Зміст
Введеніе_ 2
I. Роль людського фактора в менеджменті. 6
1.Кадровая політика. 8
2.Система кадрової роботи, її зміст, форми і методи. 9
3.Особливості сучасного періоду роботи з кадрами управління. 13
4.Кадровая політика на підприємстві. 18
II.Сущность лідерства_ 29
5.Лідер і менеджер, основна відмінність. 31
6. Стилі керівництва. 33
7.Виводи і предложенія_ 40
III. Функціональні обов'язки керівника, менеджера. 43
8. Функції керівника. 43
Заключеніе_ 44
Список літератури. 45
У середні століття більшість організацій використовувало працю невеликого числа людей (мабуть, єдиним винятком була армія), протягом багатьох років і навіть століть виконували одні й ті ж операції. Управління персоналом було одним з напрямків діяльності керівника організації, найчастіше її власника, приймав рішення щодо своїх співробітників на основі здорового глузду і досвіду. При всій зовнішній невигадливості цієї діяльності епоха середньовіччя дає цікаві приклади планування та розвитку професійної кар'єри (західноєвропейські цеху з детально розробленою внутрішньою ієрархією і критеріями просування в її рамках), стимулювання праці (перші плани участі найманих робітників у прибутку), професійного навчання (цехові школи, система учнівства).
Промислова революція XIX століття змінила характер економічних організацій - на зміну майстерням прийшли фабрики, що використовують спільну роботу значного числа людей. Змінився і характер праці - на зміну кваліфікованої праці ремісника прийшов механічний і беззмістовний працю пролетаря. Зростання масштабів економічних організацій та посилення невдоволення умовами праці більшості їх працівників поступово змушували керівників цих організацій наймати фахівців, що займаються виключно відносинами з робітниками. В Англії їх називали Секретарями благополуччя, в США і у Франції - Громадськими секретарями. Вони влаштовували школи та лікарні для робітників, контролювали умови праці.
Істотні зміни в управлінні людськими ресурсами відбулися в промислово розвинених країнах у 20-30-ті роки XX століття. Три найважливіших фактори зумовили ці зміни - поява та поширення «наукової організації праці», розвиток профспілкового руху та активне втручання держави у відносини між працівниками і роботодавцями.
Теорія «наукової організації праці» або точніше «наукового управління», основи якої були закладені на початку XX століття в працях Фредеріка Тейлора (США), а згодом розвинені багатьма вченими, здійснила "тиху революцію» в управлінні організацією в цілому і людськими ресурсами зокрема . Теорія «наукового управління» стверджувала, що існують оптимальні та універсальні для всіх підприємств методи управління і організації праці, що дозволяють значно підвищити його продуктивність. Розробити ці методи пропонувалося на основі використання досягнень науки (математики, фізики, психології), проведення експериментів. У міру поширення ідей «наукового управління» на багатьох підприємствах з'явилися представники нової професії - інженери, які займаються вивченням і оптимізацією робочих методів.
Розвиток машинного виробництва, який об'єднав маси робітників у рамках промислових підприємств і зробив їх працю механічним і одноманітним, сприяло бурхливому зростанню професійних спілок у всіх індустріальних країнах. До початку 30-х років XX століття укладення колективних договорів між профспілками і роботодавцями перетворилося на загальноприйняту практику в усіх промислово розвинених країнах. Значно ускладнилися відносини з об'єднаними у профспілки працівниками, зажадали від багатьох організацій створення спеціальних посад директорів або адміністраторів, у функції яких входило ведення переговорів з профспілками, розбір їх претензій, представництво інтересів організації в разі судового процесу.
Різке соціальне розшарування суспільства в індустріально розвинених країнах в перші десятиліття XX століття супроводжувалося посиленням впливу соціалістичних і комуністичних партій, а також радикальних профспілок, що змусило уряди цих країн активно включитися в регулювання відносин між робітниками і роботодавцями. Втручання держави призвело до створення національних систем соціального страхування, компенсації по безробіттю, встановлення мінімальної заробітної плати, обмеження та скорочення тривалості робочого дня. У результаті цього організації почали створювати спеціальні відділи, що займаються дотриманням контролю за трудовим законодавством, здійснюють взаємодію з державними органами. Вони, як правило, називалися відділами кадрів.
У 50-70-і роки за індустріально розвинутим країнам прокотилася чергова законодавча хвиля, значно ускладнила державне регулювання трудових відносин. Нові закони були скеровані проти всіх видів дискримінації на робочому місці, посилювали соціальні гарантії найманим робітникам, встановлювали детально розроблені стандарти охорони праці та навколишнього середовища.
Виникнувши в 20-30-ті роки XX століття спеціалізовані відділи з управління людськими ресурсами довгий час грали підлеглу роль, виконуючи переважно рутинну роботу, пов'язану з веденням документів, розбором конфліктів, присутністю в судах, виплатою заробітної плати і т.п. Їх функції розглядалися як суто технічні, допоміжні для керівництва компанії. Усі рішення, пов'язані з управлінням людьми, приймалися вищими керівниками без участі співробітників відділів кадрів.
У роки Другої світової війни перед відділами кадрів промислових підприємств (насамперед у США і Великобританії) було поставлено завдання - у найближчі терміни прийняти на роботу і навчити сотні тисяч нових співробітників всіх професій, щоб замінити призваних у армію. Ця задача була успішно вирішена, і з тих пір питання підбору і підготовки кадрів стали найважливішим напрямком діяльності відділів з управління людськими ресурсами.
Під час війни подальший розвиток отримало зародився на початку століття «управління продуктивністю», що складався в розробці оптимальних робочих методів та плануванні чисельності робітників на основі економічних показників (вартість виробленої в одиницю часу продукції, прибуток).
Ще в кінці 20-х років американські вчені Е. Мейо і Ф. Роезлізбергер висунули концепцію «людських відносин», яка затверджувала, що продуктивність праці залежить не тільки і не стільки від методів організації виробництва, скільки від того, як управляючі відносяться до виконавців, т . е. від людського, а не механічного чинника.
У 1960 році Девід Мак `Грегор опублікував книгу« Людська сторона підприємства », в якій піддав критиці основні положення теорії« наукового управління ». Мак `Грегор стверджував, що проповідуються нею детальні процедури і правила, всеохоплююче поділ праці і концентрація функції прийняття рішень на верхніх поверхах організації вбивають творчість, обмежують самостійність працівників і гальмують їх розвиток, створюють антагонізм між робітниками і їх керівниками, що негативно позначається на продуктивності. Роботи Мак `Грегора та інших теоретиків управління мали значний вплив як на практику управління, так і на підготовку майбутніх керівників. У 60-70-і роки американські школи бізнесу розширили програми за рахунок включення до них дисциплін, пов'язаних з людськими ресурсами: індустріальної психології, організаційної поведінки, управління персоналом. У результаті в економіку почали приходити керівники, які усвідомили необхідність і важливість управління людськими ресурсами.
Основою людського чинника є особистість: психологічний образ людини, як дієздатного члена суспільства, котра усвідомлює свою роль у суспільстві. У зв'язку з цим створюється функціональна структура:
психологічний спрямованість спеціальний соціально-психо-
досвід особистості досвід логічні процеси
Менеджменту в управління персоналом і у вирішенні соціальних проблем колективу необхідно керуватися цією структурою, для того щоб:
* Зацікавити кожного працівника в підвищенні своєї кваліфікації, постійної навчанні та оволодінні новими знаннями і сферами діяльності індивідуальний підхід до кожного члена колективу, що дозволяє максимально використовувати його потенціал;
* Орієнтація на здоровий психологічний клімат у колективі.
* Вміння знайти необхідний інструмент, засіб впливу на колектив і кожного його члена.
З метою зародження ентузіазму, бажання ефективно працювати є найбільш відповідальна і складна задача менеджера. У зв'язку з цим важливе значення має здатність менеджера акцентувати увагу на досягненні кожного співробітника, вміння виразити подяку за досягнутий результат, створити матеріальні і моральні стимули до праці. Все це вимагає спеціальної системи підготовки та перепідготовки менеджерів.
Кадрова політика - це цілеспрямована діяльність по створенню трудового колективу, який найкращим чином сприяв би поєднанню цілей і пріоритетів підприємства і його працівників.
Головним об'єктом кадрової політики підприємства є - персонал (кадри). Персоналом підприємства називається основний (штатний) склад його працівників. Кадри - це головний і вирішальний фактор виробництва, перша продуктивна сила суспільства. Вони створюють і приводять у рух засоби виробництва, постійно їх вдосконалюють. Від кваліфікації працівників, їх професійної підготовки, ділових якостей значною мірою залежить ефективність виробництва.
ü звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:
а) переводити на скорочені форми зайнятості;
б) використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах;
в) направляти на тривалу перепідготовку і т.п.
ü готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;
ü набирати з боку або перенавчати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства;
ü набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови більш раціонального її використання і т.п.
При виборі кадрової політики враховуються чинники, властиві зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства, такі як:
ü вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства;
ü фінансові можливості підприємства, визначений ним допустимий рівень витрат на управління персоналом;
ü кількісні та якісні характеристики наявного персоналу і спрямованість їх зміни в перспективі і ін;
ü ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);
ü попит на робочу силу з боку конкурентів, складаний рівень заробітної плати;
ü впливовість профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;
ü вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін
Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного:
1. Кадрова політика повинна бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку підприємства. У цьому відношенні вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.
2. Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого - динамічною, тобто коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства.
3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обгрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.
4. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.
Таким чином, кадрова політика спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтувалася б на отримання не лише економічного, але й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства.
У реалізації кадрової політики можливі альтернативи. Вона може бути швидкою, рішучої (у чому-то на перших порах, можливо, і не дуже гуманної по відношенню до працівників), заснованої на формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки, заснованої на врахуванні того, як її реалізація позначиться на трудовому колективі, до яких соціальних недоліків для нього це може призвести.
Зміст кадрової політики не обмежується наймом на роботу, а стосується принципових позицій підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника і організації. У той час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне вирішення кадрових питань. Між ними має бути, природно, взаємозв'язок, який буває зазвичай між стратегією і тактикою досягнення поставленої мети.
Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства в цілому, і приватний, виборчий, коли орієнтується на рішення специфічних завдань (в межах окремих структурних підрозділів, функціональних або професійних груп працівників, категорій персоналу).
Кадрова політика формує:
ü Вимоги до робочої сили на стадії її найму (до утворення, статтю, віком, стажем, рівнем спеціальної підготовки і т.п.);
ü Ставлення до "капіталовкладень" в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;
ü Ставлення до стабілізації колективу (усього або певної його частини);
ü Ставлення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибині і широті, а також до перепідготовки кадрів;
ü Ставлення до внутрифирменному руху кадрів і т.п.
Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги технології і ринку в найближчому майбутньому.
Властивості кадрової політики: Введеніе_ 2
I. Роль людського фактора в менеджменті. 6
1.Кадровая політика. 8
2.Система кадрової роботи, її зміст, форми і методи. 9
3.Особливості сучасного періоду роботи з кадрами управління. 13
4.Кадровая політика на підприємстві. 18
II.Сущность лідерства_ 29
5.Лідер і менеджер, основна відмінність. 31
6. Стилі керівництва. 33
7.Виводи і предложенія_ 40
III. Функціональні обов'язки керівника, менеджера. 43
8. Функції керівника. 43
Заключеніе_ 44
Список літератури. 45
Введення
Коріння управління персоналом йдуть глибоко в історію людського суспільства. Ще перші представники людства, об'єднані в родові громади, щодня вирішували проблеми використання власних, дуже обмежених фізичних та інтелектуальних ресурсів, стикалися з питаннями поділу праці, трудової мотивації і дисципліни. У Біблії міститься чимало прикладів управління людьми - досить згадати Мойсея, яке вирішувало (з Божою допомогою) питання організації, розподілу і стимулювання праці при переході ізраїльтян з Єгипту в Країну Обітовану.У середні століття більшість організацій використовувало працю невеликого числа людей (мабуть, єдиним винятком була армія), протягом багатьох років і навіть століть виконували одні й ті ж операції. Управління персоналом було одним з напрямків діяльності керівника організації, найчастіше її власника, приймав рішення щодо своїх співробітників на основі здорового глузду і досвіду. При всій зовнішній невигадливості цієї діяльності епоха середньовіччя дає цікаві приклади планування та розвитку професійної кар'єри (західноєвропейські цеху з детально розробленою внутрішньою ієрархією і критеріями просування в її рамках), стимулювання праці (перші плани участі найманих робітників у прибутку), професійного навчання (цехові школи, система учнівства).
Промислова революція XIX століття змінила характер економічних організацій - на зміну майстерням прийшли фабрики, що використовують спільну роботу значного числа людей. Змінився і характер праці - на зміну кваліфікованої праці ремісника прийшов механічний і беззмістовний працю пролетаря. Зростання масштабів економічних організацій та посилення невдоволення умовами праці більшості їх працівників поступово змушували керівників цих організацій наймати фахівців, що займаються виключно відносинами з робітниками. В Англії їх називали Секретарями благополуччя, в США і у Франції - Громадськими секретарями. Вони влаштовували школи та лікарні для робітників, контролювали умови праці.
Істотні зміни в управлінні людськими ресурсами відбулися в промислово розвинених країнах у 20-30-ті роки XX століття. Три найважливіших фактори зумовили ці зміни - поява та поширення «наукової організації праці», розвиток профспілкового руху та активне втручання держави у відносини між працівниками і роботодавцями.
Теорія «наукової організації праці» або точніше «наукового управління», основи якої були закладені на початку XX століття в працях Фредеріка Тейлора (США), а згодом розвинені багатьма вченими, здійснила "тиху революцію» в управлінні організацією в цілому і людськими ресурсами зокрема . Теорія «наукового управління» стверджувала, що існують оптимальні та універсальні для всіх підприємств методи управління і організації праці, що дозволяють значно підвищити його продуктивність. Розробити ці методи пропонувалося на основі використання досягнень науки (математики, фізики, психології), проведення експериментів. У міру поширення ідей «наукового управління» на багатьох підприємствах з'явилися представники нової професії - інженери, які займаються вивченням і оптимізацією робочих методів.
Розвиток машинного виробництва, який об'єднав маси робітників у рамках промислових підприємств і зробив їх працю механічним і одноманітним, сприяло бурхливому зростанню професійних спілок у всіх індустріальних країнах. До початку 30-х років XX століття укладення колективних договорів між профспілками і роботодавцями перетворилося на загальноприйняту практику в усіх промислово розвинених країнах. Значно ускладнилися відносини з об'єднаними у профспілки працівниками, зажадали від багатьох організацій створення спеціальних посад директорів або адміністраторів, у функції яких входило ведення переговорів з профспілками, розбір їх претензій, представництво інтересів організації в разі судового процесу.
Різке соціальне розшарування суспільства в індустріально розвинених країнах в перші десятиліття XX століття супроводжувалося посиленням впливу соціалістичних і комуністичних партій, а також радикальних профспілок, що змусило уряди цих країн активно включитися в регулювання відносин між робітниками і роботодавцями. Втручання держави призвело до створення національних систем соціального страхування, компенсації по безробіттю, встановлення мінімальної заробітної плати, обмеження та скорочення тривалості робочого дня. У результаті цього організації почали створювати спеціальні відділи, що займаються дотриманням контролю за трудовим законодавством, здійснюють взаємодію з державними органами. Вони, як правило, називалися відділами кадрів.
У 50-70-і роки за індустріально розвинутим країнам прокотилася чергова законодавча хвиля, значно ускладнила державне регулювання трудових відносин. Нові закони були скеровані проти всіх видів дискримінації на робочому місці, посилювали соціальні гарантії найманим робітникам, встановлювали детально розроблені стандарти охорони праці та навколишнього середовища.
Виникнувши в 20-30-ті роки XX століття спеціалізовані відділи з управління людськими ресурсами довгий час грали підлеглу роль, виконуючи переважно рутинну роботу, пов'язану з веденням документів, розбором конфліктів, присутністю в судах, виплатою заробітної плати і т.п. Їх функції розглядалися як суто технічні, допоміжні для керівництва компанії. Усі рішення, пов'язані з управлінням людьми, приймалися вищими керівниками без участі співробітників відділів кадрів.
У роки Другої світової війни перед відділами кадрів промислових підприємств (насамперед у США і Великобританії) було поставлено завдання - у найближчі терміни прийняти на роботу і навчити сотні тисяч нових співробітників всіх професій, щоб замінити призваних у армію. Ця задача була успішно вирішена, і з тих пір питання підбору і підготовки кадрів стали найважливішим напрямком діяльності відділів з управління людськими ресурсами.
Під час війни подальший розвиток отримало зародився на початку століття «управління продуктивністю», що складався в розробці оптимальних робочих методів та плануванні чисельності робітників на основі економічних показників (вартість виробленої в одиницю часу продукції, прибуток).
Ще в кінці 20-х років американські вчені Е. Мейо і Ф. Роезлізбергер висунули концепцію «людських відносин», яка затверджувала, що продуктивність праці залежить не тільки і не стільки від методів організації виробництва, скільки від того, як управляючі відносяться до виконавців, т . е. від людського, а не механічного чинника.
У 1960 році Девід Мак `Грегор опублікував книгу« Людська сторона підприємства », в якій піддав критиці основні положення теорії« наукового управління ». Мак `Грегор стверджував, що проповідуються нею детальні процедури і правила, всеохоплююче поділ праці і концентрація функції прийняття рішень на верхніх поверхах організації вбивають творчість, обмежують самостійність працівників і гальмують їх розвиток, створюють антагонізм між робітниками і їх керівниками, що негативно позначається на продуктивності. Роботи Мак `Грегора та інших теоретиків управління мали значний вплив як на практику управління, так і на підготовку майбутніх керівників. У 60-70-і роки американські школи бізнесу розширили програми за рахунок включення до них дисциплін, пов'язаних з людськими ресурсами: індустріальної психології, організаційної поведінки, управління персоналом. У результаті в економіку почали приходити керівники, які усвідомили необхідність і важливість управління людськими ресурсами.
