Реферат з логістики виконала: ПоляковаМ.В.
Московський державний індустріальний університет
Факультет економіки, менеджменту та інформаційних технологій
Москва 2001
Введення.
Логістика походить від грецького слова «logistike», що означає мистецтво обчислювати, міркувати.
Логістика - наука про планування, організації, управлінні, контролі і регулюванні руху матеріальних та інформаційних потоків у просторі і в часі від їхнього первинного джерела до кінцевого споживача.
Логістика підрозділяється на кілька основних напрямків:
Інформаційна логістика
Логістика виробничих процесів
Збутова логістика
Логістика запасів
Транспортна логістика
Організація логістичного управління
У даній роботі планується розглянути розділ логістики запасів, як один з найбільш важливих і значимих в діяльності фірми - виробника.
Категорія товарно-матеріальних запасів
На рівні фірм запаси відносяться до числа об'єктів, що вимагають великих капіталовкладень, і тому представляють собою один з факторів, що визначають політику підприємства і які впливають на рівень логістичного обслуговування в цілому. Проте багато фірм не приділяють йому належної уваги і постійно недооцінюють свої майбутні потреби в наявних запасах. У результаті цього фірми звичайно зіштовхуються з тим, що їм доводиться вкладати в запаси більший капітал, ніж передбачалося.
Зміни обсягів товарно-матеріальних запасів в значній мірі залежать від переважаючого на даний момент відносини до них підприємців, яке, безумовно, визначається кон'юнктурою ринку. Коли основна маса підприємців налаштована оптимістично щодо можливостей економічного зростання, вони розширюють свої операції, збільшують обсяги інвестицій у створення запасів. Проте коливання рівнів останніх не викликаються одним лише інвестуванням. Важливими чинниками виступають тут якість прийнятих рішень, а також те, яка конкретно технологія управління запасами використовується.
Більше 20 років тому західні економісти намагалися встановити, до якої міри, можливо, зберігати незмінним співвідношення рівнів запасів і збуту. Використовуючи рівняння «фіксованого акселератора» (J = kD, де J - рівень запасів, од., D - попит і k - коефіцієнт нерівномірності попиту), вони прийшли до висновку, що така проста залежність не відповідає реальному управління запасами.
Використовуючи більший обсяг різноманітних даних, за досить тривалий період і застосовуючи модифікований варіант зазначеного акселератора («гнучкий акселератор»), зарубіжні дослідники припустили, що фірми здійснюють лише часткову коректування своїх запасів, наближаючи їх до шуканого рівня протягом кожного з періодів виробництва. За дванадцятимісячний період різницю між бажаним і дійсним рівнем запасів вдавалося скоротити лише на 50%. Така зміна пояснюють в основному вдосконаленням системи управління запасами на основі використання комп'ютерної техніки.
Ряд вчених США прийшли до висновку, що якби вдалося поставити під контроль 75% коливань рівня інвестицій у товарно-матеріальні запаси, економіка цієї країни не зазнала б жодної з повоєнних рецесії, під час яких ціни, обсяг виробництва і прибутку падали, а безробіття росла. Наслідком такого висновку стали вимоги до уряду вжити заходів, щоб приглушити занадто різкі коливання рівня товарно-матеріальних запасів, зменшити збиток, який наноситься ними.
З цією метою були внесені пропозиції, які включають, в тому числі введення спеціального податку, яким обкладалися б компанії, що допускають надмірне коливання рівня своїх запасів. На сьогодні більшість пропозицій залишилося нереалізованим, оскільки важко визначити, яке ж саме коливання рівня запасів припустимо для кожної окремої фірми. Більш того, деякі фахівці-практики висловлювали припущення, що втручання уряду, що виражається в маніпулюванні ставками відсотка, не зможе помітним чином вплинути на обсяг інвестицій у товарно-матеріальні запаси на рівні фірми. Проте встановлення державного нормативу рівня запасів і стягнення штрафів за його перевищення у Швеції спростовують зайву обережність їхніх американських колег і підтверджують ефективність заходів, що призвели до зниження товарно-матеріальних запасів і скорочення витрат на них.
Товарно-матеріальні запаси завжди вважались фактором, що забезпечує безпеку системи матеріально-технічного постачання, її гнучке функціонування, і були свого роду "страховкою". Існує три види товарно-матеріальних запасів: сировинні матеріали (в тому числі комплектуючі вироби і паливо); товари, що знаходяться на стадії виготовлення; готова продукція. В залежності від їх цільового призначення вони поділяються на такі категорії:
технологічні (перехідні) запаси, рухомі з однієї галузі логістичної системи в іншу;
поточні (циклічні) запаси, створюються протягом середньостатистичного виробничого періоду, або запаси обсягом в одну партію товарів;
резервні (страхові або «буферні»); іноді їх називають «запасами для компенсації випадкових коливань попиту» (до цієї категорії запасів відносяться також спекулятивні запаси, створювані на випадок очікуваних змін попиту або пропозиції на ту чи іншу продукцію, наприклад, у зв'язку з трудовими конфліктами, підняттям цін або відкладеним попитом).
