Поняття системи оперативного планування

Курсова робота
з дисципліни «Менеджмент»
по темі: «Поняття системи оперативного планування»

ЗМІСТ
"1-3" \ n \ p "" ВСТУП
1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА: ПОНЯТТЯ СИСТЕМИ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНУВАННЯ
1.1 Організація оперативного планування на підприємстві
1.2 Приклади систем оперативного планування
2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА
ВИСНОВОК
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП
Менеджмент сьогодні становить основу підприємницької діяльності, будучи водночас і все більш широко поширюється чином господарського мислення, і цілісною системою заходів. Це багато в чому визначає актуальність застосування основних принципів менеджменту в сучасній економічній формації, яка до цього часу перебуває в перехідному стані. Економічна лібералізація в Росії в поєднанні з економічним зростанням сприяли поступовому перетворенню державно-монополізованої економіки в конкурентний ринок, зміну товарного дефіциту дефіцитом грошових коштів, трансформацію проблем постачання в проблеми збуту робіт і послуг. Сьогодні, в цих умовах, для більшості підприємств все більш очевидною стає необхідність застосування принципів виробничого менеджменту.
Досвід виробничого менеджменту при здійсненні вітчизняними підприємствами господарської діяльності вельми обмежений. На основі досвіду західних країн в Росії формується свій тип менеджменту.
Виробничий менеджмент включає в себе наступні функції: планування, організація, мотивація, координація і регулювання, контроль. Без оперативного планування реалізація положень виробничого менеджменту неможлива, що і визначає актуальність даної роботи.

1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА: ПОНЯТТЯ СИСТЕМИ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНУВАННЯ
1.1 Організація оперативного планування на підприємстві
Успіх підприємницької діяльності багато в чому залежить від якості внутрішньофірмового планування і прогнозування, які включають в себе визначення перспективних цілей, способів їх досягнення і ресурсного забезпечення. Кожен підприємець вирішує три основні завдання: що, як і для кого виробляти. Не імпровізація, не спонтанні ситуаційні дії, а систематична підготовка прийняття рішень про цілі, засоби та дії шляхом порівняльної оцінки альтернатив в очікуваних умовах роботи у зовнішній і внутрішньому середовищі підприємства складає сутність планування бізнесу.
Оперативні плани - це детальні плани, присвячені вирішенню конкретних питань діяльності підприємства в короткостроковому періоді, вони мають вузьку спрямованість, високий ступінь деталізації і різноманітність використовуваних методів і прийомів.
Дії, які слід вжити для стратегічних цілей, втілюються у конкретні заходи, що розробляються по кожній деталізованої мети. По кожній мети формується безліч технічно здійсненних альтернативних первинних заходів, за допомогою яких ці цілі (окремо або в комплексі) можуть бути досягнуті. По кожному заходу з цієї множини визначають необхідні для його реалізації ресурси, а також техніко-економічні та соціально-економічні характеристики. Ці заходи групують за адресними, диференційованим і агрегованим цілям. З сформованих множин альтернативних варіантів вибирають кращі, щоб забезпечити досягнення заданих цілей з максимально можливим внеском у прибуток з мінімальними витратами ресурсів.
Планування відноситься до числа найбільш інтенсивно досліджуваних проблемних областей в теорії економіки виробництва. Воно займає найважливіше місце і в практичній діяльності підприємства. Разом з тим ретельний аналіз внутрішньофірмового планування свідчить про наявність в цій області ряду недоліків, найбільш важливі з яких полягають у наступному.
По-перше, в рамках стратегічного планування постановка цілей на багатьох підприємствах зайво формалізована. Процес виявляється недостатньо прозорим щодо базових ідей і інтуїтивно висунутих цільових установок. Спроби розробок оригінальної стратегії за допомогою бюрократичних структур, як правило, не дають бажаного результату.
По-друге, відсутня необхідна зв'язок між стратегічним і оперативним плануванням. Одна з головних причин цього полягає в недостатній комунікації стратегічних цілей у напрямку оперативної сфери діяльності. У результаті ці цілі виявляються не охопленими оперативним плануванням, що ускладнює їх реалізацію в подальшому.