I. Роль людського фактора в менеджменті.
Основу менеджменту складає людський фактор, укладений у знанні суб'єктом управління своєї справи, в умінні організувати власну працю і роботу колективу, у зацікавленості, до саморозвитку і творчої діяльності. Центральною фігурою менеджменту виступає професіонал - керуючий, здатний бачити перспективи розвитку справи, якою він займається, який уміє швидко оцінювати реальну ситуацію, знаходить оптимальне рішення для досягнення поставленої мети. У зв'язку з цим менеджер повинен володіти певним професійними та особистими якостями: високою компетентністю, гнучкості мислення, умінням йти на ризик, реалізовувати намічені плани, бути лідером у колективі.Основою людського чинника є особистість: психологічний образ людини, як дієздатного члена суспільства, котра усвідомлює свою роль у суспільстві. У зв'язку з цим створюється функціональна структура:
ОСОБИСТІСТЬ
психологічний спрямованість спеціальний соціально-психо-
досвід особистості досвід логічні процеси
Менеджменту в управління персоналом і у вирішенні соціальних проблем колективу необхідно керуватися цією структурою, для того щоб:
* Зацікавити кожного працівника в підвищенні своєї кваліфікації, постійної навчанні та оволодінні новими знаннями і сферами діяльності індивідуальний підхід до кожного члена колективу, що дозволяє максимально використовувати його потенціал;
* Орієнтація на здоровий психологічний клімат у колективі.
* Вміння знайти необхідний інструмент, засіб впливу на колектив і кожного його члена.
З метою зародження ентузіазму, бажання ефективно працювати є найбільш відповідальна і складна задача менеджера. У зв'язку з цим важливе значення має здатність менеджера акцентувати увагу на досягненні кожного співробітника, вміння виразити подяку за досягнутий результат, створити матеріальні і моральні стимули до праці. Все це вимагає спеціальної системи підготовки та перепідготовки менеджерів.
1.Кадровая політика.
Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - це головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, які реалізуються кадровою службою підприємства. У цьому відношенні кадрова політика являє собою стратегічну лінію поведінки в роботі з персоналом.Кадрова політика - це цілеспрямована діяльність по створенню трудового колективу, який найкращим чином сприяв би поєднанню цілей і пріоритетів підприємства і його працівників.
Головним об'єктом кадрової політики підприємства є - персонал (кадри). Персоналом підприємства називається основний (штатний) склад його працівників. Кадри - це головний і вирішальний фактор виробництва, перша продуктивна сила суспільства. Вони створюють і приводять у рух засоби виробництва, постійно їх вдосконалюють. Від кваліфікації працівників, їх професійної підготовки, ділових якостей значною мірою залежить ефективність виробництва.
2.Система кадрової роботи, її зміст, форми і методи.
Цільова задача кадрової політики може бути вирішена по-різному, і вибір альтернативних варіантів досить широкий:ü звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:
а) переводити на скорочені форми зайнятості;
б) використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах;
в) направляти на тривалу перепідготовку і т.п.
ü готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;
ü набирати з боку або перенавчати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства;
ü набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови більш раціонального її використання і т.п.
При виборі кадрової політики враховуються чинники, властиві зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства, такі як:
ü вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства;
ü фінансові можливості підприємства, визначений ним допустимий рівень витрат на управління персоналом;
ü кількісні та якісні характеристики наявного персоналу і спрямованість їх зміни в перспективі і ін;
ü ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);
ü попит на робочу силу з боку конкурентів, складаний рівень заробітної плати;
ü впливовість профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;
ü вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін
Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного:
1. Кадрова політика повинна бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку підприємства. У цьому відношенні вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.
2. Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого - динамічною, тобто коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства.
3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обгрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.
4. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.
Таким чином, кадрова політика спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтувалася б на отримання не лише економічного, але й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства.
У реалізації кадрової політики можливі альтернативи. Вона може бути швидкою, рішучої (у чому-то на перших порах, можливо, і не дуже гуманної по відношенню до працівників), заснованої на формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки, заснованої на врахуванні того, як її реалізація позначиться на трудовому колективі, до яких соціальних недоліків для нього це може призвести.
Зміст кадрової політики не обмежується наймом на роботу, а стосується принципових позицій підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника і організації. У той час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне вирішення кадрових питань. Між ними має бути, природно, взаємозв'язок, який буває зазвичай між стратегією і тактикою досягнення поставленої мети.
Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства в цілому, і приватний, виборчий, коли орієнтується на рішення специфічних завдань (в межах окремих структурних підрозділів, функціональних або професійних груп працівників, категорій персоналу).
Кадрова політика формує:
ü Вимоги до робочої сили на стадії її найму (до утворення, статтю, віком, стажем, рівнем спеціальної підготовки і т.п.);
ü Ставлення до "капіталовкладень" в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;
ü Ставлення до стабілізації колективу (усього або певної його частини);
ü Ставлення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибині і широті, а також до перепідготовки кадрів;
ü Ставлення до внутрифирменному руху кадрів і т.п.
Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги технології і ринку в найближчому майбутньому.
1. Зв'язок зі стратегією
2. Орієнтація на довгострокове планування.
3. Значимість ролі кадрів.
4. Коло взаємопов'язаних функцій і процедур по роботі з кадрами.
Кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської діяльності та виробничої політики організації. Вона має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинену і високопродуктивну робочу силу.
Кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, але забезпечувати можливість просування по службі і необхідну ступінь впевненості в завтрашньому дні. Тому, основним завданням кадрової політики підприємства є забезпечення в повсякденній кадровій роботі врахування інтересів всіх категорій працівників і соціальних груп трудового колективу.
Управління кадрами в рамках підприємства має стратегічний і оперативний аспекти. Організація управління персоналом виробляється на основі концепції розвитку підприємства, що складається з трьох частин:
- Виробничої;
- Фінансово-економічної;
- Соціальної (кадрова політика).
Кадрова політика визначає мети, пов'язані з відношенням підприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, взаємини з державними органами), а також цілі, пов'язані з відношенням підприємства до свого персоналу. Кадрова політика здійснюється стратегічними й оперативними системами керування. Завдання кадрової стратегії включають:
- Підняття престижу підприємства;
- Дослідження атмосфери усередині підприємства;
- Аналіз перспективи розвитку потенціалів робочої сили;
- Узагальнення і попередження причин звільнення з роботи.
Повсякденна реалізація кадрової стратегії, а також одночасно надання допомоги керівництву, при виконанні ними завдань управління підприємством, лежать в оперативній сфері управління кадрами.
Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, що поєднує різні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації і плани з використання робочої сили.
Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги технології і ринку в найближчому майбутньому.
Кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської діяльності та виробничої політики організації. Вона має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинену і високопродуктивну робочу силу.
3.Особливості сучасного періоду роботи з кадрами управління.
До кадрів управління відносять ту частину працівників організації, яка виконує будь-які функції в системі управління цією організацією.Кадри управління - це працівники зайняті переважно розумовою працею, що забезпечують необхідну спрямованість, узгодженість та ефективність діяльності всього персоналу. Кадри управління здатні в силу своїх професійних знань, навичок та досвіду керувати діями всіх працівників підприємства.
Оскільки поняття «кадри управління» може відноситися не тільки до кадрів виробничого середовища, то іноді говорять «господарські кадри».
У сучасних умовах роль кадрів управління істотно зростає. Обостряющаяся конкуренція і необхідність освоєння нововведень збільшують кількість варіантів господарських рішень і ускладнюють як проблему їх вибору, так і шляхи їх реалізації. Тривалість господарських процесів, віддаленість наслідків прийнятих рішень, зростання значення неекономічних аспектів управління (соціальні чинники, проблема охорони навколишнього середовища тощо) посилюють відповідальність господарських кадрів за якість, обгрунтованість, ефективність прийнятих рішень.
Разом з тим зростають і можливості кадрів управління. Нові методи господарювання, нові інформаційні технології дозволяють їм ефективно вирішувати нові проблеми. Без відповідних кадрів неможливо реалізувати нововведення в управлінні, тому заходи щодо вдосконалення управління повинні доповнюватися, закріплена і розвиватися у формах і методах певної кадрової політики. Необхідно домагатися відповідності кадрів управління завданням розвитку організації.
Категорії кадрів і система роботи з кадрами.
У міру поділу праці в управлінні і його спеціалізації відбувається відносне відокремлення конкретних видів управлінської діяльності. Виникає поняття структури організації, відповідно до якої виділяють працівників тих чи інших органів і підрозділів.
Залежно від функціональної ролі в процесі прийняття та реалізації рішень виділяють керівників, фахівців, допоміжний персонал.
Керівники вирішують питання розвитку виробництва та діяльності апарату управління і керують прийняттям та реалізацією рішень.
Фахівці беруть участь у підготовці рішень, а потім в їх реалізації.
Допоміжний (технічний) персонал здійснює неформальне обслуговування апарату управління (збір, обробку, зберігання та передачу інформації).
У системі управління зайняті і працівники праці (обслуговування будівель водопроводів і т.п.), але до складу кадрів управління вони не входять.
Система роботи з кадрами управління складається із статистичної та динамічної підсистем:
· До статистичної відносяться проблеми кадрової політики, формування кадрової системи, підбір кадрів тощо;
· До динамічної - організація праці працівників управління, стиль і методи їхньої роботи, система мотивації діяльності, виховання і т.п.
Зазвичай системою роботи з кадрами у вузькому сенсі слова називають статистичну частина системи, а динамічну - науковою організацією управлінської праці (Ноут).
