Рішення в умовах визначеності ризику і невизначеності

Рішення в умовах визначеності, ризику і невизначеності

План

Введення.

1.1 Теоретичні визначення

1.1.1 Рішення.

1.1.2 Визначеність.

1.1.3 Ризик.

1.1.4 Невизначеність.

1.2 Рішення, що приймаються в умовах визначеності, ризику і невизначеності.

1.3 Моделі і методи прийняття рішень.

2.1 Проблеми прийняття рішень і шляхи їх подолання для молдавських менеджерів.

Висновок.

Список літератури.

Введення

Прийняття рішень - основна частина роботи менеджерів будь-якої ланки якого підприємства. Тому розуміння всіх тонкощів процесу прийняття рішень в різних умовах, знання та застосування різних методів і моделей прийняття рішень відіграє значну роль у підвищенні ефективності роботи управлінського персоналу.

У даній роботі автор спробує розглянути поняття, пов'язані з прийняттям рішень в різних умовах. Такі, наприклад, як "ризик", "визначеність", "невизначеність". Будуть розглянуті деякі приклади прийняття рішень в умовах визначеності, ризику і невизначеності. Також будуть розглянуті деякі методи і моделі прийняття рішень. Крім того, автор зробить спробу аналізу ситуації в сфері прийняття рішень в молдавському бізнесі на даному етапі його розвитку і сформованої в нашому суспільстві ситуації.

У нашій країні довгий час проблеми навчання управлінського персоналу не приділялося належної уваги. Це відбувалося тому, що в адміністративно-командній системі основні рішення приймалися на рівні міністерств і відомств. На більш низькому рівні ці рішення тільки втілювалися в життя. Також на більш низькому рівні приймалися тактичні рішення, які також контролювалися вищестоящими органами. В умовах переходу до ринкової економіки істотно збільшується відповідальність при ухваленні рішень керівників усіх рівнів. Це пов'язано з тим, що кожне рішення може вплинути на становище даної конкретної організації, і немає вищестоящих органів, які розробляють та контролюючих прийняття стратегічних рішень. Тому розгляд даної проблеми дуже актуально.

1.1 Теоретичні визначення.

1.1.1 Рішення

Процес прийняття рішень для кожної людини індивідуальний, дуже складний і мало хто може його уникнути. Здатність приймати рішення швидко і правильно виробляється з досвідом.

Різні фахівці дають різні визначення поняття "рішення", але з усіх визначень випливає, що

Рішення - це вибір альтернативи

До рішень відносяться абсолютно різні вибори, скоєних нами повсякденному житті: вибір одягу, меню і так далі. Деякі приймаються нами абсолютно машинально, без довгого і систематичного обдумування, розгляду всіх альтернатив. Однак і в повсякденному житті є рішення, над ухваленням яких ми розмірковуємо години, дні, місяці й роки.

В управлінні прийняття рішень - більш систематизований процес, ніж у приватному житті. Це пов'язано з багато більшою відповідальністю. Менеджери приймають рішення, пов'язані з багатьма людьми і з великою матеріальною відповідальністю. Тому вони не можуть приймати непродуманих рішень.

Рішення, що приймаються керівником для виконання обов'язків, обумовлених посадою називають організаційними рішеннями. Організаційні рішення кваліфікують як запрограмовані і Незапрограмовані.

Запрограмованим рішенням називають рішення, прийняте як результат реалізації певної послідовності дій або кроків, подібних тим, що приймаються при рішенні математичного рівняння. Як правило, число можливих альтернатив обмежене, і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією.

Незапрограмовані рішення - рішення, що приймаються в ситуаціях, які певною мірою нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками.

Дуже рідко рішення, що приймаються керівником, можуть розглядатися як запрограмовані або Незапрограмовані в чистому вигляді. Навіть саме структуроване рішення має на увазі деяку особисту ініціативу особи, яка приймає рішення, а для прийняття незапрограмованого рішення майже завжди можуть бути використані моменти методології прийняття запрограмованих рішень.

Необхідно зазначити, що будь-яке рішення не може мати суто позитивних результатів. У будь-якому результаті є негативні моменти. Тому будь-яке організаційне рішення - це компроміс. У кожному випадку керівник повинен зробити вибір між неминучими негативними моментами. Причому на хорошого керівника існування негативних елементів у будь-якому рішенні не повинна надавати психологічного впливу, тобто перешкодити керівникам і надалі приймати рішення.

