Зміст
Введення. 3
1. Мотивація персоналу. 4
2. Зв'язок особливостей управління персоналом в консалтингових фірмах зі специфікою діяльності фірм. 8
3. Можливі методи управління персоналом консалтингових фірм та існуюча практика управління персоналом фірм, що діють в Росії. 13
Висновок. 15
Список літератури .. 16
Починаючи розгляд специфіки управління персоналом в консалтингових фірмах, що діють на російському ринку, слід, мабуть, підкреслити, що ці особливості, у першу чергу, викликані самою специфікою консалтингу і фірм, що працюють на даному ринку.
Дійсно, вони є тими визначальними чинниками, відображенням яких стає своєрідність соціального складу персоналу, своєрідність методів впливу на персонал і т.д. Саме тому, перш ніж переходити до соціологічних характеристик персоналу консалтингових фірм, що працюють в Росії, мотивація основних виділених груп персоналу, існуючій практиці управління, слід приділити увагу специфіці діяльності консалтингових фірм і її зв'язку з особливостями управління персоналом цих фірм.
Ключовими факторами, які впливають на всю систему управління персоналом консалтингових фірм, є наступні:
- Фактор опори фірми на висококваліфіковані кадри, що вимагає не тільки проведення суворого відбору даних кадрів, але і створення ним відповідного соціальним стандартам даної групи умов роботи;
- Фактор високої плинності кадрів;
- Фактор індивідуальної цінності кожного співробітника (звідси витікає необхідність індивідуального підбору засобів управління);
- Фактор високої ролі групових взаємодій в рамках колективу, розвитку неформальних систем комунікації та управління.
У той же час, показовими моментами в сфері вироблення методик управління персоналом консалтингових фірм є також і те, що, незважаючи на необхідність присутності матеріальних важелів управління, матеріальні методи впливу займають не основне місце в управлінському інструментарії.
Так, зокрема, саме з проблемами мотивації пов'язана одне з основних труднощів у сфері управління персоналом - одне і те ж керуючий вплив може бути в додатку до одним групах або суб'єктам персоналу ефективним, а по відношенню до інших - принципово неефективним.
Однією з причин такого розходження є неоднакова мотивація діяльності у різних людей і груп. Розглянемо цей аспект кілька більш докладно.
Сучасні теорії мотивації, засновані на результатах психологічних досліджень, доводять, що справжні причини, які спонукають людину віддавати роботі всі сили, надзвичайно складні і різноманітні. На думку одних вчених, дії людини визначаються його спонуканнями (потребами). Дотримуються інший позиції виходять з того, що поведінка людини є також і функцією його сприйняття і очікувань.
Зокрема, теорії мотивації використовують поняття "потреба" і "винагороду", причому потреби не можна безпосередньо спостерігати чи виміряти, про них можна судити лише по поведінці людей.
Зазвичай виділяють первинні і вторинні потреби.
Первинні за своєю природою є фізіологічними: людина не може обійтися без їжі, води, одягу, житла, відпочинку і т.п.
Побічні виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду, тобто є психологічними: потреба в прихильності, повазі, успіху.
Потреби можна задовольнити винагородою, давши людині те, що він вважає для себе цінним. Але, як вже зазначалося, в поняття "цінність" різні люди вкладають неоднаковий зміст, а, отже, різняться і їх оцінки винагороди. Так, наприклад, високооплачуваний працівник, що не відчуває матеріальних труднощів, можливо, визнає кілька годин відпочинку в колі сім'ї більш значущими для себе, ніж гроші, які він отримав за понаднормову роботу на благо організації.
Також, для високоосвіченого та інтелектуально розвинутого фахівця, який працює в престижному науковому закладі, значно більш цінними можуть стати повагу колег і цікава робота, а не матеріальні вигоди, які він отримував би, виконуючи обов'язки, скажімо, продавця у престижному супермаркеті.
Взагалі, можна сказати, що "внутрішнє" винагороду людина отримує від роботи, відчуваючи значимість своєї праці, відчуваючи почуття причетності до певного колективу, задоволення від спілкування і дружніх відносини з колегами, тоді як "зовнішнє винагороду" - це зарплата, просування по службі, символи службового стажу та престижу.
Потреби постійно змінюються, тому не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, виявиться ефективною в подальшому. З розвитком особистості розширюються потенційні можливості, потреби в самовираженні. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення нескінченний.
У той же час, для керівника дуже важливим є вміння розпізнавати потреби працівників, у противному випадку результатом може виявитися неефективне керівництво і навіть виникнення конфліктної ситуації негативного плану.