У системі роботи з кадрами управління виділяють суб'єкт і об'єкт. Під суб'єктом розуміється сукупність органів і працівників, що реалізують кадрові функції (служба кадрів). Об'єкт - це кадри керування та основні компоненти системи роботи з кадрами: підбір, розстановка, оцінка і т.д.
Кадрова політика. Це генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність найбільш важливих принципових її основ. Суть її - перш за все чітке визначення цілей роботи з кадрами управління на даному відрізку часу і в перспективі. Орієнтація на тривалі терміни господарювання посилює потребу в довгостроковій спрямованості кадрової політики.
Кадрова політика не тільки визначає нові завдання, але і вказує, що застаріло, гальмує розвиток, що має бути усунуто.
У результаті кадрової політики виробляються вимоги до господарських кадрів. Вимоги ці двох видів:
· Загальні вимоги до управлінських кадрів (підприємливість, діловитість, хазяйновитість, дбайливість, дисциплінованість, відповідальність і т.д.)
· Спеціальні вимоги конкретного етапу розвитку виробництва і управління. Наприклад на одному підприємстві - це завдання фінансової стабілізації, на іншому вміння забезпечити впровадження нової технології.
Елементи системи роботи з кадрами. Перший її елемент - формування штатної структури кадрової системи, її формальної складової.
Структура кадрової системи визначена структурою управління і виражається в системі посад, в системі управлінських професій і штатному розкладі.
Основним блоком системи роботи з господарськими кадрами є підбір кадрів. До складу цього блоку входять: набір, висування, ротація, резерв, розстановка, догляд. Найважливіша ланка підбору кадрів - формування управлінського колективу. Ще одна важлива проблема - оцінка кадрів. Вона пронизує всю систему роботи з кадрами - підбір, навчання, мотивацію діяльності.
Кадрова система, як і управління економіки в цілому, - динамічна, що розвивається область. Неважко помітити, що в управлінні кадрами в загальному вигляді виділяються ті ж блоки, що і в управлінні всіма людськими ресурсами. Говорячи про систему роботи з кадрами, необхідно враховувати державну систему в державному секторі і систему недержавних організацій (акціонерних, приватних, громадських).
Державна система роботи з кадрами юридично регламентована. У недержавних організаціях часом взагалі немає оформились систем роботи з кадрами, панують емпіризм та випадковості. У деяких недержавних системах застосовують те, що рекомендовано у державних. І хоча організація приватна, порядки в ній ті ж, що і в державній. Звичайно, це краще, ніж емпіризм, проте стандарти державного управління часто не враховують специфіки недержавних організацій і не реалізують всіх переваг недержавних структур.
Підбір кадрів. Це перш за все вивчення кандидатів і вибір серед них працівника для призначення на ту чи іншу посаду.
Серед призначень відзначимо три найбільш характерні різновиди; набір, висування, ротація.
Набір - це призначення, пов'язане з залученням до сфери управління працівників, раніше в ній не працювали. Виділення набору дозволяє звернути увагу на ряд важливих моментів. Наприклад саме тут найбільш повно реалізуються демократичні засади управління: при наборі немає обмежень ні за статтю, ні за національністю, ні за расовими ознаками. З іншого боку, набір припускає, що працівник до переходу в сферу управління обов'язково вже де - то працював. Зараз активно обговорюється питання про те, щоб при наборі більша увага приділялася наявності у працівника не просто освіти, але й спеціальної підготовки. Саме при наборі відбувається оцінка загальної придатності кандидата до діяльності в системі управління.
Висування - призначення працівника, який вже працює в системі управління, на новий, більш високий пост. Виключно важливе значення має призначення на керівні пости, перехід працівника з категорії фахівців в категорію керівників. В останні роки багато говорять про необхідність спеціальної підготовки в школах (інститутах) управління, щоб стати керівником.
Ротація - це призначення, при якому або назва посади залишається колишнім, а змінюється місце роботи, або змінюється посаду, але рівень поста залишається тим же. Це переміщення по горизонталі, на відміну від висунення, де воно відбувається по вертикалі.
Висування і ротація - це переміщення працівників усередині системи управління. Підготовкою до висунення і ротації служить попереднє перебування працівника у резерві.
Резерв - ще одна ділянка підбору кадрів. Саме резерв повинен стати основним розплідником для висувань і ротації
Працівник не тільки приходить у систему управління, але і йде з неї. Він не тільки займає, але й залишає посаду, тому догляд - обов'язковий компонент підбору кадрів, навіть якщо він пов'язаний взагалі з виходом із системи управління. У будь-якому випадку він створює вакансію, ті. Є завершенням даного циклу підбору кадрів і початком нового.
4.Кадровая політика на підприємстві.
Коротка організаційно-економічна характеристика підприємства
Російське підприємство "Дизайн - студія Р" було утворено 18.12.02 р. як товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ), у м. Брянську, вул. Унечського, 90.
В даний час ТОВ "Дизайн - студія Р" має наступні структурні підрозділи: видавництво; друкарня; відділ управління; службу маркетингу і збуту; бухгалтерію.
Статутний фонд ТОВ «Дизайн - студія Р» на момент заснування становив 84 тис. руб. Балансова вартість майна - 430 тис. руб.
Основна продукція ТОВ «Дизайн - студія Р» - це високоякісні кольорові буклети, рекламні видання.
В даний час ТОВ "Дизайн - студія Р" функціонує з наступним складом фахівців:
Адміністративно-управлінський апарат:
генеральний директор - 1 чол.
комерційний директор - 1 чол.
секретар-референт - 1 чол.
головний бухгалтер - 1 чол.
Бухгалтер - 2 чол.
інженер-економіст - 2 чол.
начальник служби маркетингу і збуту - 1 чол.
маркетолог - 3 чол.
спеціаліст з реклами - 1 чол.
менеджер зі збуту - 4 чол.
Юрист - 1 чол.
начальник служби управління персоналом - 1 чол.
спеціаліст з кадрів - 2 чол.
Видавництво:
Директор - 1 чол.
заст. Директора - 1 чол.
техн. редактор - коректор - 1 чол.
художній редактор - 1 чол.
керівник видавничої системи - 1 чол.
художник-дизайнер - 1 чол.
оператор з комп'ютерної мережі - 1 чол.
Друкарня:
директор (він же технолог) - 1 чол.
головний інженер - 1 чол.
Заготівник - 1 чол.
друкар (2 бригади по 2 чол.) - 4 чол.
Обробник - 2 чол.
технолог оздоблювального виробництва - 1 чол.
копіювальник друкарських форм - 1 чол.
Фотограф - 1 чол.
Монтажник - 1 чол.
Водій - 2 чол.
Прибиральниця - 1 чол.
РАЗОМ: 44 чол.
Дану структуру можна використовувати як базову при збільшенні ТОВ "Дизайн - студія Р" по мірі зростання обсягів виробництва.
Аналіз складу працюючих показав, що на даний момент фахівців, які раніше працювали в поліграфії - 70%, в інших галузях
народного господарства - 30%.
Дану пропорцію можна зберегти і надалі, оскільки вона дозволить здійснювати нормальний виробничий процес в поліграфії.
По більшості замовлень друковані роботи ведуться в 2-х змінному режимі, інші служби працюють в однозмінному.
Враховуючи замкнутий цикл виробництва, можливе розширення функцій працюючих, що дозволить забезпечити мобільність роботи з кадрами та взаємозамінність персоналу на технологічних операціях.
При організації матеріального стимулювання праці працівників підприємства враховуються наступні фактори:
· Рівень оплати праці на аналогічних роботах інших підприємств;
· Система оплати праці на аналогічних роботах інших підприємств;
· Рівень кваліфікації на роботах, пов'язаних з художньою частиною продукції;
· Фактор часу виконання замовлення;
· Фактор безперебійної роботи обладнання і техніки, забезпечує виробничий процес.
Було прийнято доцільним розробити комбіновану систему оплати праці:
· Погодинно - преміальну на роботах з обслуговування устаткування і техніки;
· Відрядно - преміальну, на роботах, де можливо нормування туди;
· Окладно-преміальну для ІТП та інших категорій працюючих.
Концепція кадрової політики ТОВ «Дизайн - студія Р» Розвиток ТОВ «Дизайн - студія Р» постійно вимагає реалізації безлічі функцій з управління персоналом: планування потреби в співробітниках, набір, адаптація нових співробітників в організації, просування перспективних співробітників, звільнення у зв'язку з професійною непридатністю або за віком і так далі.
Підбір і прийом на роботу
На підставі порівняння плану з людських ресурсів з чисельністю персоналу, який вже працює в організації, служба управління персоналом визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщо такі місця існують, починається процес прийому на роботу, що складається з декількох стадій: деталізації вимог до вакантного робочого місця і до кандидата на його заняття, підбору кандидатів, відбору кандидатів і прийому на роботу.
Потреби організації в співробітника
Підбір кандидатів
Ні Відбір кандидатів
Відповідність вимогам
Так
Прийом на роботу
Прийом на роботу починається з детального визначення того, хто потрібен організації. В основі цього процесу в ТОВ «Дизайн - студія Р» лежить підготовка посадової інструкції, тобто документа, що описує основні функції працівника, що займає дане робоче місце. Посадова інструкція готується службою управління персоналу спільно з начальником підрозділу, в якому існує вакантна посада: начальник служби управління персоналом вносить своє знання процесу створення посадової інструкції, а начальник підрозділу - вимоги до конкретного робочого місця.