По-третє, в рамках оперативного планування постановка цілей у власному розумінні слова фактично не проводиться. Оперативні цілі базуються, як правило, на показниках попереднього періоду. І, навпаки, занадто багато уваги приділяється бюджетних питань, користь від рішення яких вельми сумнівна через відсутність досить чітких целеустановок.
Рамки організаційного поля планування на підприємстві визначаються дефіцитом знання і відмінністю між формуванням та здійсненням намірів.
Дефіцит знання ідентифікується як найважливіший критерій ефективності організації планової діяльності. В якості першого параметра обмежувальних рамок внутрішньофірмового планування виступають відмінності в рівні дефіциту знання. Цей рівень пов'язаний з поняттями стратегічного і оперативного планування.
Стратегічне планування вимагає знання потенціалу успіху, його структурних складових і можливостей реалізації, тоді як оперативне планування орієнтується безпосередньо на успіх. Тим самим стратегічне планування означає усвідомлену спробу конструювання майбутнього. Тому воно не лише впливає на умови діяльності підприємства, а й створює їх. Оперативне ж планування в основному базується на заданих умовах. Отже, стратегічне й оперативне планування істотно різняться за рівнем дефіциту знання.
Дефіцит знання стосується не тільки умов і цілей планування, але і ресурсів, які повинні бути задіяні при стратегічному плануванні, і самого планового процесу. Так, до початкового моменту стратегічного планування не можна точно встановити, який персонал повинен бути залучений в цю область діяльності, яка інформація і які інструменти повинні при цьому використовуватися. Знання про необхідні планових ресурсах і процесах виникає тільки в ході самого планування.
У сфері стратегічного планування релевантні дані та факти не можуть бути усвідомлені у всій повноті (вони, можливо, навіть невідомі). Також обмежено і часто неусвідомлено знання загальних і приватних зв'язків. У значній частині знання плановиків виступає в неявній формі.
Оперативне планування, навпаки, характеризується наявністю високого ступеня фактичного і в основному явного знання. У рамках вибору із заданих альтернатив підприємству в основному відомі майбутні дії. Явна позитивне знання охоплює не тільки ці дії, а й намічені до виконання конкретні цілі та їх зв'язку з формальними цілями. Тому можлива організація планового процесу виходячи переважно з орієнтації на намічені формальні мети (наприклад, на досягнення запланованих показників виробничо-господарської діяльності підприємства).
Високий рівень знання, релевантного планування, в кінцевому рахунку, забезпечує можливість правильних оцінок необхідних планових ресурсів, включаючи планувальників, інформацію та інструментарій. Це стосується в першу чергу вирішення рутинних, структуровані планових завдань, наприклад планування витрат у виробничій ланці, яке потребує регулярної, стандартної інформації.
Другий параметр обмежувальних рамок планування визначається різницею між формуванням і реалізацією намірів. Формування намірів може бути охарактеризований як процес трансформації даних, виходом якого є передбачення заходів (або більшої їх частини) на стадії виконання виробничої функції. Якщо обмеженість знання розглядати як величину, від якої залежить ефективність внутрішньофірмового планування, то можна виділити дві форми прийняття планових рішень - усвідомлені дії і інтуїцію.
Якщо підприємство має в своєму розпорядженні достатній обсяг знання в явному вигляді, щоб визначити свої майбутні дії, то процес прийняття планових рішень протікає в усвідомленій, ефективної формі. Це раціональний елемент управління і може бути охарактеризований як управлінського чинника, який зумовлює наперед повністю або в значній мірі виробничу функцію. Джерелом необхідного знання є досвід і спеціальні дані.
Якщо ж підприємство має в своєму розпорядженні обмежений обсяг явного знання, то прийняття планових рішень набуває форму інтуїції. Поки неясно, яким чином здійснюється цей процес. Однак досвід свідчить, що інтуїтивно прийняті рішення дуже часто виявляються ефективними. Інтуїція являє собою ірраціональний чинник управлінських дій, що явно недостатній для опису виробничої функції.
Ринкове середовище визначає основні вимоги до системи оперативного планування.
