Досяжність

Гнучкість (адаптивність до змін зовнішнього середовища)

Вимірність

ЗАГАЛЬНІ ВИМОГИ До сформульованої ЦІЛЕЙ

Стимулювання на досягнення бажаного результату

Ієрархічність побудови цілей

Чіткість формуліровой в плані розуміння співробітниками колективу

Рис. 6 - Загальні вимоги до системи цілей розвитку підприємства
Спільним у визначенні цілей розвитку підприємства зазвичай виступають дві основні речі. По-перше, цілі характеризують напрямок розвитку підприємства в певний проміжок часу. У цьому полягає якісна характеристика цілей. По-друге, цілі визначають бажаний стан, яке має бути досягнуто через певний проміжок часу. У цьому полягає кількісна характеристика цілей.
Разом з тим сам процес визначення мети можна умовно розбити на два основних етапи: визначення місії підприємства і власне процес визначення цілей розвитку підприємства.
Місія підприємства зазвичай виражається у вигляді окремих тверджень, які є таким кодексом організації і визначають економічну, соціальну та управлінську «філософію» останньої: економічні критерії прибутковості, виробничої діяльності та якості товарів, стилю поведінки всередині організації, підбір і розстановка кадрів і, нарешті, таке поняття як «імідж». Причому не обов'язково місія підприємства повинна бути виражена явно, у вигляді конкретного документа. Це може бути просто помітний девіз. Найчастіше місія підприємства проявляється неявно, через стандарти поведінки, прийняті в організації. Ясно і чітко викладена і вичленовування місія підприємства сприяє поліпшенню якості стратегічних рішень.
Як правило, місія підприємства включає в себе такі основні елементи: зростання і прибутковість, рівень і структура підприємництва, соціальна відповідальність. Зростання важливий, оскільки необхідний для збереження позицій підприємства на ринку і підтримки його конкурентоспроможності. Прибутковість найчастіше розглядається як забезпечення сталого розвитку, при цьому важливим стає не кількісні характеристики маси прибутку, а співвідношення між дивідендами і інвестиціями. Рівень підприємництва - це той чи інший стан економічної діяльності, яке вважається пріоритетним у розглянутий проміжок часу (наприклад, зростання або виживання).
Структура підприємництва означає вибір напрямів економічної і виробничої діяльності (рисунок 7).

Відносний баланс (диверсифіковане виробництво, де старий домінантний продукт витісняється новим)

Безвідносно бізнес (рівноправне ставлення всіх продуктів у диверсифікований ном виробництві).

КЛАСИФІКАЦІЯ СТРУКТУРИ ПІДПРИЄМНИЦТВА

	Простий бізнес (Однопродуктовий)					Домінантний бізнес (Диверсифіковане виробництво з упором на один продукт)

Рис. 7 - Класифікація структури підприємництва
К. Девіс і Р. Бломстром визначають соціальну відповідальність підприємства як «зобов'язання вищого керівництва діяти таким чином, щоб захищати і покращувати добробут суспільства в цілому, погодившись при цьому зі своїми власними інтересами». Важливо при цьому визначити, де лежить цей баланс між фірмовими (особистими) і суспільними інтересами.
В якості основних сфер соціальної відповідальності підприємства можна назвати: підвищення рівня життя населення (створення нових робочих місць, допомога малозабезпеченим, меценатство в галузі науки і культури), соціальна захищеність працівників підприємства, самоконтроль своїх дій на ринку (контроль за якістю продукції, що щадить політика ціноутворення і т.д.).
Слід зауважити, що місія підприємства формується не в «безповітряному просторі». На її вироблення впливає безліч факторів, найважливішими з яких є історія організації, особливі переваги в галузі конкурентної боротьби (патенти, «ноу-хау»), можливості і загрози, виявлені на етапі стратегічного аналізу.
Третій етап стратегічного планування - формулювання цілей, чи власне цілепокладання - представляє собою логічний процес, де можна тільки систематизувати процедуру, але не формалізувати її, а тим більше визначити однозначно. Цілепокладання в кінцевому рахунку мистецтво, багато в чому визначається досвідом і інтуїцією вищого керівництва. Головним для процесу визначення цілей розвитку підприємства є місія підприємства як найбільш загальна характеристика, що поглинає в себе цілі розвитку підприємства.
Цілі розвитку підприємства «багатошарові». По-перше, цілі утворюють ієрархію і вона аналогічна системі стратегічного планування. Кожна структурна одиниця підприємства повинна володіти певною метою розвитку, тому формулювання багато в чому успішно тільки тоді, коли досягається баланс між цілями організації в цілому і цілями розвитку окремих структурних підрозділів.
По-друге, цілі можна розділити на дві групи - цілі системи і цілі його учасників.
Цілі системи являють собою загальні очікування власників ключових ресурсів, а цілі учасників - безпосередні бажання власників ресурсів, що відповідають певному рівню ієрархії. У першому випадку прийнято говорити про просту ієрархії цілей, у другому - про ієрархію цілей учасників. Проте в реальній дійсності, безумовно ці дві структури найтіснішим чином переплетені, утворюючи повну ієрархію цілей (малюнок 8).
Цілі підприємства Персональні цілі вищого керівництва
Цілі підрозділів Персональні цілі керівників
Підрозділів


Функціональні мети Персональні цілі керівників
функціональних підрозділів


Тактичні цілі Цілі працівників підприємства
Цілі системи Цілі учасників
Рис. 8 - Повна ієрархія цілей розвитку підприємства
Стратегічний вибір, як заключний етап стратегічного планування, безпосередньо пов'язаний з розробкою стратегії розвитку підприємства. Він передбачає формування і оцінку альтернативних напрямків розвитку підприємства, а також вибір найбільш кращого варіанту його розвитку.
Зміст стратегічного вибору представлено на рисунку 9.

Стратегічний вибір

Формування альтернативних варіантів стратегії

Оцінка альтернативних варіантів стратегії

Вибір кращого варіанту стратегії

Рис. 9 - Зміст стратегічного вибору
Слід підкреслити, що формування і оцінка альтернативних варіантів розвитку підприємства представляє самостійну цінність для управління і реалізується в процесі стратегічного планування. При цьому визначаються тимчасові рамки, заходи, ресурси, обсяги та джерела фінансування, а також відповідальні за реалізацію намічених заходів.
На етапі стратегічного вибору прийнято виділяти: розробку базової стратегії розвитку підприємства та розробку функціональних стратегій, які забезпечують реалізацію базової стратегії.
Базові стратегії розвитку підприємства визначаються у відповідності з циклом його розвитку (рисунок 10).
ЦИКЛ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

Стратегія	Стадія циклу розвитку підприємства	Основні засоби реалізації
Зростання	Стадія зростання (зростання обсягів продажів і прибутку)	Проникнення на ринок; Розвиток ринку; Розробка товару; Диверсифікація.
Стабілізація	Стадія нестабільності (падіння обсягів продажів і прибутку)	Економія; Структурна перебудова.
Виживання	Стадія виживання (загроза банкрутства)	Перебудова всіх сфер діяльності (маркетинг, фінансове виробництво, управління).

