праці та її якості. Сукупність цих форм представляє систему стимулювання персоналу, яка повинна будуватися на певних принципах, про що і піде мова в наступному розділі.

2. Система стимулювання персоналу

2.1 Принципи побудови системи стимулювання

Побудова ефективної системи стимулювання персоналу повинна будуватися на певних принципах, розроблених в теорії управління і застосовуваних в ринковій економіці.
При створенні системи стимулювання слід виходити з принципів [15]:
комплексність;
системність;
регламентація;
спеціалізація;
стабільність;
цілеспрямоване творчість.
Перший принцип - комплексність. Комплексність припускає, що необхідний всебічний підхід з урахуванням всіх можливих факторів: організаційних, правових, технічних, матеріальних, соціальних, моральних і соціологічних.
Організаційні фактори - це встановлення певного порядку проведення робіт, розмежування повноважень, формулювання цілей і завдань. Як вже було сказано, правильна організація виробничого процесу закладає фундамент під подальшу ефективну і якісну роботу.
З організаційними факторами тісно взаємодіють правові чинники, які мають на меті забезпечення відповідності прав і обов'язків працівника в процесі праці з урахуванням покладених на нього функцій. Це необхідно для правильної організації виробництва та подальшого справедливого стимулювання.
Технічні фактори припускають забезпечення персоналу сучасними засобами виробництва та оргтехнікою. Так само як і організаційні, ці аспекти є основними в роботі підприємства.
Матеріальні фактори визначають конкретні форми матеріального стимулювання: заробітну плату, премії, надбавки і т.д. і їх розмір.
Соціальні фактори припускають підвищення зацікавленості працівників шляхом надання їм різних соціальних пільг, надання соціальної допомоги, участі працівників в управлінні колективом.
Моральні чинники представляють комплекс заходів, метою яких є забезпечення позитивного морально-етичного клімату в колективі, правильний підбір і розстановку кадрів, різні форми моральних заохочень.
Фізіологічні фактори включають комплекс заходів, спрямованих на збереження здоров'я і підвищення працездатності співробітників. Ці заходи проводяться відповідно до санітарно-гігієнічними, ергономічними і естетичними вимогами, які містять в собі норми щодо оснащення робочих місць і встановлення раціональних режимів праці та відпочинку. Фізіологічні фактори грають не менш важливу роль у підвищенні ефективності та якості виконуваної роботи, ніж інші.
Всі перераховані фактори повинні застосовуватися не окремо, а в сукупності, що дає гарантію отримання хороших результатів. Саме тоді стане реальністю значне підвищення ефективності та якості роботи.
Принцип комплексності вже у своїй назві визначає проведення зазначених заходів не по відношенню до одного або декільком співробітникам, а по відношенню до всього колективу підприємства. Такий підхід дасть значно більший ефект на рівні всього підприємства.
Другий принцип - системність. Якщо принцип комплексності передбачає створення системи стимулювання з урахуванням всіх її чинників, то принципі системності передбачає виявлення і усунення суперечностей між факторами, їх ув'язку між собою. Це дає можливість створення системи стимулювання, яка внутрішньо збалансована за рахунок взаємного узгодження її елементів і здатна ефективно працювати на благо організації.
Прикладом системності може бути система матеріального і морального стимулювання найманих працівників, заснована на результатах контролю якості та оцінки внеску працівника, тобто існує логічний взаємозв'язок між якістю та ефективністю роботи та подальшим винагородою.
Третій принцип - регламентація. Регламентація передбачає встановлення певного порядку у вигляді інструкцій, правил, нормативів і контроль над їх виконанням. У цьому зв'язку важливо розмежувати ті сфери діяльності працівників, які вимагають жорсткого дотримання інструкцій і контролю над їх виконанням, від тих сфер, в яких працівник повинен бути вільний у своїх діях і може проявити ініціативу. При створенні системи стимулювання об'єктами регламентації повинні бути конкретні обов'язки того чи іншого працівника, конкретні результати його діяльності, витрати праці, тобто кожен співробітник повинен мати повне уявлення про те, що входить в його обов'язки і яких результатів від нього чекають. Крім того, необхідна регламентація і в питанні оцінки кінцевої роботи, тобто повинні бути чітко встановлені ті критерії, за якими буде оцінюватися кінцева робота співробітника. Така регламентація, тим не менш, не повинна виключати творчий підхід, який у свою чергу також повинен бути врахований у подальшому винагороду працівника.
Регламентація змісту виконуваної роботи співробітників підприємства повинна вирішувати такі завдання:
визначення робіт та операцій, які повинні бути покладені на працівників;
забезпечення працівників необхідної їм для виконання покладених на них завдань інформацією;
розподіл робіт і операцій між підрозділами підприємства за принципом раціональності;
встановлення конкретних посадових обов'язків для кожного працівника відповідно до його кваліфікацією і рівнем освіти.
Регламентація змісту праці служить підвищенню ефективності виконуваної роботи.
З точки зору стимулювання виконуваної роботи дуже важливу роль грає регламентація результатів виконуваної роботи. Вона включає в себе:
визначення ряду показників, що характеризують діяльність підрозділів підприємства і кожного працівника зокрема, які враховували б внесок підрозділів і окремих працівників у загальний результат діяльності підприємства;
визначення кількісної оцінки по кожному з показників;
створення загальної системи оцінки внеску працівника в досягнення загальних результатів діяльності з урахуванням ефективності та якості виконуваної роботи.
Таким чином, можна сказати, що регламентація в питаннях стимулювання грає дуже важливу роль, впорядковуючи систему стимулювання на підприємстві.
Четвертий принцип - спеціалізація. Спеціалізація - це закріплення за підрозділами підприємства і окремими працівниками певних функцій і робіт відповідно до принципу раціоналізації. Спеціалізація є стимулом до підвищення продуктивності праці, зростанню ефективності і поліпшенню якості роботи.
П'ятий принцип - стабільність. Стабільність передбачає наявність сформованого колективу, відсутність плинності кадрів, наявність певних завдань і функцій, що стоять перед колективом і порядку їх виконання. Будь-які зміни, що відбуваються в роботі підприємства, повинні проходити без порушення нормального виконання функцій того або іншого підрозділу підприємства або співробітника. Тільки тоді не буде зниження ефективності і якості виконуваної роботи.
Шостий принцип - цілеспрямоване творчість. Тут необхідно сказати про те, що система стимулювання на підприємстві повинна сприяти прояву працівниками творчого підходу. Сюди можна віднести і створення нових, більш досконалих виробів, технологій виробництва і конструкцій застосовуваної техніки або видів матеріалів, та пошук нових, більш ефективних рішень в галузі організації виробництва і управління.
На основі результатів творчої діяльності підприємства в цілому, структурного підрозділу і кожного окремого працівника передбачаються заходи матеріального і морального стимулювання. У працівника, який знає, що пропозицію, висунуту ним, принесе йому додаткові матеріальні і моральні вигоди, з'являється бажання творчо мислити. Особливо серйозно слід підійти до стимулювання творчого процесу в науково-конструкторських колективах.
При організації системи стимулювання на підприємстві необхідно враховувати пропорції в оплаті між простим і складним працею, між працівниками різних кваліфікацій.
З усього вище сказаного випливає ряд висновків:
Ефективна система стимулювання персоналу повинна будуватися на певних принципах, це комплексність, системність, регламентація, спеціалізація, стабільність, цілеспрямоване творчість.
Всі перераховані принципи повинні застосовуватися не окремо, а в сукупності, це дасть гарантію отримання хороших результатів. Саме тоді стане реальністю значне підвищення ефективності та якості роботи.
При створенні системи стимулювання на підприємстві необхідно дотримуватися принципу гнучкості системи. Гнучкі системи стимулювання дозволяють керівникові, з одного боку, забезпечити працівникові певні гарантії отримання заробітної плати відповідно до його досвідом і професійними знаннями, а з іншого боку, поставити оплату праці працівника в залежність від його особистих показників у роботі і від результатів роботи підприємства в цілому . Саме про гнучких системах стимулювання персоналу і піде мова в наступному пункті цього розділу.