Таким чином, існує багато причин для створення товарно-матеріальних запасів на фірмах, однак, загальним для них є прагнення суб'єктів виробничої діяльності до економічної безпеки. При цьому слід зазначити, що вартість створення запасів і невизначеність умов збуту, не сприяють зростанню значущості дорогої резервної мережі «безпеки» в очах керівництва фірм, оскільки об'єктивно суперечать підвищенню ефективності виробництва.
Одним з найсильніших стимулів до створення запасів є вартість їх негативного рівня (дефіциту). При наявності дефіциту запасів існує три види можливих витрат, перерахованих нижче в порядку збільшення їх негативного впливу:
витрати у зв'язку з невиконанням замовлення (затримкою з відправкою замовленого товару) - додаткові витрати на просування і відправлення товарів того замовлення, який не можна виконати за рахунок наявних товарно-матеріальних запасів;
витрати у зв'язку з втратою збуту - у випадках, коли постійний замовник звертається за даною покупкою в якусь іншу фірму, (такі витрати вимірюються в показниках виручки, втрачену через нездійснення торгової угоди);
витрати у зв'язку з втратою замовника - у випадках, коли відсутність запасів обертається не тільки втратою тієї чи іншої торгової угоди, а й тим, що замовник починає постійно шукати інші джерела постачання (такі витрати вимірюються в показниках загальної виручки, яку можна було б отримати від реалізації всіх потенційних угод замовника з фірмою).
Перші два види витрат відносяться, очевидно, до числа так званих «тимчасових витрат фірми в результаті прийняття альтернативного курсу». Третій же вид витрат важко вирахувати, оскільки гіпотетичні замовники різні і відповідні витрати теж. Однак для фірми дуже важливо, щоб оцінка даного виду витрат була якомога ближче до суми витрат, які могли б мати місце в дійсності.
Слід мати на увазі, що вартість дефіциту запасів більше, ніж просто ціна втрачених торгових угод або нереалізованих замовлень. У неї входять і втрати часу на виготовлення продукції, і втрати робочого часу, і, можливо, втрати часу через дорогих перерв у виробництві при переходах між складними технологічними процесами.
Технологічні та перехідні запаси.
У будь-який момент часу в системі матеріально-технічного постачання звичайно є певні запаси, рухомі з однієї частини цієї системи в іншу. У тих же випадках матеріально-технічного постачання, коли переміщення запасів з одного рівня на інший займає багато часу, обсяги перехідних запасів будуть великі. При тривалих термінах реалізації замовлень (наприклад, при великих проміжках часу між виготовленням товару і його прибуттям в готовому вигляді на склад) загальна кількість технологічних запасів виявиться порівняно великим. Точно так само при великих тимчасових інтервалах між моментом виходу товару зі складу і моментом його отримання замовником буде накопичуватися велику кількість перехідних запасів. Наприклад, при середньому рівні попиту на даний товар, що дорівнює 200 виробів на тиждень, і термін його поставки замовнику, що дорівнює двом тижням, загальний обсяг перехідних запасів цього товару складе в середньому 400 виробів.
Для обчислення (оцінки) середньої кількості технологічних або перехідних товарно-матеріальних запасів у даній системі матеріально-технічного забезпечення в цілому використовується наступна формула:
J = ST, формула 1
Де:
J - загальний обсяг технологічних або перехідних (що знаходяться в процесі транспортування) товарно-матеріальних запасів;
S - середня норма продажів цих запасів на той чи інший період часу;
Т - середній час транспортування.
Запаси обсягом в одну партію товару, або циклічні запаси.
Особливість більшості підприємницьких систем полягає в тому, що товари замовляються у кількостях, надмірних по відношенню до необхідних на даний момент обсягами. Цьому є ряд причин, як-то: затримка з отриманням замовлених товарів у повному обсязі, що змушує замовників (особливо посередників) зберігати якийсь час ті чи інші товари на складі; знижки, що надаються замовникам при продажу їм товарів купленими партіями; оподаткування торговельних угод з мінімальним розміром партій, що робить невигідною відправку замовнику товарів у кількостях менше встановленого розміру, і деякі інші.
При цьому існують певні обмеження на розмір товарно-матеріальних запасів. Обмежувачем виступають витрати їх зберігання. Тому виникає необхідність досягнення балансу між перевагами і недоліками, з одного боку, замовляння, а з іншого - зберігання товарів.
Цей баланс досягається вибором оптимального обсягу партій замовлених товарів, або визначенням економічного (оптимального) розміру замовлення - «economic order quantity» (EOQ), який обчислюється за формулою »:
EOQ = 2AD/vr, формула 2
Де:
А - витрати на виробництво;
D - середній рівень попиту;
v - питомі витрати на виробництво;
r - витрати на зберігання.