Рис. 10 - Характеристика основних базових стратегій розвитку підприємства
Цикл розвитку підприємства демонструє, що настає в процесі функціонування підприємства ситуація, коли при певних зовнішніх загроз і внутрішніх слабкостях воно переходить від успішного розвитку до погіршення своєї фінансово-господарської діяльності. Кожне підприємство в умовах ринкової економіки, як би успішно воно не функціонувало, протягом свого «життя» проходить через перші дві, а іноді і всі три, стадії. Завдання керівництва полягає в мінімізації часу на проходження другої і третьої стадій і максимізації часу економічного зростання.
В даний час найбільш популярна теорія розробки базових стратегій за допомогою виділення стратегічних зон господарювання.
Стратегічна зона господарювання (СЗГ) - це окремий сегмент зовнішнього середовища підприємства, на який воно має (або хоче мати) вихід.
Базова стратегія розвитку підприємства конкретизується у функціональних стратегіях розвитку підприємства у відповідності з основними напрямками діяльності підприємства, забезпечуючи досягнення основної мети, поставленої керівництвом.
Функціональні стратегії розвитку підприємства розробляються відповідними підрозділами. З огляду на їх призначення та специфіки діяльності різні служби підприємства мають своє власне бачення досягнення поставлених цілей (орієнтирів), тому що розробляються ними стратегії не завжди стикуються, а іноді й просто суперечать один одному. Мистецтво керівництва полягає у збалансуванні інтересів та координації розроблюваних стратегій.
Стратегія маркетингу - деталізація маркетингової частини стратегії підприємства, що представляє собою сукупність напрямів її діяльності на ринку і відповідних принципових рішень, орієнтувальних окремі заходи маркетингу на якомога більш повну реалізацію стратегії підприємства.
У відповідності з комплексом маркетингу зазвичай розробляються наступні стратегії: стратегія товару, стратегія цін, стратегія товароруху, стратегія товаропросування. Стратегія маркетингу розробляється по кожному сегменту ринку (товару), але при цьому робиться спроба отримання системного ефекту з точки зору економії витрат.
Фінансова стратегія передбачає формування і визначення напрямів використання фінансових ресурсів для реалізації базової стратегії розвитку підприємства.
Стратегія науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР) висловлює інноваційну політику підприємства, що дозволяє підвищувати і підтримувати конкурентний статус, що випускається. Зазвичай прийнято виділяти захисну і наступальну стратегії НДДКР. Захисна стратегія спрямована на збереження своїх позицій на ринку і частіше за все пов'язана з підтриманням життєвого циклу продукції, що випускається.
Наступальна стратегія НДДКР спрямована на розробку нових технологічних рішень для реалізації стратегії зростання.
Основні складові елементи стратегії НДДКР представлені на малюнку 11.

Складові елементи стратегії НДДКР

	Технологічне прогнозування і планування				Структура НДДКР (власні дослідження або купівля патентів, «ноу-хау»)		Управління НДДКР

Рис. 11 - Елементи стратегії НДДКР на підприємстві
Стратегія виробництва забезпечує основні напрями діяльності підприємства у сфері випуску продукції. При цьому виробничий процес є найбільш стабільною діяльністю на практиці, але й разом з тим, у випадку нестабільності на виробництві потрясіння для підприємства виявляються найбільш сильними.
Можна виділити три основні стратегічні альтернативи стратегії виробництва на підприємстві:
- Повне задоволення попиту - підприємство виробляє стільки продукції, скільки її потрібно на ринку;
- Виробництво продукції по середньому рівню попиту - накопичуючи запаси продукції при падінні попиту і задовольняючи зростаючу потребу за рахунок накопичення;
- Виробництво продукції по нижньому рівню попиту - коли відсутню на ринку кількість товарів виробляють конкуренти або підприємства-партнери в рамках фірми.
Найважливіші складові стратегії виробництва на підприємстві відображені на рисунку 12.

Складові елементи стратегії виробництва

	Планування виробництва і контроль				Підвищення продуктивності праці		Людський фактор на виробництві

Рис. 12 - Основні елементи стратегії виробництва на підприємстві.
Таким чином, стратегію можна розглядати як узагальнену модель довгострокових дій з управління підприємством, необхідних для досягнення поставлених цілей. Стратегія виступає не тільки як інструмент обгрунтування, вироблення довгострокових цілей і завдань науково-технічного, виробничого, економічного, соціального та організаційного характеру, не тільки як фактор регулює діяльність підприємства до тих пір поки намічені цілі і завдання не будуть досягнуті, але і одночасно як засіб зв'язку об'єкта з зовнішнім навколишнім середовищем.
1.2 Планування як вид управлінської діяльності
Ключовим положенням сучасної теорії управління є системний підхід, згідно з яким процес обгрунтування і вироблення будь-якого управлінського рішення відштовхується від загальної мети розвитку системи і підпорядковує її досягненню діяльність всіх елементів системи.
Системний підхід в управлінні передбачає виділення:
- Керуючої підсистеми, або суб'єкта управління;
- Керованої підсистеми, або об'єкта управління
Суб'єкт управління - це управлінські працівники (персонал) різних рівнів ієрархії управління, а об'єкт управління - підприємство, на яке спрямоване управлінський вплив. Об'єкт і суб'єкт управління знаходяться в процесі постійної взаємодії (рисунок 13).

ОБ'ЄКТ УПРАВЛІННЯ

СУБ'ЄКТ УПРАВЛІННЯ

УВ


Кіф
Позначення:
УВ - управлінське вплив (управлінська інформація);
Кіф - інформація про стан і функціонування об'єкта управління для корегування управлінських впливів.
Рис. 13 - Процес взаємодії об'єкта і суб'єкта управління
Отже, процес управління здійснюється за допомогою передачі інформації в обох напрямках: від суб'єкта до об'єкта управління і навпаки.
Предметом управління є інформація, яка фіксує умови переходу від існуючого до бажаного стану об'єкта управління.
Результатом процесу управління є управлінське рішення, яке спрямоване на підвищення ефективності функціонування і розвитку підприємства.
За своїм змістом процес управління - певна послідовність взаємопов'язаних дій (процедур), кожне з яких передбачає здійснення відповідних функцій.
Функція управління - відносно відособлені процеси діяльності управлінського працівника, які дозволяють обгрунтовувати, приймати і здійснювати управлінський вплив. Їх виділення відбувається в результаті поділу і спеціалізації праці в сфері управління.
Кожна з функцій розглядається в якості певної стадії управлінського процесу.
Зміст і стадії процесу управління відображені на малюнку 14.
Послідовність Стадії процесу
управлінських дій управління