У різних організаціях різні рішення можуть прийматися як однією людиною, так і колегіально. Це залежить від рівня рішення, від структури організації, рівня делегування повноважень. Зазвичай найскладніші рішення стратегічного плану приймаються колегіально, що дозволяє зменшити ризик прийняття неоптимального рішення і знизити моральне навантаження на людей, які приймають рішення.

Процес прийняття рішень - процес психологічний. Люди приймаючи рішення не завжди приймають логічні рішення. Рішення варіюються від спонтанних до високологічних. Тому процеси прийняття рішень поділяються на має інтуїтивний, заснований на думках і раціональний характер, хоча рішення рідко відноситься до якоїсь однієї категорії.

Інтуїтивне рішення - це рішення, прийняте тільки на основі того, що керівник має відчуття того, що воно правильно. При цьому керівник не розглядає всі можливі варіанти, не враховує всі їхні переваги і недоліки і не потребує розуміння ситуації.

Рішення, засновані на судженнях часто здаються інтуїтивними, так як їх логіка не очевидна. Таке рішення - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що відбувалося в подібних ситуаціях раніше для того, щоб спрогнозувати результат альтернативних рішень в існуючій ситуації. Такий метод прийняття рішень має як позитивними, так і негативними сторонами. Позитивним є те, що дійсно багато ситуацій мають тенденцію до повторення і застосування такого методу прийняття рішень дозволяє заощадити час і гроші, так як рішення приймається керівником дуже швидко і без збору додаткової інформації та її аналізу. Проте такі рішення приймаються на базі здорового глузду, який у справжньому його розумінні зустрічається дуже рідко. Крім того, інформація, на основі якої приймається дане рішення, може бути перекручена потребами людей та іншими факторами. Також судження не дозволяють приймати правильні рішення в унікальних або абсолютно нових ситуаціях, тому що особа, яка приймає рішення не володіє необхідним досвідом для обгрунтування вибору. Так як думка завжди спирається на досвід, воно зміщує орієнтацію прийняття рішення в напрямах, знайомих керівникам по попереднім ситуацій. Це може привести до того, що керівник упустить нові альтернативи.

Раціональне рішення - це рішення, обгрунтоване за допомогою об'єктивного аналітичного процесу. Це структурований процес, що складається зазвичай з 5 кроків (Додаток 1.), Хоча кількість кроків залежить від самої проблеми.

Крім усього перерахованого вище на процес прийняття рішень впливають такі фактори як особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження, поведінкові обмеження і т.д.

У даній роботі будуть розглянуті фактори, пов'язані з середовищем прийняття рішень: визначеність, ризик і невизначеність.

1.1.2 Визначеність

Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник може з точністю визначити результат кожного альтернативного рішення, можливого в даній ситуації. Порівняно мало організаційних або персональних рішень приймається в умовах визначеності. Однак вони все-таки мають місце. Крім того, елементи складних великих рішень можна розглядати як певні. Рівень визначеності при прийнятті рішень залежить від зовнішнього середовища. Він збільшується при наявності твердої правової бази, що обмежує кількість альтернатив і знижує рівень ризику.

1.1.3 Ризик

До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі рішення, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного можливого результату можна визначити. Ймовірність визначається в проміжку від 0 до 1 і являє собою ступінь можливості здійснення даної події. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці.

Ризик при прийнятті рішень може бути різним. В економіці розрізняють кілька типів ризику: страховий, валютний, кредитний і т.д. Залежно від типу ризику, ймовірність його можна визначити математичними та статистичними методами.

Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Ймовірність може бути об'єктивно визначено, якщо надійде досить релевантної інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним.

У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності. В такому випадку часто керівники використовують судження про можливість здійснення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивної або передбачуваної ймовірністю.

1.1.4 Невизначеність

Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це має місце, коли фактори настільки нові і складні, що неможливо отримати досить релевантної інформації, здатної допомогти об'єктивно визначити ймовірність, або наявна ситуація не підкоряється відомим закономірностям. Тому імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, прийнятих у швидко мінливих умовах.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. При цьому керівник поєднує цю інформацію з накопиченим досвідом, здатністю до судження чи інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи ймовірний ймовірність. По-друге, він може діяти в точній відповідності з минулим досвідом, думками та інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли немає достатньо часу на збір додаткової інформації.