Резервні, або «буферні», товарно-матеріальні запаси слугують свого роду «аварійним» джерелом постачання у тих випадках, коли попит на даний товар перевищує очікування. На практиці попит на товари вдається точно спрогнозувати надзвичайно рідко. Це ж відноситься і до точності передбачення термінів реалізації замовлень. Звідси і необхідність у створенні резервних товарно-матеріальних запасів.
Певною мірою послуги, пропоновані тією чи іншою компанією, являють собою функцію її резервних запасів, і навпаки: резервні запаси компанії є функцією її послуг. Ясно, що компанія буде намагатися мінімізувати рівень своїх резервних запасів відповідно до декларованої нею стратегією обслуговування замовників. І тут знову виникає необхідність компромісу - цього разу між витратами зберігання резервних запасів, призначених для пристосування до несподіваних коливань попиту, і вигодами, одержуваними компанією при підтримці такого рівня обслуговування своїх клієнтів.
Отже, визначення точного рівня необхідних резервних запасів залежить від трьох чинників, а саме:
можливого коливання термінів відновлення рівня запасів;
коливання попиту на відповідні товари протягом терміну реалізації замовлення;
здійснюваної даною компанією стратегії обслуговування замовників.
Визначення точного рівня резервних запасів, необхідних в умовах нестабільності термінів реалізації замовлень і мінливого попиту на товари і матеріали, - справа нелегка. Імовірнісна природа вищевказаних коливань та нестабільності означає, що для знаходження задовільних рішень проблем, пов'язаних з резервними товарно-матеріальними запасами, звичайно необхідно відповідне моделювання або імітація.
Оскільки у фірмах різних галузей економіки створення товарно-матеріальних запасів визначається тією специфічною роллю, яку вони відіграють у процесі випуску продукції, остільки можна пояснити, й відмінності в підходах до політики капіталовкладень в даній області і до визначення пріоритетності завдань, що вирішуються в ході виробництва. У фірмах деяких галузей народного господарства основним завданням є контроль за сировиною, в інших - за готовою продукцією, а на підприємствах галузей, що виробляють інвестиційні товари, велика частина організаційних зусиль концентрується на контролі за незавершеним виробництвом.
Так, фірми, що випускають залізничний рухомий склад, виробляють цю продукцію на замовлення споживача. Ніхто не стане просто так створювати запаси, наприклад, дизельних двигунів. У швейній промисловості створюються лише мінімальні запаси готової продукції, що пояснюється мінливістю смаків і моди. В останньому випадку значна частина коштів вкладається у незавершене виробництво - напівфабрикати, які заготовляються для того, щоб швидко відреагувати на зміни потреб ринку виробів.
Прямо протилежна ситуація у фірмах, що випускають шини. Успіх тут в основному залежить від того, наскільки швидко задовольняється попит, і тому готові вироби повинні бути в наявності. Виробництво шин на замовлення здійснюється рідко, тому що споживачі віддають перевагу певному сорту або марці продукції. Тут характерним є неодноразова продаж одного й того ж споживачеві одного й того ж (за номенклатурою) товару. Інвестиції в запаси сировини і незавершене виробництво у фірмах шинної промисловості підтримуються на мінімальному рівні.
Багато з фірм, що функціонують у різних галузях економіки, відносно успішно здійснюють інвестиції в товарно-матеріальні запаси. У той же час у великій кількості фірм існує думка, що управління запасами є сферою відповідальності нижчого рівня керівництва - завданням суто технічного порядку. Разом з тим американські фахівці, що проводили аналіз політики з управління запасами торгових фірм (роздрібних та оптових), що діють в 17 різних галузях економіки, прийшли до висновку, що якби типова не успішна фірма робила те ж саме, що й успішна, то їй би вдалося добитися прискорення оборотності товарних запасів у два рази, тобто при одному і тому ж товарооборот вона змогла б скоротити запаси з 50%.
Коефіцієнти оборотності капіталу характеризуються значною мінливістю і істотно відрізняються не тільки у процвітаючих і не процвітаючих компаній, але і у фірм різного типу. Останнє пояснюється в основному специфікою структури витрат, яка існує в галузях народного господарства, сезонними коливаннями збуту, нормами конкурентної боротьби, прийнятими в тій чи іншій галузі економіки, рівнем рентабельності, стилем керівництва підприємствами і характером ділових операцій. Таким чином, перераховані обставини слід віднести до дуже важливих факторів, що надає серйозний вплив на ефективність політики будь-якої фірми в галузі створення і реалізації запасів.