1. Цілепокладання

			Обгрунтування управлінського рішення

- Аналіз

2. Розробка стратегії реалізації цілей

прогнозування
- Планування

3. Підготовка управлінського рішення

програмування - маркетинг

Керівництво

4. Прийняття управлінського рішення

- Прийняття
рішення регулювання - організація

5. Реалізація управлінського рішення

- Мотивація комунікація

6. Здійснення контролю за виконанням управлінського рішення

Контроль

Рис. 14 - Зміст і стадії процесу управління.
Найважливішим системоутворюючим елементом управління є планування.
Планування як вид управлінської діяльності спрямовано на вибір оптимальної альтернативи розвитку підприємства розрахованої на певний період часу. Його результатом є план заходів (завдань) - багатоцільова програма розвитку підприємства, яка спрямована на досягнення ефективного використання всіх видів ресурсів у певний період часу. Іншими словами, план дає опис майбутнього (бажаного) стану та тенденцій розвитку об'єкта управління, в якому знаходять відображення мети суб'єкта управління, що розробляє цей план, тобто план завжди включає систему цілей і схему дій з їх реалізації (заходи, завдання, ресурси).
У світовій практиці планування являє собою досить складний вид розумової діяльності, який має такі особливості:
1. Планування - це завжди попереднє прийняття рішень, тобто воно націлене на досягнення певних результатів у перспективі.
2. Досягнення планованого результату визначається дією великої сукупності взаємопов'язаних умов та факторів, що призводить до постійних змін, як у самому підприємстві, так і в зовнішній по відношенню до нього середовищі. З цієї причини треба пам'ятати, що майбутній стан підприємства завжди є невизначеним, рішення одних проблем не виключає появу інших, навіть більш складних. Внаслідок цього система планування повинна бути гнучкою, здатною адаптуватися до постійних змін, як самого підприємства, так і зовнішнього середовища. Іншими словами, план має потребу в постійному коригуванню.
3. Процес планування завжди пов'язаний як із запобіганням помилкових дій, так і зі скороченням числа невикористаних можливостей.
Роль планування полягає не в пророкуванні майбутнього стану підприємства і не в пасивному пристосуванні до змін, а в активному перетворенні підприємства і зовнішньої по відношенню до нього середовища.
Логіка системного підходу до планування грунтується на поєднанні генетичного і нормативного (цільового) підходів, що відображено на рисунку 15.

Формування уявлення про майбутній стан об'єкта планування та зовнішнього середовища при збереженні існуючих тенденцій їх розвитку (виявлення проблемних ситуацій)

Проектування бажаного (майбутнього) стану об'єкта планування

Інтерактивна ув'язка

	Генетичний підхід		Нормативний підхід

Розробка політики, спрямованої на досягнення бажаного результату

Рис. 15 - Логіка системного підходу до планування

Процес планування завжди включає ряд елементів, які відображені на рисунку 16.

Рис. 16 - Основні елементи процесу планування

Планування грунтується на ряді методологічних принципів, найважливіші з яких наведені в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 Принципи планування

Принципи	Зміст
Системність	У процесі обгрунтування і прийняття планових рішень необхідно враховувати складний характер функціонування і розвитку підприємства як певної соціально-еколого-економічної системи.
Компетентність	У процесі обгрунтування і прийняття планових рішень повинні прийматися до уваги всі можливі наслідки його реалізації як на підприємстві, так і у зовнішньому середовищі.
Оптимальність	План повинен орієнтуватися на забезпечення найбільшої ефективності функціонування і розвитку підприємства.
Адаптивність	Передбачається можливість адаптації плану до постійно змін, що відбуваються як на самому підприємстві, так і у зовнішньому середовищі.
Обмеженість ресурсних можливостей	План повинен орієнтуватися на забезпечення раціонального і ефективного використання всіх видів ресурсів.

Стратегічне планування виступає складовою частиною стратегічного управління, яке являє собою процес, що протікає в три основних етапи (рисунок 17). Етапи стратегічного управління, як правило, частково можуть збігатися в часі і впливати один на одного.

1 етап	Визначення довгострокових перспектив розвитку підприємства (стратегія)
2 етап	Розробка комплексу заходів (завдань) з реалізації стратегії розвитку підприємства
3 етап	Контроль і виявлення основних проблем при реалізації стратегії розвитку підприємства

Рис. 17 - Основні етапи стратегічного управління

Реалізація обраної стратегії, або стратегічне управління, передбачає коригування стратегічного плану. Воно здійснюється на основі загальних принципів і правил управлінської діяльності. До числа найбільш поширених з них слід віднести:
- Контроль - використовується в тих випадках, коли прогнозується досить стабільний розвиток підприємства;
- Екстраполяція - застосовується в тих випадках, коли на перспективу прогнозується прояв тенденцій, аналогічних попереднього періоду;
- Розробка принципово нових стратегій - використовується в тому випадку, коли в перспективі очікується поява принципово нових тенденцій у розвитку підприємства;
- Прийняття оперативних рішень - доцільно застосовувати в тих випадках, коли в розвитку підприємства виникають несподівані ситуації, які призводять до різкої зміни тенденцій розвитку як підприємства в цілому, так і окремих підрозділів.
У процесі стратегічного управління можна умовно виділити п'ять аспектів:
1) концептуальний - розкриття змісту того, що треба робити;
2) технологічний - розробка механізму, тобто, як це треба робити;
3) ресурсний - які засоби необхідно використовувати;
4) тимчасовий - зазначення строків реалізації та послідовності здійснення управлінських дій;
5) організаційно-управлінський - формування необхідної організаційної структури стратегічного управління.

Концептуальний Технологічний Ресурсний Тимчасовий Організаційно- управлінський

Що треба робити Як треба робити Які кошти необхідно використовувати У які терміни і в якій послідовник-ності Яка необхідна організаційна структура управління.

Принциповий підхід до розробки алгоритму стратегічного управління відображений на малюнку 18.