2.2 Гнучкі системи стимулювання персоналу

Гнучкі системи стимулювання на сьогоднішній день отримали широке поширення в зарубіжних країнах з розвиненою економікою. Причому гнучкість в проявляється не тільки у вигляді додаткових індивідуальних доплат до заробітної плати. Спектр гнучких виплат достатньо широкий. Це і індивідуальні надбавки за стаж, досвід, рівень освіти і т.д., і системи колективних премій, розраховані, в першу чергу, на робітників, і системи участі у прибутках, розраховані на фахівців і управлінців, і гнучкі системи соціальних пільг. Тільки застосування всіх форм стимулювання, розрахованих на застосування по відношенню до всіх робітників організації, може дати необхідний ефект.
Як показує досвід, на російських підприємствах в даний час основними проблемами в механізмі стимулювання найманих працівників є [16]:
недостатня гнучкість механізму формування оплати праці, його нездатність реагувати на зміни в ефективності і якості праці окремого працівника;
відсутність взагалі будь-які оцінки або необ'єктивна підприємцем оцінка індивідуальних трудових показників найманих працівників;
відсутність справедливої ​​оплати праці керівників, фахівців і службовців; наявність необгрунтованих співвідношень в оплаті їх праці;
негативне ставлення персоналу до розміру оплати їх праці та до існуючої системи оплати.
Всі ці проблеми, які стоять перед керівниками організацій при вирішенні питань про оплату праці, переборні з використанням російського і зарубіжного досвіду.
Так, недостатня гнучкість в оплаті праці вирішується введенням сучасних форм винагороди, що залежать від результатів трудової діяльності. Такими формами є гнучкі системи оплати, де поряд з постійною частиною заробітку є змінна частина у вигляді участі в прибутках, колективних премій і т.д.
Питання необ'єктивної оцінки результатів діяльності найманих працівників пов'язані знову ж із застарілим механізмом оплати праці, що не враховує індивідуальні досягнення працівника і результат діяльності підприємства в цілому. Справедлива система оцінки може бути створена на основі опису робочого місця і посадових обов'язків працівника для визначення постійної частини заробітної плати [17].
Результатом дії системи стимулювання на підприємстві має бути підвищення ефективності діяльності підприємства, чого можна домогтися, у свою чергу, за рахунок підвищення ефективності та якості праці кожного працівника підприємства. При цьому керівник повинен керуватися необхідністю залучення і збереження на тривалий термін висококваліфікованих працівників, підвищення продуктивності праці і підвищення якості продукції, що випускається, збільшення віддачі від вкладень у персонал, підвищення зацікавленості працівників не тільки в особисті успіхи, а й в успіхах всього підприємства в цілому і, нарешті, підвищення соціального статусу працівників.
Тому застосовуються як матеріальні, так і нематеріальні форми стимулювання персоналу, які включають заробітну плату, різні системи участі в прибутках, системи колективного преміювання, індивідуалізацію заробітної плати, моральні стимули, стимулювання працівників, які займаються творчою працею, шляхом застосування вільного графіка роботи, соціальні пільги для співробітників.
Керівник, вирішуючи питання про створення на підприємстві системи стимулювання працівників, повинен враховувати і такий макропоказник, що не залежить від ефективності та якості праці працівників і колективу підприємства в цілому, як індекс споживчих цін. Відповідно, наявність такого показника робить необхідним автоматичну індексацію заробітної плати з урахуванням зміни індексу цін за певний період.
Система стимулювання на підприємстві повинна чітко визначати свої цілі, встановлювати види стимулювання відповідно до досягаються результатами, визначати систему оцінки, період та строки виплат винагороди.
Будь-які види стимулювання повинні бути цільовими і голосними, тому що чекати від співробітників покращення ефективності та якості виконуваної роботи можна тільки тоді, коли вони знають, що їхня праця оплачується справедливо.
Важливу роль в довгостроковому стимулювання найманих працівників до тривалої ефективній роботі на підприємстві відіграють соціальні пільги, які надають підприємства своїм працівникам. Соціальні пільги можуть бути, як гарантовані державою, так і добровільно надані підприємством своїм працівникам.
Гарантовані державою соціальні пільги обов'язкові для підприємств усіх форм власності і тому несуть в собі не стимулюючу роль, а роль соціальних гарантій і соціального захисту працездатних членів суспільства, що мають роботу. До таких пільг відносяться щорічну оплачувану відпустку, оплачуваний лікарняний лист та ін Ці пільги носять обов'язковий характер.
Але підприємство може надавати своїм співробітникам пільги і не передбачені законом. Це робиться для залучення на підприємство нових працівників, зниження плинності кадрів, стимулювання ефективної та якісної роботи. Крім того, роботодавці, надаючи найманим працівникам соціальні пільги, переслідують і такі цілі, як зниження профспілкової активності, запобігання страйків, залучення та закріплення на підприємстві кваліфікованих кадрів.
Соціальні пільги є особливою формою участі співробітника в економічному успіху підприємства. У сучасній економіці умовою успіху фірми є не тільки максимізація прибутку, а й соціальне забезпечення співробітника, розвиток його особистості.
Підприємством можуть бути надані такі соціальні пільги:
соціальні пільги в грошовому вираженні;
забезпечення співробітників додатковою пенсією по старості;
надання співробітникам права користування установами соціальної сфери підприємства;
соціальна допомога сім'ї та організація дозвілля працівників і членів їх сімей.
Соціальні пільги в грошовому вираженні несуть у собі принцип, аналогічний грошової винагороди. До таких пільг може бути віднесено право придбання для співробітників акцій підприємства за зниженою ціною. Тим самим досягається мета залучення найманого робітника в співволодіння підприємством, що формує у працівників почуття господаря, дбайливе ставлення до майна підприємства. Форми участі найманого працівника в капіталі підприємства можуть бути різними. Це і безкоштовні акції, і звичайні акції зі знижкою на певний відсоток від ринкового курсу акцій, і привілейовані акції без права голосу на загальних зборах акціонерів.