Так, за даними соціологічних опитувань, для співробітників молодих вікових груп у сфері висококваліфікованого, управлінського або творчої праці ("білі комірці") основним прагненням є не стільки отримання більшої кількості грошей (хоча, зрозуміло, і це теж), а підтвердження його статусу в колективі, що відповідав його уявленням про свої якості, як фахівця і особистості. Отримання грошового підвищення не вирішувало даної проблеми, тоді як збереження дріб'язкового контролю, що передбачала його необхідність, демонструвало збереження за ним низького, нерівного статусу, що суперечить його власним уявленням про свої можливості.
У цілому, як видається, можна спробувати виділити деякі мотиваційні аспекти, що впливають на процес управління, формулюючи їх "від протилежного" - тобто, шляхом виділення тих моментів, відсутність яких призводить до неефективності управління:
1. Оскільки важливим аспектом для кожної людини є самоствердження та затвердження в колективі, кожен співробітник організації в тій або іншій формі потребує можливості показати, на що він здатний і що він значить для інших, а отже - необхідні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливостей брати рішення з питань, що належать до його компетенції, консультувати інших працівників.
2. Оскільки відсутність відповідності ощущаемого та організаційно нав'язаного статусу в колективі неодмінно призведе до конфлікту відразу на декількох рівнях, не можна руйнувати виникаючі неформальні групи.
3. Оскільки практично у кожного є в наявності прагнення до самовираження, а позбавлення його такої можливості призведе до негативного результату - слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання мати власну точку зору на різні предмети.
4. Оскільки по тому, в якій формі, з якою швидкістю і яким способом працівники отримують інформацію, вони оцінюють свою реальну значимість в очах керівництва, не можна приймати рішення, що стосуються змін у роботі співробітників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також ускладнювати доступ до необхідної інформації - наслідком може виявитися помилкове уявлення про заниженому значенні думки працівників для адміністрації, а отже - і про занижену оцінку кожного з працівників, що, у випадку суперечності з рівнем самооцінки, призведе до невдоволення, негативного ставлення до дій керівництва, а, отже - до неефективності керуючого впливу.
5. Оскільки успіх без визнання призводить до розчарування, вбиває ініціативу, служить для особистості доказом відмінностей між її системою цінностей і системою цінностей тих, хто оцінював її успіх, співробітники, що домоглися успіху, повинні отримувати відповідне підтвердження високої оцінки їх успіху з боку організації.
Серед ключових послуг, що надаються консалтинговими компаніями можна назвати аудит, податкове та фінансове консультування, юридичні послуги, управлінський консалтинг, інші консультаційні послуги, що забезпечують можливість ведення цивілізованої ринкової діяльності.
Вже саме перерахування послуг, що надаються консалтинговими фірмами, дозволяє виділити деякі особливості даного бізнесу, які грають величезну роль щодо формування системи персоналу та управління ім.
Так, по-перше, консалтинговий бізнес є бізнесом інтелектуально насиченим - ясно, що надавати консультаційні послуги можна лише за умови, що кваліфікація, рівень професійної підготовки, рівень освіти є істотно вищим, ніж середній по галузі послуг. Одночасно, ясно також і те, що кваліфікація повинна постійно підвищуватися відповідно до новітнім досвідом, а освітній та інтелектуальний рівень повинен забезпечувати не тільки можливість глибоко освоїти базові знання, але й можливість постійного розвитку, оволодіння новим досвідом (останнє вимагає також і відповідного психологічного складу ).
Показовим моментом є, наприклад, вимоги до кандидатів, серед яких одними з найбільш поширених є: бажання постійно вчитися і рости, здатність працювати як особисто, так і в команді, творчі можливості, бажання і можливість удосконалюватися в професії, можливість мотивувати інших, а також наявність високого рівня освіти, знання іноземної мови, комп'ютерна грамотність і т.д.
З іншого боку, консалтинговий бізнес повністю залежить від кваліфікації персоналу - ніяке технічне забезпечення не в змозі забезпечити компанії виграшне становище в консалтинговому бізнесі за умови низької кваліфікації персоналу.
Важливим моментом є і "штучності" вироблених консалтинговими фірмами послуг, а також і високе значення репутації, іміджу фірми на ринку.
Останній момент принциповий як в силу високого значення довіри до консалтинговій фірмі вже на стадії вибору клієнтом потенційного консультанта, так і в силу того, що помилка або несумлінність у наданні окремої консалтингової послуги в розглянутому бізнесі може стати причиною формування уявлення про цю фірму, як про нездатною виконувати дані послуги взагалі.
Цікаво, що непрямим наслідком даної особливості є необхідність підтримання особливо довірливій та доброзичливої атмосфери і всередині персоналу консалтингової фірми - наявність внутрішніх конфліктів, взаємної недовіри або негативної особистої оцінки може в даному випадку переноситися на фірму в цілому.
Досягнення ж такої внутрішньої довірливості, атмосфери єдності в консалтинговому бізнесі, навпаки, істотно ускладнено по цілому ряду причин.