В даний час в промислово розвинених країнах з ринковою економікою виявляється досить істотний розрив між теорією і практикою прийняття рішень в даній сфері, і виникла вона, перш за все з двох причин. По-перше, в недавньому минулому вище керівництво фірм занадто багато уваги приділяв швидкому зростанню обсягу продажів на шкоду ефективності управління товарно-матеріальними запасами і виробництвом. По-друге, багато вчених і економісти, які займалися питаннями управління, занадто багато уваги приділяли розробці математично «чистих» моделей прийняття рішень, що мали малу практичну цінність.
Зазначені причини мали під собою певні підстави. Народне господарство більшості країн Заходу пережило еру економічного зростання, характеризувало їх повоєнний розвиток. Спочатку зростання досягався за рахунок енергійного покриття відкладеного попиту, що накопичився за роки війни. Згодом розширення споживчого попиту також підтримувало високі темпи зростання, який забезпечувався, крім того, формуванням нових внутрішніх ринків і ринків у країнах, що розвиваються. У такій економічній обстановці для керівництва фірм було резонним спрямовувати зусилля на забезпечення швидкого зростання обсягу продажів. Управління запасами і планування виробництва, а цей період стояли на другому плані.
Системи управління запасами на фірмах
В умовах конкуренції, що загострилася серед заходів, за допомогою яких можна забезпечити раціоналізацію виробництва та удосконалити його технологію, слід виділити зниження часу на проходження виробів та запасів у цехах і на складах. Застосовувані сьогодні для цього системи управління виробництвом завжди задовольняють вимогам ринку. До їх основних недоліків слід віднести:
занадто великі відхилення кошторисного планування від реального стану справ, не дивлячись на значні витрати на електронну обробку даних і систему в цілому;
відсутність можливостей ефективно впливати на продуктивність, терміни проходження циклу і необхідний рівень запасів;
- Недостатня свобода дій планують структур і пов'язаних з плануванням співробітників.
Як показує зарубіжний досвід, в промислово розвинених країнах ефективний час обробки деталі складає максимально 20% від часу проходження циклу. Це свідчить про дуже тривалому перебуванні деталі у виробництві в підлозі готовому вигляді і призводить до створення великих запасів, а відповідно і зростання витрат на них. Дослідження, проведені в ряді західних країн, дають підстави стверджувати, що очікуваний прибуток від кожного відсотка скорочення рівня запасів може бути прирівняна до 10-процентному зростанню обороту.
В даний час значно зросли вимоги ринку до параметрів виробів, і, перш за все до їх якості. Сталося це внаслідок переважання пропозиції над попитом, наявність надлишкових виробничих потужностей і т.д. Звідси випливає, що успіху в конкурентній боротьбі може досягти той, хто найбільш раціональним чином побудував своє виробництво, так що його економічні показники знаходяться на оптимальному рівні. Ця мета досягається, крім інших заходів, шляхом:
а) зниження витрат, пов'язаних зі створенням і зберіганням запасів;
б) скорочення часу постачань;
в) більш чіткого дотримання термінів поставки;
г) збільшення гнучкості виробництва, його пристосованості до умов ринку;
д) підвищення якості виробів;
е) збільшення продуктивності.
В останні роки відбулося помітне удосконалення методів виробництва, що дозволило знизити виробничі витрати. Подальша економія коштів, як уже зазначалося вище, може бути досягнута, якщо будуть реалізовані резерви, закладені в раціоналізації забезпечують процесів. Перш за все, це відноситься до оптимізації запасів. Рішення, що приймаються керівництвом фірм в цій області, в кінцевому рахунку стосуються кожного окремого виду товару чи предмета зберігання, конкретна одиниця яких, що підлягає контролю, називається «одиницею обліку запасів» (е.у.з.).
Вивчення реально діючих систем управління запасами, що складаються з багатьох е.у.з., показало, що існує статистична закономірність, яка визначає розміри потреби у видах товарів, представлених в запасах. Типово становище, коли на приблизно 20% е.у.з. припадає 80% обсягу попиту в грошовому вираженні. При цьому для запасів товарів широкого споживання характерна менша концентрація е.у.з. високої вартості, ніж для запасів товарів промислового призначення. Звідси прямуєте що всі е.у.з., складові запаси фірми, не повинні контролюватися на одному рівні.
Даний висновок є одним з найбільш важливих, і його необхідно враховувати при управлінні безліччю запасів за умови, що вони розглядаються ізольовано один від одного. Це допомагає ідентифікувати найбільш важливі е.у.з., що знаходяться в запасах. Вони отримують пріоритет при розподілі часу в процесі управління товарно-матеріальними запасами в будь-якій розглянутій системі. Однак відносний пріоритет, яким користується та чи інша продукція, часто змінюється, тому що попит на неї, як і її вартість, не залишаються постійними. Це значить, що розподіл по вартості одиниць обліку товарів являє собою динамічний, а не статичне поняття.
