ЗМІСТ
ВСТУП
1. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ТА ВИМОГИ ДО СТРУКТУРИ МУНІЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ
2. ОСНОВНІ ЕТАПИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
Етап 1. Оцінка місцевої економіки
Етап 2. Формулювання реалістичних цілей, завдань і стратегій
Етап 3. Виявлення, оцінка та розподіл проектів за пріоритетами
Етап 4. Складання планів дій
Етап 5. Впровадження планів дії
Етап 6. Моніторинг та оцінка результатів
3. МОБІЛІЗАЦІЯ ПОДАТКІВ І МУНІЦИПАЛЬНЕ СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ У СФЕРІ ОПОДАТКУВАННЯ
ВИСНОВОК
СПИСОК використання літератури
введення
Актуальність обраної теми обумовлена насамперед тим що увага до стратегічного планування в області оподаткування в структурах місцевого управління пов'язане з процесами децентралізації державного управління, які сприяли підвищенню автономності в ухваленні рішень на регіональному і місцевому рівнях. У тих країнах, де процес децентралізації збігся з процесом економічної глобалізації, місцеві органи влади зуміли переорієнтуватися у формулюванні власної економічної політики і виявилися більш підготовленими для подолання структурної кризи місцевої економіки. Там, де цього не сталося, економічний спад придбав серйозні масштаби і значно вплинув на добробут міського і сільського населення. Зараз очевидно, що економічний і політичний контекст прийняття стратегічних рішень главами міст значно відрізняється від такого 10-15-річної давності.
Коли ми говоримо про стратегічне планування в області оподаткування, ми маємо на увазі дві його складові: розробку стратегій і організацію планування.
Метою даної курсової роботи є вивчення системи муніципального стратегічного планування в сфері оподаткування.
Для досягнення поставленої мети було висунуто ряд завдань представлених нижче:
- Вивчити планування та структури муніципального управління;
- Розглянути основні етапи стратегічного планування;
- Проаналізувати процес мобілізації та планування муніципальних податків.
1. Стратегічне планування і вимоги до структури муніципального управління
Освоєння стратегічного планування як однієї з найважливіших складових сучасних муніципальних управлінських технологій неможливе без серйозної зміни принципів і пріоритетів в організації діяльності органів місцевого самоврядування. Безумовно, стратегічне планування не може з'явитися як різновид управлінської роботи тільки за рахунок створення спеціалізованого підрозділу у складі місцевої адміністрації. Ця діяльність вимагає розподілу функцій стратегічного планування між представницьким та виконавчими органами, а також залучення до неї різних соціальних і професійних співтовариств.
Ми маємо достатньо прикладів, коли розробка стратегічного плану наштовхується на серйозний опір місцевих чиновників, їх стійке небажання змінювати принципи організації своєї роботи. Ця перешкода залишається нездоланною для значного числа міст. Отже, для успіху на ниві стратегічного планування необхідно включити діяльність органів місцевого самоврядування власне в об'єкт стратегічного планування.
Для того щоб співвіднести завдання та принципи розвитку системи муніципального управління та місцевого самоврядування в Росії і в країнах з розвиненою системою місцевого самоврядування, спробуємо викласти систему принципів побудови (реорганізації) структури місцевої адміністрації, що орієнтується на стратегічний підхід до вирішення місцевих проблем, ці принципи включають:
Стратегічне планування, що включає в себе розробку муніципальних політик в різних сферах, які життя муніципального освіти, розробку програм і проектів, прогнозування та сценірованіе соціально-економічного розвитку
В економічній, підприємницької, громадській сферах. Інтереси цих суб'єктів завжди суперечливі і егоїстичні. Наприклад, підприємець прагне до вилучення максимального прибутку за рахунок модернізації своєї діяльності, мінімізації накладних витрат і скорочення персоналу; у свою чергу, органи місцевого самоврядування зацікавлені у забезпеченні зайнятості та у прибутковості підприємств; населення зацікавлене в гарантіях зайнятості і не зацікавлене в модернізації виробництв, якщо при цьому змінюються кваліфікаційні вимоги до найманих працівників.
Стратегічне планування і муніципальні політики необхідні в муніципальному управлінні як засобу узгодження інтересів місцевих співтовариств щодо ключових питань муніципального розвитку. Вони покликані переводити конфлікти і проблеми в цілі і завдання діяльності органів управління і спільноти в цілому. Слід звернути увагу, що однією з цілей стратегічного планування є встановлення балансу між суперництвом і конкуренцією різних місцевих співтовариств, з одного боку, і їх прагненням до асоціативності та співробітництва, з іншого. Наведені вище процеси є базовими для будь-якого міста, і, не освоївши їх, вийти на стратегічне планування не представляється можливим.
Муніципальні програми виконують завдання співорганізації діяльності всіх підрозділів адміністрації та інших суб'єктів муніципального розвитку.
Програмний підхід орієнтований на роботу саме з проблемами. Він дозволяє керувати своїй діяльності органи місцевого самоврядування мають справу з різними суб'єктами процесом роботи з ними і з постійно мінливим змістом проблемного поля.
У програмному підході центр ваги переноситься з результату - тексту програми як вираження статичного стану - на процес програмування. Вся структура управління втягується в постійний процес програмування своєї діяльності, набуваючи, таким чином, еластичність і здатність до змін.
Програмний підхід дозволяє закрити розриви, які з'являються на кордонах відомчої компетенції і є джерелами організаційних конфліктів і неузгодженостей в роботі.
Формування нормативно-правової бази місцевого самоврядування
Це перш за все робота з Статутом муніципального освіти та створення умов для посилення регулюючої ролі органів муніципального управління.
Більшість статутів муніципальних утворень є сьогодні невеликий перелік статей, які визначають організацію органів місцевого самоврядування. Однак збалансоване вирішення завдань місцевого самоврядування вимагає встановлення чітких принципів і правил діяльності з усіма місцевими ресурсами, незалежно від форм власності, на тривалий період часу. В даний час велика частина ключових норм, що визначають діяльність органів місцевого самоврядування, розосереджена в окремих рішеннях і постановах, що призводить до їх неузгодженості і створює значні складнощі для користувача в пошуку потрібних нормативно-правових актів. Як тільки органи місцевого самоврядування поставлять перед собою завдання розробки стратегічного плану, виявиться, що організація бюджетного процесу не передбачає прогнозування бюджетних доходів і витрат на два наступних роки, що немає чіткого розмежування між поточними і капітальними витратами, що встановлені правила використання міської нерухомості та містобудівної діяльності страждають неповнотою і обмежують права інвесторів і т.д..
На цій підставі ми стверджуємо, що розвинена муніципальна нормативно-правова база - найважливіший засіб успішного стратегічного планування.
Формування бази соціально-технічних нормативів.
Однією з ключових завдань, вирішення яких необхідне для нормальної організації муніципального управління, є визначення соціальних норм, за якими муніципальне утворення надає різні послуги населенню за рахунок свого бюджету.
Це завдання дуже добре розуміють управлінці з виробничої сфери, оскільки ні один виробничий процес не можна побудувати без опису складових його процедур і операцій, а також визначення норми витрат і вартості кожної з них.
Однак у практиці муніципального управління ми навчилися обходитися без нормативно-технічної бази. Через це неможливо розробити нормативно-розрахунковий бюджет, організувати планування діяльності, здійснити нормативне фінансування бюджетних витрат, співвіднести якість послуг, які надаються населенню, з можливостями бюджету.
Заміщення муніципальних нормативів державними або регіональними, як правило, веде до зростання витрат, що не відображають специфіки конкретного муніципального освіти та її можливостей, і робить бюджет нереалістичним.