Плани повинні:
· Відображати істотні для управління виробничі, економічні та фінансові показники підприємства і його підрозділів і розкривати причинно-наслідкові зв'язки між плановим результатом (прибутком) і впливають факторами;
· Відображати виробничі показники підрозділів у натуральному та вартісному обчисленні виходячи з технологічних параметрів виробничого процесу в плановому періоді;
· Формувати інформаційну базу для розрахунку витрат за видами витрат, за місцями виникнення витрат (відділи, цехи), по носіях витрат (продукти / договори), так як в ході розрахунку витрат розкриваються економічні причини виникнення цільового результату і виявляються передумови для прийняття управлінських рішень;
· Передбачати процедури планування, забезпечують взаємодію суб'єктів планування в процесі обміну інформацією і вироблення рішень. Необхідні спеціальні процедури інформаційно-аналітичної підтримки процесів узгодження планів, оцінки їх реалізації, перевірки відповідності цілям.
Новий підхід до управління підприємством пропонує концепція контролінгу. Як інструмент управління складними виробничими системами контролінг десятиліттями застосовується на підприємствах індустріально розвинутих країн і за цей час довів свою ефективність, дозволяючи адаптувати діяльність підприємства до все більш ускладнюється і більш динамічним умовам ведення бізнесу.
Історично контролінг виник у США після світової економічної кризи 1929 р . Сьогодні функції контролінгу включають побудову стратегічного і оперативного планування, системи внутрішнього обліку та інформаційно-аналітичну підтримку управління по різних напрямах. Характерною рисою концепції є орієнтація на майбутнє, тобто контролінг, використовуючи управлінську інформацію, прагне знизити невизначеність майбутнього і адаптувати дії підприємства до постійно змінюваних умов.
Концепція контролінгу включає два аспекти. З одного боку, контролінг - це мислення управлінського персоналу, в основі якого лежить прагнення до забезпечення довгострокового існування підприємства.
З іншого боку, концепція пропонує великий інструментарій, який забезпечує реалізацію філософії контролінгу. Інструментальний аспект має на увазі, що служба контролінгу відповідає за розробку методів і техніки для постановки управлінського обліку, планування, проведення економічних розрахунків, інформаційного забезпечення.
Система оперативного планування розглядається як один з головних методів оперативного контролінгу з підтримки процесу управління.
Функціонування системи оперативного планування на підприємстві дає контролеру «растр» для швидкого знаходження відхилень фактично досягнутих результатів від запланованих і тим самим для виконання власної задачі контролера: визначення та реалізації заходів для своєчасного запобігання відхилень і в підсумку для планомірного досягнення поставлених цілей.
Основні функції служби контролінгу з підтримки оперативного планування включають:
· Змістовну і тимчасову координацію діяльності підрозділів у процесі планування і розробку консолідованого плану підприємства;
· Структурування процесу планування (напрямки планування, система і зміст планів, розрахункові моделі, взаємозв'язку між планами);
· Розробку методик планування, довідників і формулярів;
· Організацію підготовки та надання інформації для планування;
· Аналіз планів на скоординованість, відповідність меті і можливість реалізувати;
· Розробку альтернативних планів;
· Розробку графіка складання планів (регламенту).
Контролінг організовує і підтримує процес оперативного планування, але не підміняє лінійних керівників і планову службу, приймають конкретні планові рішення, за які вони несуть відповідальність.
Планування і контроль в контролінгу не ізольовані один від одного, але включені в кібернетичну модель контуру регулювання.
Характерною відмітною ознакою системи оперативного планування в концепції контролінгу є її інтегрованість, яка досягається відповідністю змісту планів інформаційним потребам менеджменту, розкриттям причинно-наслідкових зв'язків між результатами і впливають факторами і організацією процесу планування, що забезпечує узгодження окремих планових рішень між собою з орієнтацією на досягнення оперативних цілей підприємства.
Оперативні плани формують інформаційну базу для розрахунку витрат за видами витрат, за місцями виникнення витрат (відділи, цехи), по носіях витрат (продукти / договори). Розрахунок витрат - обов'язкова частина планів, так як в його рамках розкриваються економічні причини виникнення цільового результату і виявляються передумови для прийняття управлінських рішень по різних об'єктах калькуляції.