Сьогодні, завдяки активізації ряду факторів, в тому числі і впровадження логістики, багато підприємств послідовно пов'язані один з одним, виробництво і система запасів набувають взаємозалежний характер. У такій ситуації управління виробництвом означає організацію роботи не тільки кожної ланки окремо, але і всіх разом як єдиного цілого. Аналізуючи систему виробничих замовлень, багато фірм стали виходити з методу комплексного регулювання, що дозволяє гармонійно поєднати, всі ланки і урівняти обсяги виробництва і запасів. Для цього, на думку керівництва фірм, важливо знизити їх коливання на кожній стадії шляхом точного прогнозування попиту на продукцію, і проведення такої політики замовлень, яка дозволила б збалансувати зміни попиту. Крім того, для досягнення шуканого відповідності на кожній стадії всі розбіжності необхідно реєструвати, та інформація про них за допомогою зворотного зв'язку повинна враховуватися у вихідному виробничому плані з подальшою можливістю коригування.
З метою зниження на кожній стадії пропорційності обсягів виробництва і товарно-матеріальних запасів в даний час найбільш широко застосовується такий метод контролю, як зворотній зв'язок у системі виробничих запасів.
Завдяки цілеспрямованому застосуванню організованих, планових і контрольних заходів можливо, з одного боку, перешкодити створенню зайвих запасів, а з іншого усунути такий недолік, як відсутність готовності до постачань.
Логістичний підхід до управління товарно-матеріальними запасами передбачає відмову від функціонально орієнтованої концепції в цій галузі, так як вона має такі недоліки:
проблеми, які виникають у створенні і зберіганні запасів, часто вирішуються за принципом пошуку винного в іншій структурі, замість виявлення їх істинних причин;
будь-функціональна ланка кожної організаційної структури розробляє свою власну політику запасів, що не завжди узгоджується на більш високому рівні;
виробництво, як правило, забезпечується надлишками товарно-матеріальних запасів.
Отже, проблема запасів не може бути вирішена, якщо окремі функції організованої структури будуть розвиватися не комплексно. Вимога оптимізації запасів призвело до необхідності розробити єдину концепцію відповідальності за товарно-матеріальні запаси.
З розвитком логістики в фірмах почалася перебудова управління матеріальними запасами, стала налагоджуватися їх тісна координація з загальним матеріальним потоком фірм. Відповідно до цілей цієї перебудови були створені відділи матеріальних потоків, що не залежать від сектора складів виробничого відділу підприємства. Серед екстрених завдань, поставлених перед новоствореними відділами, слід виділити «зведення до нуля похибок у складуванні» і «передачу даних про стан складських запасів у масштабі реального часу».
Вжиті заходи дали позитивні результати, - відбулося підвищення ефективності транспортування товарів і вантажно-розвантажувальних робіт. Проте, в міру раціоналізації матеріальних потоків, на перший план вийшла проблема управління складськими запасами.
Враховуючи потенційне значення запасів, дослідження логістичної системи повинно включити проблему управління запасами, яка конкретизується в наступних питаннях:
1. Який рівень запасів необхідно мати на кожному підприємстві для забезпечення необхідного рівня обслуговування споживача?
2. У чому полягає компроміс між рівнем обслуговування споживача і рівнем запасів у системі логістики?
3. Які обсяги запасів повинні бути створені на кожній стадії логістичного та виробничого процесу?
4. Чи повинні товари відвантажуватися безпосередньо з підприємства?
5. Яке значення компромісу між вибраним способом транспортування і запасами?
6. Які загальні рівні запасів на даному підприємстві, пов'язані зі специфічним рівнем обслуговування?
7. Як змінюються витрати на утримання запасів в залежності од. зміни числа складів?
8. Як і де слід розміщувати страхові запаси?
Цікавим варіантом вирішення проблем складування є «виробництво без складів», впровадження якого неможливо без кардинальних змін у всьому комплексі процесів, які забезпечують виробництво, та й у ньому самому, і вимагає, значні »фінансових витрат. При цьому, як з'ясувалося, необхідно було вирішити кілька завдань, серед яких, перш за все, виділимо завдання створення високоточної інформаційної системи по складуванню, що дозволяє використовувати банк даних у реальному масштабі часу.
При використанні даної системи продукція випускається лише в обсязі, що забезпечує збут. Вихідна сировина і матеріали закуповуються тільки в розмірах, необхідних для задоволення попиту. У зворотній формі цю систему можна звести до формули: «виробляється тільки необхідна продукція, тільки тоді, коли це потрібно, і тільки в необхідному обсязі».
Раніше, коли виробництво працювало на стабільний ринок, вони могло існувати без урахування цих чинників. В умовах же постійного зниження стабільності ринку і активного відстеження попиту дорогі резервні запаси витісняються системою інформації та належною організацією управління, дають великий ефект. У зв'язку з цим логістика постачання не може абстрагуватися від того, що відбувається на кінцевих стадіях. Причому ключовим фактором є знання положення на ринку і умов доступу на нього.