Аналіз зовнішньої та внутрішньої ситуації як умова гнучкого реагування структури муніципального управління на зміни
Безумовно, аналітична робота - дороге задоволення, і не кожне муніципальне утворення може собі дозволити утримувати аналітичні підрозділи.
Однак, якщо муніципальне освіта не здатна забезпечити аналітичний супровід своєї діяльності, воно змушене запозичувати цілі та завдання на вищих рівнях управління, в інших муніципальних утворень. На практиці це означає, що діяльність структур муніципального управління втрачає орієнтацію на власну соціально-економічну ситуацію і інтереси місцевих громад.
Планування роботи як умова узгодження дій підрозділів адміністрації по використовуваних ресурсів і в часі
Система планування, що пронизує всі рівні управління, гарантує прозорість діяльності підрозділів, дозволяє встановити характеристики результативності роботи. Для оцінки результативності діяльності підрозділів можна застосовувати сукупність кількісних, якісних та експертних показників.
Плани повинні лягти в основу оперативних нарад, оцінки діяльності підрозділів та їх керівників, аналізу обсягу виконуваних функцій, ефективність використання бюджетних коштів і т. д.
Контроль за виконанням нормативно-правових актів і нормативних приписів всередині структури управління і в підвідомчій муніципальній сфері
Існуючі недоліки контролю за виконанням завдань муніципального управління укладені в їх відомчому характері. Це порушує найважливіший принцип муніципального управління: розділення позицій замовника, виконавця і контролера.
Система контролю обов'язково повинна бути перехресною. Ні в якому разі не можна зосереджувати всі контрольні функції в одному спеціальному контрольному підрозділі.
На цій підставі слід проінвентаризувати всі процеси, які вимагають контролю. До них, зокрема, необхідно віднести: контроль в рамках системи діловодства, контролю за якістю управлінської роботи, контроль за господарською діяльністю, контроль за розподілом та використанням фінансових ресурсів, нормативний контроль, технічний контроль. І кожним з цих видів контролю повинно займатися профільний підрозділ Адміністрації.
Управління персоналом як умова мотивації муніципальних службовців та розвитку їх компетентності.
Як правило, робота з співробітниками адміністрації ведеться відділами кадрів і керівниками. Вона охоплює дуже вузьке коло завдань, головним чином визначається функціями обліку кадрів.
У результаті муніципальний службовець не має чітких уявлень ні про систему вимог до виконуваних ним функцій, ні про умови його просування по службі.
Управління персоналом передбачає вирішення наступних завдань:
• оцінку і розвиток професійних навичок;
• розширення компетенцій;
• формування об'єктивної системи вимог до просування по службі на основі публічних і прозорих процедур і тільки відповідно до компетенції;
• розробку системи мотивації муніципальних службовців, включаючи підтримку необхідного рівня інформованості.;
• атестацію службовців.
Регламентація власної діяльності та діяльності у підвідомчій сфері, як умова для забезпечення нормального функціонування всієї структури муніципального управління.
Будь-яка система управління може нормально функціонувати, якщо всі її основні функціональні зв'язки описані в термінах процедур і операцій.
Дотримання цієї вимоги дозволяє встановити чіткі межі між рівнями ієрархії управління та горизонтальні зв'язки між підрозділами.
На цьому каркасі будується організація документопотоков, розподіл обов'язків, відповідальності і прав, з'являється система єдиних вимог до керівників одного рівня.
У адміністраціях, як правило, немає чіткої ієрархії управління. Заступники голови, керівники управлінь, комітетів та відділів володіють різним рівнем прав і відповідальності, виконують різний набір функцій, незважаючи на приналежність певної управлінської ієрархії. Заступник глави може виконувати завдання начальника відділу, а начальник відділу - завдання заступника голови. [4 c. 38]
Можна зробити висновок, що розподіл доручень і завдань у системі управління виробляється в орієнтації на особисті якості, а не за формальними ознаками, що з позицією, яку займає в структурі управління, і змістом доручення.
Зовнішні вимоги до робочих місць дуже невизначені, вони ніяк не диктуються регламентами діяльності, а отже не впливають на вимоги до якості роботи.
Добре відомий дефіцит кваліфікованих працівників у муніципальних структурах. Сам період їх вирощування тривалий і дорогий, але компенсувати недостатню кваліфікацію можна за рахунок зовнішніх вимог: чим більш повними і які охоплюють різні аспекти діяльності вони будуть, тим успішніше працівники будуть їх освоювати і на практиці підвищувати свою кваліфікацію.
Система муніципального замовлення, як умова забезпечення публічності у розпорядженні коштами бюджету, мінімізації витрат та створення конкурентного середовища
Якщо керівництво муніципальним освітою вважає за необхідне залучати до виконання своїх завдань підприємства різних форм власності для створення в місті та районі конкурентного середовища та підвищення якості послуг при одночасному зменшенні їх вартості, зниження накладних витрат, пов'язаних з діяльністю муніципальних установ і підприємств, то для досягнення цієї мети існує один засіб - муніципальне замовлення.
Публічність діяльності як умова залучення муніципальних спільнот у вирішення муніципальних завдань та розширення громадської участі
Принцип публічності в діяльності органів місцевого самоврядування - ефективний засіб встановлення відносин довіри між владою і населенням.
Розуміння намірів влади та їх підтримка населенням - умова реалізації муніципальних програм і проектів.
В іншому випадку влада завжди буде наштовхуватися на негативну реакцію населення на свої інновації, що базується на незнанні, боязні втратити щось, недовіру до влади як такої.
2. Основні етапи стратегічного планування
Етап 1. Оцінка місцевої економіки
Органи місцевого самоврядування оцінюють можливості місцевої економіки для того, щоб намітити ті програми і засоби їх реалізації, які засновані на місцевих можливостях і націлені на місцеві потреби. Місцева влада повинні зрозуміти, що вирішальними факторами місцевої економіки є їх економічна база, здатність до розвитку, а також ті зовнішні по відношенню до них тенденції та події, які можуть вплинути на розвиток спільноти.
Оцінка місцевої економіки допомагає визначити:
• ті проблеми, з якими стикається економіка, або ті з них, які так чи інакше можуть її порушити;
• переваги в області конкуренції одних спільнот у порівнянні з іншими;
• перешкоди на шляху до досягнення цілей і завдань економічного розвитку;
• регіональний, загальнонаціональний і міжнародний контексти і їх вплив на місцеву економіку, з урахуванням мінливості цих факторів у часі;
• місцеві вільні ресурси, придатні для використання у здійсненні плану розвитку, і
• думки та судження членів спільноти, здатні допомогти або перешкодити досягненню результатів.
Одиниця аналізу.
Починати аналіз економіки треба з виявлення релевантної одиниці для її аналізу. Завдання це може бути дуже непростою, оскільки економічні зони не піддаються жорсткому визначенням. Буває так, що вони тягнуться за межі районів або самого міста. Або виникає проблема встановлення периметра, що визначає релевантність району, який співтовариство хотіло б підтримати. У принципі співтовариство може зупинитися на вивченні будь-якої із зазначених нижче областей.
Регіональний аналіз - у його рамках розглядаються економічні тенденції ширшого охоплення (населення, безробіття, сфера зайнятості).
Аналіз міста - у його рамках розглядаються такі специфічні для міста фактори, як, наприклад, доходи, створення нових фірм, населення, тенденції в області безробіття та сфері зайнятості.
Зональний аналіз - припускає оцінку як головних зон міста, де зосереджені найбільші фірми, так і більш дрібних зон, кварталів.
Аналіз (економічних) секторів - це аналіз певних складових частин економіки - виробничого сектора, сфери обслуговування або робочої сили.
Збір даних.
