Державний комітет з рибальства РФ
АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ
УНІВЕРСИТЕТ
Інститут Економіки
Контрольна робота
З дисципліни: «Управління персоналом»
Тема: «Роль управління персоналом в забезпеченні діяльності організації»
Виконав:
Студент группиЗФЕ-88
Серьога
Перевірив:
Д.е.н, О.К.
Роль управління персоналом в забезпеченні діяльності організації.
Основні терміни та визначення. Класифікація персоналу.
У даному курсі ми будемо оперувати найрізноманітнішими поняттями, такими як "персонал", "кадри", "працівники", "людські ресурси", "трудові ресурси", "зайняті", "безробітні" і т.д. Спробуємо розвести ці поняття.
Термін "персонал" об'єднує складові частини трудового колективу підприємства. До персоналу ми відносимо всіх працівників, які виконують виробничі або управлінські операції і зайнятих переробкою предметів праці з використанням засобів праці. Поняття "кадри", "працівники", "персонал", "людські ресурси" ідентичні між собою.
У принципі ці поняття позначають один і той самий об'єкт. Одні автори використовують одні терміни, наприклад, "персонал", інші - "людські ресурси". Термін "персонал" найчастіше використовують невеликі фірми (менше 100 осіб). Термін "людські ресурси" вважають за краще використовувати представники великих організацій з чисельністю зайнятих понад 2500 осіб. Практики в галузі управління частіше використовують термін "людські ресурси".
Крім терміна "людські ресурси" в контексті предмета може бути використаний і термін "трудові ресурси". Одне чи це і теж?
Трудові ресурси - населення обох статей у працездатному віці (для чоловіків від 16 до 59 років, для жінок від 16 до 54 років включно), за винятком непрацюючих інвалідів війни та праці 1 та 2 груп.
Робоча сила (економічно активне населення) - це частина населення, забезпечує пропозицію робочої сили для виробництва товарів і послуг. Чисельність економічно активного населення включає зайнятих і безробітних.
Зайнятими вважаються особи, що у розглянутий період виконували роботу за наймом за винагороду або тимчасово відсутні на роботі (через хворобу, догляду за хворим, відпустки, страйки тощо)
Безробітними вважаються особи 16 років і старше, що у розглянутий період не мали роботи, займалися пошуком роботи, відкривали власну справу або просто були готові приступити до роботи.
Таким чином, ми розглянули основні терміни, які можуть зустрічатися в курсі "Управління персоналом".
У теорії управління існують різні підходи до класифікації персоналу залежно від професії або посади, займаної працівником, рівня управління, категорії працівників. Базовою є класифікація по категоріях працівників. Ця класифікація передбачає виділення двох основних частин персоналу за участю в процесі виробництва - робітників і службовців (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Класифікація персоналу за категоріями працівників.
Робочі (виробничий персонал) здійснюють трудову діяльність у матеріальному виробництві з переважаючою часткою фізичної праці. Вони забезпечують випуск продукції, її обмін, збут сервісне обслуговування.
Виробничий персонал можна розділити на дві складові частини:
основний персонал (основні робітники) - робочі, переважно зайняті в основних цехах підприємства;
допоміжний персонал (допоміжні робітники) - робочі, переважно зайняті в заготівельних і обслуговуючих цехах підприємства.
Результатом праці виробничого персоналу є продукція у речовій формі (будівлі, автомобілі, телевізори, меблі, продукти харчування, одяг і т.д.).
Службовці чи управлінський персонал здійснюють трудову діяльність у процесі управління виробництвом з переважною часткою розумової праці. Вони зайняті переробкою інформації з використанням технічних засобів управління. Основним результатом їх трудової діяльності є вивчення проблем керування, створення нової інформації, підготовка управлінських рішень, реалізація і контроль виконання рішень.
Управлінський персонал поділяється на 2 основні групи: керівники та спеціалісти. У чому їх основна відмінність? Принципова відмінність керівників від спеціалістів полягає в юридичному праві прийняття рішень та наявність у підпорядкуванні інших працівників.
У залежності від масштабів управління розрізняють лінійних керівників, відповідальних за прийняття рішень по всіх функцій управління, і функціональних керівників, що реалізують окремі функції управління. Наприклад, для компанії, основною метою якої є максимізація доходу власників акцій за рахунок виробництва, продажу та обслуговування копіювального обладнання, лінійними керівниками є - генеральний директор, керівники заводу, відділів продажів і технічного обслуговування, начальники цехів регіональні директора з продажу та обслуговування, майстра і бригадири; функціональними керівниками - фінансовий директор, начальник відділу постачання, директор з персоналу.
Крім того, розрізняють керівників за рівнями управління.
Рівні управління утворюються в організації в результаті вертикального поділу праці. Зазвичай в організації легко можна визначити на якому рівні управління знаходиться той чи інший керівник. Це здійснюється через назву посади. Кількість рівнів у тій чи іншій організації визначаться її розмірами та ефективністю управління. Незалежно від того, скільки рівнів управління є в організації, керівників за рівнем управління зазвичай ділять на три категорії (рис. 1.2).