1.2 Рішення, що приймаються в умовах визначеності, ризику і невизначеності

Як вже говорилося вище, рішень, прийнятих в умовах абсолютної визначеності, в реальному житті бути не може. Однак існують ситуації, коли рішення приймається в умовах майже повної визначеності. Наприклад, рішення про вкладення нерозподіленого прибутку в цінні папери держави. В даному випадку менеджер точно знає розмір вкладеної суми, може вибрати терміни вкладення, розрахувати дохідність і може точно підрахувати планований прибуток від даного вкладення і терміни її отримання. Держава може не виконати свої зобов'язання лише при виникненні надзвичайних обставин, вірогідність виникнення яких дуже мала. Однак в умовах, що склалися на даний момент в нашій республіці, даний приклад відображає менший рівень визначеності, ніж у розвинених країнах.

У країнах з розвиненою стабільною економікою менеджер може також точно розрахувати витрати на виробництво певного виду виробів на найближчу перспективу. Це можливо, тому що постійні витрати, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високим ступенем точності.

Рішення, що приймаються в умовах ризику, займають вагому частину всього безлічі рішень, прийнятих менеджерами. Керівництво має враховувати рівень ризику при прийнятті рішень як найважливішого чинника. Для прийняття рішень в умовах ризику підприємство повинно володіти достатнім обсягом релевантної інформації. Дана інформація може бути отримана різними способами. Існують зовнішні джерела - різні статистичні дані міністерств і відомств, результати соціологічних досліджень, результати перепису і т.д.

При відсутності зовнішніх джерел інформації підприємство може провести власні дослідження. Аналіз ринку дуже широко використовується для прогнозування сприйняття нових продуктів, телевізійних шоу, політиків. Він став дуже важливою сферою діяльності і став невід'ємною частиною діяльності майже всіх великих організацій, що мають справу з широкою публікою. Наприклад, автомобільні гіганти "Форд", "Крайслер" перш ніж почати проектування нового вигляду автомобіля ретельно вивчають попит та потреби споживачів, розраховують ймовірності різних об'ємів продажів в залежності від кон'юнктури ринку і тільки потім приступають до проектування нового автомобіля.

Хорошим прикладом прийняття рішення в умовах ризику є прийняття рішень про страхування. Статистика страхових випадків в усіх областях ведеться дуже повно. Тому, керівник може вирахувати ймовірність настання або настання страхового випадку та прийняти рішення про страхування або не страхуванні певного майна компанії, яких або фінансових операцій і так далі.

Керівник же страхової організації на підставі цих же даних визначає суму можливих страхових виплат і відповідно суму, на яку необхідно укласти страхових полісів для покриття можливих збитків та отримання прибутку.

Наприклад, керівник автотранспортного підприємства не впевнений, що аварії будуть, а якщо і будуть - на яку суму. Але з статистики відомо, що кожен десятий водій потрапляє раз на рік в аварію. Також відомо, що середня сума збитку від однієї аварії - 2000 доларів. Маючи парк з 100 машин, керівник може прийняти рішення, що в аварію потраплять 10 машин і загальний збиток складе близько 20000 доларів і, отже, ухвалить рішення про страхування на таку суму.

На практиці рішення, що приймаються в умовах повної невизначеності, практично не зустрічаються. Це відбувається тому, що в будь-якому випадку можна або зібрати деяку додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати ситуацію, або прийняти рішення на основі думок, інтуїції, аналізу накопиченого досвіду керівника, що також зменшує невизначеність. Найбільший потенціал невизначеності зустрічається в соціокультурної, політичної та наукомісткої середовищі.

Яскравим прикладом прийняття рішень в умовах невизначеності може бути рішення, про розробку нового дуже складного обладнання. Причина в тому, що на розробку потрібен тривалий час, а за цей час конкурентами може бути створено більш ефективне обладнання або можуть бути вчинені відкриття, що виключають застосування розроблюваного обладнання.

1.3 Моделі і методи прийняття рішень

Для прийняття оптимальних рішень необхідно використовувати науковий метод. У науці управління науковий метод передбачає наявність певної структури процесу прийняття рішень (Додаток 2) і використання різних методів і моделей прийняття рішень.