Наступний крок - це збір релевантних даних і визначення економічного профілю обраної зони. Збір інформації - не проста справа. Для правильного вирішення потрібна не будь-яка інформація, а саме та, яка відповідає профілю діяльності. Інформація, отримана в результаті збору даних, може використовуватися для:
• виявлення сильних і слабких місць даної зони, які можуть вплинути на МЕР;
• програмування або прогнозування місцевих економічних тенденцій;
• моніторингу економічних досягнень у часі.
Аналіз місцевої економіки проводиться головним чином для того, щоб визначити джерела можливих перешкод економічному зростанню. Є безліч чинників, які слід прийняти до уваги в момент створення бази релевантної інформації, призначеної для економічної оцінки будь-якого співтовариства. Однак не слід відразу аналізувати всі чинники, аналіз можна почати з будь-якого з них. Виявлені фактори мають взаємний вплив, і в міру поглиблення аналізу одного з факторів буде змінюватися зміст інших. Тому слід в процесі аналізу встановити його необхідну глибину відповідно до масштабу проектної ідеї.
Економічний стан
Економічний стан спільноти відображає справжній рівень ділової активності в ньому. Для визначення економічного профілю співтовариства зазвичай використовуються такі дані: рівень зайнятості робочої сили, безробіття, кількість промислових підприємств та їх розміри, зарплата, середній дохід у зоні, промислова продукція і відсоток новачків у бізнесі.
Характеристики населення
Ці характеристики і тенденції містять відомості про концентрацію робочої сили, про тип місцевого ринку і про потенційних потребах населення в благах і послугах - таких, як, наприклад школи дитячі садки, лікарні. Для визначення економічного профілю придатні наступні дані: чисельність населення і її зростання, розподіл населення за віком, статтю, національної приналежності, доходами, рівнем освіти, а також характеристики населення за дрібнішим територіальним одиницям і ознаками.
Характеристики робочої сили
Робоча сила - один з найважливіших готівкових ресурсів для наявних і для потенційних інвесторів. Щоб визначити профіль робочої сили, потрібні дані про ступінь її затребуваності і професіях, зарплати, рівень підготовки і освіти, локалізації, продуктивності праці і наявності вільної робочої сили.
Фізичний стан
Розвиток підприємництва неможливо без наявності відповідних площ та інфраструктури. Перш ніж розміститися і приступити до діяльності, фірма враховує фізичний стан зони. Цей профіль може грунтуватися на призначенні площ, зонування та локалізації, вартості і ціні площі, стан будівель, вільної площі і її поглинанні, будівельної діяльності, місцях для паркування, стан інфраструктури та навколишнього середовища, включаючи якість води і повітря. Враховуючи, що багато місцевих адміністрації володіють земельними ділянками, створення банку даних про вільні ділянки - важливий засіб у здійсненні економічного розвитку.
Бізнес-клімат
Виживання фірм залежить від їх підтримки органами місцевого самоврядування та місцевими громадами. Бізнес-клімат служить індикатором рівня підтримки ділового середовища з боку місцевої адміністрації. Виробляючи оцінку бізнес-клімату, слід також враховувати як види фірм і їх кількість, так і їх успіхи чи невдачі на ниві підприємництва. Про те, як органи місцевого самоврядування підтримують розвиток фірм, судять за такими показниками: ставлення спільноти до них, трудові відносини, податки економічних суб'єктів, правила, що стосуються економічних суб'єктів, рівень і якість муніципальних послуг, послуги для економічних суб'єктів, програми підготовки робочої сили, доступ до капіталу і його вартість, наявність агентства по міському розвитку та доступність транспортних послуг.
Ресурси освіти
Наявність розвиненої мережі освітніх та дослідницьких установ, конструкторських бюро є важливим чинником розвитку ділової активності і визначає її якість. Як правило, освітні та науково-дослідні центри є ініціаторами конференцій і семінарів, стимулюють різні інновації, які отримують свій розвиток в конкретних підприємницьких проектах.
Наявні технічні та наукові можливості стають важливим чинником підтримки розвитку індустрії. В якості прикладів можна привести технічні школи, наукові і дослідницькі парки, промислові інкубатори, коледжі та університети.
Якість життя
Цей фактор відомий також під назвою "загальні умови життя" і використовується для опису культурних, історичних, рекреаційних можливостей і стану навколишнього середовища. Всі вони грають важливу роль, коли мова йде про залучення фірм. Дані, що характеризують цей профіль, такі: наявне житло, його якість і вартість, громадські послуги, якість системи освіти, університети, коледжі та профшколи, рівень злочинності і податки, що стягуються з населення. Їх сприйняття багато в чому залежить від конкретної людини. Тобто високий рівень життя, на думку одного, може виявитися зовсім не високим для іншого.
Завдання збирання даних за цим профілем повинна вирішуватися виходячи з конкретної соціально-економічної ситуації, прийнятих уявлень про якість життя. Головне - отримання релевантної інформації.
У ході оцінки слід виявити і зрозуміти головні економічні сили. При цьому важливо використовувати як інтуїцію, так і аналіз, особливо на початкових ступенях розвитку. Пізніше, коли причини економічного спаду проясняться і треба буде визначити конкретні заходи для його зупинки, по всій видимості, знадобляться більш деталізовані дані.
Зібрані дані діляться на дві категорії: первинні і додаткові. Первинні дані - це дані, які отримані з перших рук, від імені спостерігача, записуючого те, що відбувається. Дані другого типу надходять від третьої особи, найчастіше з державних джерел. Збір первинних даних може дорого коштувати і зайняти багато часу. Опитування, інтерв'ю та дослідницькі групи - все це приклади збору первинних даних, без яких неможлива точна оцінка економічного розвитку. Застосування цих методів дозволяє дізнатися справжні думки та судження спільноти. Завдяки їм набагато точніше визначаються коріння або вплив тієї чи іншої проблеми.
Збір даних - ключовий фактор у розвитку економічного профілю регіону. Проте ці дані не завжди легко добути, особливо в невеликих населених пунктах. Не секрет, що велика частина статистичних даних збирається у великих центрах. А це створює проблеми для малих міст, сіл та селищ, які потребують конкретних даних, які стосуються їх і тільки їх. Крім того, дані часто виявляються застарілими і не годяться для аналізу поточного стану.
І остання проблема - стандартизація. Кожен агент економічного розвитку збирає і розподіляє інформацію по-своєму. Тому треба, щоб той, хто займається її аналізом, знав, яким саме способом ця інформація була отримана. Що може мати велике значення для її остаточної оцінки.
Місцевій адміністрації у всіх країнах доводиться стикатися з безліччю перешкод при зборі даних економічного характеру. Часом вони не володіють механізмами збору адекватних даних, не кажучи вже про відсутність самих даних. В інших випадках джерела статистичної інформації (наприклад демографічні чи економічні дані) не мають відношення до їх місту, а методу, що визначає, яка саме інформація відповідає істині, теж немає. Для країн, які прагнуть приєднатися до ЄС, стандартизація систем збору даних і їх узгодження зі стандартами ЄС матимуть виняткове значення. Інші країни можуть вважати стандартизацію методом створення бази порівнянних між собою регіональних даних.
Опитування
Так як добування додаткових даних по регіонах пов'язане з відомими труднощами, доводиться робити акцент на зборі первинних даних. Саме опитування можуть допомогти вирішенню цієї проблеми. У регіонах опитування можуть служити збору даних про:
• суб'єктів економічної діяльності;
• наявних у них проблеми;
• асортименті послуг для фірм.
Опитування слід проводити поетапно. По-перше, треба чітко визначити мету опитування. Так буде встановлено, яка інформація нас цікавить, і те, як саме будуть використовуватися результати опитування. Тим самим з'явиться відправна точка для наступних кроків. По-друге, слід вибрати спосіб проведення зондажу. Це може бути телефонне інтерв'ю, особисте інтерв'ю, опитування по пошті або по факсу.