аспекти

	Стратегічне управління

Рис. 18 - Алгоритм стратегічного управління.
Таким чином, стратегічне управління являє собою комплексну систему управління, яка базується на прогнозуванні зовнішнього навколишнього середовища і вироблення способів і методів адаптації об'єкта управління до її постійних змін.
Ефективність стратегічного плану оцінюється через ступінь досягнення його цілей.
У процесі розрахунків показників ефективності стратегічних планів підприємств можуть враховуватися наступні результати:
- Виробничі - виручка, отримана від реалізації виробленої продукції за мінусом витраченої на власні потреби;
- Соціальні, пов'язані зі зміною умов життєдіяльності працівників підприємства та членів їх сімей.
В якості додаткових показників при оцінці реалізації стратегічних планів можуть використовуватися:
- Коефіцієнт дієвості плану, який може визначатися як відношення між досягнутими і наміченими (запланованими) результатами;
- Коефіцієнт економічності плану як відношення між запланованими (запланованими) і фактичними витратами;
- Продуктивність, яка може розраховуватися як відношення досягнутих результатів до фактичних витрат;
- Коефіцієнт рівня життя населення (працівників), який визначається як відношення між досягнутим і наміченим (запланованим) рівнем життя населення (працівників);
- Прибутковість, що визначається як відношення доходів в цілому до загальної суми витрат.
На закінчення необхідно відзначити, що ефективність стратегічного планування та управління безпосередньо пов'язана з проблемами оцінки і управління ризиком.
Стратегічне планування здійснюється в умовах невизначеності і ризику. Кількісне визначення ризику передбачає знання основних наслідків запланованих дій та заходів, кожне з яких може настати з тим або іншим ступенем ймовірності. В даний час існує три основні способи скорочення величини ризику:
- Страхування;
- Диверсифікація виробництва;
- Збільшення обсягу та підвищення достовірності інформації, необхідної для обгрунтованого прийняття управлінських рішень.
В останні роки в арсеналі стратегічного планування та керування розроблено і став використовуватися на практиці ряд спеціальних методів, до числа найбільш поширених з них слід віднести побудова сценаріїв, моделювання, розробку планів на основі прогностичних гіпотез, експертні оцінки різних варіантів стратегії розвитку та побудова матриць.
Сучасний етап розвитку стратегічного управління грунтується на переконанні в тому, що успіх підприємства визначається раціональною організацією виробництва і сучасної організаційною структурою управління, зниженням витрат за рахунок ефективного використання всіх видів ресурсів. У зв'язку з цим стратегічне планування і управління якраз і повинні стати прерогативою виконавців, яким слід проявляти ініціативу на етапі не тільки планування, але і втілення стратегії.
Успіх діяльності підприємства пов'язаний з тим, наскільки швидко і вдало підприємство може пристосовуватися до економічного, соціально-політичної і соціально-культурного оточення.

2. Коротка Організаційно-економічна характеристика діяльності підприємства
2.1.Статус підприємства
ЗАТ «Екологія» з 1996 року активно займається переробкою та утилізацією відходів підприємств м. Орла, має великий практичний досвід в області їх переробки на основі освоєння нових технологій. Постановою адміністрації міста Орла № 863 від 25.04.2000г. ЗАТ «Екологія» було визначено базовим підприємством, що має ліцензії на право ведення природоохоронної діяльності в м. Орлі.
ЗАТ «Екологія» здійснює діяльність по збору, переробки та утилізації відходів виробництва та споживання від підприємств і населення міста Орла і області за чотирма основними напрямками: переробка масло-, нафтовмісних відходів, переробка органічних та інших відходів на будівельний матеріал; виготовлення установок для уловлювання та очищення дощових і талих вод від масло-, нафтопродуктів і зважених часток; прийом і переробка відходів центром промислової селекції, переробка та утилізація промислових відходів на міському полігоні.
ЗАТ «Екологія» крім виробничої діяльності здійснює ще й торгове напрямок, пов'язаний з реалізацією продукції, отриманої в результаті переробки відходів. Ведення торгової діяльності говорить про те, що підприємство прагне раціонально використовувати наявні ресурси для отримання додаткового прибутку.
Про розмір, структуру та зміни у майновому стані підприємства свідчать дані таблиці 2.1.

Таблиця 2.1. Аналіз майнового стану ЗАТ «Екологія»

Показники	На початок 2004р. (База розрахунку)			На початок 2005р.		На початок 2006р.		На кінець 2006р.
	тис. руб.		%	тис. руб.	%	тис. руб.	%	тис. руб.	%
1	2	3		4	5	6	7	8	9
Актив
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи	3		100	9	300	23	766,6	2	66,7
Основні засоби	191		100	318	166,5	331	173,3	388	203,1
Незакінченим. будівництво	-		-	-	-	-	-	-	-
Дохід влож.в мат.ценності	-		-	-	-	-	-	-	-
Довгостроково. фінвложенія	-		-	-	-	-	-	-	-
Відкладений. податкові активи	-		-	-	-	-	-	-	-
Інші необоротні. активи	-		-	-	-	-	-	-	-
Разом у розділі I	194		100	327	168,5	354	182,5	390	201
II. Оборотні активи
Запаси	4333		100	5623	129,7	6133	141,5	6659	153,6
ПДВ по придбаних цінностях	-		-	-	-	-	-	-	-
ДЗ (- «- ч / з 12 міс. Після отч.дати)	-		-	-	-	-	-	-	-
ДЗ (- «- в теч. 12 міс. Після отч.дати)	118		100	4	3,4	160	135,6	51	43,2
Краткосрочн. фінвложенія	-		-	-	-	-	-	-	-
Грошові кошти	195		100	116	59,5	175	89,7	490	251,2
Інші оборотні активи	-		-	-	-	-	-	-	-
Разом по розділу II	4646		100	5744	123,6	6468	139,2	7200	155
БАЛАНС (I + II)	4840		100	6071	125,4	6822	140,9	7590	157
Пасив
III. Капітал і резерви
Статутний капітал	8		100	8	100	8	100	8	100
Додатковий капітал	184		100	184	100	184	100	184	100
Резервний капітал	5		100	5	100	5	100	5	100
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	1586		100	-56	- 3,5	379	23,9	3801	237
Разом у розділі III	1783		100	141	7,9	576	32,3	3998	224,2
IV. Довгострокові зобов'язання
Позики і кредити	-		-	1182	100	2664	225,3	1918	162,2
Отложен.налог.обязательства	-		-	-	-	-	-	-	-
Інші довгострокові зобов'язання	-		-	-	-	-	-	-	-
Разом у розділі IV	-		-	1182	100	2664	225,3	1918	162,2
V. Короткострокові зобов'язання
Позики і кредити	-		-	1436	100	1750	122	-	-
КЗ	3057		100	3312	108,3	1832	60	1674	54,7
Заборгованість перед учасниками (засновниками) по виплаті доходів	-		-	-	-	-	-	-	-
Доходи майбутніх періодів	-		-	-	-	-	-	-	-
Резерви майбутніх витрат	-		-	-	-	-	-	-	-
Інші краткосроч. обязат.	-		-	-	-	-	-	-	-
Разом у розділі V	3057		100	4748	155,3	3582	117,2	1674	54,7
БАЛАНС (III + IV + V)	4840		100	6071	125,4	6822	140,9	7590	157