Моделі прийняття рішень. Моделювання широко використовується для прийняття рішень. Модель - це уявлення об'єкта, системи або процесу у формі відмінній від оригіналу, але зберігає основні його характеристики. Причинами, що зумовлюють застосування моделювання в економіці, є: природна складність багатьох організаційних ситуацій, неможливість проведення експериментів в реальному житті і орієнтація керівництва на майбутнє.

У науці управління використовуються такі моделі:

теорія ігор;
моделі теорії черг;
моделі управління запасами;
модель лінійного програмування;
транспортні завдання;
імітаційне моделювання;
мережевий аналіз;
економічний аналіз.

Теорія ігор. Даний метод служить для моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів. Спочатку була розроблена військовими з тим, щоб у стратегії врахувати можливі дії противника. У бізнесі ігрові моделі використовуються для прогнозування реакції конкурентів на зміну цін, модифікацію та освоєння нової продукції, пропозиції додаткового обслуговування і т.д. Теорія ігор використовується рідше, ніж інші моделі, так як ситуації в реальному світі дуже складні і часто змінюються. Але, тим не менше, теорія ігор корисна для визначення найбільш важливих і потребують врахування чинників у ситуації прийняття рішень в умовах конкурентної боротьби. Завдяки застосуванню даної теорії організація може прогнозувати дії конкурентів, що є перевагою і збільшує конкурентоспроможність.

Моделі теорії черг, або моделі оптимального обслуговування використовуються для визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до потреби в них. Застосовується в різних ситуаціях, де є клієнти і пункти їх обслуговування (резервування квитків по телефону, обслуговування клієнтів у банку, кількість розвантажувальних майданчиків на складах і т.д.). Використовуються для врівноваження витрат на додаткові канали обслуговування та втрат від обслуговування на рівні нижче оптимального. Наприклад, якщо клієнт у банку занадто довго чекає своєї черги на обслуговування, у нього може виникнути бажання поміняти банк. Отже, необхідно збільшити чисельність персоналу, який обслуговує клієнтів. На скільки людей необхідно збільшити чисельність допоможе модель теорії черг.

Моделі управління запасами використовуються для визначення часу розміщення замовлень на ресурси та їх кількості, а також маси готової продукції на складах. Мета даної моделі оптимізація запасів на підприємстві. Надмірне їх накопичення хоча допомагає уникнути втрат, зумовлених їх браком, у багатьох випадках зводить до мінімуму витрати на розміщення замовлень, так як вони розміщуються у великих кількостях, але також веде до додаткових витрат на зберігання, перевантаження, втрати від псування, зменшення обігових коштів, що зменшує мобільність підприємства у прийнятті рішень при виникненні нової ситуації на ринку.

Моделі лінійного програмування застосовують для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих потреб. Даний вид моделі найбільш поширений на промислових підприємствах. Він полягає в тому, що допомагає максимізувати прибуток при наявності одного декількох ресурсів, кожен з яких використовується для виробництва декількох видів товару. Зазвичай при вирішенні оптимізації даного типу моделей зазвичай використовується Симплекс-метод.

Транспортні завдання - це завдання, за допомогою яких оптимізується доставка ресурсів при наявності декількох пунктів відправлення і декількох пунктів отримання при різної вартості доставки в різні пункти. Є приватним видом завдань лінійного програмування.

Імітаційне моделювання означає процес створення моделі та її експериментальне використання для визначення змін реальної ситуації. Імітація використовується в ситуаціях, занадто складних для математичних методів типу лінійного програмування. Експериментуючи на моделі системи, можна встановити, як вона буде реагувати на певні зміни чи події, в той час, коли відсутня можливість спостерігати цю систему в реальності.

Мережевий аналіз. З мережевого аналізу в основному використовується теорія графів. Теорія графів дозволяє складати оптимальні графіки здійснення різних проектів. Це дозволяє мінімізувати як час здійснення проекту, так і витрати по ньому.

Економічний аналіз один з найпоширеніших методів моделювання, хоча він і не сприймається як моделювання. Економічний аналіз вбирає в себе майже всі методи оцінки витрат та економічних вигод, а також відносної рентабельності діяльності підприємства. Економічний аналіз включає в себе аналіз беззбитковості, визначення прибутку на інвестований капітал, величину чистого прибутку на даний момент часу і т.д. ці моделі широко застосовуються в бухгалтерському та фінансовому обліку.