Опитування корисні ще й тому, що привертають увагу спільноти і підприємців до проблем МЕР, сприяючи заодно росту знань про ці проблеми. У регіонах, де рівень такого роду знань невисокий, вони стають необхідним компонентом процесу розробки і реалізації планів.
Незважаючи на всі труднощі, органам місцевого самоврядування та суб'єктам економічного розвитку вдається знаходити способи збору даних економічного, соціального та іншого характеру.
Це означає, що в рамках спільноти можна знайти партнерів, які в змозі допомогти у зборі даних. В їх ролі можуть виступати університети, торгові палати, місцеві асоціації товаровиробників та спеціалізовані соціологічні організації. Для органів місцевого самоврядування зі скромними ресурсами знайти таких партнерів - відмінний спосіб задовольнити свої потреби в необхідній інформації.
Тепер перерахуємо ті методи, які допомагають збору та обробки даних.
Виявлення сфери аналізу. Як тільки область дослідження визначена, дані слід збирати виключно для цієї області.
Збір інформації повинен бути максимально спрощений. Далеко не вся інформація корисна для місцевого економічного розвитку. Тому слід уникати збору занадто великої кількості даних, щоб вони не стали надмірними.
Постійний збір і аналіз інформації. Дуже важливо актуалізувати базу даних. Це допомагає виявляти реалізовані економічні моделі і правильно оцінювати ефективність програм розвитку місцевої економіки. Для країн з перехідною економікою нерідкі ситуації, коли в межах однієї території реалізується відразу кілька моделей економічного розвитку, наприклад ліберальна і державницька.
Інформація повинна бути релевантною і зрозумілою тим, хто приймає рішення. У них немає часу для вивчення багатосторінкових праць. Тому краще представити коротку інформацію, що має безпосереднє відношення до справи.
SWOT-аналіз
Як тільки дані зібрані, SWOT-аналіз стає придатним для того, щоб допомогти спільноті усвідомити свої пріоритети, скласти загальну концепцію і розвинути стратегію, якої воно може слідувати. Абревіатура SWOT означає "сильні, слабкі сторони, можливості та загрози". Цей аналіз сприяє виявленню та оцінці порівняльних переваг спільноти. SWOT-аналіз - інструмент інвентаризації особливих ознак продукту в класичному маркетингу.
Кожного разу, коли яка-небудь фірма визначає, де їй розміститися, коли сім'я вирішує, куди їй переїхати, або коли турист розмірковує, що саме він хоче відвідати, вони обов'язково враховують порівняльні переваги обраного ними населеного пункту.
Сильні сторони спільноти - це ті цінності або фактори, які забезпечують спільноті порівняльні переваги і роблять його привабливим. Це його внутрішні особливості, що визначають його обличчя. Прикладами сильних сторін можуть служити географічна близькість до вузів, великі пільги на проїзд на транспорті, високі заробітки або наявність кваліфікованої робочої сили. Сильні сторони можуть далі підрозділятися на головні і обмежені цінності.
Головні цінності - це ті якості, які складають основу конкурентоспроможного переваги співтовариства, наприклад наявність порту. Це характеристики, які спільноті не доведеться міняти, але які воно хоче довести до відома економічних агентів.
Обмежені цінності - це потенційно сильні сторони, які можуть зажадати невеликих суспільних витрат для отримання конкурентоспроможного переваги; такий, наприклад, вільна ділянка, розташований в зручному місці.
Слабкі сторони - це ті чинники або тенденції, які створюють перешкоди на шляху економічного розвитку. Вони можуть проявитися в соціальних, фізичних, фінансових, регламентних, операційних або інших формах. До їх числа відносяться обмежений доступ до капіталу, робоча сила низької кваліфікації, неразветвленная інфраструктура, висока злочинність і т.д. Одні з них піддаються виправленню в короткі терміни (3-5років), інші трудноісправіми. Відповідь на місцевому рівні може полягати в ухваленні конкретних заходів щодо налагодження співпраці між місцевою адміністрацією та підприємцями зони.
Сильні і слабкі сторони - це внутрішні фактори спільноти, або ендогенні фактори.
Можливості та загрози - це зовнішні фактори спільноти, тобто екзогенні фактори. Можливість - зовнішній фактор, який сприяє більш швидкому нарощуванню порівняльних переваг. Загрози - це несприятливі тенденції або зовнішні по відношенню до економіки явища, які ведуть до зниження конкурентоспроможності зони.
Один і той самий зовнішній фактор, наприклад технологічне нововведення, може сприяти однієї спільноти, але представляти загрозу для іншого. Як би там не було, модифікація зовнішніх умов представляє благо чи загрозу в залежності, насамперед, від місцевих умов спільноти.
Наведемо ще кілька прикладів впливу екзогенних факторів:
• зміни в регулюванні, наприклад кризу в банківській системі або захист навколишнього середовища;
• дії інших урядових органів, наприклад великі капіталовкладення або зміни в системі податків;
• тенденції в галузі експорту / імпорту, наприклад, укладення угод про вільному обміні;
• зміни в промислових секторах, наприклад зростання сфери послуг або поява високотехнологічних виробництв;
• соціальні та політичні зміни, наприклад вступ до ЄС або політичні негаразди;
• демографічні тенденції - процес старіння населення або зміна положення класів - і новації в області технології, такі, як автоматизація виробництва або Інтернет.
Оцінка зовнішніх факторів - одна з відмінних характеристик стратегічного планування, вона повинна поширюватися не тільки на регіональний і національний рівні, але й у міжнародну спільноту. Як правило, події, що відбуваються в цій сфері, виходять за рамки місцевого контролю, але наслідки їх впливу на місцеві спільноти виявляються законної турботою останніх.
Як тільки органи місцевого самоврядування та місцеві спільноти усвідомлюють свої сильні і слабкі сторони і своєчасність тих або інших дій, вони можуть користуватися цим знанням, визначаючи завдання свого економічного розвитку і вибираючи стратегії для здійснення цих завдань.
У даних рамках формуються такі вимоги до розміщення підприємств:
• промислові кущі розташовуються там, де є відповідна інфраструктура, синергія тощо;
• спеціалізація і визначення пріоритетів, тобто сильні і слабкі сторони галузей, і різноманіття в деталях;
• позиція органів місцевого самоврядування, що сприяє економіці;
• економічно сприятливий сервіс міської адміністрації (підприємець-король, громадянин-король);
• ставлення жителів міста чи регіону до промисловості та економічному зростанню;
• якість життя та імідж місця розташування (надійність);
• розмір податкової та платіжної виручки;
• витрати на охорону навколишнього середовища;
• кваліфіковані кадри;
• фінансові стимули;
• виробничі та адміністративні майданчика за прийнятними цінами.
На підставі перерахованих вище характеристик формуються вимоги до маркетингу муніципального освіти:
• зосередження на основних перевагах розташування;
• виділення унікальних переваг у конкуренції міста та навколишньої території.
До сильних сторін слід віднести:
• положення від центру;
• фізичні розміри;
• історичне значення міста, що забезпечує високу емоційне навантаження;
• культуру і мистецтво;
• освітні можливості;
• науково-дослідну діяльність;
• привабливість навколишнього середовища;
• територіальний потенціал для підприємництва та проживання;
• підприємницькі можливості для інвесторів.
До слабких сторін відносяться:
• значення як економічного центру;
• значення як місце розміщення промисловості;
• транспортна інфраструктура;
• відсутність адміністративного центру;
• відсутність адміністративних структур;
• вікова структура населення;
• соціальна структура населення та наявність соціальної напруженості.