Аналіз майнового стану ЗАТ «Екологія» показує, що за останні три роки валюта балансу значно зросла і склала 7590 тис.руб. проти 4840 тис.руб. Зростання валюти балансу на 57% відбулося в результаті збільшення: виробничого потенціалу на 101% і фінансового потенціалу підприємства на 55%. Зростання валюти балансу стався перш за все за рахунок збільшення залишкової вартості основних засобів на 103% (це говорить про модернізацію виробництва) та реалізації продукції, що спричинило за собою: зростання залишку грошових коштів на рахунках у банках і касі на 151,2% (це вказує на збільшення вільних грошових коштів підприємства); а також збільшення обсягу нерозподіленого прибутку підприємства на 137% і як наслідок цього збільшення власних джерел формування майна з 1783 тис.руб. до 3998 тис.руб. Зростання джерел дозволяє повністю покрити за рахунок власного капіталу свій виробничий потенціал і решта власних джерел іде на формування фінансового потенціалу ЗАТ «Екологія». Негативними моментами майнового стану підприємства є: незабезпеченість запасів у повному обсязі власними джерелами, перевищення кредиторської заборгованості на дебіторської (1674 тис.руб.> 51 тис.руб.), Що приведе підприємство до погіршення фінансового стану, до зниження платоспроможності і фінансової стійкості. Зусилля ЗАТ «Екологія» в основному направлені на погашення короткострокових і довгострокових зобов'язань, на що вказує: зменшення суми кредиторської заборгованості на 45,3% (з 3057 до 1674 тис. грн.), Зниження обсягу довгострокових зобов'язань з 2664 до 1918 тис.руб . і повне погашення заборгованості за короткостроковими позиками і кредитами в розмірі 1750 тис.руб.
Про майновий зміні його структури свідчать дані табл.2.2.
Таблиця 2.2.Структурний аналіз майна ЗАТ «Екологія» за 2004-2006 рік

Показники	На початок 2004р.			На початок 2005р.		На початок 2006р.			На кінець 2006р.
	тис. руб.		Уд.вес,%	тис. руб.	Уд.вес,%	тис. руб.	Уд.вес,%		тис. руб.	Уд.вес,%
1	2	3		4	5	6	7		8	9
Актив
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи	3		0,06	9	0,14	23	0,3		2	0,02
Основні засоби	191		3,9	318	5,2	331	4,8		388	5,1
Незакінченим. будівництво	-		-	-	-	-	-		-	-
Дохід влож.в мат.ценності	-		-	-	-	-	-		-	-
Довгостроково. фінвложенія	-		-	-	-	-	-		-	-
Отлож.налог.актіви	-		-	-	-	-	-		-	-
Інші необоротні. активи	-		-	-	-	-	-		-	-
Разом у розділі I	194		4	327	5,4	354	5,1		390	5,1
II. Оборотні активи
Запаси	4333		89,5	5623	92,6	6133	90		6659	87,7
ПДВ по придбаних цінностях	-		-	-	-	-	-		-	-
ДЗ (- «- ч / з 12 міс. Після отч.дати)	-		-	-	-	-	-		-	-
ДЗ (- «- в теч. 12 міс. Після отч.дати)	118		2,4	4	0,06	160	2,3		51	0,67
Краткосрочн. фінвложенія	-		-	-	-	-	-		-	-
Грошові кошти	195		4	116	2	175	2,5		490	6,4
Інші оборотні активи	-		-	-	-	-	-		-	-
Разом по розділу II	4646		95,9	5744	94,6	6468	95		7200	95
БАЛАНС (I + II)	4840		100	6071	100	6822	100		7590	100
Пасив
III. Капітал і резерви
Статутний капітал	8		0,1	8	0,1	8		0,1	8	0,1
Додатковий капітал	184		3,8	184	3	184		2,7	184	2,4
Резервний капітал	5		0,1	5	0,08	5		0,07	5	0,06
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	1586		32,7	-56	-	379		5,5	3801	50
Разом у розділі III	1783		36,8	141	2,3	576		8,4	3998	52,6
IV. Довгострокові зобов'язання
Позики і кредити	-		-	1182	19,4	2664		39	1918	25,2
Отложен.налог.обязательства	-		-	-	-	-		-	-	-
Інші довгострокові зобов'язання	-		-	-	-	-		-	-	-
Разом у розділі IV	-		-	1182	19,4	2664		39	1918	25,2
V. Короткострокові зобов'язання
Позики і кредити	-		-	1436	23,6	1750		25,6	-	-
КЗ	3057		63,1	3312	54,5	1832		26,8	1674	22
Заборгованість перед учасниками (засновниками) по виплаті доходів	-		-	-	-	-		-	-	-
Доходи майбутніх періодів	-		-	-	-	-		-	-	-
Резерви майбутніх витрат	-		-	-	-	-		-	-	-
Інші краткосроч. обязат.	-		-	-	-	-		-	-	-
Разом у розділі V	3057		63,1	4748	78,2	3582		52,5	1674	22
БАЛАНС (III + IV + V)	4840		100	6071	100	6822		100	7590	100

Аналіз структурного балансу ЗАТ «Екологія» показує, що структура майна підприємства незначно змінилася в бік зниження фінансового потенціалу з 95,9% до 95%, збільшення виробничого потенціалу підприємства з 4% до 5%. Зменшення частки запасів на 1,8% говорить про те, що запаси як і раніше залишаються непокритими власним капіталом. Частка позикових коштів у структурі джерел фінансово-господарської діяльності ЗАТ «Екологія» становить 47,2%, що вказує на брак власних джерел фінансування. Разом з тим збільшення частки власних джерел у валюті пасиву балансу з 36,8% у 2004 році і до 52,6% наприкінці 2006 року свідчить про посилення фінансової стійкості і незалежності підприємства від позикових і залучених коштів.
Аналіз зміни майнового складу по ЗАТ «Екологія» представлений у таблиці 2.3.
Таблиця 2.3 Аналіз змін майнового складу по ЗАТ «Екологія» за 2004-2006 рік