Для полегшення підбору кандидатів у ТОВ «Дизайн - студія Р» створена кваліфікаційна карта, яка описує основні характеристики, якими повинен володіти співробітник для успішної роботи на даній посаді. Карта готується начальником підрозділу і працівниками служби управління персоналом на основі посадової інструкції і являє собою набір кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, спеціальна освіта, спеціальні навички - знання іноземних мов, володіння комп'ютером, вміння малювати і т.д.), якими повинен володіти «ідеальний »співробітник, який займає цю посаду. Використання кваліфікаційної карти дає можливість структурованої оцінки кандидатів (по кожній характеристиці) і порівняння кандидатів між собою.
Визначивши вимоги до кандидата, співробітники служби управління персоналом приступають до залучення кандидатів, використовуючи декілька методів:
1. Пошук всередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці, спочатку пробують шукати серед своїх співробітників, розміщуючи оголошення про вакантне місце на стендах фірми, аналіз особистих справ з метою підбору співробітників з необхідними характеристиками.
2. Оголошення в засобах масової інформації. Для залучення кандидатів ТОВ «Дизайн - студія Р» розміщує оголошення в спеціалізованих газетах і рубриках. Перевагою даного методу є широке охоплення населення при відносно низьких початкових витратах. А недоліком є зворотна сторона переваги: величезний наплив кандидатів, більшість з яких не має необхідними характеристиками.
3. Виїзд в інститути та інші навчальні заклади. Співробітники служби управління персоналом часто використовують цей метод для залучення «свіжої крові» - молодих фахівців.
4. Приватні агентства з підбору персоналу. Звернувшись до одного з приватних агентств співробітники служби управління персоналом полегшують собі роботу за первісним відбору кандидатів, розглядаючи лише кандидатури, запропоновані фахівцями агентства.
Але не існує універсального методу підбору кандидатів, тому співробітники служби управління персоналом використовують різні методи залежно від вакантної посади.
Підбір кандидатів є основою для наступного етапу - відбору майбутніх співробітників організації, який починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників.
Завдання первинного відбору полягає у визначенні обмеженого числа кандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально. На цьому етапі співробітники служби управління персоналом проводять індивідуальні співбесіди з відібраними кандидатами. Мета цих співбесід полягає в оцінці міри відповідності кандидата портрету «ідеального» працівника, його здатності виконувати вимоги посадової інструкції, здатності адаптуватися в організації і т.д.
На основі співбесід (зі співробітником служби управління персоналом, а потім з начальником підрозділу) обирають кандидата, який найбільше підходить для цієї посади.
Після цього вибраного співробітника приймають на роботу з випробувальним терміном (від 1 до 3-х місяців), даючи можливість керівництву оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себе зобов'язань по його постійному працевлаштування. Якщо після закінчення випробувального терміну у керівництва немає претензій до нового співробітника, він приймається на постійну роботу.
Вибір та проведення програм навчання персоналу
Система підвищення кваліфікації персоналу - важлива умова збереження конкурентоспроможності організації. Навіть при найвищій якості товару або послуги, що виробляється компанією, для досягнення успіху необхідно щоб всі ланки компанії працювали швидко, злагоджено і професійно. Особливо це актуально в умовах швидко мінливого зовнішнього оточення організації, неможливості прогнозувати його розвиток на довгостроковий період.
Все це вимагає високого рівня кваліфікації персоналу організації, вміння людей, особливо керівників, приймати правильні рішення, чітко взаємодіяти один з одним з використанням найсучасніших знань у різних областях організаційної діяльності. Не випадково визнано, що висококваліфіковані кадри є найціннішим капіталом будь-якої організації.
Програми підвищення кваліфікації складаються для співробітників різних рівнів ієрархії:
· Рядових співробітників організації;
· Керівників середньої ланки;
· Керівників вищої ланки.
Мета:
· Захоплення виробництва товарів або послуг за рахунок інтенсивного (а не екстенсивного) шляхи розвитку організації;
· Збільшення якості роботи;
· Підвищення рівня регулярного менеджменту організації.
Програми підвищення кваліфікації складаються з урахуванням специфіки кожного співробітника і області його професійної діяльності і можуть бути розроблені для:
· Типових робочих місць (наприклад, менеджери з продажу і менеджери з ведення договорів відділу збуту);
· Груп співробітників (наприклад, відділ збуту в цілому);
· Персонально.
Програми підвищення кваліфікації можуть зачіпати такі області: управління персоналом, time-management, team-building, управління проектами, зовнішнє середовище організації, управління діяльністю, системний аналіз (основи системного управління організацією, аналіз проблем і так далі.
Програми підвищення кваліфікації розробляються з урахуванням результатів атестацій персоналу і служать одним з інструментів реалізації кадрової політики ТОВ «Дизайн - студія Р».
Методи: курс лекцій з різних дисциплін; тренінги, семінари; індивідуальне консультування.
Результати: підвищення ефективності роботи персоналу, підвищення якості продукції, поліпшення організаційної культури на основі більш кваліфікованого підходу до вирішення організаційних проблем; підвищення рівня регулярного менеджменту; стабілізації кадрового складу на основі надання; організацією можливості професійного, кар'єрного та особистого зростання співробітникам.
Атестація персоналу
У ТОВ «Дизайн - студія Р» періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їх роботи і визначення потреб професійного розвитку. Регулярна і систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростання. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки надають можливість приймати обгрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення і розвитку співробітників.
Одним із способів оцінки персоналу, використовуваних в ТОВ «Дизайн - студія Р», є атестація. Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітниками своїх посадових обов'язків, що здійснюється безпосереднім начальником.
У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційну співбесіду - зустріч начальника з атестується співробітником, в ході якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи як начальником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на наступний рік і на перспективу. Дане співбесіду грає важливу роль в атестаційному процесі, тому воно вимагає ретельної підготовки як від працівника, так і від начальника.
Начальник повинен завчасно визначити дату співбесіди і повідомити її співробітнику, надавши йому можливість ретельно підготуватися до атестації. Також важливо виділити достатню для проведення співбесіди час (не менше години), вибрати відповідне приміщення, яке б виключало присутність третіх осіб, телефонні дзвінки, шум та інші відволікаючі фактори. Бажано не переносити дату співбесіди, так як це негативно позначається на стані атестується.
З самого початку співбесіди начальник повинен встановити контакт зі співробітником для доброзичливого діалогу. Цього можна досягти за рахунок тону вітання, питань на нейтральну тему, демонстрації уваги до відповідей співробітника, посмішки, невимушеній пози. Начальник повинен пояснити, що метою співбесіди є поліпшення результатів його роботи, постійно демонструючи співробітнику зацікавленість у його розвитку і готовність надати допомогу.
Атестацію рекомендується почати з обговорення досягнень співробітника, зосередитися на позитивних результатах. При обговоренні недоліків начальник повинен бути гранично конкретним, використовувати реальні факти, уникати характеристики особистих якостей співробітника, сконцентруватися на посадові обов'язки. Виносячи загальну оцінку, начальник повинен ретельно обгрунтувати її, надати співробітникові можливість висловити власну думку, проте не допустити перетворення атестації у словесну перепалку. Закінчити атестацію слід на позитивній ноті, ще раз підкресливши свою повагу до співробітника і щиру зацікавленість у його розвитку.
Протягом всієї співбесіди начальник повинен уважно стежити за станом аттестуемого і при необхідності вносити корективи у власні дії. Особливу увагу слід звернути на атестацію молодих співробітників, так як негативний досвід першого атестаційногоспівбесіди зберігається в пам'яті на довгі роки.
Аналіз кадрової політики ТОВ «Дизайн - студія Р» Проаналізуємо результати реалізації концепції кадрової політики ТОВ «Дизайн - студія Р» Перш за все проаналізуємо використання трудових ресурсів на підприємстві.
Проводимо аналіз змін в чисельності та структурі промислово-виробничого персоналу ТОВ «Дизайн - студія Р» за 2003 і 2004 рр.. у таблиці 1.
Таблиця 1.
| Показники | Середньооблікова чисельність (чол.) | Структура промислово-виробничого персоналу, у% до підсумку | ||||
| попе-дущій період | звіт-ний період | откло-ня (+, -) | попе-дущій період | звіт-ний період | откло-ня (+, -) | |
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. Робітники | 10 | 14 | +4 | 27,03 | 31,82 | +4,79 |
| 2. Керівники | 9 | 9 | 0 | 24,32 | 20,45 | -3,87 |
| 3. Фахівці | 18 | 21 | +3 | 48,64 | 47,73 | -0,01 |
| Разом промислово-виробничий персонал | 37 | 44 | +7 | 100,00 | 100,00 | 0,00 |
Кадрову політику ТОВ «Дизайн - студія Р» можна також оцінити, використовуючи показники ефективності роботи з кадрами.
Стан кадрів на підприємстві може бути визначено за допомогою таких коефіцієнтів:
1) Коефіцієнт вибуття кадрів КВК визначається відношенням кількості працівників, звільнених за всіма причин за даний період Рув. До середньої чисельності працівників за той же період Р:
КВК = Рув / Р * 100%
За наявними даними обчислимо коефіцієнт вибуття за 2004 рік ТОВ «Дизайн - студія Р»:
КВК = 4 / 44 * 100 = 0,0009%
2) Коефіцієнт прийому кадрів Кпк визначається відношенням кількості працівників, прийнятих на роботу за даний період РПК. І середньоспискової чисельністю працівників за той же період Р:
Кпк = РПК / Р * 100%
Коефіцієнт прийому кадрів за 2004 рік склав 0,0025%.