Останні нововведення у сфері виробництва такі: диференціація продукції на якомога більш пізній стадії виробництва (на базі максимально однотипних комплектуючих); використання вигод масового виробництва не на стадії складання, а на стадії виготовлення комплектуючих виробів; прагнення до максимального задоволення потреб клієнта на етапі вибору товару для виробництва. Все це вимагає гнучкості виробництва на цеховому рівні, що досягається як за рахунок розширення можливостей по переналагодженні обладнання, так і завдяки застосуванню нових методів управління запасами - «Канбан» та «Точно в строк».
Суть системи «Канбан» полягає в тому, щоб початкові запаси за своєю кількістю відповідали потребам початковій стадії виробничого процесу, а не накопичувалися, як раніше. На підприємствах фірми «Тойота» рішень даної проблеми зводилося до мінімуму використання порівняно невеликих партій матеріалів і комплектуючих і часу операцій. Масштаби міжопераційного складування скорочуються внаслідок синхронізації операцій і нівелювання, що переробляються на кожному етапі обсягів предметів праці. Що стосується складування готової продукції, то його обсяги знижуються шляхом скорочення терміну тривалості кожної операції, і, перш за все терміну заміни інструменту.
Одним із методів скорочення запасів, підвищення гнучкості виробництва і можливості протистояння зростаючій конкуренції став метод "Точно в термін, що одержав найбільше поширення в США і країнах Західної Європи. У цьому ж контексті слід виділити і охарактеризувати принципову ідею методу, що базується на трьох передумовах (їх правильність була багаторазово підтверджена емпіричним шляхом). По-перше, передбачається, що заявками споживачів готової продукції повинні відповідати не її попередньо накопичені запаси, а виробничі потужності, готові переробляти сировину і матеріали, що надходять майже її коліс ». Внаслідок цього обсяг виробничих запасів, який кваліфікується як заморожені потужності, мінімізується. По-друге, в умовах мінімальних запасів необхідна безперервна раціоналізація в організації і управлінні виробництвом, бо високий обсяг запасів нівелює, у відомому сенсі маскує помилки і недоліки в цій області, вузькі місця виробництва, не синхронізовані операції, невикористовувані виробничі потужності, ненадійну роботу постачальників і посередників. По-третє, для оцінки ефективності виробничого процесу, Крім рівня витрат і продуктивності фондів, слід враховувати термін реалізації заявки, так звану тривалість повного виробничого циклу. Короткі терміни реалізації заявок полегшують управління підприємством і сприяють зростанню конкурентоспроможності завдяки можливості оперативного і гнучкого реагування на зміни зовнішніх умов.
На противагу традиційним методам управління, відповідно, з якими центральна ланка планування виробництва видає виробничі завдання всім відділам і промисловим підрозділам, при методі "Точно в строк» централізоване планування стосується лише останньої ланки логістичного ланцюга, тобто складу готової продукції. Вага інші виробничі і постачальницькі одиниці отримують розпорядження безпосередньо від чергового, що знаходиться ближче до кінця ланки логістичного ланцюга.
Практика показує, що для ефективного впровадження стратегії "Точно в строк» необхідна зміна способу мислення цілого колективу, що займається питаннями виробництва і збуту. Традиційний стереотип мислення типу «чим більше, краще» повинен бути замінений схемою "чим менше, тим краще», якщо мова йде про рівень запасів, використання виробничих потужностей предположительности виробничого циклу або про величину партії продукції.
Результати докладного аналізу, проведеного з впровадження концепції «Точно в термін на західноєвропейських підприємствах, є багатообіцяючими. Усереднені дані, отримані більш ніж на 100 обстежених об'єктах (окремі проекти функціонують на фірмах безперервно від 2 до 5 років), такі:
запаси незавершеного виробництва скоротилися більш ніж на 80%;
запаси готової продукції скоротилися приблизно на 33%;
обсяг невиробничих запасів (матеріалів і кооперованих деталей) коливався від 4 годин до 2 днів в порівнянні з 5-15 днями до впровадження методу «Точно в термін»;
тривалість виробничого циклу (термін реалізації завдань всього логістичного ланцюга) знизилася приблизно на 40%;
виробничі витрати знизилися на 10-20%;
значно підвищилася гнучкість виробництва.
Витрати, пов'язані з підготовкою і впровадженням стратегії «Точно в строк», відносно невеликі і окупалися, як правило, вже через кілька місяців функціонування систем.
Протягом останніх 15 років у промислово розвинених країнах було розроблено безліч моделей, що мають відношення до різних питань управління запасами. За допомогою моделювання доводиться ефективність застосовуваних заходів всередині виробництва або виробничої програми, оскільки можуть бути виміряні періоди проходу продукту через всю технологічну лінію. За допомогою моделювання можна також перевірити проекти гнучких виробничих ділянок, що обслуговуються автоматичними транспортними засобами, оцінити витрати на матеріально-технічне постачання виробництва. Проектування складів з застосуванням комп'ютера дає можливості отримати інформацію про їх оптимальної системи, величиною необхідних капіталовкладень і витратах на експлуатацію складів.