По-перше, на відміну від підприємств, що грунтуються у своїй діяльності на вкладеннях в технічне оснащення, виробничі або інформаційні потужності, консалтингові фірми не мають можливості "прив'язати" своїх співробітників неможливістю використання своєї кваліфікації "на стороні". Навпаки, в даному випадку самі співробітники, їхні інтелектуальні можливості і є головним "капіталом" фірми - а отже, залежність фірми від окремих співробітників у даному випадку може виявитися навіть більше, ніж залежність працівників від фірми.
Одночасно, люди, що володіють достатніми можливостями для ведення успішної діяльності у сфері консалтингу часто високовостребовани і в інших галузях бізнесу, причому високий інтелектуальний рівень дозволяє цим фахівцям легко усвідомлювати як особливості свого становища, так і витікаючі з цього можливості.
Часто консалтингові компанії взагалі розглядаються саме як школа для фахівців найвищого класу - отримавши унікальний досвід роботи з безліччю клієнтів, високу кваліфікацію, підтверджену як документально, так і самим досвідом роботи в якості консультанта, співробітники отримують можливість перейти на роботу в інших, неконсалтінгових компаніях (переходячи , як правило, на більш високу посаду).
Підтвердженням цього служать і статистичні дані, що свідчать про те, що плинність кадрів в консалтингових організаціях суттєво вище, ніж в цілому по промисловості. Так, в середньому, навіть в "старих" і стабільних консалтингових компаніях плинність становить близько 20% на рік.
З іншого боку, сама приналежність до соціального прошарку, яке характеризується високим рівнем інтелектуального розвитку, освіти, кваліфікації, припускає деяке зниження керованості, збільшення здатності критично оцінювати діяльність керівництва, передбачати і використовувати керуючий вплив саме у власних цілях.
Нарешті, в ряді випадків консалтингова компанія буває змушена користуватися послугами фахівців, найманих для вирішення окремих проблем, - в останньому випадку можливість як-небудь впливати на цих тимчасових співробітників з боку компанії різко скорочується, оскільки компанія безумовно зацікавлена у виконанні таким фахівцем своєї роботи, тоді як фахівець практично не зацікавлений ні в чому, крім отримання договірної оплати своєї діяльності.
Специфіка консалтингової діяльності проявляється також і в тому, для фірм, зайнятих у цій сфері, характерне особливе пристрій ієрархічної системи - особливістю цієї ієрархії є те, що чим вище позиція, тим вище рівень професійних знань і навичок (у звичайній компанії дана ситуація необов'язкова - менеджер може не бути фахівцем, залишаючись управлінцем загального профілю). Наслідком такого становища є додаткова зчепленість системи стимулювання саме з освітніми, інтелектуальними, кваліфікаційними характеристиками співробітників, тоді як характеристики, що відображають багато інші якості, відходять на задній план.
Вельми значимим моментом є також і загальне вкрай висока процентна частка фахівців серед персоналу консалтингових компаній - як показує практика найбільших консалтингових компаній, ідеальне співвідношення фахівців і персоналу, який забезпечує бізнес-процеси, в середньому п'ять до одного. Це обумовлено тим, що саме при такій кількості допоміжного персоналу відбувається оптимальна, економічно доцільна завантаження фахівців.
Ще однією особливістю, зумовленої специфікою консалтингової діяльності, є ненормованість робочого дня, робочого навантаження в цілому - якщо в busy-season (січень - квітень), робочий графік дуже напружений, то в інші часові періоди робоче навантаження може істотно знижуватися, що змушує деякі фірми навіть застосовувати методику "плаваючих штатів" (хоча, як видається, це є нераціональним моментом в стратегічній перспективі).
У цілому, можна зробити висновок, що специфічні умови консалтингової діяльності диктують такі особливості, які надають потім вплив на систему управління персоналом:
1. освітній, інтелектуальний, кваліфікаційний рівень персоналу значно вище середнього по сфері послуг;
2. ефективна і довготривала консалтингова діяльність на ринку можлива лише за умови оптимального використання інтелектуального, творчого, освітнього потенціалу кожного фахівця-співробітника;
3. практично неприйнятні ніякі заходи впливу, пов'язані з формальним контролем за діяльністю персоналу (наприклад, введення нормованого робочого дня або використання критеріїв оцінки, заснованих на зовнішніх загальних якості працівників), оскільки високоінтелектуальна діяльність не може бути ефективно проконтрольована таким чином - а отже, не може бути побудована і формальна система заохочень / покарань;
4. низька залежність персоналу від фірми та висока залежність фірми від персоналу - таке співвідношення суттєво послаблює можливості надання тиску на співробітників з боку керівництва.
Прямим відображенням специфіки консалтингової діяльності є і своєрідність соціологічних характеристик персоналу консалтингових фірм, які можуть використовуватися для вироблення конкретних рекомендацій у галузі методики керуючого впливу.