Служба контролінгу розробляє методологію розподілу витрат по об'єктах калькуляції, а також може визначати конкретні цифрові дані для розподілу, наприклад, ставки розподілу різних видів накладних витрат.
У контролінгу плановий розрахунок виробничого прибутку - це основний документ, який показує калькуляційний виробничий результат окремих носіїв витрат (продуктів) і в підсумку результат діяльності всього підприємства.
У структурі фінансового розрахунку виділяють потоки платежів по основній діяльності, з інвестиційної діяльності та інші потоки.
Плани результатів включають план-баланс, розрахований з використанням калькуляційних оцінок і дозволяє оцінити зміни активних і пасивних позицій балансу в результаті виробничої діяльності.
За підсумками аналізу складених планів може виникнути необхідність в коректуванні деяких базових планів (в першу чергу і частіше всього інвестиційного плану). Завдання служби контролінгу на цьому етапі - це перевірка планових результатів на відповідність поставленим цілям.
Учасники планування - керівники і фахівці планового відділу (ПЗ), виробничих і управлінських підрозділів. Керівник та спеціалісти відділу контролінгу (ОК) інформаційно-аналітично підтримують процес планування, але не приймають безпосередньо планових рішень. Відділ контролінгу готує дані для планування (ДанниеВнеш-Внутр), цільові планові показники (ЦПП), списки заходів для реалізації, а також перевіряє на обгрунтованість, скоординованість і відповідність цілям розрахунки підрозділів і складені оперативні плани.
Оперативне планування не розглядається в контролінгу у відриві від таких управлінських функцій та інструментів, як управлінський облік, бухгалтерський облік, розрахунок витрат, контроль. Контролінг пропонує певні «точки сполучення» системи інтегрованого оперативного планування з розрахунком витрат, управлінським і бухгалтерським обліком. Вибудувана згідно з рекомендаціями контролінгу система планування стає інструментом, інтегруючим весь процес управління підприємством, використовуючи результати та досягнення інших функцій управління. Разом з тим контролінг не залишає незмінними ці управлінські функції, він більшою чи меншою мірою втручається в їх діяльність, адаптуючи їх до потреб системи планування і підвищуючи тим самим їх придатність для цілей управління.

Анализ данных таблицы 2.2 показывает следующее. Производственные мощности предприятия в анализируемом периоде возросли, несмотря на некоторое уменьшение общего количества производственной базы. Это связано с повышением производительности имеющегося в распоряжении предприятия оборудования.
В стоимости производственных мощностей предприятия наибольшую долю занимает автоматическое оборудование – 73,7% (в предыдущем году – 76,44%). На долю полуавтоматического оборудования приходится соответственно 19,95% (предыдущий год – 18,6%), механизмов 6,35% (предыдущий год – 4,96%). Вызывает опасение снижение основных фондов предприятия, в первую очередь, за счет снижения количества автоматического и полуавтоматического оборудования. Однако, фондоотдача предприятия возросла за счет увеличения его объемов продаж.
Объем выпущенной качественной продукции возрос за счет снижения процента брака. Увеличился объем выпуска деталей А и В, незначительно понизился объем выпуска деталей Б, за счет изменения производительности оборудования.
В текущем году возросла доля продукции В в продукции предприятия – 40,6% (в предыдущем – 25,39%). Доля продукции А составила 31,2% (37,42%), доля продукции Б – 28,19% (37,19%).
Структура трудовых ресурсов предприятия представлена в таблице 2.4
Таблица 2.4 Трудовые ресурсы предприятия
Анализ данных таблицы 2.4 показывает, что общая численность сотрудников предприятия возросла. При этом структура сотрудников предприятия была оптимизирована за счет возрастания численности рабочих и уменьшения общего числа сотрудников руководящего состава.
В таблице 2.5 представлены данные по потерям рабочего времени, выработки на 1 рабочего, а также влияние максимизации объема производства на снижение численности рабочих.