Молодші начальники (керівники низової ланки) - це організаційний рівень, що знаходиться безпосередньо над робітниками чи іншими рядовими працівниками. Керівники цієї ланки часто відповідають за безпосереднє використання виділених їм ресурсів. Робота керівника низової ланки є напруженою, наповненою різноманітними діями, вона характеризується частими перервами, переходами від однієї задачі до іншої. Ці керівники часто спілкуються зі своїми підлеглими, іноді з іншими майстрами, рідко з керівництвом.
Робота молодших начальників координується керівниками середньої ланки. Керівники середньої ланки часто очолюють великі підрозділи або відділи.
Інституційний (управління вищої ланки) рівень
Управлінський (управління середньої ланки) рівень
Технічний (управління нижчої ланки) рівень
Рис. 1.2. Два способи представлення рівнів управління.
Керівники вищої ланки - набагато малочисленнее інших. Навіть у найбільших організаціях керівників вищої ланки всього декілька чоловік (директор і його заступники). Як правило, робота керівника вищої ланки дуже напружена, виснажлива. Основною причиною напруженого темпу і величезного обсягу роботи є той факт, що робота керівника вищої ланки не має чіткого завершення, адже на підприємстві для директора не існує такого моменту, коли роботу можна вважати закінченою, за винятком повної зупинки виробництва. Тому керівник виробництва і не може бути впевнений, що він успішно завершив свою діяльність. Оскільки організація продовжує діяти, і зовнішнє середовище продовжує змінюватися, завжди існує ризик невдачі.
Фахівців підприємства розрізняють на три основні групи в залежності від результатів їх праці:
- Функціональні спеціалісти управління, результатом діяльності яких є управлінська інформація (економісти, бухгалтери, фінансисти, маркетологи та ін);
- Спеціалісти - інженери, результатом діяльності яких конструкторська, технологічна або проектна інформація в галузі техніки і технології виробництва (технологи, інженери, конструктори, проектувальники та ін);
- Технічні виконавці, що виконують допоміжні роботи в управлінському процесі (друкарки, оператори, лаборанти, кур'єри, методисти, ліфтери, комірники тощо).
Суть сучасної концепції управління людськими ресурсами.
У сучасних умовах розвитку ринкової економіки ефективність (продуктивність) будь-якої організації залежить значною мірою від якості людських (особливо управлінських) ресурсів. Навіть найкращі макро-і мікроекономічні моделі стратегії і політики терплять провал без компетентного виконання. За будь-яких змінах в організації, особливо при її трансформації з ієрархічно централізованої в ринково орієнтовану, найбільші труднощі викликає зміна самих людей.
Якість, вартість, своєчасна доставка, конкуренція, ринок, управління фінансами, мотивація - все це порівняно нові категорії для керівників і співробітників колишніх соціалістичних підприємств. У зв'язку з цим завдання менеджерів у країнах, що переходять до ринку, стає в багато разів складніше.
З одного боку, зросла роль функції управління персоналом, і сам менеджмент став більш складним - це вже скоріше наука, ніж мистецтво. З іншого боку, різко зросла роль конкуренції, посилився тиск на зниження витрат, змінилися організаційні структури, бізнес став будуватися навколо продуктів і споживачів.
Всі ці процеси та тенденції призвели до виникнення порівняно нової функції (особливо для східноєвропейських країн) «Управління людськими ресурсами», яка все більше витісняє концепцію і практику «відділу кадрів».
Слід знати, що сутність управління людськими ресурсами (УЛР) полягає в тому, що люди розглядаються як надбання компанії у конкурентній боротьбі, яке треба розміщувати, мотивувати, розвивати разом з іншими ресурсами, щоб досягти стратегічних цілей організації. УЧР носить попереджуючий характер і ставить своєю кінцевою метою підвищити результативність компанії і задовольнити потреби співробітників.
Стратегія УЛР виходить з того, що лінійний менеджмент повинен об'єднувати практику і цілі УЧР зі стратегій бізнесу. Така практика дозволяє керівникам усіх рівнів залучати, відбирати, просувати, винагороджувати, використовувати, розвивати і утримувати працівників, що відповідають вимогам бізнесу, потребам зайнятості і поняттям справедливості. УЛР повинно бути представлено у вищому рівні управління компанії. УЧР має бути залучене до розробку стратегії бізнесу. Всі лінійне керівництво повинно брати участь у реалізації УЧР.
Серед багатьох завдань УЧР найбільш часто називають такі: участь у розробці ділової стратегії компанії; підбір, найм та розстановка співробітників; мотивація і винагорода; атестація, оцінка результатів праці; трудові відносини, пенсійна політика; спілкування і клімат в організації; тренінг та розвиток людських ресурсів .
Компанії, ефективно керують людськими ресурсами, як правило, досягають більш високого рівня прибутковості і фінансового росту, ніж їх конкуренти. Відповідно до світового досвіду, загальноприйнято вже вважати, що функція УЧР грає ключову роль у забезпеченні конкурентоспроможності компаній в 90-х рр..