Оскільки консалтингові компанії, у силу специфіки діяльності орієнтовані на залучення висококваліфікованих кадрів, система відбору будується з використанням можливостей відбору серед випускників елітних вузів країни - Фінансова Академія, МГУ, МГИМО, ВШЕ, ГАУ. Вкрай важливим моментом в даному випадку є не тільки сам факт можливості проводити відбір у професійній та соціальному середовищі, де ймовірність успішного вибору значно вище, але і той факт, що в даному середовищі створюється і фіксується бажаний стереотип високого статусу консалтингових компаній, як потенційних роботодавців.
З іншого боку, практика консалтингових компаній практично виключає притягнення керівних, "старших" співробітників з боку - вся система заміщення вакантних посад побудована на принципах зростання працівників усередині компанії. даний момент обумовлений з одного боку тим, що саме можливості швидкого кадрового та професійного росту (при високій плинності перестановка відбувається швидко) привертають значну частину співробітників консалтингових фірм, а з іншого - тим, що існуюча система стандартів, панівна у високоінтелектуальних сферах діяльності, не допускає можливості ефективного і безконфліктного управління з боку людини, що не володіє доведеним інтелектуально-професійними перевагою і не прийнятого що склалися в колективі групами. У цих умовах оптимальним способом просування дійсно стає просування власних співробітників, що використовують вже існуючий у них досвід і систему відносин, що склалися в подальшому управлінні.
Таким чином, в даних сферах управління можна відзначити дію тих же ключових факторів, що впливають на всю систему управління персоналом консалтингових фірм:
· Фактора опори фірми на висококваліфіковані кадри, що вимагає не тільки проведення суворого відбору даних кадрів, але і створення ним відповідного соціальним стандартам даної групи умов роботи;
· Чинника високої залежності фірми від фахівців, що працюють в ній і низькою залежно фахівців від фірми;
· Чинника високої плинності кадрів;
· Фактора індивідуальної цінності кожного співробітника (звідси витікає необхідність індивідуального підбору засобів управління);
· Чинника високої ролі групових взаємодій в рамках колективу, розвитку неформальних систем комунікації та управління.
У той же час, показовими моментами в сфері вироблення методик управління персоналом консалтингових фірм є також і те, що незважаючи на необхідність присутності матеріальних важелів управління, матеріальні методи впливу займають не основне місце в управлінському інструментарії - як показують дані опитування, значно більше сумарне значення мають методи морального та кар'єрного плану.
1. освітній, інтелектуальний, кваліфікаційний рівень персоналу значно вище середнього і відповідає найвищим стандартам;
2. ефективна і довготривала консалтингова діяльність на ринку можлива лише за умови оптимального використання інтелектуального, творчого, освітнього потенціалу кожного фахівця-співробітника;
3. практично неприйнятні ніякі заходи впливу, пов'язані з формальним контролем за діяльністю персоналу (наприклад, введення нормованого робочого дня або використання критеріїв оцінки, заснованих на зовнішніх загальних якості працівників), оскільки високоінтелектуальна діяльність не може бути ефективно проконтрольована таким чином - а отже, не може бути побудована і формальна система заохочень / покарань;
4. низька залежність персоналу від фірми та висока залежність фірми від персоналу - таке співвідношення суттєво послаблює можливості надання тиску на співробітників з боку керівництва.
2. Гладков І. С. Менеджмент. - М.: Дашков і Ко, 2003.
3. Друкер М. Ефективне управління. - СПБ.: Пітер, 2000.
4. Іванов А. П. Менеджмент. - Видавництво Михайлова В. А., 2002.
5. Литвак Б.Г. Практичні заняття з управління. - М.: Економіка, 2002.
6. Менеджмент / під редакцією Максімцова М. М., Ігнатьєвої А. В., Комарова М. А. - М.: ЮНИТИ, 2004.
7. Смолкін А. М. Менеджмент: основи організації. - М.: ИНФРА - М, 2001.
8. Шипунов В. Г., Кишкель Є. Н. Основи управлінської діяльності: управління персоналом, управлінська психологія, управління на підприємстві. - М.: Вища школа, 1999.
Введення. 3
1. Мотивація персоналу. 4
2. Зв'язок особливостей управління персоналом в консалтингових фірмах зі специфікою діяльності фірм. 8
3. Можливі методи управління персоналом консалтингових фірм та існуюча практика управління персоналом фірм, що діють в Росії. 13
Висновок. 15
Список літератури .. 16
Введення
Починаючи розгляд специфіки управління персоналом в консалтингових фірмах, що діють на російському ринку, слід, мабуть, підкреслити, що ці особливості, у першу чергу, викликані самою специфікою консалтингу і фірм, що працюють на даному ринку. Дійсно, вони є тими визначальними чинниками, відображенням яких стає своєрідність соціального складу персоналу, своєрідність методів впливу на персонал і т.д. Саме тому, перш ніж переходити до соціологічних характеристик персоналу консалтингових фірм, що працюють в Росії, мотивація основних виділених груп персоналу, існуючій практиці управління, слід приділити увагу специфіці діяльності консалтингових фірм і її зв'язку з особливостями управління персоналом цих фірм.