Крім того, до соціальних пільг у грошовому вираженні відносяться різні виплати працівникам до особистих урочистостей, скажімо, з нагоди 10 -, 20 -, 30-річного і т.д. ювілеїв службової діяльності на підприємстві в поєднанні зі спеціальним відпусткою. Причому розмір виплати та тривалість додаткової відпустки можуть залежати від стажу роботи на підприємстві.
До подібного роду пільг відносяться і надання керівникам і особливо обдарованим інженерно-технічним працівникам службових автомобілів, персональних кабінетів і т.д.
Серйозну стимулюючу роль, особливо в часи криз та інфляції, несе в собі надання співробітникам права користування установами соціальної сфери підприємства.
Такого роду соціальні послуги можна розділити на чотири групи:
організація харчування співробітників;
забезпечення житлом і пільгами щодо його придбання;
організація медичної допомоги;
соціально-консультативна допомога.
Витрати на організацію харчування співробітників зазвичай працівник і підприємство ділять між собою. Працівник оплачує тільки заготівельну вартість продуктів, а підприємство оплачує інші витрати на організацію харчування (заробітна плата кухарів, утримання приміщення їдальні і т.д.). Таким чином, співробітник оплачує 1 / 3 витрат на харчування, а підприємство бере на себе залишилися 2 / 3 витрат.
Дуже серйозну стимулюючу роль несе у собі забезпечення співробітників житлом і пільгами щодо його придбання. Тут можуть бути різні варіанти. Так, підприємство будує житло, а квартири найми співробітникам за пільговими низькими цінами. При цьому співробітник має можливість поступово за час роботи на підприємстві викупити житло і до моменту виходу на пенсію вирішити житлову проблему. Підприємство також може надати співробітникові іпотечну позику під низький відсоток для купівлі житла.
Звичайно, вирішення житлових проблем співробітників під силу тільки великим організаціям. Тим не менш, це серйозно стимулює тривалу роботу на підприємстві і значно знижує плинність кадрів. Особливо це актуально в умовах Росії, де житлова проблема є найбільш важко розв'язуваної для широких верств населення.
Крім виплати гідної заробітної плати та задоволення інших потреб керівникам також необхідно піклуватися про психологічний та фізичний стан (та інших формах морального стимулювання) працівників.
Керівник повинен піклуватися про те, щоб не наражати на небезпеку здоров'я довірених йому працівників. Він відповідальний за те, щоб в їх сфері діяльності були всім відомі і виконувалися приписи з техніки безпеки. Керівник не повинен доручати своїм співробітникам роботу, яка не відповідає стану їх здоров'я.
Розвиток фізичної форми надає зміцнювальний вплив на психічну структуру. Фізична активність пропонує гарний шлях для зняття психічного тиску. Активно займаються оздоровчим спортом обгрунтовують свій ентузіазм тим, що вони відчувають, як фізичне стомлення робить більш яскравою і чіткої розумову діяльність. Психічний настрій зростає, і знаходиться новий кут зору для важких і не дають спокою питань [18].
Турбота про душевне здоров'я передбачає необхідну турботу й про психічний стан. Погіршення психічного стану проявляється найбільш наочно в душевному дискомфорті.
Вирішальний вплив на психічне самопочуття надають людські відносини. Людина відчуває і перевіряє себе у ставленні до інших. Якщо людські взаємини, наприклад через вічного поспіху, постійно залишаються поверхневими і швидкоплинними, то людське взаємовплив збіднюється [19].
Захоплення та дозвілля дають можливість збільшити душевну бадьорість. Резервуючи час для себе і для своїх захоплень, людина робить своє життя багатшим. Вільний час віддаляє нас від роботи і допомагає розслабитися. Таким чином, отримують заряд бадьорості для майбутньої роботи.
На будь-якому підприємстві важлива організація медичної допомоги, яка включає в себе прикріплення співробітників до установ охорони здоров'я та надання їм необхідної медичної допомоги за рахунок організації.
Таким чином, у кожній компанії існує необхідність в універсальній ефективної і гнучкої системи стимулювання працівників. Необхідно це для того, щоб уникнути досить великої плинності кадрів. Будь-якому керівнику зручніше працювати зі звичними для нього людьми, які у свою чергу із задоволенням на нього працюють. Існує безліч способів, наприклад, практично всі організації пропонують різні пільги (медичне обслуговування, пенсії тощо), вже скрізь існує система грошових винагород, в деяких зарубіжних країнах навіть готові доплачувати за трудовий стаж. Загалом, кожен шукає спосіб залучити й утримати того чи іншого працівника. Однак у даній роботі говорилося і про те, що при створенні системи стимулювання, необхідно враховувати не тільки потреби працівників, але й інтерес самого підприємства. Тобто має існувати певний порядок у виконанні обов'язків, кожен співробітник зобов'язаний знати, за що він відповідальний, за які заслуги він отримує ті чи інші заохочення і яких результатів від нього чекає керівництво.
На закінчення даної глави хотілося б зробити ряд висновків:
При створенні системи стимулювання на підприємстві необхідно дотримуватися принципу гнучкості системи. Гнучкі системи стимулювання дозволяють керівникові, з одного боку, забезпечити працівникові певні гарантії отримання заробітної плати відповідно до його досвідом і професійними знаннями, а з іншого боку, поставити оплату праці працівника в залежність від його особистих показників у роботі і від результатів роботи підприємства в цілому .
Гнучкі системи стимулювання на сьогоднішній день отримали широке поширення в зарубіжних країнах з розвиненою економікою. При цьому, гнучкість в проявляється не тільки у вигляді додаткових індивідуальних доплат до заробітної плати.
Керівник, вирішуючи питання про створення на підприємстві системи стимулювання працівників, повинен враховувати ряд певних макропоказників, в тому числі і не залежать від ефективності та якості праці працівників і колективу підприємства в цілому, наприклад, індекс споживчих цін. У наступній главі мною буде розглянута організаційна структура і система стимулювання персоналу МК "FOMA" (м. Біробіджан), де дані макропоказники керівництвом організації враховані.