Показники	Абсолютні величини на нач.2004г (база розрахунку) сума, тис.руб.	Питома вага,% на поч. 2004	Відхилення
			Питомої ваги,%					Абсолютних величин, тис.руб.
			Нач 2004	Поч. 2005		Поч. 2006		Поч. 2005	Поч. 2006		Поч. 2006
1	2	3	4	5		6		7	8	9
Актив
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи	3	0,06	+0,08	+0,24		-0,04	+6		+20		-1
Основні засоби	191	3,9	+1,3	+0,9		+1,2	+127		+140		+197
Незакінченим. будівництво
Дохід влож.в мат.ценності
Довгостроково. фінвложенія
Отлож.налог.актіви
Інші необоротні. активи
Разом у розділі I	194	4	+1,4	+1,1		+1,1	+133		+160		+196
II. Оборотні активи
Запаси	4333	89,5	+3,1	+0,5		-1,8	+1290		+1800		+2326
ПДВ по придбаних цінностях
ДЗ (- «- ч / з 12 міс. Після отч.дати)
ДЗ (- «- в теч. 12 міс. Після отч.дати)	118	2,4	-2,34	-0,1		-1,73	-114		+42		-67
Краткосрочн. фінвложенія
Грошові кошти	195	4	-2	-1,5		+2,4	-79		-20		+295
Інші оборотні активи
Разом по розділу II	4646	95,9	-1,3	-0,9		-0,9	+1098		+1822		+2554
БАЛАНС (I + II)	4840	100					+1231		+1982		+2750
Пасив
III. Капітал і резерви
Статутний капітал	8	0,1	-	-	-		-		-		-
Додатковий капітал	184	3,8	-0,8	-1,1	-1,4		-		-		-
Резервний капітал	5	0,1	-0,02	-0,03	-0,04		-		-		-
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	1586	32,7		-27,2	+17,3		-1642		-1207		+2215
Разом у розділі III	1783	36,8	-34,5	-28,4	+15,8		-1642		-1207		+2215
IV. Довгострокові зобов'язання
Позики і кредити	-	-					+1182		+2664	+1918
Отложен.налог.обязательства
Інші довгострокові зобов'язання
Разом у розділі IV	-	-					+1182		+2664	+1918
V. Короткострокові зобов'язання
Позики і кредити	-						+1436		+1750	-
КЗ	3057	63,1	-8,6	-36,3	-41,1		+255		-1225	-1383
Заборгованість перед учасниками (засновниками) по виплаті доходів
Доходи майбутніх періодів
Резерви майбутніх витрат
Інші краткосроч. обязат.
Разом у розділі V	3057	63,1	+15,1	-10,6	-41,1		+1691		+525	-1383
БАЛАНС (III + IV + V)	4840	100					+1231		+1982	+2750

Аналіз порівняльного балансу ЗАТ «Екологія» показує, що вартість майна акціонерного товариства зросла на 2750 тис.руб. Зростання вартості майна стався, головним чином, за рахунок збільшення вартості запасів на 2326 тис.руб. Обсяг власних коштів, що дорівнює різниці між розділами II і V балансу, на початок 2004 року становив 1589 тис.руб. (4646-3057), а на кінець 2006 року 5916 тис.руб. (7590-1674); збільшення показника одно 4327 тис.руб. (5916-1589), або 272,3%, що свідчить про поліпшення платоспроможності акціонерного товариства. Частка власних оборотних коштів (чистого оборотного капіталу) у загальному обсязі оборотних активів на початок 2004 року становила 34,2% (1589/4646х100), а на кінець 2006 року 77,9% (5916/7590х100). Отже ЗАТ «Екологія» має реальні можливості погасити за рахунок власних оборотних коштів першочергові короткострокові зобов'язання.
В цілому слід зазначити, що майно ЗАТ «Екологія» значно зросла за три роки, має досить нові основні засоби. Однак у підприємства є фінансові труднощі щодо зменшення розміру кредиторської заборгованості та поліпшення показників використання оборотних коштів, зокрема запасів і витрат підприємства.
2.2. Аналіз основних фінансово-економічних
показників діяльності
Аналіз фінансової стійкості ЗАТ «Екологія» за 2004-2006 року дозволяє встановити, наскільки ефективно підприємство управляє власними та позиковими коштами. Зовнішніми ознаками фінансової стійкості виступає платоспроможність і ліквідність підприємства.
Для оцінки фінансової стійкості ЗАТ «Екологія» проведемо її поглиблений аналіз на базі вивчення абсолютних і відносних показників. Практичну роботу з аналізу показників абсолютної фінансової стійкості здійснюємо на підставі даних бухгалтерської звітності (форма № 1).
Показники фінансової стійкості ЗАТ «Екологія» представлені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 Абсолютні показники фінансової стійкості по закритому акціонерному товариству, тис.руб.

Показники	Умовні позначення	На початок 2004р.	На початок 2006р.	Зміни за період
1	2	3	4	5
1. Джерела формування власних коштів (Капітал і резерви)	ІДС	1783	3998	+2215
2. Необоротні активи	ВОА	194	390	+196
3. Наявність власних оборотних коштів (стр.1 - стр.2)	СОС	1589	3608	+2019
4. Довгострокові зобов'язання (кредити і позики)	ДКЗ	-	1918	+1918
5. Наявність власних і довгострокових позикових джерел формування оборотних коштів (стор.3 + стор.4)	СДІ	1589	5526	+3937
6. Короткострокові кредити і позики.	ККЗ	-	-	-
7. Загальна величина основних джерел засобів (стор.5 + стор.6)	ОІ	1589	5526	+3937
8. Загальна сума запасів	З	4333	6659	+2326
9. Надлишок (+), нестача (-) власних оборотних коштів (стор.3 - стор.8)	СОС	-2744	-3051	+307
10. Надлишок (+), нестача (-) власних і довгострокових позикових джерел покриття запасів (стор.5 - стор.8)	СДІ	-2744	-1133	-1611
11. Надлишок (+), нестача (-) загальної величини основних джерел фінансування запасів (стр.7-стор.8)	ОІЗ	-2744	-1133	-1611
12. Трехфакторную модель типу фінансової стійкості.	М = ВОК СДІ ОІЗ	М (0,0,0)	М (0,0,0)

Аналіз показників фінансової стійкості по ЗАТ «Екологія» свідчить про зростання власних оборотних коштів на 2019 тис.руб. (З 1589 до 3608) так і загальної величини основних джерел коштів підприємства на 3937 тис.руб. (З 1589 до 5526), ​​які йдуть на формування запасів підприємства, що не стало основою для повного покриття обсягу запасів, так як недолік власних оборотних коштів за аналізований період зріс на 307 тис.руб. Навіть зменшення недолік загальної величини джерел коштів, призначених для покриття запасів на 1611 тис.руб. не призвело до повного покриття запасів. Тут ми бачимо кризовий фінансовий стан підприємства, коли запаси не забезпечені джерелами фінансування. Для поліпшення фінансового стану ЗАТ «Екологія» необхідно поліпшити структуру бухгалтерського балансу і насамперед фінансового потенціалу за рахунок скорочення обсягу запасів.
Відносні показники фінансової нестійкості характеризують ступінь залежності підприємства від зовнішніх інвесторів і кредиторів. Власник підприємства повинен бути зацікавлений в оптимізації власного капіталу і мінімізації позикових коштів у загальному обсязі фінансових джерел.
Розрахункові значення коефіцієнтів фінансової стійкості по ЗАТ «Екологія» наведені в таблиці 2.5.
Таблиця 2.5 Відносні показники фінансової стійкості по ЗАТ «Екологія» (частки одиниці)