Ключовими факторами, які впливають на всю систему управління персоналом консалтингових фірм, є наступні:
- Фактор опори фірми на висококваліфіковані кадри, що вимагає не тільки проведення суворого відбору даних кадрів, але і створення ним відповідного соціальним стандартам даної групи умов роботи;
- Фактор високої плинності кадрів;
- Фактор індивідуальної цінності кожного співробітника (звідси витікає необхідність індивідуального підбору засобів управління);
- Фактор високої ролі групових взаємодій в рамках колективу, розвитку неформальних систем комунікації та управління.
У той же час, показовими моментами в сфері вироблення методик управління персоналом консалтингових фірм є також і те, що, незважаючи на необхідність присутності матеріальних важелів управління, матеріальні методи впливу займають не основне місце в управлінському інструментарії.
1. Мотивація персоналу
Перед розглядом окремих проблем, пов'язаних з управлінням персоналом, підбором оптимальних методів управління, оцінкою специфіки управління персоналом консалтингових фірм, представляється за необхідне приділити належну увагу проблемі мотивації, яка є однією з базових по відношенню до питань ефективного впливу на діяльність будь-якої людини.Так, зокрема, саме з проблемами мотивації пов'язана одне з основних труднощів у сфері управління персоналом - одне і те ж керуючий вплив може бути в додатку до одним групах або суб'єктам персоналу ефективним, а по відношенню до інших - принципово неефективним.
Однією з причин такого розходження є неоднакова мотивація діяльності у різних людей і груп. Розглянемо цей аспект кілька більш докладно.
Сучасні теорії мотивації, засновані на результатах психологічних досліджень, доводять, що справжні причини, які спонукають людину віддавати роботі всі сили, надзвичайно складні і різноманітні. На думку одних вчених, дії людини визначаються його спонуканнями (потребами). Дотримуються інший позиції виходять з того, що поведінка людини є також і функцією його сприйняття і очікувань.
Зокрема, теорії мотивації використовують поняття "потреба" і "винагороду", причому потреби не можна безпосередньо спостерігати чи виміряти, про них можна судити лише по поведінці людей.
Зазвичай виділяють первинні і вторинні потреби.
Первинні за своєю природою є фізіологічними: людина не може обійтися без їжі, води, одягу, житла, відпочинку і т.п.
Побічні виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду, тобто є психологічними: потреба в прихильності, повазі, успіху.
Потреби можна задовольнити винагородою, давши людині те, що він вважає для себе цінним. Але, як вже зазначалося, в поняття "цінність" різні люди вкладають неоднаковий зміст, а, отже, різняться і їх оцінки винагороди. Так, наприклад, високооплачуваний працівник, що не відчуває матеріальних труднощів, можливо, визнає кілька годин відпочинку в колі сім'ї більш значущими для себе, ніж гроші, які він отримав за понаднормову роботу на благо організації.
Також, для високоосвіченого та інтелектуально розвинутого фахівця, який працює в престижному науковому закладі, значно більш цінними можуть стати повагу колег і цікава робота, а не матеріальні вигоди, які він отримував би, виконуючи обов'язки, скажімо, продавця у престижному супермаркеті.
Взагалі, можна сказати, що "внутрішнє" винагороду людина отримує від роботи, відчуваючи значимість своєї праці, відчуваючи почуття причетності до певного колективу, задоволення від спілкування і дружніх відносини з колегами, тоді як "зовнішнє винагороду" - це зарплата, просування по службі, символи службового стажу та престижу.
Потреби постійно змінюються, тому не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, виявиться ефективною в подальшому. З розвитком особистості розширюються потенційні можливості, потреби в самовираженні. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення нескінченний.
У той же час, для керівника дуже важливим є вміння розпізнавати потреби працівників, у противному випадку результатом може виявитися неефективне керівництво і навіть виникнення конфліктної ситуації негативного плану.
Так, за даними соціологічних опитувань, для співробітників молодих вікових груп у сфері висококваліфікованого, управлінського або творчої праці ("білі комірці") основним прагненням є не стільки отримання більшої кількості грошей (хоча, зрозуміло, і це теж), а підтвердження його статусу в колективі, що відповідав його уявленням про свої якості, як фахівця і особистості. Отримання грошового підвищення не вирішувало даної проблеми, тоді як збереження дріб'язкового контролю, що передбачала його необхідність, демонструвало збереження за ним низького, нерівного статусу, що суперечить його власним уявленням про свої можливості.