3. Аналіз системи стимулювання персоналу на підприємстві меблевий комбінат "FOMA" (м. Біробіджан)

3.1 Коротка характеристика Меблевого Комбінату "FOMA"

Меблевий комбінат FOMA є найбільшим виробником меблів на Далекому Сході. Підприємство створено в 1998 році і відзначило своє 10 років. На комбінаті працює 250 чоловік, і з урахуванням займаної площі (більше шести гектарів), він представляє собою цілий виробничий комплекс [20]. До складу підприємства входять три виробничих цехи з виготовлення офісних, побутової і спеціалізованої меблів, а також складські приміщення та адміністративні будівлі. В асортименті комбінату - більше тисячі найменувань тільки серійних меблів, його продукцію купують практично у всіх регіонах Далекого Сходу.
З дня заснування Меблевий комбінат "FOMA" працює під девізом: "Меблі для тих, хто цінує якість"! А те, що це не просто девіз, підтверджують численні золоті медалі та почесні дипломи. Щоб не відстати в конкурентній боротьбі, потрібно постійно стежити за сучасними тенденціями у виробництві та дизайні.
Виробничий комплекс "МК FOMA" оснащений найсучаснішим обладнанням, яке вчасно оновлюється. Комбінат впроваджує у виробництво новітні технології та сучасні матеріали, розширює потужності і асортимент. Компанія з 2005 року, перше меблеве підприємство на Далекому Сході, отримало сертифікат відповідності міжнародним стандартам системи менеджменту якості ISO-9001-2001 стосовно до проектування, розробки, виробництва, монтажу та обслуговування меблів, що дозволяє не тільки випускати, але і конструювати меблі [21 ].
Слідуючи запитам регіонального ринку, "FOMA" випускає не тільки офісну та побутову меблі, але й широкий асортимент спеціалізованих меблів: навчальної, медичної, готельної, а також для торговельних організацій, виставкових і адміністративних приміщень. Багато про що говорить той факт, що постійними замовниками меблів МК "FOMA" є, урядові і муніципальні адміністрації, управління утворень, міністерства охорони здоров'я, управління Внутрішніх справ, санаторно-оздоровчі комплекси, готелі.
Керівництво підприємства приділяє увагу не тільки якості продукції, що випускається, а й культурі обслуговування клієнтів, зовнішньому та морального вигляду працівників підприємства, їх рівню освіти та професіоналізму. Високі вимоги пред'являються в питанні чистоти і порядку в цілому на підприємстві, його окремих підрозділах, виробничих і торгових приміщеннях.
Щомісяця головним інженером підприємства проводиться "День якості", на якому оперативно вирішуються питання поліпшення якості продукції та праці, де присутні і беруть участь в обговоренні рядові працівники підприємства. Поряд з цим приділяється особливу увагу навчанню персоналу підприємства методам роботи з орієнтиром на підвищення якості продукції та зниження її ціни, підготовці інженерних кадрів, які володіють сучасними методами управління якістю.
Виділяються необхідні ресурси для вивчення прогресивного досвіду з управління якістю, на придбання необхідної літератури, різних прикладних програм. Для покращення якості та швидкості виконання роботи, на підприємстві встановлена ​​потужна локальна комп'ютерна мережа, у всіх підрозділах та відділах встановлена ​​оргтехніка.
Впровадження єдиної інформаційної мережі надходження, збору та обробки інформація дозволяє проводити обробку інформації в системі (вхід - процес - вихід) дозволяє відділу планування, прогнозування і фінансового аналізу проводити щоденний оперативний аналіз надходження ресурсів, їх переробки, виходу готової продукції. Своєчасне інформаційне забезпечення керівників 1 і 2 рангу, дає можливість оперативного прийняття рішень - найважливішого показника якості роботи МК "FOMA".
Використання інформації мережі ІНТЕРНЕТ дозволяє аналізувати рівень цін на все основне види закуповуються сировини і матеріалів, а також набувати технічну документацію про новітні розробки при виробництві продукції МК "FOMA".
Генеральний директор комбінату - Людмила Миколаївна Трубицина добре розуміє значення роздрібної та дилерської мережі й активно її розвиває. Адже політика МК "FOMA" спрямована на створення кращого меблевого виробництва на Далекому Сході і в Східному Сибіру. Для реалізації таких амбітних завдань, природно, необхідний не тільки відповідний менеджмент, а й постійна робота над розширенням асортименту і застосовуваних матеріалів.
Необхідною умовою для успішної роботи в ринкових умовах стало освоєння МК "FOMA" сучасних маркетингових технологій, проведення структурних і організаційно-кадрових заходів для забезпечення гнучкого реагування досить великого виробництва на кон'юнктурні зміни на ринку меблів.
Підприємством накопичено винятковий досвід роботи в ринковій економіки, сформований важко оцінюваний кадровий потенціал, освоєні сучасні технології управління, забезпечена практично повна відсутність такого бича російських підприємств як корупція, злодійство, некомпетентність, безвідповідальність при прийнятті управлінських рішень.
Наведені результати в частині суб'єктивних умов забезпечення діяльності досягнуті комплексом жорстких заходів до керівників, фахівців і персоналу. В даний час підприємство являє собою досить міцний автономно функціонуючий господарський механізм, має певний запас міцності, чіткі виробничі та інвестиційні програми, злагоджений колектив, здатний вирішити поставлені перед ним завдання.
З метою забезпечення ефективності реалізації політики і планів підприємства щодо поліпшення якості продукції на комбінаті проводиться цілеспрямована робота з удосконалення структури управління виробництвом і збутом продукції. Відповідно до затверджених генеральним директором "Концептуальними основами та практичними рекомендаціями щодо створення служби маркетингу на МК" FOMA "створена маркетингова служба, в обов'язки якої входить збут продукції. Керівництво меблевого комбінату активно бере участь у роботі зі споживачами за допомогою особистих контактів, на виставках, презентаціях, що дає можливість вивчення потреб інших організацій. Фахівці МК "FOMA" є членами товариства "Захисту прав споживачів", беруть активну участь у розробці вимог безпеки продукції, у проведенні експертизи якості продукції та дотримання правил торгівлі.
З усього вище сказаного випливає, що МК "FOMA" у своїй роботі домігся великих успіхів і високих результатів. Очевидно, що без високопрофесійних управлінських кадрів, без застосування сучасних технологій управління і, звичайно ж, без відповідального і працьовитого персоналу це було б нездійсненно. Тому в наступному пункті даної глави мені б хотілося приділити особливу увагу існуючої на МК "FOMA" системі стимулювання персоналу, яка зіграла не останню роль в даних успіхи підприємства.

3.2 Аналіз та оцінка системи стимулювання персоналу на підприємстві МК "FOMA"

На підприємстві працює понад 250 чоловік. Згідно з даними, наведеним нижче (малюнок 3.1), чисельність працівників на підприємстві за останні 9 років неухильно росте, що в першу чергу пояснюється постійним зростанням обсягів виробництва і продажів, що випускається.