Для того щоб досягти поставлених перед нею цілей організація використовує величезне різноманіття ресурсів, які традиційно поділяються на 3 основні групи - природні ресурси, матеріальні ресурси і людські ресурси.
Управління людьми являє собою компонент управління будь-якою організацією, поряд з управлінням матеріальними і природними ресурсами. Проте за своїми характеристиками люди істотно відрізняються від будь-яких інших використовуваних організаціями ресурсів, а, отже, вимагають особливих методів управління. У чому полягає специфіка людських ресурсів у порівнянні з іншими видами ресурсів?
Специфіка людських ресурсів полягає в наступному:
1) Люди наділені інтелектом, їх реакція на управління емоційна, а значить процес взаємодії між організацією і співробітником - двосторонній.
2) Люди здатні до постійного вдосконалення і розвитку. Здатність людини до постійного вдосконалення є одним з важливих і тривалих джерел підвищення ефективності діяльності будь-якої організації.
3) Трудове життя людини продовжується в сучасному суспільстві 30-50 років, відповідно відносини людини і організації можуть носити довгостроковий характер.
4) Люди, на відміну від матеріальних і природних ресурсів, приходять в організацію усвідомлено з певними цілями і чекають від організації допомоги в реалізації цих цілей. Задоволеність співробітника взаємодією з організацією є необхідною умовою продовження цієї взаємодії.
Унікальність кожної окремої людини. Немає двох однакових людей, відповідно до їх реакція на методи управління різна Висновок: в силу описаної вище специфіки УЧР являє собою особливий вид діяльності і вимагає наявності особливих якостей у людей, які займаються цією діяльністю. Управління людьми вимагає творчого підходу.
Цілі управління персоналом.
При прийнятті рішень в сфері управління персоналом повинні враховуватися як економічні аспекти (наприклад, витрати), так і потреби та інтереси співробітників (наприклад, справедлива оплата праці, задовільні умови праці тощо). Тобто зачіпають персонал рішення повинні орієнтуватися і на економічні та на соціальні цілі.
Економічна ефективність у галузі управління персоналом означає досягнення цілей організації шляхом використання працівників за принципом економічного витрачання обмежених коштів.
У чому може виражатися досягнення цілей організації? Наприклад, випуск запланованого обсягу продукції, досягнення запланованої величини сукупних витрат на випуск продукції, досягнення запланованої продуктивності праці, через скорочення чисельності працюючих, збільшення кількості робочих днів на рік і т.д.
Принцип економічної ефективності реалізується в досягненні найбільш сприятливого значення співвідношення:
Ефективність = Результати / Витрати. (1.1)
І продуктивність праці, і рентабельність праці є показниками економічної ефективності.
Соціальна ефективність реалізується у вигляді виконання очікувань, потреб та інтересів працівників. Ці потреби дуже різноманітні. Наприклад, хороша оплата праці, добрі умови роботи, можливість службового просування або творчого розвитку особистості. Показниками соціальної ефективності в галузі персоналу є: навантаження, плинність кадрів, рівень освіти і кваліфікації, виробничі захворювання і т.д.
Розглянемо докладніше економічну і соціальну складові в процесі постановки цілей організації.
Ми вже відзначили, що співвідношення "результат роботи / витрати" є одним з результуючих економічних показників в управлінні персоналом. Результати праці можуть бути кількісні і якісні. Зазвичай для працівників нижчих рівнів важливий кількісний аспект (відпрацювати встановлену максимальну кількість годин, зробити належну кількість виробів і т.д.), а для працівників вищих рівнів - якісний (підвищити конкурентоспроможність виробництва через покращення якості продукції, через підвищення продуктивності праці і т.д. ).
На досягнення певних результатів роботи впливають:
1) здатності співробітників до результативної роботи (наприклад, кваліфікаційний рівень найнятих працівників, структура чисельності персоналу, професійний склад працівників і т.д.);
2) готовність (прагнення) її виконувати (наприклад, дію системи мотивації на підприємстві: оплата праці, система преміювання, соціальний захист, поліпшення побутових умов, харчування, транспорт і т.д.);
3) організаційні умови (хороше керівництво, вміння згуртувати людей і забезпечити виконання поставлених цілей, відсутність конфліктів в колективі і т.д.)
Витрати на персонал є негативним компонентом економічної ефективності організації. Витрати на персонал складаються з:
- Витрат на винагороду за вироблену роботу (ЗП + премія);
- Соціальних витрат (соціальні послуги фірми своїм співробітникам: оплата їдальні, дитячого саду, путівок в санаторії, будинки відпочинку і т.д.);
- Витрат, не пов'язаних з грошовими стимулами (наприклад, витрати на професійне вдосконалення, витрати на гумманізацію праці і т.д.);
- Витрат на роботу з персоналом (наприклад, на заводську газету, радіо, службу скарг і пропозицій, утримання відділу УП і т.д.).