3) Коефіцієнт стабільності кадрів Кск рекомендується використовувати при оцінці рівня організації управління виробництвом як на підприємстві в цілому, так і в окремих підрозділах:
Кск = 1 - (Рув / Р + Рп) * 100%,
де Рув - чисельність працівників звільнених з підприємства за власним бажанням і через порушення трудової дисципліни за звітний період;
Р - середньооблікова чисельність працюючих на даному підприємстві в період, що передує звітному;
Рп - чисельність знову прийнятих за звітний період працівників.
Коефіцієнт стабільності склав 92,73%, до уваги бралися наступні дані:
Рув - 4 особи;
Р - 44 осіб;
Рп - 11 осіб.
Даний коефіцієнт говорить про досить високий рівень організації управління підприємства. В ідеалі коефіцієнт стабільності кадрів повинен бути наближений до 90-95%.
Але найбільш показовим є коефіцієнт плинності кадрів.
Рівень плинності кадрів (УТК) оцінюється співвідношенням числа працівників, які звільнилися з підприємства за власним бажанням або за ініціативою адміністрації (Рув), і среднесписочного кількості працівників (Р).
УТК = Рув / Р * 100%
Для ТОВ «Дизайн - студія Р» УТК склало 9,1%, що є низьким показником.
На підприємстві розроблені посадові інструкції для кожної категорії ППП. Враховуючи обсяг даної роботи, ми не маємо можливості навести приклади даних посадових інструкцій.
На підприємстві розроблено також і заходи з розвитку персоналу, підвищення його кваліфікації.
II.Сущность лідерства
Лідерство (англ. Leader) - управлінські взаємини між керівником і послідовниками, засновані на ефективному для даної ситуації поєднанні різних джерел влади і спрямовані на спонукання людей до досягнення загальних цілей.Виділяють формальне і неформальне лідерство. У першому випадку вплив на підлеглих виявляється з позицій займаної посади. Процес впливу на людей через особисті здібності, вміння та інші ресурси отримав назву неформального лідерства.
Вважається, що ідеальним для лідерства є поєднання двох основ влади: особистісної та організаційної.
Рішення проблем, що виникають перед групами людей при досягненні ними спільної мети вирішувалося шляхом згуртування навколо одного лідера. У підприємництві цей тип лідерства є основним. Це дозволяє за рахунок концентрації влади в одних руках вирішувати складні завдання виживання. Проте, такий спосіб взаємодії в рамках організації має й слабкі сторони:
· Проведення організаційних змін залежить тільки від думки всього одну людину;
· Досягнувши мети, лідер прагнути зберегти свою владу, що не завжди відповідає інтересам інших членів організації;
· Догляд лідера різко знижує якість управління на невизначений час.
У цілому лідерство керівника визнається послідовниками тоді, коли він вже довів свою компетентність і цінність для окремих співробітників, груп та організації в цілому. Найбільш характерними рисами ефективного лідера є:
· Бачення ситуації в цілому;
· Здатність до комунікацій;
· Довіра співробітників;
· Гнучкість при прийнятті рішень.
Таким чином слід зробити висновок, що лідер є домінуючим особою будь-якого суспільства, організованої групи, організації. Лідера відрізняють ряд якостей, що характеризують цей тип людей.
Зміна стилю, методів управління і ролі лідерства на підприємстві.
При веденні кадрової політики ТОВ «Дизайн - студія Р» пріоритети віддаються інтересам виробництва. Інтереси працівника майже не враховуються. Індивідуальний підхід до працівників підприємства не є пріоритетом кадрової політики. Однак це має як негативні, так і позитивні риси
(Таблиця 2).
| Негативні риси | Позитивні риси |
| 1. Не сприятлива | 1. Продуманість у розподілі |
| Морально-психологічна атмосфера в | функцій; |
| Колективі; | |
| 2. Бюрократизм; | 2. Дисципліна; |
| 3. Механічне, бездушне управління; | 3. Оперативність і своєчасність |
| | Прийнятих рішень; |
| 4. Відсутність творчості та ентузіазму | 4. Підвищення продуктивності |
| У роботі. | Праці. |
5.Лідер і менеджер, основна відмінність.
Будь-яке підприємство, установа може розглядатися у двох планах: як формальна і неформальна організація. Відповідно двом цих організаційних структур правомірно говорити і про двох властивих їм типах відносин людей: формальних і неформальних. Відносини першого типу - посадові, функціональні; відносини другого типу - психологічні, емоційні.Так ось, керівництво, менеджмент - феномен, що має місце в системі формальних (або: як ще кажуть, офіційних) відносин, а лідерство - феномен, породжений системою неформальних (неофіційних) відносин. Причому роль менеджера заздалегідь визначена «на табло» соціальної організації, обговорено коло функцій реалізує її обличчя. Роль лідера виникає стихійно, в штатному розкладі установи, підприємства її немає.
Керівник колективу призначається ззовні, вищим керівництвом, отримує відповідні владні повноваження, має право на застосування санкцій (як позитивних, так і негативних). Лідер висувається з числа тих, що оточують його людей, по суті, рівних (чи, принаймні, близьких) йому по статусу (службовому становищу), він як би «один з нас». Разом з тим лідер також може вдаватися до санкцій щодо когось із партнерів, але ці санкції носять неформальний характер (на кшталт тих, що свого часу виявив Е. Мейо в хоторнским експерименті), право на їх застосування ніде офіційно не зафіксовано.
Тут слід звернути увагу ще й на такий цікавий момент. Як би людина не прагнув стати лідером (а це, що приховувати, мрія багатьох з людей), він ніколи ним станете, якщо оточуючі не сприймуть його як. А от у керівництві справа йде зовсім інакше. Менеджер нерідко призначається на свою посаду незалежно від того, сприймають його підлеглі відповідним цій ролі чи ні.
Коротше кажучи, керівництво, менеджмент є соціальний за своєю сутністю феномен, а лідерство - психологічний. І в цьому - основна відмінність між ними, хоча в той же час є й чимало спільного.
По-перше, і керівництво, і лідерство є засобом координації, організації відносин членів соціальної групи, засобом управління ними. Тільки один з цих феноменів «працює», як уже говорилося, у системі формальних, офіційних відносин, а інший - в системі відносин неформальних, неофіційних.
По-друге, обидва феномена реалізують процеси соціального впливу в групі (колективі). Але в одному випадку, (коли керівництво є координатором) цей вплив йде головним чином по офіційних каналах, тоді як в іншому, (коли цим координатором є лідерство) - за неофіційними.
По-третє, обом феноменам притаманний момент відомої субординації відносин. Причому в керівництві він виступає досить виразно і закріплений посадовими інструкціями, а в лідерстві його присутність набагато менш помітно і вже заздалегідь ніяк не окреслено.
І зовсім не випадково тому, що нерідко лідерство здатне переходити до керівництва, а керівник стає лідером і т.д. Прикладів такого роду трансформацій у минулому і сьогоденні безліч. У наш же час хороший керівник організації - це людина, яка одночасно є лідером і ефективно управляє своїми підлеглими.
Таким чином, необхідно ще раз сказати що відмінність поняття лідера від менеджера досить велике. Менеджер, як правило, завжди лідер. Лідер же не зобов'язаний бути менеджером. Лідерство зустрічається як у формальних відносинах, так і не в формальних, чого не можна сказати про менеджмент.
6. Стилі керівництва.
Слово "стиль" грецького походження. Спочатку воно означало стрижень для писання на восковій дошці, а пізніше вживалося в значенні "почерк". Звідси можна вважати, що стиль керівництва - свого роду "почерк" в діях менеджераСтиль керівництва (грец. Stil) - Типовий вид поведінки керівника у відношенні з підлеглими в процесі досягнення поставленої мети.
Найбільш раннім підходом до оцінки стилю управління був погляд заснований на оцінці особистих якостей. Згідно позиції особистих якостей, також відомої під назвою теорії великих людей, кращі з керівників мають певним набором спільних для всіх них особистих якостей (рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальний і економічний і висока ступінь впевненості в собі). Тому, якщо можна виявити у себе ці якості, то можливо їх розвиток дозволяє в майбутньому стати гарним керівником.
Проте вивчення лише особистих якостей дало суперечливі результати. Виявилося, що "людина не стає керівником лише завдяки тому, що володіє деяким набором особистих властивостей", а "структура особистих якостей керівника повинна співвідноситися з особистими якостями, діяльністю та завданнями його підлеглих".
Надалі виник інший, поведінковий підхід, який створив основу для більш точного визначення: стиль управління це відносно стійка система способів, методів і форм практичної діяльності менеджера, звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, націлена на вплив і спонукання їх до досягнення цілей організації . Ступінь, до якої керівник делегує свої повноваження, типи влади, які він використовував, і його турбота, перш за все, про людські відносини або про виконання завдання відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.
Але й такий підхід виявився не повним. Подальші дослідження показали, що в ефективності керівництва значну роль відіграють ситуаційні чинники, які, наприклад, включають потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, наявну у керівника інформацію. На практиці це означає, що керівник-лідер повинен по-різному вести в різних ситуаціях.