Малюнок 3.1 - Діаграма зміни чисельності працівників на підприємстві за останні 9 років.
Ефективне використання потенціалу працівників включає:
планування та вдосконалення роботи з персоналом;
підтримку і розвиток здібностей і кваліфікації працівників.
Всього на підприємстві працює 265 осіб, у тому числі службовців 44, зайнятих виробництвом заявленої продукції 221 працівник.
Основним завданням кадрової служби на підприємстві є:
проведення активної кадрової політики,
забезпечення умов для ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їх індивідуальних особливостей і професійних навичок,
розробка спільно з фінансово-економічною службою матеріальних і соціальних стимулів,
тісна взаємодія з профспілковим комітетом у питаннях медичного обслуговування, організацією громадського харчування, розвиток фізкультури і спорту, соціального захисту окремих категорій працюючих.
Для організації цієї роботи на підприємстві існує посада заступника генерального директора з кадрів. За останній час на підприємстві повністю сформований кістяк інженерно-технічних працівників, що мають багатий професійний і практичний досвід. Всі керівники мають вищу освіту, багато хто з них починали працювати на робочих посадах, пройшли всі щаблі росту, і зараз очолюють всі основні служби. Широко розвинене на підприємстві планування кар'єри та інших форм розвитку і реалізації здібностей працівників, наприклад, 6 керівників 1 і 2 рангу професійно підготовлені в колективі.
На нарадах і планерках керівники оцінюють роботу різних підрозділів і груп. При позитивних результатах виражається подяка як окремим працівникам, так групам. Система заохочення працівників підприємства включає в себе моральне та матеріальне винагороду.
Демографічна політика підприємства спрямована на "омолодження" колективу й особливо кадрового складу керівників і фахівців.
На підприємстві проводиться планомірна робота з кадрами, з резервом для висування, яка будується на таких організаційних формах, як навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах. Питома вага молодих працівників на керівних посадах становить більше 80%.
Стратегія управління персоналом на МК "FOMA" відбиває розумне поєднання економічних цілей підприємства, потреб та інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників тощо). В даний час розробляються умови для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів. Вже розроблена на підприємстві система оплати праці, що не обмежена мінімальними і максимальними розмірами і залежить від результатів роботи колективу в цілому і кожного працівника зокрема. Для окремих працівників і груп працівників установлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідної якості. Оплата праці працівників відбувається в повній відповідності з їх трудовим вкладами в кінцеві результати праці колективу, в тому числі щодо підвищення якості продукції, що випускається.
Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів. Контрактні оклади керівникам і фахівцям протягом року переглядаються, тобто можуть бути збільшені або зменшені. Контрактної системою передбачається винагороди за виробничо-господарські результати роботи на підставі діючих положень.
На охорону праці та створення більш сприятливих умов праці МК "FOMA" щорічно направляє більше 500 тисяч рублів.
Існує на підприємстві і план оздоровлення колективу, надається матеріальна допомога, видаються позики на будівництво і придбання житла.
Для підтримки рівня кваліфікації працівників, що диктується виробничою необхідністю, проводиться щорічна атестація кадрів. За результатами атестації розробляється план організації підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу, а потім відбуваються кадрові перестановки.
Для послідовного підвищення кваліфікації робітників, одержання ними технічних знань, необхідних для оволодіння передовою технікою, високопродуктивними методами виконання складних і відповідальних робіт, що тарифікуються за більш високими розрядами даної спеціальності, організуються:
виробничо-технічні курси;
курси цільового призначення;
навчання робітників другим і суміжним професіям;
економічне навчання.
У МК "FOMA" щорічно укладається колективний договір, в якому відображаються підвищення ефективності виробництва та напрями використання прибутку, принципи трудового колективу і забезпечення зайнятості, організації праці та заробітної плати, житлово-побутове обслуговування, соціально-економічні гарантії, умови роботи, охорона і безпека праці, організація соціально-медичного, санітарно-курортного лікування та відпочинку працівників.
Одноразова допомога виплачується:
у зв'язку з відходом на пенсію;
працівникам, що досягли ювілейного віку 50, 55, 60 років, нагородженим грамотою, згідно з наказом;
пенсіонерам, які досягли віку 50, 60, 70, 80 років на лікування щорічно.
Крім того, виробляються наступні виплати:
оплата ритуальних послуг;