Методи прийняття рішень. При прийнятті рішення незалежно від застосовуваних моделей існують деякі правила прийняття рішень. Правило прийняття рішення - це критерій, з якого виноситься судження про оптимальність даного конкретного результату. Існує два типи правил. Один не використовує чисельні значення ймовірних результатів, другий - використовує ці налаштування.

До першого типу відносяться такі правила прийняття рішень:

Максімаксное рішення - це рішення, при якому приймається рішення по максимізації максимально можливих доходів. Даний метод дуже оптимістичний, тобто не враховує можливі втрати і, отже, самий ризикований.
Максимін рішення - це рішення, при якому максимізується мінімально можливий дохід. Даний метод більшою мірою враховує негативні моменти різних результатів і є більш обережним підходом до прийняття рішень.
Мінімаксне рішення - це рішення, при якому мінімізуються максимальні втрати. Це найбільш обережний підхід до прийняття рішень і найбільш враховує всі можливі ризики. Під втратами тут враховуються не тільки реальні втрати, але і втрачені можливості.
Критерій Гурвича. Цей критерій є компромісом між максимін і максімаксним рішеннями і є одним з найоптимальніших.

До другого типу прийняття рішень належать рішення, при яких окрім самих можливих доходів і втрат враховуються ймовірності виникнення кожного результату. До даного типу прийняття рішень відносяться, наприклад, правило максимальної ймовірності та правило оптимізації математичного очікування. За даних методах зазвичай складається таблиця доходів, в якій вказуються всі можливі варіанти доходів та ймовірності їх настання. При використанні правила максимальної ймовірності відповідно вибирається за одним із правил першого типу один з результатів, що має максимальну ймовірність.

При використанні правила оптимізації математичних сподівань, вираховуються математичні очікування для доходів або втрат і потім вибирається оптимальний варіант.

Так як значення ймовірностей з часом змінюються, при застосуванні правил другого типу звичайно використовується перевірка правил на чутливість до змін ймовірностей результатів.

Крім того, для визначення ставлення до ризику використовується поняття корисності. Тобто для кожного можливого результату крім ймовірності розраховується корисність даного результату, яка також враховується при прийнятті рішень.

Для прийняття оптимальних рішень застосовуються такі методи:

платіжна матриця;
дерево рішень;
методи прогнозування.

Платіжна матриця - один з методів статистичної теорії рішень, що надає допомогу керівнику у виборі одного з декількох варіантів. Особливо корисний в ситуації, коли керівник повинен встановити, яка стратегій в найбільшій мірі буде сприяти досягненню цілей. У найзагальнішому вигляді матриця означає, що платіж залежить від певних подій, які фактично здійснюються. Якщо подія або стан природи не трапляється на ділі, платіж незмінно буде іншим.

У цілому платіжна матриця корисна, коли:

Є розумно обмежене число альтернатив або варіантів стратегії для вибору між ними.
Те, що може трапитися, з повною визначеністю не відомо.
Результати прийнятого рішення залежать від того, яка саме обрана альтернатива і які події в дійсності мають місце.

Крім того, керівник повинен мати можливість об'єктивно оцінити ймовірність релевантних подій і розрахувати очікуване значення такої ймовірності.

Ймовірність прямо впливає на визначення очікуваного значення - основного поняття платіжної матриці. Очікуване значення альтернативи чи варіанта - це сума можливих значень, помножених на відповідні імовірності.

Визначивши очікуване значення кожної альтернативи і розташувавши результати у вигляді матриці, керівник без праці може вибрати найбільш оптимальний варіант.

Дерево рішень - метод науки управління - схематичне уявлення проблеми прийняття рішень - використовується для вибору найкращого напрямки дій з наявних варіантів.

Метод дерева рішень може застосовуватися як в ситуаціях, в яких застосовується платіжна матриця, так і в більш складних ситуаціях, в яких результати одного рішення впливають на подальші рішення. Тобто дерево рішень - зручний метод для прийняття послідовних рішень (Додаток 3).

Методи прогнозування. Прогнозування - метод, в якому використовується як накопичений в минулому досвід, так і поточні припущення щодо майбутнього з метою його визначення. Результат якісного прогнозування може служити основою планування. Існують різні різновиди прогнозів: економічні прогнози, прогнози розвитку технології, прогнози розвитку конкуренції, прогнози на основі опитувань і досліджень, соціальне прогнозування.

