Федеральне агентство з науки та освіти РФ
Казанський Державний Технологічний Університет
Кафедра менеджменту та підприємницької діяльності
Реферат
з курсу «Менеджмент»
на тему:
Конфліктність в менеджменті
Виконала: студентка гр. 3231-82
Халікова А.Ф.
Перевірила: Ахметшина Л.Р.
Казань 2006

Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .2
Природа і суть конфлікту ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 4
Типи конфліктів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7
Причини конфлікту ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
Наслідки конфлікту ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12
Управління конфліктною ситуацією ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 14
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .18
Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 19

Введення
В умовах ринку, де загострюються взаємини партнерів, стикаються інтереси сотень тисяч підприємців, коли у кожної людини маса проблем, багато разів зростає актуальність практичних рекомендацій, як вести себе в передконфліктної ситуації і насамперед - як не довести виникнення протиріччя до тупика, як активізувати групову згуртованість колективу.
Виникаючі на виробництві суперечності можуть призвести до конфліктної ситуації, а, як відомо, у конфлікті колективі набагато нижче продуктивність праці, так як люди не можуть зосередитися на роботі, їхні думки зайняті особистими проблемами. Конфліктів більше, ніж дискусій, переговорів. Вони являють собою ескалацію щоденного суперництва і протистояння в сфері принципових або емоційно обумовлених сутичок, які порушують особистісне і міжособистісне спокій. При відсутності згуртованості, психологічні бар'єри, що розділяють членів колективу, стають на шляху до досягнення мети.
У ранніх працях по управлінню, як правило, підкреслюється важливість гармонійного функціонування організації. На думку їхніх авторів, якщо знайти правильну формулу, то організація буде діяти як добре змащений механізм. Конфлікти, що виникають всередині організації, розглядалися як надто негативні явища. Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повна відсутність всередині організації конфлікту - умова не тільки неможлива, але і небажана. Більше того, хоча організації і потрібна гармонійна інтеграція всіх видів діяльності, вона не може залишатися статичною і задоволеною існуючим становищем. Навпаки, керівництво має проявляти активність, планувати нововведення і належним чином реагувати на зміни зовнішнього середовища.
Необхідно, щоб кожен навчився розуміти, оцінювати ситуацію не тільки зі своєї позиції, але і з позиції колег. У згуртованому колективі, кожному його члену на перший план доводиться ставити суспільні цілі, а не особисті.
Керівнику необхідно звертати увагу на психологічні проблеми колективу, так як їх наявність обов'язково відіб'ється на економічних показниках. Актуальність цієї теми незаперечна, і, вибираючи цю тему, я хотіла познайомитися з нею глибше і досліджувати. У даній роботі я спробую розкрити природу конфліктів, змін і стресових ситуацій в організаціях, а також описати методи ефективного управління ними.