У цілому, як видається, можна спробувати виділити деякі мотиваційні аспекти, що впливають на процес управління, формулюючи їх "від протилежного" - тобто, шляхом виділення тих моментів, відсутність яких призводить до неефективності управління:
1. Оскільки важливим аспектом для кожної людини є самоствердження та затвердження в колективі, кожен співробітник організації в тій або іншій формі потребує можливості показати, на що він здатний і що він значить для інших, а отже - необхідні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливостей брати рішення з питань, що належать до його компетенції, консультувати інших працівників.
2. Оскільки відсутність відповідності ощущаемого та організаційно нав'язаного статусу в колективі неодмінно призведе до конфлікту відразу на декількох рівнях, не можна руйнувати виникаючі неформальні групи.
3. Оскільки практично у кожного є в наявності прагнення до самовираження, а позбавлення його такої можливості призведе до негативного результату - слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання мати власну точку зору на різні предмети.
4. Оскільки по тому, в якій формі, з якою швидкістю і яким способом працівники отримують інформацію, вони оцінюють свою реальну значимість в очах керівництва, не можна приймати рішення, що стосуються змін у роботі співробітників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також ускладнювати доступ до необхідної інформації - наслідком може виявитися помилкове уявлення про заниженому значенні думки працівників для адміністрації, а отже - і про занижену оцінку кожного з працівників, що, у випадку суперечності з рівнем самооцінки, призведе до невдоволення, негативного ставлення до дій керівництва, а, отже - до неефективності керуючого впливу.
5. Оскільки успіх без визнання призводить до розчарування, вбиває ініціативу, служить для особистості доказом відмінностей між її системою цінностей і системою цінностей тих, хто оцінював її успіх, співробітники, що домоглися успіху, повинні отримувати відповідне підтвердження високої оцінки їх успіху з боку організації.
2. Зв'язок особливостей управління персоналом в консалтингових фірмах зі специфікою діяльності фірм
Консалтинговий бізнес в Росії є досить молодий і інтенсивно розвивається галуззю послуг. Висока динамічність даного бізнесу пов'язана відразу з двома основними причинами - з практично повною відсутністю в Росії будь-якої системи консалтингу, орієнтованої на ринкову економіку, а також і з високою потребою в консалтингових послугах, що створилася в умовах розвитку вітчизняної молодий перехідної економіки.Серед ключових послуг, що надаються консалтинговими компаніями можна назвати аудит, податкове та фінансове консультування, юридичні послуги, управлінський консалтинг, інші консультаційні послуги, що забезпечують можливість ведення цивілізованої ринкової діяльності.
Вже саме перерахування послуг, що надаються консалтинговими фірмами, дозволяє виділити деякі особливості даного бізнесу, які грають величезну роль щодо формування системи персоналу та управління ім.
Так, по-перше, консалтинговий бізнес є бізнесом інтелектуально насиченим - ясно, що надавати консультаційні послуги можна лише за умови, що кваліфікація, рівень професійної підготовки, рівень освіти є істотно вищим, ніж середній по галузі послуг. Одночасно, ясно також і те, що кваліфікація повинна постійно підвищуватися відповідно до новітнім досвідом, а освітній та інтелектуальний рівень повинен забезпечувати не тільки можливість глибоко освоїти базові знання, але й можливість постійного розвитку, оволодіння новим досвідом (останнє вимагає також і відповідного психологічного складу ).
Показовим моментом є, наприклад, вимоги до кандидатів, серед яких одними з найбільш поширених є: бажання постійно вчитися і рости, здатність працювати як особисто, так і в команді, творчі можливості, бажання і можливість удосконалюватися в професії, можливість мотивувати інших, а також наявність високого рівня освіти, знання іноземної мови, комп'ютерна грамотність і т.д.
З іншого боку, консалтинговий бізнес повністю залежить від кваліфікації персоналу - ніяке технічне забезпечення не в змозі забезпечити компанії виграшне становище в консалтинговому бізнесі за умови низької кваліфікації персоналу.
Важливим моментом є і "штучності" вироблених консалтинговими фірмами послуг, а також і високе значення репутації, іміджу фірми на ринку.
Останній момент принциповий як в силу високого значення довіри до консалтинговій фірмі вже на стадії вибору клієнтом потенційного консультанта, так і в силу того, що помилка або несумлінність у наданні окремої консалтингової послуги в розглянутому бізнесі може стати причиною формування уявлення про цю фірму, як про нездатною виконувати дані послуги взагалі.
Цікаво, що непрямим наслідком даної особливості є необхідність підтримання особливо довірливій та доброзичливої атмосфери і всередині персоналу консалтингової фірми - наявність внутрішніх конфліктів, взаємної недовіри або негативної особистої оцінки може в даному випадку переноситися на фірму в цілому.
Досягнення ж такої внутрішньої довірливості, атмосфери єдності в консалтинговому бізнесі, навпаки, істотно ускладнено по цілому ряду причин.