Виклики, які може кинути орган місцевого самоврядування кризі, пов'язані з:
• вичерпанням потенціалу промислового, економічного центру;
• можливістю надавати диференційовані послуги;
• здійсненням реформи управління, пов'язаної з важливими змінами існуючих організацій і структур;
• переходом до вирішення комплексних і різноманітних завдань.
Ризики муніципального стимулювання економіки можна звести до:
• невдачу в реформу управління, якщо відсутня мужність у її проведенні;
• невірної розстановці пріоритетів при відсутності єдності за основними напрямами / головним цілям на політичному рівні;
• інертності муніципальної політики і управління;
• фінансово-бюджетної плутанині;
• зростання безробіттю;
• наявності національних конфліктів і упередження до іноземців.
Оцінка існуючого положення муніципального освіти може бути диференційована на жорсткі і м'які чинники.
До жорстких факторів розміщення відносяться:
• розвиненість економічного простору;
• географічне положення, місце розташування для промисловості, торгівлі, промислів;
• потенціал ринку;
• структура населення;
• кваліфікована робоча сила, великий резервуар робочої сили, потенціал кваліфікованої робочої сили;
• накладні витрати на заробітну плату;
• міжнародні зв'язки - партнерство міст;
• науково-дослідні установи;
• навчальні заклади;
• економічні та дослідницькі парки;
• інноваційні центри;
• наявність вільних адміністративних площ;
• місце для проведення конгресів і виставок-ярмарків;
• фінансовий центр;
• розміщення засобів масової інформації;
• наявність регіональних і федеральних відомств;
• можливості підтримки інвесторів;
• сервіс підтримки економічного розвитку;
• ринок праці (кількість і якість робочої сили);
• транспортна прив'язка;
• ділянки (кількість і якість пропонованих площ);
• транспортні витрати (ринок закупівлі і збуту);
• близькість до ринку збуту в цілому;
• близькість до постачальників в цілому;
• галузеві контакти;
• місцеві податки, збори, мита;
• зобов'язання з охорони навколишнього середовища;
• фінансове стимулювання за допомогою:
- Дотацій для капітальних вкладень;
- Амортизаційних відрахувань спеціального призначення;
- Кредитів;
- Гарантії;
- Знижок з ціни, оплати в розстрочку при купівлі ділянок;
- Відстрочки сплати податків;
- Пільгових тарифів на постачання та видалення відходів;
• близькість до підприємств інших галузей;
• важливі для виробництва приватні послуги, наприклад техобслуговування, ремонт, аудит, консалтинг, юридичні послуги, проектування і т.д.;
• важливі для підприємства приватні послуги (офісне обслуговування, пересилання кореспонденції, консультування з оподаткування, економічне консультування);
• інфраструктура:
- Постачання;
- Видалення відходів;
- Прив'язка до міжрегіональних транспортним зв'язків;
- Прив'язка до залізничних лініях, автодорогам, авіаперевезень;
- Готові виробничі споруди;
М'які чинники включають:
• культурні та музичні заклади та заходи;
• можливості організації дозвілля і спорту;
• громадське харчування;
• привабливість околиць;
• наявність торговельних закладів;
• медичне обслуговування;
• умови і можливості інтеграції іноземців;
• кліматичні умови;
• економічний клімат регіону;
• клімат в муніципальному господарстві;
• імідж міста;
• імідж можливого місця розташування підприємства;
• житло і його оточення;
• якість навколишнього середовища;
• шкільна справа;
• можливості для здійснення покупок;
• адміністративні структури;
• приватні побутові послуги.
Таким чином, за цим досить простому переліку характеристик умов для муніципального економічного розвитку, ми бачимо, що економічне зростання не зводиться до будівництва і запуску нових виробничих потужностей. Він розглядається значно ширше.
Виходячи їх наведеної оціночної логіки, інвестор визначає свої ризики і переваги. Рівень самоврядування та самоорганізації населення відіграє в цьому виборі ключову роль.
Етап 2. Формулювання реалістичних цілей, завдань і стратегій
Визначення цілей місцевого економічного розвитку дуже тісно пов'язане з соціокультурним контекстом, тими цінностями, на які орієнтуються різні місцеві спільноти, і цінностями, які прийняті ними як загальні.
Постановка цілей місцевого розвитку є для керівників органів місцевого самоврядування та місцевих спільнот в країнах з перехідною економікою досить новим і складною справою, насамперед виходячи з необхідності узгоджувати цілі органів місцевого самоврядування з цілями суб'єктів місцевого розвитку.
З метою повинні бути зосереджені загальна концепція і бажаний результат процесу економічного розвитку. Вони повинні служити орієнтиром і задавати напрямок розвитку релевантних стратегій, а також проектів і програм економічного розвитку.
Слід намітити як довгострокові, так і короткострокові цілі. З огляду на рівень економічних потреб у країнах ЦСЄ / СНД і відсутність у них досвіду в області економічного розвитку, короткострокові плани набувають особливого значення. По-перше, вони показують спільноті, що зміни насправді відбуваються, а це, у свою чергу, веде до зростання участі співтовариства в них. Бачачи реальні зрушення, люди не можуть залишатися байдужими. По-друге, успіхи, досягнуті в короткі терміни, посилюють легітимність наступних змін та ініціатив. І нарешті, досвід роботи з малими проектами стане в нагоді при розробці економічної концепції загального характеру.
Далі через мети визначаються завдання. Завдання встановлюють стандарти показників і виявляють ті сектори, які потребують допомоги. Щоб бути ефективними, вони повинні бути здійсненними і вимірними.
Стратегії визначають спосіб досягнення цілей і завдань стабільного економічного розвитку. Вони пояснюють, яким чином можна досягти мети, але не вказують ні етапів, ні термінів її досягнення. Бувають випадки, коли для досягнення мети може знадобитися більш ніж одна стратегія. Хороша стратегія завжди повинна мати реалістичний характер і не ставити нездійсненних завдань. Всього є три загальних типи стратегій:
• організаційні стратегії, що визначають шляхи організаційного розвитку;
• програмні стратегії, орієнтовані на розвиток, менеджмент і постановку / виконання конкретних програм;
• функціональні стратегії, спрямовані на адміністративні та допоміжні потреби і покликані забезпечити ефективність і дієвість групи.
Стратегії намічаються по завершенні SWOT-аналізу. Тільки після оцінки місцевої економіки можна розробити правильну, з точки зору реалізації цілей економічного розвитку, стратегію. Результати SWOT-аналізу допомагають зробити це, а також намітити план дій.
Коли формування спектра проектних ідей завершено, настав час переходити до вибору конкретної програми. Для цього треба дослідити їх на предмет здійсненності. Дослідження на предмет здійсненності передбачають проведення робіт, мета яких - визначити, реалізуємо цей проект, або вибрати оптимальну думку з приводу цього проекту. Іншими словами, мова йде про необхідність для самої спільноти вирішити, чи має воно ресурсами і політичною підтримкою, щоб розгорнути цей проект.
Оцінка здійсненності розбивається на дві фази. Спочатку оцінюються і розподіляються за пріоритетами ті пропозиції, яким передбачається слідувати надалі. На цій, оціночної фазі програми слід врахувати самі різні критерії, тобто вирішити, чи допомагає дана програма досягти мети, чи володіє співтовариство необхідними ресурсами і чи може воно реалізувати цю програму. Застосування названих критеріїв скоротить список пропозицій, не посягаючи при цьому ні на одну з можливостей. Заодно спільноті треба впоратися зі спокусою педалювати в проектах ті ідеї, які вже пройшли обкатку в інших місцях. Досвід західних країн свідчить, що співтовариства взагалі схильні до повторного застосування успішних програм і проектів без урахування того, чи відповідають вони цілям, які стоять перед спільнотою. У випадку, якщо програми не підпорядковані цим цілям або розроблені на основі вже застосовувалася програми, проблем, швидше за все, не уникнути.