Природа конфлікту
Як і в безлічі інших понять, у конфлікту є безліч тлумачень і визначень. Одним з них є таке: Конфлікт - (від лат. Conflictus - зіткнення) зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів опонентів або суб'єктів взаємодії. В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін з якогось приводу, або розбіжність інтересів, бажань, потягів опонентів і т.п.
Конфліктна ситуація, таким чином, містить суб'єктів можливого конфлікту і його об'єкт. Однак, щоб конфлікт почав розвиватися, необхідний інцидент, коли одна із сторін починає діяти, ущемляючи інтереси іншої сторони. Якщо протилежна сторона відповідає тим же, конфлікт з потенційного переходить в актуальний і далі може розвиватися як прямий або опосередкований, конструктивний стабілізуючий або неконструктивний
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, війною і т. п. У результаті, існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникає. Таке відношення чітко простежується в працях авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи і поділяють концепцію бюрократії по Веберу. Ці підходи до ефективності організації у великій мірі спиралися на визначення задач, процедур, правил, взаємодій посадових осіб і розробку раціональної організаційної структури. Вважалося, що такі механізми, в основному, усунуть умови, що сприяють появі конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем.
Автори, що належать до школи «людських відносин», також були схильні вважати, що конфлікту можна і треба уникати. Вони визнавали можливість появи протиріч між цілями окремої особистості і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи і між різними групами керівників. Проте зазвичай вони розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації і поганого управління. На їхню думку, гарні взаємовідносини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту. Існують деякі точки зору зарубіжних психологів на поведінку людей в різних ситуаціях, зокрема, конфліктних.
Дейл Карнегі у своїй книзі "Як здобувати друзів і впливати на людей" говорив: "Уміння вести себе з людьми, ймовірно, важливіше шаяловек". Він розглядає поведінку людей з точки зору біхевіоризму. Біхевіоризм (від англ. Behaviour - поведінка) - напрям в американській психології ХХ ст., Що заперечує свідомість як предмет наукового дослідження і зводить психіку до різних форм поведінки, понятого як сукупність реакцій організму на стимули зовнішнього середовища.
Еверетт Шастра, автор книги "Анти-Карнегі", розглядає людину, як маніпулятор, ким би він не був - продавцем чи автомобілів, вмовляла нас зробити покупку; батьком чи 15-тнего сина, упевненим у тому, що він, і тільки він, знає, яку кар'єру слід робити синові. Маніпулятори - легіон. У кожному з нас живе маніпулятор, який нескінченно застосовує всілякі фальшиві трюки з тим, щоб добитися для себе того чи іншого блага. Сучасна людина пробирається по життю навпомацки, використовуючи цілий арсенал сліпих масок і ухильних заяви, і поняття не має про те, як багатий і барвистий реальний світ. Оскільки кожна людина до певної міри є маніпулятором, сучасна гуманістична психологія припускає, що з усіх маніпуляцій ми можемо розвинути позитивний потенціал, який називають "самоактуалізірованіе". Актуалізатор - це противагу маніпулятору. Актуалізатором в чисто вигляді не буває, але чим природніше людина, тим більше щирі його почуття, тим ближче він до ідеалу. Таким чином, кожен з нас частково маніпулятор, частково актуалізатор.
Цікава й точка зору Джині Грехем СКОТТ, автора книги "Конфлікти та шляхи їх подолання". Ключ легкого подолання конфліктів полягає в тому, щоб поглянути на конфлікт, як на завдання, що має бути вирішена: у першу чергу визначити причину конфлікту, а потім застосувати відповідну техніку рішення конфліктних проблем. Кожна людина здатна діяти рішуче для подолання конфліктів. У той же час, він може вдатися до допомоги стороннього порадника для оцінки ситуації та пошуку шляхів вирішення конфліктів.
Перевага сторонньої людини полягає в тому, що він не бере участі у конфліктній ситуації, він не скутий емоціями, які можуть бути перешкодою на шляху до вирішення конфлікту. Рішення можна знайти в самому конфлікті; якщо б ми були здатні подумки усунути себе від ситуації настільки, щоб мати можливість правильно оцінити її.
Вітчизняна філософська енциклопедія визначає конфлікт як граничний випадок загострення протиріч.
К.К. ПЛАТОНОВ і В.Г. КОЗАКІВ визначають конфлікт як усвідомлене протиріччя між узагальнюючими особистостями при наявності спроб їх дозволу на тлі емоційних відносин. А. А. ЄРШОВ розуміє під конфліктом дію протилежних, несумісних в даній ситуації тенденцій, мотивів, інтересів, типів поведінки. На думку Н.В. ГРИШИН, конфлікти можна розглядати як реакцію людей на перешкоди до досягнення різного роду цілей спільної діяльності, на поведінку інших, не відповідну очікуванням, а також як реакцію на грунті несумісності характерів, несходства культурних основ і потреб. Д.П. Кайдалов і Є.І. Суїменко конфліктом називають зіткнення інтересів, поглядів, установок, прагнень особистості.
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, яка на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може, ймовірно, знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх пов'язаних з ним неприємностей навіть не будучи впевненими, що чинять правильно. Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також може призвести до більш ефективному виконанню планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводити до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний метод його дозволу.

Типи конфлікту.
Для того щоб розробити ефективний метод управління конфліктом, необхідно провести ретельну класифікацію останніх, виявивши, таким чином, відмінні риси та особливості кожного типу. Прийнято виділяти чотири основних типи конфлікту, однак нерідко зустрічаються конфлікти змішані, які викликають найбільше утруднення при спробі їх дозволу чи використання на користь підприємства.

Внутрішньоособистісних конфліктів.

Цей тип конфлікту не відповідає визначенню, даному вище. Проте його можливі дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми, і з них найбільш розповсюджена форма рольового конфлікту, коли одній людині подаються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи або, наприклад, коли виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями. Дослідження показують, що такий конфлікт може виникнути при низькій задоволеності роботою, малою певністю в собі і організації, а також у період стресового стану.

Міжособистісний конфлікт.