Таблица 2.5 Зависимость объема производства от численности работающих
Данные по фонду оплаты труда представлены в таблице 2.6:
Таблица 2.6 Оплата труда сотрудников предприятия
Общий фонд оплаты труда вырос на 12,44% за счет роста численности сотрудников предприятия, среднемесячной заработной платы и процента премии.
Данные по материалоемкости представлены в таблице 2.7:
Таблиця 2.7
На основании анализа данных таблицы 2.7 видно, что за счет снижения количества материалов, необходимых для изготовления единицы продукции и процента брака была достигнута некоторая экономия материалов. Однако общая себестоимость материалов возросла на 10% за счет увеличения выработки.
Данные по себестоимости продукции предприятия сведем в таблицу 2.7:
Таблица 2.7 Финансовые результаты работы предприятия, тыс.руб.
Себестоимость продукции, выпускаемой предприятием, возросла в основном, за счет увеличения фонда оплаты труда. При этом валовая прибыль предприятия, и, соответственно, рентабельность, несколько снизились.
В заключении подведены итоги и сделаны выводы о работе предприятия.

ВИСНОВОК
С точки зрения менеджмента организацию можно определить как социальную целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, и построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.
Наявність системної структури, визначених цілей та зв'язку з навколишнім середовищем є загальними характеристиками для будь-якої організації.
Значение организаций заключается в:
· объединении ресурсов для достижения желаемых целей и результатов;
· эффективном производстве товаров и услуг;
· упрощении нововведений;
· использовании новейших информационных и производственных технологий;
· адаптации к изменениям в окружающей среде и влиянии на среду;
· создание ценностей для владельцев, потребителей и работников;
· соответствии современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников.
Проведенный анализ показал, что предприятие находится на этапе интенсивного роста. Организационно-экономические показатели предприятия имеют тенденцию к увеличению. При этом в хозяйственной деятельности предприятия выявлены следующие основные проблемы:
уменьшение производственной базы предприятия – основных фондов;
снижение доли автоматического и полуавтоматического оборудования в общих производственных мощностях предприятия;
увеличение фонда оплаты труда предприятия более быстрыми темпами, чем увеличение прибыли.
На решение этих задач и должны быть направлены все усилия производственного менеджмента.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Альтов В.В. Аналіз фінансового стану компанії. Основні підходи до проведення аналізу фінансового стану підприємства. - М., 2003.
2. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства: Учеб. Посібник для вузів / Під ред. проф. Н.П. Любушина. - М., 2001.
3. Бодді Д., Пейтон Р. Основи менеджменту. - СПб., 2000.
4. Бусигін А.В. Ефективний менеджмент: Курс лекцій. Випуск 3. – М.: Эльф К, 1999.
5. Васенев К. Оперативное управление в концепции контроллинга.// Менеджмент. 2005. № 7.
6. Вебер Ю. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии.// Менеджмент. 2004. № 7.
7. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М.: Вища школа, 1994.
8. Вершигора В.М. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Изд-во Феникс, 1997.
9. Герчикова І.М. Менеджмент. - М., 1994.
10. Глинников М. Производственное планирование: практика развертывания.// Директор информационной службы. 2004. № 8.
11. Друкер Пітер Ф. Практика менеджменту. Пер. з англ. Учеб. посібник. - М.: 2000.
12. Карпова Т.П. Основи управлінського обліку: Учеб. посібник. - М., 1997.
13. Кибанов А.Я. Менеджмент - наука управління. - М., 1997.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. – М.: Дело, 1992.
15. Пітерс Т., Уотермен Р. У пошуках ефективного управління (досвід кращих компаній). - М.: Прогрес, 1996.
16. Раицкий К.А. Економіка підприємства: Підручник для вузів .- М., 1999.
17. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. - М., 2004.
18. Емерсон Г. Дванадцять принципів продуктивності. - М.: Економіка, 1992.
19. Шеремет А.Д., Негашев Є.В. Методика фінансового аналізу діяльності комерційних підприємств. - М., 2003.
20. Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу. - М., 2005.
21. Яковлєв М., Ясин Е. Конкурентоспроможність і модернізація російської економіки. / / Питання економіки. 2004. № 7.