жінкам при народженні дитини;
у разі смерті в результаті нещасного випадку на виробництві;
малозабезпеченим та багатодітним сім'ям і буд.
Виходячи з принципу "кадри вирішують все", керівництво постійно демонструє роботу щодо задоволення вимог і очікувань персоналу підприємства показуючи перспективу просування по службі наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи усім рівні стартові можливості. Активно заохочується участь працівників підприємства в прийнятті управлінських рішень методом проведення загальних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих на рішення чітко поставлених задач і досягнень певних цілей. При цьому велика увага приділяється підготовці й освіті персоналу, укладаються договори з різними навчальними закладами, виділяються безпроцентні позички на кілька років.
Пріоритет, звичайно, за рішенням генерального директора віддається молодим, перспективним працівникам, тим самим, прив'язуючи фахівців до підприємства, даючи можливість проявити себе в найбільшою мірою. Так, наприклад, у 2002 році створено відділ реалізації готової продукції, середній вік співробітників якого складає 27 років. Робота цього відділу, безумовно, знаходиться під контролем керівництва, але більшість поточних питань вирішується молодими співробітниками.
Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі в управлінні змінами в діяльності організації.
Прикладом високої задоволеності умовами роботи може служити мінімальний рівень травматизму і захворювань на підприємстві, практична відсутність виробничих скарг, дуже низька плинність кадрів, наявність широкого спектра зручностей і послуг, що надаються організацією своїм співробітникам.
Таким чином, здійснюючи продуману стратегію в питаннях управління персоналом, МК "FOMA" успішно працює і добивається добрих результатів продуктивності праці.
Незважаючи, в цілому, на позитивний досвід побудови системи стимулювання праці на даному підприємстві, слід зазначити, що тут практично відсутні дослідження мотиваційної структури співробітників. У зв'язку з цим я вважаю за доцільне запропонувати кадровій службі МК "FOMA" таку форму виявлення структури мотиваційної діяльності співробітників як Анкета.
Аналіз результатів, отриманих в ході опитування дозволить скорегувати систему стимулювання на підприємстві, зробити її більш життєздатною і адекватної мотиваційним очікуванням персоналу.
Крім того, хотілося б звернути увагу на ту обставину, що побудова ефективної системи стимулювання персоналу повинна будуватися на певних принципах. Досвід МК "FOMA" це переконливо доводить. Перерахую ці принципи ще раз: комплексність; системність; регламентація; спеціалізація; стабільність; цілеспрямоване творчість.
Система стимулювання на підприємстві повинна чітко визначати свої цілі, встановлювати види стимулювання відповідно до досягаються результатами, визначати систему оцінки, період та строки виплат винагороди.

Висновок

Теоретичний та практичний аналіз сучасного стану системи стимулювання персоналу на підприємствах показав, що непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі негативні результати, як плинність кадрів, низька продуктивність праці, підвищена конфліктність у колективі і т.п.
У даній роботі мною було проаналізовано методи і способи стимулювання працівників, сучасний стан стимулювання персоналу на прикладі МК "FOMA". Аналіз показав, що:
існує великий перелік форм і методів стимулювання продуктивної діяльності, які доцільніше використовувати не за окремо, а в сукупності.
сукупність цих форм і методів представляє систему стимулювання персоналу.
кожне підприємство має самостійно розробляти систему стимулювання персоналу, яка б відповідала саме її цілям і завданням.
до основних форм і методів стимулювання праці відносять матеріальне і нематеріальне стимулювання.
Що ж до аналізу системи стимулювання персоналу МК "FOMA", то хочеться відзначити, що:
підприємство успішно розвивається, роблячи ставку на ефективне управління персоналом.
у своїй роботі керівництво підприємства дотримується принципів побудови системи стимулювання персоналу, про які йшла мова у другому розділі. Це дозволило сформувати ефективну систему стимулювання праці своїх працівників, що в кінцевому рахунку знайшло своє відображення в успіхах і досягненнях МК "FOMA".
стимулювання праці в МК "FOMA" здійснюється по всьому спектру потреб працівників.
Але, разом з тим, мені б хотілося зазначити, що на МК "FOMA" практично відсутня дослідження мотиваційної структури співробітників. У зв'язку з цим я вважаю за доцільне запропонувати кадровій службі МК "FOMA" таку форму виявлення структури мотиваційної діяльності співробітників як Анкета.
Аналіз результатів, отриманих в ході опитування, дозволить скорегувати систему стимулювання на підприємстві, зробити її більш життєздатною і адекватної мотиваційним очікуванням персоналу.