Цікаво, що частина витрат на персонал визначається рішеннями, прийнятими на вищому рівні (рішення про зростання підприємства, скорочення, диверсифікації і т.д.), а частина - на рівні менеджерів з персоналу (витрати на підвищення кваліфікації, гумманізацію праці і т.д .).
У деяких країнах особливості чинного законодавства (наприклад, у Німеччині) роблять витрати на персонал постійними у короткостроковому періоді, а це ускладнює регулювання співвідношення "результати праці / витрати".
Для регулювання співвідношення "результати праці / витрати", тобто кожен захід в рамках УП треба розглядати з 2-х точок зору: як воно впливає на результати роботи і як - на витрати? Ізольований розгляд двох цих моментів призводить до помилок.
Наприклад, шляхом звільнень може бути отримана матеріальна економія, проте в цілому по організації економічна ефективність може погіршитися, тому що можливо, що:
- Виникне свідоме зниження продуктивності праці на знак протесту;
- Збільшиться плинність персоналу, так як решта працівників почнуть підшукувати нові місця через страх залишитися без роботи.
Тепер розглянемо докладніше складові соціальної ефективності в сфері управління персоналом (УП). Як ми вже відзначили ступінь соціальної ефективності визначається задоволенням потреб та інтересів співробітників організації. Однак щоб соціальну ефективність можна було формулювати в якості цілей організації необхідно знайти спосіб її виміру, тому що потреби і інтереси також необхідно надавати в конкретному, досяжному вигляді.
Кожен працівник приходить в організацію в розрахунку на отримання власних вигод, що пов'язані з позитивними моментами роботи. Однак за це він повинен розплачуватися своїм трудовим внеском, що пов'язано з негативними явищами.
Можливість регулювання соціальної ефективності полягає у спробі уникнути негативних моментів і реалізувати позитивні.
Негативні моменти, які слід запобігати:
- Збиток, пов'язаний з несприятливими умовами праці, стресовими ситуаціями, несприятливим графіком роботи, перевантаженнями;
- Шкода, що наноситься здоров'ю;
- Шкода, що наноситься особистості (зниження здібностей, апатія після роботи і т.д.)
Переваги, які слід реалізовувати:
- Забезпечення належного життєвого рівня (надійне робоче місце, гарантована заробітна плата, соціальні послуги);
- Розвиток індивідуальних здібностей;
- Певний ступінь самостійності;
- Визнання, успіх, вплив;
- Приємний клімат в організації (можливість для комунікацій, безконфліктність і т.д.).
Однак, говорячи про задоволення потреб у сфері соціальної ефективності треба пам'ятати, що не всі потреби актуальні для всіх співробітників, не всі однакові, важливі в один і той же момент часу.
У той же час деякі аспекти мають велике значення незалежно від індивідуальних особливостей структури потреб (наприклад, запобігання нанесення шкоди здоров'ю).
Для того щоб індивідуальні потреби знайшли відображення в цілях організації, їх у ряді випадків слід об'єднати. При цьому часто виявляється велика кількість конкуруючих цілей в рамках системи соціальної ефективності:
1) Бувають випадки, коли задоволення потреб для одного співробітника означає неможливість їх задоволення для іншого (наприклад, підвищення на посаді в рамках однієї організації);
2) Занадто обмежені ресурси в порівнянні з представленими інтересами (наприклад, одночасне вимога високих ЗП і гарантованих робочих місць).
Цілі економічної та соціальної ефективності постійно конкурують один з одним і постійно доповнюють один одного.
Взаємодоповнення економічної та соціальної ефективності пояснюються наступними двома причинами:
1) Соціальну ефективність у вигляді стимулів для співробітників можна забезпечити тільки тоді, коли організація отримує прибуток, її функціонування стабільно, що дає основу для надання цих стимулів;
2) Економічної ефективності можна досягти тільки в тому випадку, якщо співробітники надають у розпорядження організації свою робочу силу, що вони зазвичай готові зробити, тільки починаючи з певного рівня соціальної ефективності.
Конкуренція цілей економічної і соціальної ефективності проявляється в тих випадках, коли заходи по стимулювання соціальної ефективності тягнуть за собою витрати, зріст яких не покриває підвищення продуктивності праці. Тобто коли спостерігається погіршення співвідношення "результати праці / витрати".
Висновок: взаємодія цілей економічної і соціальної ефективності повинно прагнути до встановлення балансу інтересів, тобто коли наслідки прийнятих рішень дозволяють у задовільній мірою одночасно досягти і соціальної та економічної ефективності
Список використовуваної літератури:
1. Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і найм. Дослідження зарубіжного досвіду. - М.: Центр, 1998. - 160с.
2. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел / Монографія. М: Изд-во Ріс. екон. акад., Єкатеринбург: Ділова книга, 1998. - 232 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702 с.
4. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом .- СПб: Питер, 2000 .- 416 с.
5. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.
Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ
УНІВЕРСИТЕТ
Інститут Економіки
Контрольна робота
З дисципліни: «Управління персоналом»
Тема: «Роль управління персоналом в забезпеченні діяльності організації»
Виконав:
Студент группиЗФЕ-88
Серьога
Перевірив:
Д.е.н, О.К.
Роль управління персоналом в забезпеченні діяльності організації.
Основні терміни та визначення. Класифікація персоналу.
У даному курсі ми будемо оперувати найрізноманітнішими поняттями, такими як "персонал", "кадри", "працівники", "людські ресурси", "трудові ресурси", "зайняті", "безробітні" і т.д. Спробуємо розвести ці поняття.
Термін "персонал" об'єднує складові частини трудового колективу підприємства. До персоналу ми відносимо всіх працівників, які виконують виробничі або управлінські операції і зайнятих переробкою предметів праці з використанням засобів праці. Поняття "кадри", "працівники", "персонал", "людські ресурси" ідентичні між собою.
У принципі ці поняття позначають один і той самий об'єкт. Одні автори використовують одні терміни, наприклад, "персонал", інші - "людські ресурси". Термін "персонал" найчастіше використовують невеликі фірми (менше 100 осіб). Термін "людські ресурси" вважають за краще використовувати представники великих організацій з чисельністю зайнятих понад 2500 осіб. Практики в галузі управління частіше використовують термін "людські ресурси".
Крім терміна "людські ресурси" в контексті предмета може бути використаний і термін "трудові ресурси". Одне чи це і теж?
Трудові ресурси - населення обох статей у працездатному віці (для чоловіків від 16 до 59 років, для жінок від 16 до 54 років включно), за винятком непрацюючих інвалідів війни та праці 1 та 2 груп.
Робоча сила (економічно активне населення) - це частина населення, забезпечує пропозицію робочої сили для виробництва товарів і послуг. Чисельність економічно активного населення включає зайнятих і безробітних.
Зайнятими вважаються особи, що у розглянутий період виконували роботу за наймом за винагороду або тимчасово відсутні на роботі (через хворобу, догляду за хворим, відпустки, страйки тощо)
Безробітними вважаються особи 16 років і старше, що у розглянутий період не мали роботи, займалися пошуком роботи, відкривали власну справу або просто були готові приступити до роботи.
Таким чином, ми розглянули основні терміни, які можуть зустрічатися в курсі "Управління персоналом".
У теорії управління існують різні підходи до класифікації персоналу залежно від професії або посади, займаної працівником, рівня управління, категорії працівників. Базовою є класифікація по категоріях працівників. Ця класифікація передбачає виділення двох основних частин персоналу за участю в процесі виробництва - робітників і службовців (рис. 1.1).
ПЕРСОНАЛ |
Виробничий персонал (робітники) |
Основні |
Керівники |
Фахівці |
Допоміжні |
Управлінський персонал (службовці) |
Рис. 1.1. Класифікація персоналу за категоріями працівників.
Робочі (виробничий персонал) здійснюють трудову діяльність у матеріальному виробництві з переважаючою часткою фізичної праці. Вони забезпечують випуск продукції, її обмін, збут сервісне обслуговування.
Виробничий персонал можна розділити на дві складові частини:
основний персонал (основні робітники) - робочі, переважно зайняті в основних цехах підприємства;
допоміжний персонал (допоміжні робітники) - робочі, переважно зайняті в заготівельних і обслуговуючих цехах підприємства.
Результатом праці виробничого персоналу є продукція у речовій формі (будівлі, автомобілі, телевізори, меблі, продукти харчування, одяг і т.д.).
Службовці чи управлінський персонал здійснюють трудову діяльність у процесі управління виробництвом з переважною часткою розумової праці. Вони зайняті переробкою інформації з використанням технічних засобів управління. Основним результатом їх трудової діяльності є вивчення проблем керування, створення нової інформації, підготовка управлінських рішень, реалізація і контроль виконання рішень.
Управлінський персонал поділяється на 2 основні групи: керівники та спеціалісти. У чому їх основна відмінність? Принципова відмінність керівників від спеціалістів полягає в юридичному праві прийняття рішень та наявність у підпорядкуванні інших працівників.
У залежності від масштабів управління розрізняють лінійних керівників, відповідальних за прийняття рішень по всіх функцій управління, і функціональних керівників, що реалізують окремі функції управління. Наприклад, для компанії, основною метою якої є максимізація доходу власників акцій за рахунок виробництва, продажу та обслуговування копіювального обладнання, лінійними керівниками є - генеральний директор, керівники заводу, відділів продажів і технічного обслуговування, начальники цехів регіональні директора з продажу та обслуговування, майстра і бригадири; функціональними керівниками - фінансовий директор, начальник відділу постачання, директор з персоналу.
Крім того, розрізняють керівників за рівнями управління.
Рівні управління утворюються в організації в результаті вертикального поділу праці. Зазвичай в організації легко можна визначити на якому рівні управління знаходиться той чи інший керівник. Це здійснюється через назву посади. Кількість рівнів у тій чи іншій організації визначаться її розмірами та ефективністю управління. Незалежно від того, скільки рівнів управління є в організації, керівників за рівнем управління зазвичай ділять на три категорії (рис. 1.2).