Найменування коефіцієнта	На початок 2004	На кінець 2006	Зміни за період
1. Коефіцієнт фінансової незалежності	1783/4840 = 0,368	3998/7590 = 0,526	+0,158
2. Коефіцієнт заборгованості	3057/1783 = 1,714	3592/3998 = 0,898	-0,816
3. Коефіцієнт фінансування	1783/3057 = 0,583	3998/3592 = 1,113	+0,530
4. Коефіцієнт маневреності	1589/1783 = 0,891	3608/3998 = 0,902	+0,011

Аналіз коефіцієнтів фінансової стійкості по ЗАТ «Екологія» вказує на зміцнення фінансової незалежності підприємства від зовнішніх джерел, про що свідчить коефіцієнт фінансової незалежності (частка власного капіталу у валюті балансу), який виріс на 15,8% (з 36,8 до 52,6 %), на можливість покриття підприємством власним капіталом позикових коштів вказує коефіцієнт фінансування (співвідношення між власними і позиковими засобами), який збільшився за аналізований період на 53% (з 58,3 до 111,3%).
Таким чином, у підприємства спостерігається зниження залучених джерел, про що свідчить і коефіцієнт заборгованості (співвідношення між позиковими і власними засобами), який знизився на 81% (з 171,4 до 89,9%), хоча він і не досяг рекомендованого значення в 67% і поліпшення забезпеченості власними коштами фінансового потенціалу ЗАТ «Екологія».
Для подальшого поліпшення структури фінансового капіталу підприємству необхідно скорочувати обсяг кредиторської заборгованості за допомогою раціонального використання прибутку. Отже, для відновлення фінансової рівноваги ЗАТ «Екологія» необхідно здійснити комплекс заходів, спрямованих на проведення незалежної фінансової політики.
Розрахунок і оцінка коефіцієнтів ліквідності ЗАТ «Екологія» дозволяють встановити ступінь забезпеченості короткострокових зобов'язань найбільш ліквідними активами (таблиця 2.6).

Таблиця 2.6 Абсолютні показники ліквідації балансу закритого акціонерного товариства, тис.руб.

Актив	На поч 2004р.	На поч 2006р	Пасив	На поч 2004р	На поч 2006р	Платіжний надлишок (+) Недолік (-)
						На поч. 2004р.	На поч. 2006р.
1. Швидко реалізованих активи (А 1)	195	490	1.Наіболее строкові зобов (П 1)	3057	1674	- 2862	- 1184
2. Среднереалізуемие активи (А 2)	118	51	2. Короткострокові зобов (П 2)	3057	1674	- 2939	- 1623
3.Медленнореалізуемие активи (А 3)	4334	6659	3. Довгострокові зобов (П 3)	-	1918	+ 4333	+4741
4. Важкореалізовані активи (А 4)	194	390	4. Постійні (фіксовані пасиви) (П 4)	1783	3998	- 1589	- 3600
БАЛАНС (П. 1 +2 +3 +4)	4840	7590	БАЛАНС (П.2 +3 +4)	4840	7590	-	-

Аналіз ліквідності балансу по ЗАТ «Екологія» показує, що підприємство відповідає критеріям обмеженої ліквідності за параметрами: А _1> П _1; А _2>   П _2. Підприємство відчуває гостру нестачу вільних грошових коштів, про що свідчить платіжний недолік на початок 2004 року в 2862 тис.руб. і на кінець 2006 року - в розмірі 1184 тис.руб. За критерієм А _2> П ₂ платіжний недолік на початок 2004 року становив 2939 тис.руб., А на кінець аналізованого періоду - 1623 тис.руб., Що вказує на те, що розміри кредиторської заборгованості значно перевищують розмір дебіторської заборгованості.
Для того, щоб зробити баланс підприємства ліквідним необхідно знизити обсяг кредиторської заборгованості, зменшити запаси на складах підприємства.
В аналізованому акціонерному товаристві короткострокові зобов'язання повністю покриваються оборотними активами (таблиця 2.7)
Таблиця 2.7 Розрахунок чистого оборотного капіталу по закритому акціонерному товариству, тис.руб.
За розглянутий період величина чистого оборотного капіталу збільшилася на 3937 тис.руб., Що позитивно позначилося на платоспроможності та ліквідації балансу акціонерного товариства.
Розрахункові значення коефіцієнтів ліквідності і платоспроможності за ЗАТ «Екологія» наведені в таблиці 2.8.
Таблиця 2.8 Розрахунок і аналіз коефіцієнтів ліквідності і платоспроможності за ЗАТ «Екологія» (частки одиниці).
Аналіз показників ліквідності ЗАТ «Екологія» показує на достатність оборотних коштів підприємства для покриття своїх короткострокових зобов'язань, що також характеризує запас фінансової міцності внаслідок перевищення оборотних активів над короткостроковими зобов'язаннями, про що свідчить зростання коефіцієнта загальної ліквідності до 43% при рекомендованому значенні показника в 20% . На підвищення платоспроможності ЗАТ «Екологія» також вказує збільшення коефіцієнта абсолютної ліквідності до 29,2%, тобто грошова готівка є, але вона знаходиться в нижній межі. Про нестачу грошових коштів говорить недостатнє зростання коефіцієнта поточної ліквідності з 10,2 до 32,3% при рекомендованому значенні 50%. Таким чином, ЗАТ «Екологія», маючи достатні фінансові ресурси для погашення своїх термінових зобов'язань, в той же час відчуває нестачу у вільних коштах. Для поліпшення даних показників необхідно оптимізувати структуру балансу і перш за все структуру II розділу активу балансу, тобто фінансовий потенціал підприємства, за рахунок зниження дебіторської заборгованості та розміру запасів підприємства
Скорочення обсягу матеріально-виробничих запасів до оптимального рівня за допомогою збільшення обсягу збуту товарів, збільшення власних джерел фінансування за рахунок зростання прибутку від продажу продукції, скорочення частки позикових коштів, проведення політики самофінансування дозволить підприємству значно поліпшити свою виробничо-фінансову діяльність і платоспроможність за рахунок усунення наступних негативних моментів: частка позикових коштів (у структурі джерел фінансування складає 47,5%, що може призвести до фінансової нестійкості, неплатоспроможності підприємства), частка власних джерел фінансування становить 52,5%, що не дозволяє повністю покрити ключовий елемент оборотних активів «Запаси» , чий питома вага дорівнює 87,7%. Звідси випливає, що скорочення позикових коштів підприємства та проведення політики самофінансування можливо лише при збільшенні власного капіталу шляхом скорочення обсягу продукції наявної на виробничих складах ЗАТ «Екологія» і боргів покупців.