Список використаних джерел та література

1. Трудовий кодекс Російської Федерації: ФЗ від 21.12.2001 № 230 - ФЗ. - М.: Проспект, 2007. - 210 с.
2. Статут підприємства МК "FOMA"
3. Положення "Про оплату праці працівників в компанії МК" FOMA ".
4. Андрєєв В.В. Проблеми стимулювання керівників і фахівців на промислових підприємствах / В.В. Андрєєв / / Управління персоналом. - 2005. - № 10. С.21 - 23.
5. Аширов Д.А. Управління персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велбі, 2006. - 245 с.
6. Авдєєв В.В. Управління персоналом: технологія формування / В.В. Авдєєв. - М.: Юнити-Дана, 2002. - 344 с.
7. Бєлов С.М. Трудові цінності російського населення / С.М. Бєлов / / Питання економіки. - 2005. - № 1. С.34-45.
8. Бірюк А.П. Як стимулювати персонал до результативної постійній роботі / А.П. Бірюк / / Бізнес без проблем. - 2002. - № 5. С.45 - 52.
9. Божович Л.І. Вибрані психологічні праці: Проблеми формування особистості / Л.І. Божович. - М.: МІКО, 1995. - 322 с.
10. Борисова Є.І. Індивідуальний підхід до мотивації співробітників / Є.І. Борисова. - М.: Персонал-МІКС, - 2002. - 129 с.
11. Бурлаков Г.Р. Мотиваційний клімат організації / Г.Р. Бурлаков / / Управління персоналом. - 1998. № 10. С.21 - 32.
12. Базаров Т.Ю. Управління персоналом / Т.Ю. Базарів. - М.: Видавничий центр "Академія", - 2006. - 332 с.
13. Веснін, В.Р. Практичний менеджмент персоналу / В.Р. Веснін. - М.: Юрист, - 1998. - 225 с.
14. Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. - СПб.: Пітер, - 2002. - 250 с.
15. Десслер Г. Управління персоналом / Г. Десслер. - М.: Видавничий центр "Академія", - 2003. - 345 с.
16. Егоржін А.П. Управління персоналом / А.П. Егоржін. - М.: МІКС, - 2001. - 235 с.
17. Заславський І.К. Характеристика праці сучасної Росії. Нарис соціально-трудової політики / І.К. Заславський / / Експерт. - 1997. - № 10. С.23 - 45.

18. Ільїн Є.П. Мотивація і мотиви. Майстри психології / Є.П. Ільїн. - СПб.: Пітер, - 2008. - 350 с.
19. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, - 2005. - 269 с.
20. Кузнєцова М.І. Мотивація діяльності / М.І. Кузнєцова. - СПб.: Фірма, - 2005. - 325 с.
21. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства / Є.В. Маслов. - М.: Инфра-М, - 2005. - 343 с.
22. Мордовін С.К. Управління персоналом: Сучасна російська практика / С.К. Мордовін. - СПб.: Пітер, - 2005. - 200 с.
23. Дружинін В.М. Психологія / В. Н. Дружинін. - СПб.: Пітер, - 2002. - 189 с.
24. Трофімов Н.С. Сучасне управління персоналом організації / Н.С. Трофімов. - СПб.: Канді, - 2005. - 250 с.
25. Цвєтаєв К.В. Мотивація найманої праці в різних ситуаціях / К.В. Цвєтаєв / / Персонал-МІКС. - 2002. - № 3. С.45 - 52.
26. Щукін В.В. "Проблемне поле", або чому не збігаються мотиваційні подання керівників і персоналу / В.В. Щукін / / Людина і Праця. - 2001. - № 6. С.23 - 45.

Програми

Додаток А
АНКЕТА
Просимо Вас відповісти на ряд питань, що стосуються Вашої роботи. Зіставлення Ваших відповідей з думками інших співробітників дозволить зробити правильні висновки про організацію Вашої праці та її оплати. Але це, звичайно, залежить від щирості, точності і повноти Ваших відповідей. Ми просимо мати на увазі, що думка кожного окремої людини не буде оголошено.
Ваші можливі відповіді в більшості випадків надруковані в анкеті. Потрібно виділити ті пункти, які висловлюють Вашу думку. Якщо відповідь не надрукований або якщо жоден з надрукованих відповідей Вас не влаштовує, напишіть відповідь самі. Перш ніж відповідати на питання, уважно прочитайте всі варіанти можливих відповідей.
Визначте, будь ласка, якою мірою Вас задовольняють різні сторони Вашої роботи (відповідний квадрат закресліть хрестом).

ref PRIVA TE Якою мірою Ви задоволені	Задоволений	Скоріше задоволений, ніж не задоволений	Важко відповісти	Скоріше не задоволений, ніж задоволений	Не задоволений
1. Розмір заробітку
2. Режим роботи
3. Різноманітність роботи
4. Необхідність вирішення нових проблем
5. Самостійність у роботі
6. Відповідність роботи особистим здібностям
7. Можливість посадового просування
8. Санітарно-гігієнічні умови
9. Рівень організації праці
10. Відносини з колегами
11. Відносини з безпосереднім керівником
12. Рівень технічної оснащеності
13. Можливості вирішення житлово-побутових проблем

2. Наступне питання побудований за допомогою лінійної шкали. Відзначте, будь ласка, за шкалою в якій мірі Ви задоволені своєю працею (у відсотках). Для цього необхідно обвести відповідну цифру гуртком.

ref P RIVATE Роботою зовсім не задоволений	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Роботою повністю задоволений
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

3. Які Ваші плани на найближчі 1-2 роки (відповідь підкреслити)?
продовжувати працювати на колишній посаді;
перейти на наступну посаду;
перейти працювати в інший структурний підрозділ;
перейти працювати в іншу організацію без зміни спеціальності;
перейти працювати в іншу організацію зі зміною спеціальності;
що ще (напишіть).
4. В якій мірі і як діють на Вашу трудову активність такі чинники (закресліть необхідний квадрат)?