Молодші начальники (керівники низової ланки) - це організаційний рівень, що знаходиться безпосередньо над робітниками чи іншими рядовими працівниками. Керівники цієї ланки часто відповідають за безпосереднє використання виділених їм ресурсів. Робота керівника низової ланки є напруженою, наповненою різноманітними діями, вона характеризується частими перервами, переходами від однієї задачі до іншої. Ці керівники часто спілкуються зі своїми підлеглими, іноді з іншими майстрами, рідко з керівництвом.
Робота молодших начальників координується керівниками середньої ланки. Керівники середньої ланки часто очолюють великі підрозділи або відділи.
Інституційний (управління вищої ланки) рівень
Управлінський (управління середньої ланки) рівень
Рис. 1.2. Два способи представлення рівнів управління.
Керівники вищої ланки - набагато малочисленнее інших. Навіть у найбільших організаціях керівників вищої ланки всього декілька чоловік (директор і його заступники). Як правило, робота керівника вищої ланки дуже напружена, виснажлива. Основною причиною напруженого темпу і величезного обсягу роботи є той факт, що робота керівника вищої ланки не має чіткого завершення, адже на підприємстві для директора не існує такого моменту, коли роботу можна вважати закінченою, за винятком повної зупинки виробництва. Тому керівник виробництва і не може бути впевнений, що він успішно завершив свою діяльність. Оскільки організація продовжує діяти, і зовнішнє середовище продовжує змінюватися, завжди існує ризик невдачі.
Фахівців підприємства розрізняють на три основні групи в залежності від результатів їх праці:
- Функціональні спеціалісти управління, результатом діяльності яких є управлінська інформація (економісти, бухгалтери, фінансисти, маркетологи та ін);
- Спеціалісти - інженери, результатом діяльності яких конструкторська, технологічна або проектна інформація в галузі техніки і технології виробництва (технологи, інженери, конструктори, проектувальники та ін);
- Технічні виконавці, що виконують допоміжні роботи в управлінському процесі (друкарки, оператори, лаборанти, кур'єри, методисти, ліфтери, комірники тощо).
Суть сучасної концепції управління людськими ресурсами.
У сучасних умовах розвитку ринкової економіки ефективність (продуктивність) будь-якої організації залежить значною мірою від якості людських (особливо управлінських) ресурсів. Навіть найкращі макро-і мікроекономічні моделі стратегії і політики терплять провал без компетентного виконання. За будь-яких змінах в організації, особливо при її трансформації з ієрархічно централізованої в ринково орієнтовану, найбільші труднощі викликає зміна самих людей.
Якість, вартість, своєчасна доставка, конкуренція, ринок, управління фінансами, мотивація - все це порівняно нові категорії для керівників і співробітників колишніх соціалістичних підприємств. У зв'язку з цим завдання менеджерів у країнах, що переходять до ринку, стає в багато разів складніше.
З одного боку, зросла роль функції управління персоналом, і сам менеджмент став більш складним - це вже скоріше наука, ніж мистецтво. З іншого боку, різко зросла роль конкуренції, посилився тиск на зниження витрат, змінилися організаційні структури, бізнес став будуватися навколо продуктів і споживачів.
Всі ці процеси та тенденції призвели до виникнення порівняно нової функції (особливо для східноєвропейських країн) «Управління людськими ресурсами», яка все більше витісняє концепцію і практику «відділу кадрів».
Слід знати, що сутність управління людськими ресурсами (УЛР) полягає в тому, що люди розглядаються як надбання компанії у конкурентній боротьбі, яке треба розміщувати, мотивувати, розвивати разом з іншими ресурсами, щоб досягти стратегічних цілей організації. УЧР носить попереджуючий характер і ставить своєю кінцевою метою підвищити результативність компанії і задовольнити потреби співробітників.
Стратегія УЛР виходить з того, що лінійний менеджмент повинен об'єднувати практику і цілі УЧР зі стратегій бізнесу. Така практика дозволяє керівникам усіх рівнів залучати, відбирати, просувати, винагороджувати, використовувати, розвивати і утримувати працівників, що відповідають вимогам бізнесу, потребам зайнятості і поняттям справедливості. УЛР повинно бути представлено у вищому рівні управління компанії. УЧР має бути залучене до розробку стратегії бізнесу. Всі лінійне керівництво повинно брати участь у реалізації УЧР.
Серед багатьох завдань УЧР найбільш часто називають такі: участь у розробці ділової стратегії компанії; підбір, найм та розстановка співробітників; мотивація і винагорода; атестація, оцінка результатів праці; трудові відносини, пенсійна політика; спілкування і клімат в організації; тренінг та розвиток людських ресурсів .