Друга фаза являє собою більш поглиблене дослідження проекту на здійснимість з урахуванням його внедряемості, реального фінансування, ринкового забезпечення і т.д. Виникаючі при цьому альтернативи слід розглянути за наступними критеріями:
• Чи відповідає проект пріоритетам співтовариства в сенсі досягнення поставлених перед ним цілей і завдань?
• Який вплив він матиме на співтовариство (створення нових робочих місць, зростання інвестицій, поліпшення ділової атмосфери, поява нових компаній)?
• Виконаємо чи проект з економічної точки зору, в тому числі у строки і за вартістю, прийняті спільнотою?
• Прийнятний чи проект з соціально-політичних позицій?
Щоб проект був успішним, він повинен відповідати всім цим критеріям. Тому, як тільки релевантні проекти виявляться зведеними в робочий список, треба зайнятися їх "приміркою", тобто порівняти і зіставити між собою, щоб з'ясувати, наскільки вони доповнюють чи суперечать один одному.
Способом перевірки життєздатності проекту на цьому етапі може служити аналіз вартості - прибутку, тобто порівняння вартості програми з прибутком від неї. Цей метод корисно практикувати при порівнянні альтернативних проектів або альтернативних частин одного проекту. Проте для точного виміру реальної цінності проекту одного його недостатньо. Справа в тому, що вартості включають в себе всі витрати на здійснення проекту. І тому треба визначити всі блага і послуги, необхідні, щоб встановити як операційні витрати, так і капітал, які підуть на отримання прибутку від цього проекту. Прибуток виміряти трохи складніше, тому що вона по-різному визначається у фінансовому аналізі і в економічних термінах. З точки зору фінансового аналізу, прибуток - це все додаткові доходи, отримані від реалізації проекту або від продажу кінцевого продукту. У термінах економіки прибуток може бути обчислена за такими результатами від реалізації проекту, як нові робочі місця або економія коштів, які за інших умов були б витрачені (наприклад, скорочення витрат на виплати соціальних допомог). Тому правильніше було б обчислювати прибутку за зекономлені згодом витрат.
Етап 3. Виявлення, оцінка та розподіл проектів за пріоритетами
Розподіл за пріоритетами передбачає оцінку проектів, виходячи з таких критеріїв, як організаторські здібності, фінансування, пріоритетність, здійснимість, сумісність з іншими програмами та ініціативами і т.д. Знаючи свої потреби і те, якою мірою кожна програма відповідає цим потребам, спільнота зможе прийняти до виконання ці програми, керуючись пріоритетами. Уміння розставити проекти за пріоритетами - одна з тих проблем, яка, на думку експертів, є спільною для місцевих адміністрацій в країнах ЦСЄ / СНД. Відсутність знань у галузі економічного розвитку і брак вільних ресурсів служать неприємним додатком до проблеми виконання програм відповідно до пріоритетів.
Як тільки органи місцевого самоврядування спільно з місцевими громадами визначили, якою програмою вони будуть дотримуватися, настає наступна фаза стратегічного планування - складання планів дії.
Етап 4. Складання планів дій
Плани дій намічають кроки, які необхідно здійснити для впровадження прийнятих проектів, і показують, якими способами ці проекти підтримують стратегічний план. Хороший план дій дозволяє передбачати проблеми і дає рекомендації, як впоратися з ними. Крім того, він є останньою можливістю перевірити наявність і готовність систем економічної, політичної, технічної і т.д. підтримки. План дій являє собою:
• перелік поставлених завдань, включаючи порядок їх виконання відповідно до інших завданнями;
• реалістичні терміни здійснення різних дій;
• слідства і результати, очікувані від дій;
• вказівка, хто, або яка організація відповідальна за кожне завдання;
• фінансові запити, включаючи виявлення джерел фінансування;
• моніторинг процесу і стандартів оцінки розвитку програми.
Успіх стратегічного планування залежить від плану дій. Цей план утримує реалізацію встановлених стратегій, проектів і програм у рамках попередніх етапів процесу.
Етап 5. Впровадження планів дії
Впровадження означає щось більше, ніж добре складені плани дії. Проте успіх процесу впровадження залежить від того, наскільки добре було проведено планування. Місцеве співтовариство має прийти до спільної згоди з ключових питань, домовитися про дії, які слід зробити, про ресурси, необхідних для здійснення цих дій, та про очікувані від них результати.
Фаза впровадження - вже на рівні задуму - повинна бути гнучкою, оскільки цей процес часом наштовхується на такі перешкоди, як відсутність фінансових засобів та ін Тому необхідно, щоб організація або комітет, керівні програмою, були здатні швидко й ефективно усувати ці перешкоди. Щоб уникнути проблеми неефективного керівництва, має існувати чітке розмежування відповідальності за агентствам або партнерам, які беруть участь у процесі впровадження, включаючи заохочення співробітництва.
Ключове питання впровадження - знайти відповідний метод координації безлічі окремих планів, зберігши при цьому концепцію "команди" (співтовариство, окремі групи, персонал державних установ). Цілі економічного розвитку можуть бути досягнуті тільки спільними зусиллями.
Етап 6. Моніторинг та оцінка результатів
Оскільки стратегічне планування - процес, що вимагає адаптації до мінливих місцевих умов, спільноти повинні вести моніторинг програм, щоб забезпечити їх ефективність та постійну релевантність. Навіть якщо стратегічне планування має довгостроковий характер, еволюція програми все одно повинна перевірятися через короткі проміжки часу. Моніторинг та оцінка діяльності допомагають спільноти:
• переконатися в тому, що проекти ефективні та їх реалізація йде нормальним темпом;
• виправдати зроблені витрати;
• встановити, чи є необхідність в коректуванні;
• забезпечити сприяння успіху проекту всередині спільноти.
Моніторинг та оцінка є хоч і спорідненими, але різними видами діяльності. Моніторинг виявляє показники або результати. Оцінка порівнює результати з конкретними показниками і з планом в цілому. Без моніторингу оцінка проектів неможлива.
У роботі над процесом оцінки і у визначенні норм і показників повинні брати участь всі зацікавлені в них агенти. Ці особи несуть відповідальність за впровадження окремих проектів і повинні стежити за тим, як реалізується план в цілому.
Реалізація програми не є гарантією її неодмінного успіху. Насправді, успіх будь-якої програми залежить від 3 факторів: економічної вигоди, організаційної ефективності та задоволення споживачів. Вимірювання економічного ефекту від реалізації конкретного проекту дозволяє спільноті визначити, викликав він якісь поліпшення чи ні. Спільнота може це зробити, користуючись наступними показниками:
• кількість фірм, створених, збережених, залучених чи розширили сферу своєї діяльності;
• кількість робочих місць, новостворених чи збереглися;
• інвестиції, тобто капітал, вкладений до спільноти.
Ще один аспект, який може бути визначений і простежено, - це організаційна ефективність. Вимірюючи її, спільнота дізнається, вміло чи витрачено його гроші. Заодно цей фактор здатний продемонструвати, чи добре керований проект. Зазвичай його визначають за такими показниками /
3. МОБІЛІЗАЦІЯ ПОДАТКІВ І МУНІЦИПАЛЬНЕ СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ У СФЕРІ ОПОДАТКУВАННЯ
Серед методів, що сприяють мобілізації податків і зборів до бюджету, можна виділити, такі як підвищення ефективності використання податкового потенціалу, розробка сучасних методів прогнозу, створення методик планування надходження податків до бюджету.