По-перше, на відміну від підприємств, що грунтуються у своїй діяльності на вкладеннях в технічне оснащення, виробничі або інформаційні потужності, консалтингові фірми не мають можливості "прив'язати" своїх співробітників неможливістю використання своєї кваліфікації "на стороні". Навпаки, в даному випадку самі співробітники, їхні інтелектуальні можливості і є головним "капіталом" фірми - а отже, залежність фірми від окремих співробітників у даному випадку може виявитися навіть більше, ніж залежність працівників від фірми.
Одночасно, люди, що володіють достатніми можливостями для ведення успішної діяльності у сфері консалтингу часто високовостребовани і в інших галузях бізнесу, причому високий інтелектуальний рівень дозволяє цим фахівцям легко усвідомлювати як особливості свого становища, так і витікаючі з цього можливості.
Часто консалтингові компанії взагалі розглядаються саме як школа для фахівців найвищого класу - отримавши унікальний досвід роботи з безліччю клієнтів, високу кваліфікацію, підтверджену як документально, так і самим досвідом роботи в якості консультанта, співробітники отримують можливість перейти на роботу в інших, неконсалтінгових компаніях (переходячи , як правило, на більш високу посаду).
Підтвердженням цього служать і статистичні дані, що свідчать про те, що плинність кадрів в консалтингових організаціях суттєво вище, ніж в цілому по промисловості. Так, в середньому, навіть в "старих" і стабільних консалтингових компаніях плинність становить близько 20% на рік.
З іншого боку, сама приналежність до соціального прошарку, яке характеризується високим рівнем інтелектуального розвитку, освіти, кваліфікації, припускає деяке зниження керованості, збільшення здатності критично оцінювати діяльність керівництва, передбачати і використовувати керуючий вплив саме у власних цілях.
Нарешті, в ряді випадків консалтингова компанія буває змушена користуватися послугами фахівців, найманих для вирішення окремих проблем, - в останньому випадку можливість як-небудь впливати на цих тимчасових співробітників з боку компанії різко скорочується, оскільки компанія безумовно зацікавлена у виконанні таким фахівцем своєї роботи, тоді як фахівець практично не зацікавлений ні в чому, крім отримання договірної оплати своєї діяльності.
Специфіка консалтингової діяльності проявляється також і в тому, для фірм, зайнятих у цій сфері, характерне особливе пристрій ієрархічної системи - особливістю цієї ієрархії є те, що чим вище позиція, тим вище рівень професійних знань і навичок (у звичайній компанії дана ситуація необов'язкова - менеджер може не бути фахівцем, залишаючись управлінцем загального профілю). Наслідком такого становища є додаткова зчепленість системи стимулювання саме з освітніми, інтелектуальними, кваліфікаційними характеристиками співробітників, тоді як характеристики, що відображають багато інші якості, відходять на задній план.
Вельми значимим моментом є також і загальне вкрай висока процентна частка фахівців серед персоналу консалтингових компаній - як показує практика найбільших консалтингових компаній, ідеальне співвідношення фахівців і персоналу, який забезпечує бізнес-процеси, в середньому п'ять до одного. Це обумовлено тим, що саме при такій кількості допоміжного персоналу відбувається оптимальна, економічно доцільна завантаження фахівців.
Ще однією особливістю, зумовленої специфікою консалтингової діяльності, є ненормованість робочого дня, робочого навантаження в цілому - якщо в busy-season (січень - квітень), робочий графік дуже напружений, то в інші часові періоди робоче навантаження може істотно знижуватися, що змушує деякі фірми навіть застосовувати методику "плаваючих штатів" (хоча, як видається, це є нераціональним моментом в стратегічній перспективі).
У цілому, можна зробити висновок, що специфічні умови консалтингової діяльності диктують такі особливості, які надають потім вплив на систему управління персоналом:
1. освітній, інтелектуальний, кваліфікаційний рівень персоналу значно вище середнього по сфері послуг;
2. ефективна і довготривала консалтингова діяльність на ринку можлива лише за умови оптимального використання інтелектуального, творчого, освітнього потенціалу кожного фахівця-співробітника;
3. практично неприйнятні ніякі заходи впливу, пов'язані з формальним контролем за діяльністю персоналу (наприклад, введення нормованого робочого дня або використання критеріїв оцінки, заснованих на зовнішніх загальних якості працівників), оскільки високоінтелектуальна діяльність не може бути ефективно проконтрольована таким чином - а отже, не може бути побудована і формальна система заохочень / покарань;
4. низька залежність персоналу від фірми та висока залежність фірми від персоналу - таке співвідношення суттєво послаблює можливості надання тиску на співробітників з боку керівництва.
Прямим відображенням специфіки консалтингової діяльності є і своєрідність соціологічних характеристик персоналу консалтингових фірм, які можуть використовуватися для вироблення конкретних рекомендацій у галузі методики керуючого впливу.