Таким чином представники поведінкової школи виробили підхід до визначення значущих чинників ефективного керівництва: підхід з позиції:
· Особистих якостей;
· Особливостей поведінки людини в організації;
· Конкретної ситуації.
Згідно поведінкового підходу до керівництва, за способом і методом ставлення до підлеглих, кожна організація представляє собою унікальну комбінацію індивідів, цілей і завдань. А кожен керівник - це унікальна особистість, що володіє рядом здібностей. Тому стиль керівництва повинен бути співвіднесений з якоюсь позицією керівника. За класифікацією Курта Левіна (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social Climates, NY, 1939) стиль є одномірним і може бути авторитарним, демократичним або ліберальним (Мал. a).
Стилі керівництва
Автократичний |
Ліберальний |
Демократичний |
Стилі руков одеситів |
Авторитарний Демократичний Ліберальний
Рис. a
Було встановлено, що автократична керівництво забезпечувало високу продуктивність діяльності, але нижчу ступінь задоволеності, ніж демократична. Дослідження Левіна дало основу для пошуків іншим ученим методів підвищення продуктивності праці і високого ступеня задоволеності.
Дуглас Мак `Грегор розробив теорію лідерства, виділивши керівників двох типів« X »,« Y ». Відповідно до теорії" Х ":
Люди спочатку не люблять працювати і при будь-якій можливості уникають роботи.
У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували.
Більше за все люди хочуть захищеності.
Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання.
Лідер такого типу володіючи достатньою владою, нав'язує свою волю виконавцям, одноосібно приймає і скасовує рішення, не дає можливості проявити ініціативу підлеглих, категоричний, часто різкий з людьми. Завжди наказує, розпоряджається, наставляє, але ніколи не просить. Основний зміст його управлінської діяльності складається з наказів і команд. Все нове сприймається таким керівником з обережністю, або взагалі не сприймається, в управлінській роботі він практично користується одними і тими ж методами. Таким чином, вся влада зосереджується в руках такого керівника, який отримав назву автократа. Навіть розміщення співробітників в процесі проведення наради орієнтоване на постійний контроль їх діяльності (Рис b 1.). Це створює напружену обстановку, підлеглі в цьому випадку свідомо чи інтуїтивно прагнуть уникати тісного контакту з таким керівником.
Як правило, керівник стає автократом тоді, коли він за своїми діловими якостями стоїть нижче підлеглих, якими керує, або якщо його підлеглі мають занадто низьку загальну і професійну культуру. Такий стиль керівництва не стимулює ініціативу підлеглих, що робить неможливим підвищення ефективності роботи організації. Цей керівник нав'язує неухильне дотримання великої кількості правил, які жорстко регламентують поведінку співробітника.
На ТОВ «Дизайн - студія Р» на користь ведення управління, спрямованого на виробництво, вибір був зроблений в силу авторитарного характеру керівника підприємства.
Місце розташування керівника-автократа (а) і керівника-демократа (б) 2) |
Керівник |
Керівник |
1) |
Рис. b
Представлення демократичного керівника Мак `Грегор назвав теорією керівника "Y", її зміст зводиться до наступних позиціях:
Праця - процес природній. Якщо умови сприятливі, люди не тільки візьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.
Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль.
Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети.
Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.
Керівник, який використовує переважно демократичний стиль, прагне вирішувати питання колегіально, інформувати підлеглих про стан справ, правильно реагувати на критику. У спілкуванні з підлеглими він ввічливий і доброзичливий, перебуває в постійному контакті, частину управлінських функцій делегує іншим фахівцям, довіряє підлеглим. Вимогливий, але справедливий. У підготовці до реалізації управлінських рішень приймають участь члени колективу. Демократичний менеджер при проведенні ділових нарад розміщується, як правило, в середині груп. Це створює невимушену обстановку при обговоренні проблем розвитку організації (рис. b 2).
Керівник з ліберальним стилем керівництва практично не втручається в діяльність колективу, а працівникам надано повну самостійність, можливість індивідуальної та колективної творчості. Такий керівник з підлеглими зазвичай чемний, готовий скасувати прийняте ним раніше рішення, особливо якщо це загрожує його популярності (таблиця 1).
Таблиця 1
| Стиль управління | Авторитарний | Демократичний | Ліберальний |
| Природа стилю | Зосередження всієї влади і відповідальності в руках лідера Особисте встановлення цілей і вибір засобів їх досягнення Комунікаційні потоки йдуть переважно з верху | Делегування повноважень з утриманням ключових позицій у лідера Прийняття рішень розділене за рівнями на основі участі Комунікації здійснюються активно в двох напрямках | Зняття лідером з себе відповідальності і зречення на користь групи чи організації Надання групі можливості самоврядування в бажаному для групи режимі Комунікації будуються в основному по горизонталі |
| Сильні сторони | Увага терміновості і порядку, передбачуваність результату | Посилення особистих зобов'язань по виконанню роботи через участь в управлінні | Дозволяє почати справу так, як це бачиться без втручання лідера |
| Слабкі сторони | Стримується індивідуальна ініціатива | Вимагає багато часу на прийняття рішень | Група може втратити напрям руху і зменшити швидкість без втручання лідера |
Група наукових співробітників з Мічиганського університету на чолі з Ренсисом Лайкертом ні порівнюючи групи з високою і низькою продуктивністю праці в різних організаціях, дійшла висновку, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Виявилося, що стиль управління, зосереджений на людині, через характер ситуації часто не сприяв підвищенню продуктивності праці і не завжди був оптимальним поведінкою керівника.
Порівняння ефективності різних стилів управління
\ S
Стилі керівництва (за Лайкерта)
Рис. d
Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю керівництва (Таблиця 2).
Стилі керівництва Лайкерта
Таблиця 2
Пізніше було встановлено, що кожний із зазначених стилів "у чистому вигляді" зустрічається рідко.
Отже розглянувши різні стилі керівництва, можна лише відзначити, що кожен стиль підбирається під конкретну ситуацію. Неможливо виділити «універсальний» стиль. Можна лише підібрати найбільш відповідний стиль керівництва для конкретної організації.
1. вироблення спільного плану дій всієї організації (вироблення цілей, плану, здійснення контролю і т.д.);
2. координація всіх підрозділів управління. Це винятково важлива складова функції керівництва. Керівник координує роботу підлеглих йому служб;
3. вплив на нижчі ланки і їх керівників. Так, директор керує цехами, начальник цеху - ділянками і т. д.;
4. підбір кадрів на різні ділянки управління. Функції керівництва реалізує керівник.
У складі керівників виділяються два основних типи - лінійні і функціональні. Лінійні керівники очолюють лінійні підрозділи і всю систему управління. Вони приймають рішення по всьому колу проблем.
Функціональні керівники очолюють функціональні підрозділи. Якщо керівник очолює функціональний відділ, то по відношенню до всієї системи він вважається функціональним керівником, а для працівників даного відділу - лінійним. Лінійний керівник враховує думку всіх фахівців (з економічних, технічних та інших служб).
За займаному в управлінській ієрархії рівня керівники складають три ланки: До первинній ланці прийнято відносити керівників на рівні дільниць, цехів, виробництв (як лінійних, так і функціональних). Середня ланка - керівники великих структурних підрозділів організації. Вища ланка - це ті керівники, які , як правило, підпорядковані вже не іншим керівникам, а власникам - господарям організації.
Управління людськими ресурсами охоплює всі управлінські рішення, які впливають на стосунки між організацією та її працівниками. Це означає що управління персоналом тісно пов'язано зі стратегією бізнесу.
Стратегія управління людськими ресурсами виходить з єдності цілей людських ресурсів зі стратегією бізнесу.
Рівень і результати роботи організації залежать від якості управління. Сучасний менеджмент виступає не стільки в якості теорії і практики управління, організації управління, процесу прийняття та реалізації управлінських рішень, скільки як мистецтво управління людьми.
Головний потенціал будь-якої організації полягає у кадрах. Кадри управління - це ресурс, вкладення в людські ресурси, кадрова робота стає стратегічним чинником виживання організації.
Людські можливості - головне і визначальні в досягненні поставлених цілей незалежно від форми власності. Без людей немає організації. Без потрібних кваліфікованих працівників жодна організація не зможе досягти цілей і вижити в конкурентній боротьбі.
Для кожного менеджера особливе місце в його діяльності займає підбір кадрів управління - це процес пошуку і залучення людей, висунення на певні посади.
Успіх підбору гарантує організації можливості задоволення своїх потреб у людських ресурсах. Організації часто самостійно роблять цю роботу або ж можуть доручити її консультаційним фірмам.
Джерела підбору кадрів можуть бути внутрішніми (з працівників організації) та зовнішніми (люди, ні як не пов'язані з організацією).
На сучасному етапі головним фактором стає розробка принципів підбору кадрів і методи оцінки кадрів.
Стилі керівництва (за Лайкерта)
Зосереджений на роботі |
Зосереджений на людині |
Рис. d
Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю керівництва (Таблиця 2).