	Зовсім не Діє	Діє незначно		Діє істотно		Діє дуже істотно
		Знижує	Підвищує	Знижує	Підвищує	Знижує	Підвищує
1. Матеріальне стимулювання
2. Моральне стимулювання
З. Заходи адміністративного впливу
4. Трудовий настрій колективу
5. Економічні нововведення в компанії
6. Загальна соціально-економічна ситуація в країні
7. Страх втратити роботу
8. Елементи змагальності

5. Чи вважаєте Ви, що економічні нововведення сприяють підвищенню ефективності роботи підрозділу (підкресліть)?
Так
Ні
Важко відповісти.
6. Примушує Вас склалася соціально-економічна ситуація в країні шукати додаткові джерела доходу (підкресліть)?
Так
Ні
Важко відповісти
7. Виберіть, будь ласка, з перерахованих нижче характеристик роботи 5 найбільш важливих для Вас. Навпаки найважливішою для Вас характеристики поставте цифру 1, менш важливою 2, потім 3, 4,5.

ref PRIVA TE Характеристика роботи	Бал
1. Забезпеченість оргтехнікою
2. Можливість професійного росту
3. Можливість посадового просування
4. Різноманітність роботи
5. Складність роботи
6. Висока заробітна плата
7. Самостійність у виконанні робіт
8. Престиж професії
9. Сприятливі умови праці
10. Низька напруженість праці
11. Сприятливий психологічний клімат
12. Можливість спілкування в процесі роботи
13. Можливість поліпшити свої житлово-побутові умови
14. Участь в управлінні компанією

8. Оцініть, будь ласка, за допомогою лінійної школи рівень Вашої трудової активності в% (обведіть відповідну цифру).

Вкрай низький рівень трудової активності та самовіддачі	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Високий рівень трудової активності та самовіддачі
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

9. Напишіть, будь ласка, що могло б сприяти підвищенню Вашої трудової активности__________________________________________
10. Чи відчуваєте Ви занепокоєння, пов'язане з перспективою втратити роботу (підкресліть)?
Так
Ні
Важко відповісти.
11. Ваша посада. ________________________________
12. Пол (підкресліть):
чоловічий
жіночий
13. Вік (підкресліть):
20 - 30 років;
31 - 40 років;
41 - 50 років;
51 - 60 років.
14. Освіта (підкресліть):
Середня спеціальна;
Незакінчена вища;
Вища.
15. Стаж роботи:
загальний _____________________________________________________
за спеціальністю ___________________________________________
16. Ваша середньомісячна заробітна плата (за останні 2 місяці) __
17. Розмір премії, надбавок, отриманих Вами:
в минулому году______________________________________
в поточному році ______________________________________
Ми дякуємо Вам за допомогу у нашій роботі.

---

[1] Аширов, Д.А. Управління персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велбі, 2006. - С. 213.

[2] Божович, Л.І. Вибрані психологічні праці: Проблеми формування особистості / Л.І. Божович. - М.: МІКО, 1995. - С. 98.

[3] Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт. - СПб.: Пітер, - 2002. - С. 120.

[4] Бєлов, С.М. Трудові цінності російського населення / С.М. Бєлов / / Питання економіки. - 2005. - № 1. С. 36.

[5] Егоржін, О. П. Управління персоналом / А.П. Егоржін. - М.: МІКС, - 2001. - С. 185.

[6] Божович, Л.І. Вибрані психологічні праці: Проблеми формування особистості / Л.І. Божович. - М.: МІКО, 1995. - 322 с.

[7] Там же

[8] Борисова, Є.І. Індивідуальний підхід до мотивації співробітників / Є.І. Борисова. - М.: Персонал-МІКС, - 2002. - 129 с.

[9] Там же

[10] Там же

[11] Дружинін, В.М. Психологія / В.Н Дружинін. - СПб.: Пітер, -2002. - 189 с.

[12] Дружинін, В.М. Психологія / В.Н Дружинін. - СПб.: Пітер, -2002. - 189 с.

[13] Борисова, Є.І. Індивідуальний підхід до мотивації співробітників / Є.І. Борисова. - М.: Персонал-МІКС, - 2002. - 129 с.

[14] Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства / Є.В. Маслов. - М.: Инфра-М, - 2005. - 343 с.

[15] Трофімов, Н.С. Сучасне управління персоналом організації / Н.С. Трофімов. - СПб.: Канді, - 2005. - 250 с.

[16] Щукін, В.В. «Проблемне поле», або чому не збігаються мотиваційні подання керівників і персоналу / В.В. Щукін / / Людина і Праця. - 2001. - № 6. С. 23 - 45.

[17] Там же

[18] Бірюк, А.П. Як стимулювати персонал до результативної постійній роботі / А.П. Бірюк / / Бізнес без проблем. - 2002. - № 5. С. 45 - 52.

[19] Божович, Л.І. Вибрані психологічні праці: Проблеми формування особистості / Л.І. Божович. - М.: МІКО, 1995. - 322 с.

[20] Статут підприємства МК «FOMA»

[21] Статут підприємства МК «FOMA»