3. Оцінка впливу чинників макросередовища на діяльність підприємства
Основою для формування збутової стратегії є результати аналітико-оцінного блоку робіт маркетингу фірми, розроблені нею товарна політика, цінова стратегія і рекламний комплекс. При цьому слід пам'ятати, що положення, прийняті в рамках збутової стратегії фірми, можуть зробити істотний вплив на інші складові стратегічного комплексу маркетингу (асортиментну політику, планування цін, рекламні заходи і т. д.).
При формуванні збутової стратегії маркетингу, в тому числі виборі каналів товароруху, необхідно враховувати велику кількість різних факторів. Основне значення тут мають
• вигляд і специфіка продукту (товару, послуги), збут якого (яку) передбачається здійснити (одиниця продукції, техніко-технологічні характеристики, терміни зберігання і експлуатації, вага і габарити, ціна, витрати і т. п.);
• особливості фірми-виробника, пов'язані з збуту (досвід роботи в даній області, наявність кадрів, ресурсів, спеціалізація діяльності, організаційна структура і т д.),
• специфіка споживачів, для яких призначений товар (характер ринку, число споживачів, їх концентрація, час і форми придбання товару, особливості споживчої поведінки і т. п.);
• відмінні риси ринку (національні, географічні, соціальні, регіональні і т. п.),
• конкурентна обстановка (число конкурентів і їх концентрація, асортимент пропонованих ними товарів, що використовуються методи збуту і т. п.);
• готівку канали товароруху (види, їх основні характеристики, традиції використання коштів і т. п.).
• нормативно-правове середовище, що має відношення до збуту.
За результатами аналізу зазначеної інформації фірма приймає рішення про вибір певної збутової політики - який тип каналу товароруху (збутових мереж) використовувати або створити самої; які форми і розміри цей канал повинен мати; як будувати свої відносини з незалежними збутовими посередниками, якою має бути інтенсивність завантаження збутових мереж, які елементи збуту необхідно продублювати на випадок можливих зривів, як будуть резервуватися канали збуту; як забезпечити безперервне та ефективне використання збутових мереж.
Більшість фірм віддає перевагу пропонувати свої товари на ринок через посередників. Необхідність (перевагу) використання посередників найчастіше визначають такі обставини
• брак ресурсів, що не дозволяє фірмі в повній мірі забезпечити одночасно ефективне виробництво і ефективний збут своєї продукції,
• досить обмежений перелік асортиментного пропозиції фірми споживача, який вимагає значно більшого товарного різноманітності, що й забезпечує посередник, концентруючи у себе продукцію багатьох виробників,
• відносно більш висока норма прибутку у сфері виробництва, ніж у сфері збуту,
• спеціалізація використовується фірмою потенціалу, і перш за все кадрового (вміти робити товари і вміти їх збувати - не одне й те саме);
• виконання ряду функціональних завдань маркетингу посередником у випадку, якщо він може зробити це краще, ніж продуцент, що підвищує ефективність реалізації маркетингового комплексу в цілому.
Використання незалежних посередників у каналах товароруху фірми найбільш доцільно в тому випадку, якщо посередник бере на себе виконання ряду наступних функцій:
• проведення маркетингових дослідницьких робіт, безпосередньо в процесі збуту продукції;
• стимулювання збуту і безпосередню участь в проведенні рекламної кампанії фірми;
• пошук, встановлення контактів, налагодження і підтримання зв'язків з потенційними та реальними споживачами;
• проведення робіт з адаптації товарної пропозиції фірми під вимоги споживачів;
• участь у розробці та реалізації цінової політики фірми-продуцента;
• участь в організації руху товару в частині транспортування і складування товарів фірми;
• участь у фінансуванні функціонування каналу руху товару;
• розподіл відповідальності і поділ ризиків, пов'язаних з процесом товароруху асортименту фірми.
Оптова торгівля - Будь-яка діяльність з продажу товарів або послуг тим, хто купує їх з метою перепродажу або виробничого використання. Посередник даного типу вирішує певний набір функціональних завдань (збут і його стимулювання, закупівлі, формування товарного асортименту, розукрупнення великих партій товарів, складування, транспортування, фінансування поставок, поділ ризику щодо постачання, збір та надання інформації про ринок, участь у формуванні та реалізації маркетингового комплексу постачальника і т. п.). Відповідно до виконуваних набором функцій і специфікою споживачів оптовики діляться на ряд видів (дилери, брокери, агенти, оптові відділення і т. п.).
Роздрібна торгівля - Будь-яка діяльність з продажу товарів або послуг безпосередньо кінцевим споживачам для їх особистого некомерційного використання. Роздрібна торгівля виконує ряд функцій (продаж і стимулювання продажів; визначення, сортування і формування асортиментного пропозиції споживачеві з великого числа пропозицій оптових посередників; інформування споживачів і реклама товарів на місці продажу; участь в маркетингових дослідженнях інших учасників каналу і безпосередньо кінцевих споживачів на місці продажу; транспортування, зберігання і доставка товарів споживачу; кредитування і фінансування поставок; участь у визначенні кінцевої ціни товару і облік реакції на неї споживачів; апробування продуктових та маркетингових нововведень безпосередньо у споживача і т. п.) і може здійснюватися в різних видах, що відрізняються формою власності , прийнятої стратегії роботи, комбінацією часу роботи, місцем розташування, запропонованим асортиментом, рівнем цін і т. п.
У рамках здійснення прямого збуту доцільно особливо виділити таку форму його організації, як особисті продажу.
Під особистою продажем розуміється будь-яке безпосереднє особисте взаємодія з потенційними партнерами (споживачами, покупцями, платниками, користувачами, постачальниками, партнерами по каналах збуту, з індустріальної ланцюжку, представниками владних структур тощо), яке здійснюється з метою реалізації будь-які пропозиції фірми ( продукту, ідеї, проекту, в тому числі про спільну діяльність і т. п.) для отримання необхідного для неї результату. Таким чином, особисті продажі є не тільки необхідним елементом товароруху (збуту). Не менш значущий цей спосіб налагодження контактів і вирішення питань з партнерами (перш за все з споживачами) і для комунікативної складової фірмового маркетингу, тому що навіть якщо метою особистого продажу є тільки реалізація конкретного продукту покупцю, вона завжди несе в собі комунікативний елемент (у тому числі реклами) як самого продукту і фірми в цілому, так і її представника.
Одним з факторів макросередовища є державне регулювання економічної діяльності підприємства, яке має на увазі наявність законодавчої бази і нормативної.