Фірми часто використовують математичні моделі для вибору рівнів запасів шляхом балансування витрат на підготовчі операції або витрат на виконання замовлення і зіставлення витрат при дефіциті запасів з витратами на зберігання запасів. Витрати на зберігання запасів включають в себе не тільки витрати на утримання запасів на складі, витрати внаслідок псування продукції, а вартість морального зносу, але і витрати капіталу, іншими словами, норму прибутку, яку можна було б отримати, використовуй інші можливості інвестування при еквівалентному ризик .
Один з варіантів зниження ризику при зберіганні запасів - використання технологій, заснованих на системах гнучкого виробництва, на його роботизації. У даному випадку перевагою є скорочення часу і витрат на підготовчі операції, Це робить економічно вигідним виготовлення виробів невеликими партіями, що особливо важливо в умовах жорсткої конкуренції і постійних змін вимог ринку. Особливо важливо підкреслити, що одночасно істотно знижується і ризик морального усунення запасів.
Основні системи управління запасами
Логістична система управління запасами проектується з метою безперервного забезпечення споживача яким-небудь видом матеріального ресурсу. Реалізація цієї мети досягається вирішенням наступних завдань:
облік поточного рівня запасу на складах різних рівнів;
визначення розміру гарантійного (страхового) запасу;
розрахунок розміру замовлення;
визначення інтервалу часу між замовленнями.
Для ситуації, коли відсутні відхилення від запланованих показників і запаси споживаються рівномірно, у теорії управління запасами розроблено дві основні системи управління, які вирішують поставлені завдання, відповідаючи мети безперервного забезпечення споживача матеріальними ресурсами. Також системами є:
1. Система управління запасами з фіксованим розміром замовлення;
2. Система управління запасами з фіксованим інтервалом часу між замовленнями.
Система з фіксованим розміром замовлення
Сама назва говорить про основоположному параметрі системи. Це - розмір замовлення. Він суворо зафіксований і не змінюється ні при яких умовах роботи системи. Визначення розміру замовлення є, тому першим завданням, яке вирішується при роботі з даною системою управління запасами.
У вітчизняній практиці найчастіше виникає ситуація, коли розмір замовлення визначається з яких-небудь приватним організаційним міркувань. Наприклад, зручність транспортування або можливість завантаження складських приміщень.
Між тим у системі з фіксованим розміром замовлення обсяг закупівлі має бути не лише раціональним, але й оптимальним, тобто найкращим. Оскільки ми розглядається проблема управління запасами в логістичній системі окремої організації чи економіки в цілому, то критерієм оптимізації повинен бути мінімум сукупних витрат на зберігання запасів і повторення замовлення. Цей критерій враховує три чинники, що діють на величину названих сукупних витрат:
1. Використовувана площа складських приміщень.
2. Витрати на зберігання запасів.
3. Вартість оформлення замовлення.
Ці фактори тісно взаємопов'язані між собою, причому сам напрямок їх взаємодії неоднаково в різних випадках. Бажання максимально заощадити витрати на зберігання запасів викликає зростання витрат на оформлення замовлень. Економія витрат на повторення замовлення призводить до втрат, пов'язаних з утриманням зайвих складських приміщень, і, крім того, знижує рівень обслуговування споживача. При максимальному завантаженні складських приміщень значно збільшуються витрати на зберігання запасів, більш ймовірний ризик появи неліквідних запасів.
Використання критерію мінімізації сукупних витрат на зберігання запасів і повторне замовлення не мають сенсу, якщо час виконання замовлення надто тривало, попит відчуває істотні коливання, а ціни на замовляються сировину, матеріали, напівфабрикати та ін сильно коливаються, в такому випадку недоцільно економити на утриманні запасів . Це напевне призведе до неможливості безперервного обслуговування споживача, що не відповідає меті функціонування логістичної системи управління запасами. У всіх інших ситуаціях визначення оптимального розміру замовлення забезпечує зменшення витрат на зберігання запасів без втрати якості обслуговування.
Оптимальний розмір замовлення по критерію мінімізації сукупних витрат на зберігання запасу і повторення замовлення розраховується за формулою (вона називається формулою Вільсона):
 |
ГРЗ = 2AS / i, формула 3
Де:
ГРЗ - оптимальний розмір замовлення, шт.,
А - витрати на постачання одиниці замовляється продукту, крб.
S - потреба в замовляється продукт, шт.
I - витрати на зберігання одиниці замовляється продукту,
руб. / шт.
Витрати на постачання одиниці замовляється продукту (А) включають такі елементи:
вартість транспортування замовлення,
витрати на розробку умов поставки,
вартість контролю виконання замовлення,
витрати на випуск каталогів,
вартість форм документів.