3. Можливі методи управління персоналом консалтингових фірм та існуюча практика управління персоналом фірм, що діють в Росії
Важливим елементом системи управління персоналом є відбір співробітників компанії і система кадрового зростання, пропонована компанією своїм співробітникам. Раніше вже вказувалися основні вимоги, які пред'являються консалтинговими компаніями до нових молодим співробітникам, проте твором простого відбору на підставі тестів або іншого способу з'ясування відповідності / невідповідності, ефективна система відбору не обмежується.Оскільки консалтингові компанії, у силу специфіки діяльності орієнтовані на залучення висококваліфікованих кадрів, система відбору будується з використанням можливостей відбору серед випускників елітних вузів країни - Фінансова Академія, МГУ, МГИМО, ВШЕ, ГАУ. Вкрай важливим моментом в даному випадку є не тільки сам факт можливості проводити відбір у професійній та соціальному середовищі, де ймовірність успішного вибору значно вище, але і той факт, що в даному середовищі створюється і фіксується бажаний стереотип високого статусу консалтингових компаній, як потенційних роботодавців.
З іншого боку, практика консалтингових компаній практично виключає притягнення керівних, "старших" співробітників з боку - вся система заміщення вакантних посад побудована на принципах зростання працівників усередині компанії. даний момент обумовлений з одного боку тим, що саме можливості швидкого кадрового та професійного росту (при високій плинності перестановка відбувається швидко) привертають значну частину співробітників консалтингових фірм, а з іншого - тим, що існуюча система стандартів, панівна у високоінтелектуальних сферах діяльності, не допускає можливості ефективного і безконфліктного управління з боку людини, що не володіє доведеним інтелектуально-професійними перевагою і не прийнятого що склалися в колективі групами. У цих умовах оптимальним способом просування дійсно стає просування власних співробітників, що використовують вже існуючий у них досвід і систему відносин, що склалися в подальшому управлінні.
Таким чином, в даних сферах управління можна відзначити дію тих же ключових факторів, що впливають на всю систему управління персоналом консалтингових фірм:
· Фактора опори фірми на висококваліфіковані кадри, що вимагає не тільки проведення суворого відбору даних кадрів, але і створення ним відповідного соціальним стандартам даної групи умов роботи;
· Чинника високої залежності фірми від фахівців, що працюють в ній і низькою залежно фахівців від фірми;
· Чинника високої плинності кадрів;
· Фактора індивідуальної цінності кожного співробітника (звідси витікає необхідність індивідуального підбору засобів управління);
· Чинника високої ролі групових взаємодій в рамках колективу, розвитку неформальних систем комунікації та управління.
У той же час, показовими моментами в сфері вироблення методик управління персоналом консалтингових фірм є також і те, що незважаючи на необхідність присутності матеріальних важелів управління, матеріальні методи впливу займають не основне місце в управлінському інструментарії - як показують дані опитування, значно більше сумарне значення мають методи морального та кар'єрного плану.
Висновок
У цілому, можна зробити висновок, що специфічні умови консалтингової діяльності диктують такі особливості, які надають потім вплив на систему управління персоналом:1. освітній, інтелектуальний, кваліфікаційний рівень персоналу значно вище середнього і відповідає найвищим стандартам;
2. ефективна і довготривала консалтингова діяльність на ринку можлива лише за умови оптимального використання інтелектуального, творчого, освітнього потенціалу кожного фахівця-співробітника;
3. практично неприйнятні ніякі заходи впливу, пов'язані з формальним контролем за діяльністю персоналу (наприклад, введення нормованого робочого дня або використання критеріїв оцінки, заснованих на зовнішніх загальних якості працівників), оскільки високоінтелектуальна діяльність не може бути ефективно проконтрольована таким чином - а отже, не може бути побудована і формальна система заохочень / покарань;
4. низька залежність персоналу від фірми та висока залежність фірми від персоналу - таке співвідношення суттєво послаблює можливості надання тиску на співробітників з боку керівництва.
Список літератури
1. Виханский О. С., Наумов А. І. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2000.2. Гладков І. С. Менеджмент. - М.: Дашков і Ко, 2003.
3. Друкер М. Ефективне управління. - СПБ.: Пітер, 2000.
4. Іванов А. П. Менеджмент. - Видавництво Михайлова В. А., 2002.
5. Литвак Б.Г. Практичні заняття з управління. - М.: Економіка, 2002.
6. Менеджмент / під редакцією Максімцова М. М., Ігнатьєвої А. В., Комарова М. А. - М.: ЮНИТИ, 2004.
7. Смолкін А. М. Менеджмент: основи організації. - М.: ИНФРА - М, 2001.
8. Шипунов В. Г., Кишкель Є. Н. Основи управлінської діяльності: управління персоналом, управлінська психологія, управління на підприємстві. - М.: Вища школа, 1999.