Це найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше, це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що, оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище керівництво виділити ці ресурси йому, а не іншому керівнику.
Міжособистісний конфлікт також може виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені.

Конфлікт між особистістю і групою.

Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, що відрізняється від позицій групи. Наприклад, обговорюючи на зборах шляху збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна добитися шляхом зниження цін. А хтось один буде впевнен, що така тактика призведе до зменшення прибутку. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки гурту, може приймати близько до серця інтереси компанії, його все одно можна розглядати як джерело конфлікту, тому що він йде проти думки групи.

Груповий конфлікт.

Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності. Яскравий приклад міжгрупового конфлікту - конфлікт між профспілкою і адміністрацією.

Причини конфлікту.

У всіх конфліктів є декілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, що треба ділити, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, рівні освіти і т.п.

Розподіл ресурсів.

Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво може вирішити, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Не має значення, чого конкретно стосується це рішення - люди завжди хочуть одержувати більше, а не менше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

Взаємозалежність завдань.

Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать в виконанні задач від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.
Деякі типи організаційних структур і відносин як би сприяють конфлікту, що виникає з взаємозалежності задач. Говорячи про межгрупповом конфлікті, я привела приклад конфлікту між лінійним і штабним персоналом. Причиною такого конфлікту буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить від штабного, тому що потребує допомоги фахівців. З іншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, так як потребує його підтримки в той момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або коли виступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал при впровадженні своїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного.
Певні типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту велика і в функціональних структурах, оскільки кожна велика функція приділяє увагу в основному своєї власної області спеціалізації. В організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (по яких би ознаках вони не створювалися), керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одному загальному начальству більш високого рівня, тим самим зменшуючи можливість конфлікту, який виникає по чисто структурним причинам.

Відмінності в цілях.

Можливість конфлікту росте по мірі того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділи можуть самі формулювати свою мету і більшу увага приділяти їхньому досягненню, ніж досягненню цілей організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує конкурентоспроможність і збільшує обсяг збуту. Однак, мети виробничого підрозділу, висловлені в категоріях витрати-ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна.

Відмінності в уявленнях і цінностях.

Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для групи або особистих потреб. Відмінності в цінностях-надто розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може вважати, що підлеглий може висловлювати свою думку тільки тоді, коли його запитують, і беззаперечно виконувати те, що йому говорять.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді.

Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність і ворожість і що готові заперечувати кожне слово. Такі особистості часто створюють навколо себе негативну атмосферу.

Незадовільні комунікації.

Погана передача інформації може бути як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до відомості робітничих, що нова схема оплати праці, яка повязана з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться. Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або посилитися із-за неспроможності керівників розробити і довести до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.
Розвиток конфлікту зазвичай йде в такій послідовності:
а) поступове посилення учасників конфлікту за рахунок введення все більш активних сил, а також за рахунок накопичення досвіду боротьби;
б) збільшення кількості проблемних ситуацій і поглиблення первинної проблемної ситуації;
в) підвищення конфліктної активності учасників, зміна характеру конфлікту в бік його посилення, залучення в конфлікт нових людей;
г) наростання емоційної напруженості;
д) зміна ставлення до проблемної ситуації і конфлікту в цілому.
Однорідність і категоричність, бажання "владу застосувати", невміння вислухати - погані помічники в конфліктних ситуаціях. У дослідженнях було виявлено, що продуктивність у вирішенні конфліктних ситуацій падає, якщо учасники фіксуються на закидах і звинуваченнях на адресу партнера, якщо ухиляються від відповідальності за виникнення конфліктних відносин. Кому як не керівнику проявити ініціативу в ухваленні цієї відповідальності. Від керівника потрібно чимале майстерність для розпізнання справжнього конфлікту, коли він ховається, наприклад, за деяким іншим, поверховим. Виник зіткнення може бути проявом іншого, зазвичай більш серйозного, можливо, неусвідомлюваного конфлікту.
Існують наступні способи реагування на конфліктні ситуації:




Наслідки конфліктної ситуації
Функціональні наслідки
Можливо декілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше почувати свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розміщені до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреваті конфліктом.
Крім того, конфлікт може зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, на їхню думку, не відповідають ідеям їх керівників. Через конфлікти члени групи можуть проробити проблеми в виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.

Дисфункціональні наслідки.