Стилі керівництва Лайкерта
Таблиця 2
| N | Стиль керівництва | Характеристика стилю |
| 1 | Експлуататорської-авторитарний | Керівники мотивують людей загрозою покарання, використанням заохочення, самі приймають рішення. |
| 2 | Прихильно-автортраний | Керівники впевнені в собі і вірять своїм підлеглим, застосовують основи мотивації, заохочення. Використовують ідеї підлеглих. |
| 3 | Консультативно-демократичний | Керівники надають певну довіру підлеглим, використовують їх ідеї і точки зору і консультуються з підлеглими в процесі прийняття управлінських рішень. |
| 4 | Заснований на участі | Керівники виявляють повну довіру до підлеглих, вислуховують їх думки, залучають до всіх видів діяльності, належать до підлеглих як до рівних. |
Отже розглянувши різні стилі керівництва, можна лише відзначити, що кожен стиль підбирається під конкретну ситуацію. Неможливо виділити «універсальний» стиль. Можна лише підібрати найбільш відповідний стиль керівництва для конкретної організації.
7.Виводи та пропозиції
Таким чином, в результаті проведеного нами дослідження можна зробити наступні основні висновки.
Конкретним завданням будь-якого аналізу трудових ресурсів підприємства є знаходження слабких місць, пов'язаних з використанням робочої сили, а його метою - вироблення таких рекомендацій, які не дозволять підприємству зниження обсягу та якості продукції, що випускається їм товарної продукції.
Проаналізувавши методи та принципи ведення кадрової політики ТОВ «Дизайн - студія Р» можна зробити висновок, що на підприємстві ведеться цілеспрямована кадрова політика, розроблена концепція кадрової політики.
Склад кадрів підприємства стабільний, що наочно видно з розрахунку показника (коефіцієнта) стабільності кадрів, який склав 92,73%.
Стабільність кадрів веде за собою підвищення продуктивності праці, поліпшення морально-психологічного клімату в колективі, сприяє кращій адаптації нових працівників у колективі.
Однак необхідно провести заходи щодо активізації персоналу, його мотивації на працю, тому що мало помітна зацікавленість кожного співробітника в спільній справі підприємства. Адже однією з підзадач кадрової політики є вибір найбільш дієвих методів мотивації персоналу. Мотивувати - значить торкнутися їхні найважливіші інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі роботи.
Сучасний стан освіти та наявність елементів кризових явищ при становленні ринкових відносин висуває особливі вимоги до політики управління кадрами будь-якого підприємства. У цих умовах необхідно суттєво підвищити цілеспрямованість управління кадрами, зміцнити трудову дисципліну, забезпечити впровадження сучасних методів стимулювання трудової мотивації, контролю за результативністю і якістю праці, досягти більш тісної взаємодії цього виду управління з управлінням підприємства в цілому. Модернізація управління повинна бути орієнтована на консолідацію потенціалу підприємства, підвищення продуктивності та ефективності праці як у короткостроковому, так і в довгостроковому аспекті.
Визначальним фактором, що впливає на конкурентоспроможність, економічне зростання та ефективність виробництва, є наявність на підприємстві людських ресурсів, здатних професійно вирішувати поставлені виробничі завдання. Для ефективного управління персоналом підприємство потребує цілісної системи роботи з кадрами, що дозволяє управляти ними від моменту прийому на роботу до завершення кар'єри.
І на завершення нагадаємо, що стрижнем будь-якої організації є працюючі в ній люди, якими необхідно управляти так само, як співробітниками інших функцій. Саме співробітники служби управління персоналом забезпечують функціонування і відновлення систем управління персоналом.
Вони повинні мати багато якостей, основними з яких є:
1. Знання бізнесу (сфери діяльності організації). Співробітники служби управління персоналу повинні мати чітке уявлення про потреби клієнтів фірми, рушійних силах галузі, розуміти специфіку виробничої діяльності, її фінансові аспекти. Ці знання дозволяють їм добре розуміти які стоять перед організацією мети (і в їх визначенні), моделювати виробниче поведінка, розробляти системи управління персоналом і оцінювати їх ефективність.
2. Професійні знання та навички в галузі управління персоналом. Це той елемент, який робить співробітників служби (відділу) управління персоналом тим, хто вони є - фахівці з управління персоналом. Основні елементи професійних знань в області людських ресурсів відповідають складовим системи управління персоналом: підбір, підготовка, розвиток, оцінка, а також включають знання та навички в галузі створення і управління процесами і процедурами, спілкування, адміністрації.
3. Лідерство і управління змінами. Служба людських ресурсів грає ключову роль в управлінні сучасною організацією, тому її співробітники повинні мати критичними для цього процесу навичками - визначати напрямок розвитку організації, формулювати цілі, розробляти методи досягнення цих цілей і впроваджувати їх в організацію. Для цього фахівцям з персоналу потрібні професійні знання в області планування, розробки та аналізу альтернативних стратегій, прийняття рішень, створення робочих груп, вирішення конфліктів.
4. Здатність до навчання та розвитку. У сучасному світі застарівають як комп'ютери та автомобілі, але й знання в галузі управління персоналом. Тому здатність до постійного оновлення професійних знань і навичок є критичним якістю спеціалістів з людських ресурсів - керувати процесом постійного оновлення професійних знань персоналу всієї організації можуть тільки люди, самі оволодіють цим мистецтвом.
III. Функціональні обов'язки керівника, менеджера.
8. Функції керівника.
Менеджмент являє собою надзвичайно складну систему, що складається з органів різного рівня, працівників різних категорій, з різних підрозділів і служб. Центральне місце в цій системі займає керівництво, яке виконує наступні основні функції:1. вироблення спільного плану дій всієї організації (вироблення цілей, плану, здійснення контролю і т.д.);
2. координація всіх підрозділів управління. Це винятково важлива складова функції керівництва. Керівник координує роботу підлеглих йому служб;
3. вплив на нижчі ланки і їх керівників. Так, директор керує цехами, начальник цеху - ділянками і т. д.;
4. підбір кадрів на різні ділянки управління. Функції керівництва реалізує керівник.
У складі керівників виділяються два основних типи - лінійні і функціональні. Лінійні керівники очолюють лінійні підрозділи і всю систему управління. Вони приймають рішення по всьому колу проблем.
Функціональні керівники очолюють функціональні підрозділи. Якщо керівник очолює функціональний відділ, то по відношенню до всієї системи він вважається функціональним керівником, а для працівників даного відділу - лінійним. Лінійний керівник враховує думку всіх фахівців (з економічних, технічних та інших служб).
За займаному в управлінській ієрархії рівня керівники складають три ланки: До первинній ланці прийнято відносити керівників на рівні дільниць, цехів, виробництв (як лінійних, так і функціональних). Середня ланка - керівники великих структурних підрозділів організації. Вища ланка - це ті керівники, які , як правило, підпорядковані вже не іншим керівникам, а власникам - господарям організації.
Висновок
На сучасному етапі значно зріс інтерес до людини, як до головного фактору виробництва, чиннику доходів, підвищення продуктивності праці, як до коштовного ресурсу, надбань організації в конкурентній боротьбі.Управління людськими ресурсами охоплює всі управлінські рішення, які впливають на стосунки між організацією та її працівниками. Це означає що управління персоналом тісно пов'язано зі стратегією бізнесу.
Стратегія управління людськими ресурсами виходить з єдності цілей людських ресурсів зі стратегією бізнесу.
Рівень і результати роботи організації залежать від якості управління. Сучасний менеджмент виступає не стільки в якості теорії і практики управління, організації управління, процесу прийняття та реалізації управлінських рішень, скільки як мистецтво управління людьми.
Головний потенціал будь-якої організації полягає у кадрах. Кадри управління - це ресурс, вкладення в людські ресурси, кадрова робота стає стратегічним чинником виживання організації.
Людські можливості - головне і визначальні в досягненні поставлених цілей незалежно від форми власності. Без людей немає організації. Без потрібних кваліфікованих працівників жодна організація не зможе досягти цілей і вижити в конкурентній боротьбі.
Для кожного менеджера особливе місце в його діяльності займає підбір кадрів управління - це процес пошуку і залучення людей, висунення на певні посади.
Успіх підбору гарантує організації можливості задоволення своїх потреб у людських ресурсах. Організації часто самостійно роблять цю роботу або ж можуть доручити її консультаційним фірмам.
Джерела підбору кадрів можуть бути внутрішніми (з працівників організації) та зовнішніми (люди, ні як не пов'язані з організацією).
На сучасному етапі головним фактором стає розробка принципів підбору кадрів і методи оцінки кадрів.
Список літератури.
1. Бізюкова І.В. Кадри управління: підбір і оцінка. - М.: изд-во "Економіка", 1998.
- Виханский О. С., Наумов А. І. В41 Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2002. - 528 с. Вища школа, 1999.
- Менеджмент: Підручник для вузів / М. М. Максимцов, А. В. Ігнатьєва, М. А. Комаров та ін; Під ред. М. М. Максімцова, А. В. Ігнатьєвої. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998 - 343с.
- Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. М53 Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 1998. - 800 с.
5. Розанова В.А. Психологія управління. - М.: ЗАТ "Бізнес-школа" Інтел-
- Синтез ", 1998.
- Управління організацією / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевої З.П., Саломатіна Н.А. - М.: ИНФРА-М, 1999.
8. Управління персоналом організації / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1999.
9. Шипунов В.Г., Кишкель Є.М. Основи управлінської діяльності. - М.: Вища школа, 1999.
10. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. - М.: ЗАТ "Бізнес-школа" Інтел-Синтез ", 1998.