Всі типи прогнозів використовують різні методи прогнозування. Методи прогнозування включають в себе:

неформальні методи;
кількісні методи;
якісні методи.

Неформальні методи включають в себе наступні види інформації:

Вербальна інформація - це найбільш часто використовувана інформація для аналізу зовнішнього середовища. Сюди відносять інформацію з радіо-і телепередач, від постачальників, від споживачів, від конкурентів, на різних нарадах і конференціях, від юристів, бухгалтерів і консультантів. Дана інформація дуже легко доступна, зачіпає всі основні фактори зовнішнього оточення, що представляють інтерес для організації. Проте вона дуже мінлива і нерідко неточна.
Письмова інформація - це інформація з газет, журналів, інформаційних бюлетенів, річних звітів. Ця інформація має ті ж переваги й недоліки, що і вербальна інформація.
Промислове шпигунство.

Кількісні методи прогнозування використовуються, коли є підстави вважати, що діяльність в минулому мала певну тенденцію, яка може продовжитися і в майбутньому, і коли достатньо інформації для виявлення таких тенденцій. До кількісних методів належать:

Аналіз часових рядів. Він заснований на припущенні, згідно з яким сталася у минулому дає достатньо добре наближення до оцінки майбутнього. Проводиться за допомогою таблиці або графіка.
Причинно-наслідкове (казуальне) моделювання. Найбільш математично складний кількісний метод прогнозування. Використовується в ситуаціях з більш ніж однієї змінної. Казуальне моделювання - прогнозування шляхом дослідження статистичної залежності між аналізованим чинником і іншими змінними. З казуальних прогностичних моделей найскладнішими є економетричні моделі, розроблені з метою прогнозування динаміки економіки.

Якісні методи прогнозування передбачає прогнозування майбутнього експертами. Існує 4 найбільш поширених методу якісного прогнозування:

Думка журі - з'єднання і усереднення думок експертів в релевантних сферах. Неформальна різновид даного методу - "мозковий штурм".
Сукупна думка збутовиків. Думка дилерів або підприємств збуту дуже цінно, так як вони мають справу безпосередньо з кінцевими споживачами і знають їх потреби.
Модель очікування споживача - прогноз, заснований на результатах опитування клієнтів організації.
Метод експертних оцінок. Він являє собою процедуру, що дозволяє групу експертів приходити до згоди. За даним методом експерти з різних областей заповнюють опитувальник з даної проблеми. Потім їм дають опитувальники, заповнені іншими експертами, і просять переглянути свою думку або аргументувати первинне. Процедура проходить 3-4 рази, поки в результаті не буде вироблено спільне рішення. Причому всі опитувальники анонімні, як і анонімні самі експерти, тобто експерти не знають, хто ще входить в групу.

2.1 Проблеми прийняття рішень і шляхи їх подолання для молдавських менеджерів.

В даний час молдавська економіка переживає дуже велика криза. Триваюча девальвація лея, криза фінансово-банківської системи і енергокомплексу, постійно падаюча платоспроможність населення при нестабільній політичній ситуації створили ситуацію, при якій дуже важко приймати оптимальні рішення. Це пов'язано з тим, що через кризу більшість стратегічних рішень приймаються в умовах практично повної невизначеності. Крім того, в постійно мінливій ситуації дуже важко визначити можливі альтернативи і їх наслідки.

Ситуація з прийняттям стратегічних рішень посилюється тим, що в республіці ще немає достатньої кількості висококваліфікованого управлінського персоналу, тобто менеджерів, підготовлених управляти і приймати рішення в умовах ринкової економіки. Це стосується як підприємств та організацій, так і Уряду. Крім того, постійно змінюється правова база не дозволяє робити довгострокових прогнозів, на основі яких могли б прийматися стратегічні рішення.

База для навчання менеджерів тільки складається, але через загальне кризи і кризи системи освіти, ВНЗ не в змозі підготувати достатньо кваліфікованих менеджерів. Крім усього іншого, щоб бути справжнім менеджером необхідно мати великий стаж роботи.