Якщо конфліктом не управляли або управляли неефективно, те можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто Умови, що заважають досягненню цілей.
· Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.
· Менший ступінь співробітництва в майбутньому.
· Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації.
· Подання про іншу сторону як про «ворога»; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативну.
· Звертання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.
· Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування.
· Зміщення акценту: надання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніж рішенню реальної проблеми.

Управління конфліктною ситуацією.

Існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні. Не слід вважати причиною конфліктів просту відмінність характерів, хоча, звичайно, і воно може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але в загальному випадку це всього лише один з факторів. Потрібно почати з аналізу фактичних причин, а потім застосувати відповідну методику.
Структурні методи.
Роз'яснення вимог до роботи. Це один з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональних конфлікт. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри, як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Причому, керівник виявляє ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих з тим, щоб вони зрозуміли, чого від них очікують в тій або іншій ситуації.
Координаційні і інтеграційні механізми. Це ще один метод управління конфліктною ситуацією. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати. Не менш корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи, межотдельские наради. Наприклад, коли в одній з компаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами-відділом збуту і виробничим відділом - то була організована проміжна служба, що координує обсяги замовлень і продажів.

Загальноорганізаційна комплексні цілі. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, відділів або груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Комп'ютерна компанія «Apple» завжди розкриває зміст комплексних загальної мети, щоб добитися більшої злагоди в діяльності всього персоналу. Не менш яскравий приклад - компанія «McDonalds», мережа недорогих ресторанів швидкого обслуговування по всьому світу. З самого початку будівництва цієї імперії керівництво приділяла увага не тільки цінам, якості і частці ринку. Воно вважало (і, треба думати, вважає і зараз), що дійсно робить послугу людям з обмеженими засобами, і ця «соціальна місія» придала більшу вага оперативній меті. Кухарям і офіціантам, працюючим під маркою «McDonalds» легше дотримуватися жорстких стандартів в контексті допомоги суспільству.

Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктом, виявляючи вплив на людей для уникнення дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

М ЕЖЛІЧНОСТНИЕ СТИЛІ ДОЗВОЛУ КОНФЛІКТУ

Ухилення. Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Його позиція - не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.

Згладжування. При такому стилі людина впевнена, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». Такий «Сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при цьому можна забути про проблему, що лежить в основі конфлікту. У результаті може настати мир і спокій, але проблема залишиться, що в кінцевому підсумку відбудеться «вибух».

Примус. В рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити не цікавиться думкою інших, звичайно веде себе агресивно, для впливу на інших користується владою шляхом примусу. Такий стиль може бути ефективний там, де керівник має велику владу над підлеглими, але він може придавити ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що буде прийняте невірне рішення, бо уявлена ​​тільки одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш освіченого персоналу.

Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму небажаність, що часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, виниклого по важливій проблемі може скоротити час пошуку альтернатив.

Рішення проблеми. Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто використовує такий стиль не намагається добитися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант рішення. Даний стиль є найбільш ефективним в рішенні проблем організації. Нижче наведені деякі пропозиції з використання цього стилю дозволу конфлікту:

· Необхідно визначити проблему в категоріях цілей, а не рішень.
· Після того, як проблема визначена, визначити рішення, прийнятні для всіх сторін.
· Зосередити увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.
· Створити атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.
· Під час спілкування створити позитивне ставлення одне до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони.

Висновок.
Конфлікт - (від лат. Conflictus - зіткнення) зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів опонентів або суб'єктів взаємодії. В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін з якогось приводу, або розбіжність інтересів, бажань, потягів опонентів і т.п.
Конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводити до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний метод його дозволу.
У всіх конфліктів є декілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, що треба ділити, взаємозалежність завдань, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, рівні освіти, незадоволеність комунікаціями і т.п.
Для того щоб розробити ефективний метод управління конфліктом, необхідно провести ретельну класифікацію останніх, виявивши, таким чином, відмінні риси та особливості кожного типу. Прийнято виділяти чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособистісні, міжособистісні, міжгрупові, між особистістю і групою. Проте нерідко зустрічаються конфлікти змішані, які викликають найбільше утруднення при спробі їх дозволу чи використання на користь підприємства.
Існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні.

Список літератури.
1. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. «Основи менеджменту», М.: Справа, 1994
2. Зигерт В., Ланг Л. "Керувати без конфліктів», М.: Академічний проект, 1990
3. Глухів В. В. «Основи менеджменту», М.: Логос, 1995
4. Чумікова А. М. «Управління конфліктами», М.: Економіка, 1995