Найважливішим елементом мобілізації податків і зборів у бюджетну систему є державне податкове планування. План дозволяє контролювати надходження податків, формувати поняття ефективності податкового адміністрування.
Необхідно виділити ряд елементів попередніх складання плану по мобілізації податків до бюджету.
Перший елемент оцінка податкового потенціалу. Вона характеризує оподатковувані ресурси регіонів. Адекватна оцінка потенціалу дозволяє ліквідувати «несправедливі» фінансово-бюджетні відносини між різними рівнями влади та вирішити питання зацікавленості місцевих органів влади у збільшенні податкового потенціалу.
Другий елемент - прогноз. Це напрям, заснований на системі встановлення причинно-наслідкових зв'язків і закономірностей виявлення станів та ймовірних шляхів розвитку явищ і процесів. Прогноз в сфері оподаткування передбачає оцінку показників, що характеризують надходження податків і зборів у майбутньому. Вивчення трендів або «слідів» збору податків за попередні періоди дозволяє будувати прогнози, як на довготривалий або поточний період.
Третій елемент - державне податкове планування. Це часто вживане поняття склалося «стихійно» в рамках адміністративних органів. Отже, воно вимагає дослідження свого понятійного апарату, а також вивчення «фізичних» принципів планування.
Основою державного планування є аналіз мобілізації податкових доходів до бюджету. Мобілізація - це приведення об'єкта оподаткування в активний стан, зосередження сил і засобів задля досягнення певної мети. Мобілізація податків до бюджету є концентрацією сил і засобів податкових органів на зборі податків - на оптимальному податковому адмініструванні.
Безумовно, основою ефективної мобілізації є обізнаність у потенціалі податкової системи. Споживачів інформації можна поділити на внутрішні і зовнішні. Внутрішніми користувачами інформації є податкові органи, зовнішніми користувачі органи влади.
Внутрішній споживач використовує інформацію в такій послідовності:
Вивчення «руху» податків в рамках податкової системи, наприклад, проведення дослідження взаємодії бюджетів різних рівнів.
Планомірний і повноцінний контроль, який досліджує характер мобілізації податків і зборів.
Основою методів аналізу податкового планування є економіка. Економіко-статистичний аналіз досліджує темпи мобілізації доходів і ефективність податкового контролю. У його «середовищі» виробляють порівняння встановленого податковими адміністраторами завдання і фактичне надходження податків. А саме, виявляють ефективність податкового планування. Аналіз проводиться за територіальним одиницям різного таксономічного рівня, видами податків і зборів, дослідники ведуть спостереження за динамічними структурними рядами.
У більш широкому сенсі податкові надходження бюджетну систему повинні включати форми і способи відходу від оподаткування, вивчення форм податкових злочинів і правопорушень та систематизацію їх.
Вивчення тіньового сектора економіки показує форми приховування від оподаткування в залежності зміни кількісних та якісних характеристик товару.
Аналіз податкового планування в Росії будується на системі інформації. Інформаційна складова представлена в податкових органах податковою звітністю. У місці з тим фахівці податкових органів стверджують, що аналіз звітності не дає можливості точно оцінити надходження податків і зборів у бюджетну систему, незважаючи на сотні видів податкової звітності. Вони відзначають, що податкова система не ізольована і на неї діють зовнішні фінансові і економічні чинники.
У процесі планування активно використовують показник ВВП (валовий внутрішній продукт), а регіони ВРП (валовий регіональний продукт), дані про обсяг промислового виробництва, інфляції та багато інших чинників.
Дослідження надходження податків і зборів, як правило, починаються з аналізу загальноекономічних процесів. Вважається що, між ВВП і податковою базою існує стійка кореляція. Вплив ВВП і економіки на мобілізацію податків має постійний часовий лаг. Процеси в економіці часто випереджають надходження податків до бюджету, так як платники податків сплачують податки за результатами фактичної діяльності відповідно законодавчо закріпленими термінами сплати податків.
Податкове планування в процесі еволюції термінології розділилася на два напрямки.
Перший напрямок - це корпоративне планування чи оптимізація податків. Його мета мінімізація податкових платежів у бюджетну систему. Представники корпоративного планування під податковим плануванням розуміють спосіб вибору оптимального поєднання побудови правових форм і відносин з державою, а також можливих їх інтерпретацій в рамках діючого податкового законодавства.
Другий напрямок - це державне податкове планування і його головна мета мобілізація податків до бюджету для формування державних податкових доходів.
Необхідно зазначити, що державне податкове планування в Росії виникло з адміністративної політики держави у сфері оподаткування. Воно пов'язане з вирішенням соціально економічних завдань держави. Його термінологія, визначення та деякі поняття формувалися в рамках адміністративного апарату податкових і фінансових органів.
Державне податкове планування з'явилося з жорсткої фіскальної політики і підпорядкування податкової системи федеральним органам влади.
Ліберальні ідеї західних економістів не змогли затвердити в Росії ідеї прав регіонів щодо формування і збору податків.
Держава звело проблему оподаткування до найпростішого, а саме, максимізації надходження податків і зборів до бюджету.
Головним напрямком була обрана централізація надходження податків. Уряд знижує податкове навантаження, посилює податкову відповідальність, і одночасно збільшує число федеральних і зменшує число регіональних і місцевих податків. У результаті в практичній діяльності потрібні жорсткі методи, що забезпечують надходження податків у федеральний бюджет.
Таким методом було державне податкове планування. Метод дозволяє контролювати і максимізувати збір податків.
У регіони були направлені планові завдання зі збору податків до бюджетної системи. Їх виконання стало важливою частиною оцінки роботи податкових органів.
Чим частіше застосовується термін планування, тим більше важливо його наукове осмислення. Державне податкове планування - приклад неопрацьоване терміна.
В адміністративній практиці його застосовують постійно, в економічну літературу термін мігрував з «практики». Різні дослідники вкладають у нього подібне зміст.
Наприклад, ряд авторів схильні розуміти під державним податковим плануванням політику держави щодо формування бюджетних доходів.
Виділимо кілька груп подібності та відмінностей у державному податковому плануванні та бюджетному плануванні.
Перше - під державним плануванням розуміють державну податкову політику.
Друге - під державним податковим плануванням розуміють бюджетний процес.
Третє - державне планування - це завдання з мобілізації податків і зборів у бюджетну систему, встановлені податковими органами.
І так існує три підходи до податкового планування, а саме, формування податкової політики, бюджетно-податкове планування і планування податкових надходжень в рамках податкових органах.
Резонно розглянути третій пункт, який частково збігається з поняттям податкового адміністрування.
Державне податкове планування як стійке словосполучення з'являється одночасно з визначенням «планове завдання Суб'єктам Федерації з мобілізації податків і зборів у бюджетну систему».
Планове завдання - це завдання для Суб'єктів Федерації, яка коригується податковими органами в плановому порядку.
Приймаючи термін державне податкове планування за базисне поняття, можна спробувати його класифікувати.
Історично типи класифікацій поділяються на структурні, ієрархічні й інші види класифікації.
Класифікація - це спосіб визначити місце явища в загальному, потоці інформації, розділити складну структуру на ряд простих елементів і вибудувати їх у певному дослідником порядку. Зазвичай ці явища об'єднуються За спадною напрямку в класи, сімейства, роду, види.
На нашу думку структурна класифікація державного податкового планування могла б мати наступний вигляд. Ми розділили державне податкове планування на ряд структурних елементів. Перше - розробка контрольного (планового) завдання. Друге - планування обсягів надходження податків. Третє - порядком нижче, планування збору податків по територіях. Четверте - планування надходження податків протягом бюджетного року. У даній класифікації елементи взаємопов'язані процесі мобілізації податків до бюджету.