Компанії, ефективно керують людськими ресурсами, як правило, досягають більш високого рівня прибутковості і фінансового росту, ніж їх конкуренти. Відповідно до світового досвіду, загальноприйнято вже вважати, що функція УЧР грає ключову роль у забезпеченні конкурентоспроможності компаній в 90-х рр..
Для того щоб досягти поставлених перед нею цілей організація використовує величезне різноманіття ресурсів, які традиційно поділяються на 3 основні групи - природні ресурси, матеріальні ресурси і людські ресурси.
Управління людьми являє собою компонент управління будь-якою організацією, поряд з управлінням матеріальними і природними ресурсами. Проте за своїми характеристиками люди істотно відрізняються від будь-яких інших використовуваних організаціями ресурсів, а, отже, вимагають особливих методів управління. У чому полягає специфіка людських ресурсів у порівнянні з іншими видами ресурсів?
Специфіка людських ресурсів полягає в наступному:
1) Люди наділені інтелектом, їх реакція на управління емоційна, а значить процес взаємодії між організацією і співробітником - двосторонній.
2) Люди здатні до постійного вдосконалення і розвитку. Здатність людини до постійного вдосконалення є одним з важливих і тривалих джерел підвищення ефективності діяльності будь-якої організації.
3) Трудове життя людини продовжується в сучасному суспільстві 30-50 років, відповідно відносини людини і організації можуть носити довгостроковий характер.
4) Люди, на відміну від матеріальних і природних ресурсів, приходять в організацію усвідомлено з певними цілями і чекають від організації допомоги в реалізації цих цілей. Задоволеність співробітника взаємодією з організацією є необхідною умовою продовження цієї взаємодії.
Унікальність кожної окремої людини. Немає двох однакових людей, відповідно до їх реакція на методи управління різна Висновок: в силу описаної вище специфіки УЧР являє собою особливий вид діяльності і вимагає наявності особливих якостей у людей, які займаються цією діяльністю. Управління людьми вимагає творчого підходу.
Цілі управління персоналом.
При прийнятті рішень в сфері управління персоналом повинні враховуватися як економічні аспекти (наприклад, витрати), так і потреби та інтереси співробітників (наприклад, справедлива оплата праці, задовільні умови праці тощо). Тобто зачіпають персонал рішення повинні орієнтуватися і на економічні та на соціальні цілі.
Економічна ефективність у галузі управління персоналом означає досягнення цілей організації шляхом використання працівників за принципом економічного витрачання обмежених коштів.
У чому може виражатися досягнення цілей організації? Наприклад, випуск запланованого обсягу продукції, досягнення запланованої величини сукупних витрат на випуск продукції, досягнення запланованої продуктивності праці, через скорочення чисельності працюючих, збільшення кількості робочих днів на рік і т.д.
Принцип економічної ефективності реалізується в досягненні найбільш сприятливого значення співвідношення:
Ефективність = Результати / Витрати. (1.1)
І продуктивність праці, і рентабельність праці є показниками економічної ефективності.
Соціальна ефективність реалізується у вигляді виконання очікувань, потреб та інтересів працівників. Ці потреби дуже різноманітні. Наприклад, хороша оплата праці, добрі умови роботи, можливість службового просування або творчого розвитку особистості. Показниками соціальної ефективності в галузі персоналу є: навантаження, плинність кадрів, рівень освіти і кваліфікації, виробничі захворювання і т.д.
Розглянемо докладніше економічну і соціальну складові в процесі постановки цілей організації.
Ми вже відзначили, що співвідношення "результат роботи / витрати" є одним з результуючих економічних показників в управлінні персоналом. Результати праці можуть бути кількісні і якісні. Зазвичай для працівників нижчих рівнів важливий кількісний аспект (відпрацювати встановлену максимальну кількість годин, зробити належну кількість виробів і т.д.), а для працівників вищих рівнів - якісний (підвищити конкурентоспроможність виробництва через покращення якості продукції, через підвищення продуктивності праці і т.д. ).
На досягнення певних результатів роботи впливають:
1) здатності співробітників до результативної роботи (наприклад, кваліфікаційний рівень найнятих працівників, структура чисельності персоналу, професійний склад працівників і т.д.);
2) готовність (прагнення) її виконувати (наприклад, дію системи мотивації на підприємстві: оплата праці, система преміювання, соціальний захист, поліпшення побутових умов, харчування, транспорт і т.д.);
3) організаційні умови (хороше керівництво, вміння згуртувати людей і забезпечити виконання поставлених цілей, відсутність конфліктів в колективі і т.д.)
Витрати на персонал є негативним компонентом економічної ефективності організації. Витрати на персонал складаються з:
- Витрат на винагороду за вироблену роботу (ЗП + премія);
- Соціальних витрат (соціальні послуги фірми своїм співробітникам: оплата їдальні, дитячого саду, путівок в санаторії, будинки відпочинку і т.д.);
- Витрат, не пов'язаних з грошовими стимулами (наприклад, витрати на професійне вдосконалення, витрати на гумманізацію праці і т.д.);
- Витрат на роботу з персоналом (наприклад, на заводську газету, радіо, службу скарг і пропозицій, утримання відділу УП і т.д.).