Що стосується прийняття тактичних рішень, то з цим ситуація складається краще. Тактичні рішення менше залежать від часу, отже, швидко змінюється і не дуже передбачувана ситуація створюють менше перешкод для прийняття правильного рішення.

Однак і тут не все гладко. Це пов'язано з тим, що через нестачу релевантної інформації не завжди можливо приймати рішення, використовуючи наукові методи (моделювання, прогнозування, і т.д.). Велика кількість керівників взагалі незнайоме з науковими методами прийняття рішень, що використовуються в науці управління.

Крім того, в нашій країні відсутня інформаційна інфраструктура, яка б дозволила в короткі терміни і з невеликими витратами отримати інформацію, необхідну для прийняття рішень. На досить низькому рівні знаходиться комп'ютерна грамотність. Недостатньо спеціалізованих організацій з проведення різноманітних досліджень.

Великим мінусом також є недосконала і постійно змінюється правова база, наявність корупції у структурі управління державою.

Однак не у всіх галузях економіки справи йдуть таким чином. У фінансово-банківському секторі, жорстко контрольованому НБМ, ситуація з прийняттям рішень, незважаючи на кризу, краще. Це пов'язано з тим, що в банках, поряд з поколінням керівників, які отримали освіту в період існування адміністративно-командної системи управління, дуже багато молодих кадрів (25-35 років). Нове покоління, вивчало менеджмент і результати його застосування в розвинених країнах, прагне використовувати отримані знання. Брак досвіду у них компенсується наявністю більш досвідчених керівників. Крім того, тут більшою мірою використовується принцип делегування повноважень, що також збільшує оптимальність прийнятих рішень. Банки Молдови підтримують зв'язки з банками розвинених країн, що дозволяє керівникам різних рівнів банківського сектора на практиці ознайомитися з роботою менеджерів в розвинутих країнах.

Шляхи вирішення проблем діляться на дві великі області. Перша - макроекономічна. Сюди входить макроекономічна стабілізація ситуації в економіці, розвиток сфери освіти, поліпшення законодавства та його стабільності, розвиток інформаційної інфраструктури держави. Друга - підвищення рівня освіти керівників всіх рівнів, залучення до управління молоді, яка отримала спеціальну освіту; використання самоменеджменту; оптимізація структури управління підприємств.

Висновок

Рішення - це вибір альтернативи. Прийняття рішень - зв'язуючий процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції. В умовах ринкової економіки менеджер своїми рішеннями може вплинути на долі багатьох людей і організацій.

Залежно від рівня складності завдань, середа прийняття рішень варіюється в залежності від ступеня ризику.

Умови визначеності існують, коли керівник точно знає результат, який буде мати кожен вибір.

В умовах ризику ймовірність результату кожного рішення можна визначити з певною вірогідністю.

Якщо інформації недостатньо для прогнозування рівня ймовірності результатів залежно від вибору, умови прийняття рішення є невизначеними. В умовах невизначеності керівник на основі власного судження має встановити вірогідність можливих наслідків.

Кожне рішення пов'язане з компромісами, негативними наслідками і побічними ефектами, значення яких керівник повинен співвіднести з очікуваною вигодою. Всі рішення, як запрограмовані, так і не запрограмовані, що приймаються менеджером повинні бути засновані не тільки на судженнях, інтуїції і минулому досвіді, а й застосовувати раціональний підхід до прийняття рішень.

При прийнятті рішень сучасний менеджер повинен: широко використовувати різні методи науки управління; оцінювати середу прийняття рішень і ризики; знати і вміти застосовувати різні моделі і методи прогнозування для прийняття рішень.

Список літератури

Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклін Хедоурі, Основи менеджменту: Пер. з англ., М.: "Дело ЛТД", 1994 р.
М. Еддоус, Р. Стенсфілд, Методи прийняття рішень, М.: 1997 р.
Л. Планкетт, Вироблення і прийняття управлінських рішень, М. 1984
Лі Якокка, Кар'єра менеджера, Мн.: "Парадокс", 1996 р.

Науковий метод в управлінні

Додаток

Дерево прийняття рішень

Використовуючи дерево рішень, керівник може розрахувати результат кожної альтернативи і вибрати найкращу послідовність дій. Результат альтернативи розраховується шляхом множення очікуваного результату на ймовірність і подальшим підсумовуванням таких самих творів, що знаходяться правіше на дереві рішень.