Наприклад, територіальний податкове планування є одним з напрямків, яке покликане забезпечити раціоналізацію надходження податків до бюджетної системи від різних територій. Федеральна податкова служба розробляє основні показники мобілізації податків у розрізі Суб'єктів Федерації і плани збору податків по містах і районах.
Територіальне (муніципальне) планування є основою контролю виконання планових показників по мобілізації податків і зборів в бюджетну систему.
Розглянемо елемент планування збору податків у часі. Він побудований за хронологічним принципом.
У результаті виділяється декілька видів планування, а саме: довгострокове планування, перспективне планування, поточне планування і оперативне планування.
Довгострокове податкове планування є конкретним виразом стратегії розвитку податкової системи держави на тривалу перспективу. У довгостроковому плані відображаються загальні завдання всього перспективного періоду, та особливості розвитку всіх передбачених планом періодів часу.
Перспективне планування являє собою оцінку надходження податків і зборів до бюджету на тривалий період. У перспективних планах реалізується стратегія уряду в галузі оподаткування, визначаються головні напрями розвитку податкової системи, визначаються шляхи вирішення конкретних проблем. У рамках перспективного планування визначаються головні цілі та завдання, їх пріоритетність, найважливіші напрямки розвитку, масштаби зміни елементів податкової системи.
Поточне плануванням - це розробка науково обгрунтованої, збалансованої річної програми з мобілізації податків до бюджету. Поточне планування може мати на увазі і територіальне податкове планування, тобто розподіл податків за Суб'єктам Російської Федерації.
Оперативне планування конкретизує поточні плани до рівня щоденних, щотижневих, місячних та ін планів.
Всі ці види планів застосовуються в рамках податкової і бюджетної політики, а поточне і оперативне податкове планування є основою формування планів, встановлених державою для податкових органів.
У цілому планування можна визначити як цілеспрямовану діяльність щодо забезпечення пропорційного і динамічного розвитку суспільства, держави.
Схематично державне податкове планування можна представити як послідовність дій, пов'язаних з розробкою прогнозу податкових надходжень, визначення плану з мобілізації податкових доходів до бюджетної системи, контроль за його виконанням і власне аналіз виконання плану.
Сучасні математичні розробки з планування представляють собою складні супідрядні системи, де контроль і аналіз є елементами будь-якого етапу планування. У рамках плану може вибудовуватися «дерево» цілей, які необхідно досягти.
Але навіть на цій самій простій схемі відображені основні стадії циклу планування
Початок будь-якого планування - це формування мети і визначення методів її досягнення.
Однак процес планування вище своїх змістовних функцій і є якимось абстрактним процесом. Його можна застосовувати щодо будь-якої мети, яку необхідно досягти. Процес планування розкладає змістовні первинні одиниці і формулює їх як шляху досягнення мети.
Функцією планування є перевірка та аналіз виконання планів. Аналіз дозволяє виявити основні причини невиконання планових показників, а так само обгрунтувати та запропонувати способи їх виконання.
Мета державного податкового планування на рівні податкових органів забезпечення надходження податків і зборів в бюджетну систему.
Отже, термін державне податкове планування можна визначити як систему взаємопов'язаних і цілеспрямованих дій щодо забезпечення вчасного, максимального, пропорційного і динамічного надходження податків і зборів в бюджетну систему.
ВИСНОВОК
Загальна біда багатьох країн полягає в тому, що слабкими ланками в роботі їх місцевих адміністрацій є організаторська діяльність і стратегічне планування, без яких оволодіння методами економічного розвитку просто неможливо. Незважаючи на ряд вже наявних ініціатив, про успіхи говорити поки не доводиться як з огляду на ізольованості проектів, здійснюваних без чітко висловленої, реальної, суспільно значущої мети, так і через відсутність більш широкої перспективи і можливості простежити і оцінити результати цих проектів. За свідченням регіональних експертів, муніципалітети відчувають великі труднощі при встановленні ієрархії пріоритетів і цілей. А так як місцева адміністрація має дуже обмеженими ресурсами, то визначення пріоритетів стає найважливішою управлінським завданням. У той же час розгортання декількох кон'юнктурних ініціатив не може створити відповідний фундамент для перетворення економіки та заохочення політичної активності.
Регіональні відмінності в межах будь-якої країни в даний час дуже великі. Таким є одне із наслідків введення ринкової економіки. Щоб успішно розвиватися, суспільство має знати, чого воно хоче, та вміти досягати цього. А значить, стратегічне планування повинне узгоджуватися з місцевим рівнем розвитку і враховувати стан співтовариства. Оскільки стратегічне планування націлене на максимальну концентрацію місцевих ресурсів і прояснення образу майбутнього для спільноти, воно вимагає участі в його розробці самої спільноти. Отже, стратегічне планування не тільки підтримує МЕР, але і є як важливим фактором консолідації місцевих ресурсів, так і вираженням загальних цінностей.
Спільною рисою перехідних економік є рух від ієрархічного контролю до демократичного участі. При колишньому ладі і суспільство, і економіка мали ієрархічну структуру, що відповідало тоталітарному режиму і державної власності на підприємства. Вони були єдино існуючими моделями колективних заходів або колективної діяльності. Коли лад змінився, ці країни виявилися позбавленими взагалі будь-яких організаційних моделей як для спільноти, так і для економічних агентів.
Хоча стратегічне планування орієнтоване на місцеві ресурси і завдання, це не означає, що в коло його турбот входять тільки місцеві проблеми, ніяк не пов'язані з національним чи світовим контекстами. Стратегічне планування має враховувати і вертикальні зв'язки - з вищими рівнями уряду, і горизонтальні - з сусідніми спільнотами. А це означає, що стратегічне планування відчуває на собі суттєвий вплив безлічі чинників, включаючи і ті, що знаходяться за межами цієї спільноти.
Завдання економічного розвитку громади слід розглядати в їх порівнянні і зіставленні з іншими планами цієї спільноти. Стратегічне планування - це систематичний процес, за допомогою якого співтовариства малюють картину свого майбутнього і визначають етапи його досягнення, виходячи з місцевих ресурсів. Воно включає в себе:
- Узгодження групових інтересів всередині співтовариства перед тим, як приступити до планування;
- Інвентаризацію реальних вільних ресурсів, обмежень і сприятливих чинників;
- Визначення реально здійсненних завдань і цілей;
- Призначення відповідальних за виконання плану дій щодо здійснення поставлених завдань.
СПИСОК використання літератури
Цивільний кодекс РФ / / Правова система «Гарант»
Податковий кодекс РФ. Частини перша і друга / / Правова система «Гарант»
Гвішіані Д.М. Організація і управління. - М.., 2006.
Гурней Б. Введення у науку управління. - М., 2005.
Дуканич Л.В. Податки та оподаткування Серія «Підручники і навч. посібники »: Ростов н / Д: Фенікс, 2005.
Капкаева Н.З., Тімірясов В.Г., Федулов В.Г. Регіональні та місцеві податки і збори: Навчальний посібник. - К.: Видавництво «Таглімат» Інституту економіки, управління та права, 2004
Мухаев Р.Т. Система державного і муніципального управління-М., 2007.
Перов А.В., Толкушкін А.В. Податки й оподатковування: Учеб. посібник. - М.: Юрайт-М, 2005
Скворцов О.В. Податки й оподатковування: Учеб. посібник для середовищ. проф. навч. закладів / О. В. Скворцов, Н. О. Скворцова. - М.: Видавничий центр «Академія», 2003
Файоль А. Управління - це наука і мистецтво-М., 2005.
Юткіна Т.Ф. Налоги и налогообложение: Учебник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М-ИНФРА-М, 2003