Цікаво, що частина витрат на персонал визначається рішеннями, прийнятими на вищому рівні (рішення про зростання підприємства, скорочення, диверсифікації і т.д.), а частина - на рівні менеджерів з персоналу (витрати на підвищення кваліфікації, гумманізацію праці і т.д .).
У деяких країнах особливості чинного законодавства (наприклад, у Німеччині) роблять витрати на персонал постійними у короткостроковому періоді, а це ускладнює регулювання співвідношення "результати праці / витрати".
Для регулювання співвідношення "результати праці / витрати", тобто кожен захід в рамках УП треба розглядати з 2-х точок зору: як воно впливає на результати роботи і як - на витрати? Ізольований розгляд двох цих моментів призводить до помилок.
Наприклад, шляхом звільнень може бути отримана матеріальна економія, проте в цілому по організації економічна ефективність може погіршитися, тому що можливо, що:
- Виникне свідоме зниження продуктивності праці на знак протесту;
- Збільшиться плинність персоналу, так як решта працівників почнуть підшукувати нові місця через страх залишитися без роботи.
Тепер розглянемо докладніше складові соціальної ефективності в сфері управління персоналом (УП). Як ми вже відзначили ступінь соціальної ефективності визначається задоволенням потреб та інтересів співробітників організації. Однак щоб соціальну ефективність можна було формулювати в якості цілей організації необхідно знайти спосіб її виміру, тому що потреби і інтереси також необхідно надавати в конкретному, досяжному вигляді.
Кожен працівник приходить в організацію в розрахунку на отримання власних вигод, що пов'язані з позитивними моментами роботи. Однак за це він повинен розплачуватися своїм трудовим внеском, що пов'язано з негативними явищами.
Можливість регулювання соціальної ефективності полягає у спробі уникнути негативних моментів і реалізувати позитивні.
Негативні моменти, які слід запобігати:
- Збиток, пов'язаний з несприятливими умовами праці, стресовими ситуаціями, несприятливим графіком роботи, перевантаженнями;
- Шкода, що наноситься здоров'ю;
- Шкода, що наноситься особистості (зниження здібностей, апатія після роботи і т.д.)
Переваги, які слід реалізовувати:
- Забезпечення належного життєвого рівня (надійне робоче місце, гарантована заробітна плата, соціальні послуги);
- Розвиток індивідуальних здібностей;
- Певний ступінь самостійності;
- Визнання, успіх, вплив;
- Приємний клімат в організації (можливість для комунікацій, безконфліктність і т.д.).
Однак, говорячи про задоволення потреб у сфері соціальної ефективності треба пам'ятати, що не всі потреби актуальні для всіх співробітників, не всі однакові, важливі в один і той же момент часу.
У той же час деякі аспекти мають велике значення незалежно від індивідуальних особливостей структури потреб (наприклад, запобігання нанесення шкоди здоров'ю).
Для того щоб індивідуальні потреби знайшли відображення в цілях організації, їх у ряді випадків слід об'єднати. При цьому часто виявляється велика кількість конкуруючих цілей в рамках системи соціальної ефективності:
1) Бувають випадки, коли задоволення потреб для одного співробітника означає неможливість їх задоволення для іншого (наприклад, підвищення на посаді в рамках однієї організації);
2) Занадто обмежені ресурси в порівнянні з представленими інтересами (наприклад, одночасне вимога високих ЗП і гарантованих робочих місць).
Цілі економічної та соціальної ефективності постійно конкурують один з одним і постійно доповнюють один одного.
Взаємодоповнення економічної та соціальної ефективності пояснюються наступними двома причинами:
1) Соціальну ефективність у вигляді стимулів для співробітників можна забезпечити тільки тоді, коли організація отримує прибуток, її функціонування стабільно, що дає основу для надання цих стимулів;
2) Економічної ефективності можна досягти тільки в тому випадку, якщо співробітники надають у розпорядження організації свою робочу силу, що вони зазвичай готові зробити, тільки починаючи з певного рівня соціальної ефективності.
Конкуренція цілей економічної і соціальної ефективності проявляється в тих випадках, коли заходи по стимулювання соціальної ефективності тягнуть за собою витрати, зріст яких не покриває підвищення продуктивності праці. Тобто коли спостерігається погіршення співвідношення "результати праці / витрати".
Висновок: взаємодія цілей економічної і соціальної ефективності повинно прагнути до встановлення балансу інтересів, тобто коли наслідки прийнятих рішень дозволяють у задовільній мірою одночасно досягти і соціальної та економічної ефективності
Список використовуваної літератури:
1. Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і найм. Дослідження зарубіжного досвіду. - М.: Центр, 1998. - 160с.
2. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел / Монографія. М: Изд-во Ріс. екон. акад., Єкатеринбург: Ділова книга, 1998. - 232 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702 с.
4. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом .- СПб: Питер, 2000 .- 416 с.
5. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.
Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.