Формула являє собою перший варіант формули Вільсона. Він орієнтований на миттєве поповнення запасу на складі. У разі якщо поповнення запасу на складі проводиться за деякий проміжок часу, то формула коригується на коефіцієнт, що враховує швидкість цього поповнення:
 |
ГРЗ = 2AS/ik, формула 4
де k-коефіцієнт, що враховує швидкість поповнення запасу на складі.
Гарантійний (страховий) запас дозволяє забезпечувати потребу на час передбачуваної затримки постачання. При цьому під можливою затримкою поставки мається на увазі максимально можлива затримка. Заповнення гарантійного запасу проводиться у ході подальших поставок через використання другого розрахункового параметра даної системи - граничного рівня запасу.
Граничний рівень запасу визначає рівень запасу, при досягненні якого проводиться чергове замовлення. Величина порогового рівня розраховується таким чином, що надходження замовлення на склад відбувається в момент зниження поточного запасу до гарантійного рівня. При розрахунку порогового рівня затримка постачання не враховується.
Третій основний параметр системи управління запасами з фіксованим розміром замовлення - бажаний максимальний запас. На відміну від попередніх двох параметрів він не має безпосереднього впливу на функціонування системи в цілому. Цей рівень запасу визначається для відстеження доцільною завантаження площ з точки зору критерію мінімізації сукупних витрат.
Система з фіксованим інтервалом часу між замовленнями
Система з фіксованим інтервалом часу між замовленнями - друга і остання система управління запасами, яка належить до основних. Класифікація систем на основні та інші викликана тим, що дві розглянуті системи лежать в основі різноманітних інших систем управління запасами.
У системі з фіксованим інтервалом часу між замовленнями, як зрозуміло з назви, замовлення робляться в строго певні моменти часу, які відстоять один від одного на рівні інтервали, наприклад, 1 раз на місяць, 1 раз на тиждень, 1 раз на 14 днів і т . п.
Визначити інтервал часу між замовленнями можна з урахуванням оптимального розміру замовлення. Оптимальний розмір замовлення дозволяє мінімізувати сукупні витрати на зберігання запасу і повторення замовлення, а також досягти найкращого поєднання взаємодіючих факторів, таких, як використовується площа складських приміщень, витрати на зберігання запасів і вартість замовлення.
Розрахунок інтервалу часу між замовленнями можна робити таким чином:
I = N: S / ГРЗ, формула 5
Де:
N - кількість робочих днів у році, дні,
S - потреба в замовляється продукт, шт.
ГРЗ - оптимальний розмір замовлення, шт.
Отриманий за допомогою формули інтервал часу між замовленнями не може розглядатися як обов'язковий до застосування. Він може бути скоригований на основі експертних оцінок.
Гарантійний (страховий) запас, дозволяє забезпечувати потребу на час передбачуваної затримки постачання (під можливою затримкою поставки також мається на увазі максимально можлива затримка). Заповнення гарантійного запасу проводиться у ході подальших поставок через перерахунок розміру замовлення таким чином, щоб його поставка збільшила запас до бажаного максимального рівня.
Так як в даній системі момент замовлення заздалегідь визначений і не змінюється ні за яких обставин, постійно перераховується параметром є саме розмір замовлення. Його обчислення грунтується на прогнозованому рівні споживання до моменту надходження замовлення на склад організації,
Розрахунок розміру замовлення в системі з фіксованим інтервалом часу між замовленнями здійснюється за формулою:
РЗ == МЖЗ - ТЗ + ВП, формула 6
Де:
РЗ - розмір замовлення, шт.,
МЖЗ - бажаний максимальний замовлення, шт.
ТЗ - поточний замовлення, шт.
ОП - очікуване споживання за час
Як видно з формули, розмір замовлення розраховується таким чином, що за умови точної відповідності фактичного споживання за час поставки очікуваному поставка поповнює запас на складі до максимального бажаного рівня. Дійсно різниця між максимальним бажаним і поточним запасом визначає величину замовлення, необхідну для заповнення запасу до максимального бажаного рівня на момент розрахунку, а очікуване споживання за час поставки забезпечує це заповнення в момент здійснення поставки.
Порівняння основних систем управління запасами.
Можна припустити ідеальну, суто теоретичну ситуацію, в якій виконання замовлення відбувається миттєво (іншими словами, час постачання дорівнює нулю). Тоді замовлення можна робити в момент, коли запаси матеріальних pecypсов на складі дорівнюють нулю. При постійній швидкості споживанні обидві розглянуті системи управління запасами (з фіксованим розміром замовлення і з фіксованим інтервалом часу між замовленнями) стають однаковими, так як замовлення будуть проводитися через рівні інтервали часу, а розміри замовлень завжди будуть рівні один одному. Гарантійні запаси кожної з двох систем зведуться до нуля.
Порівняння розглянутих систем управління запасами приводить до висновку про наявність у них взаємних недоліків і переваг.
Система з фіксованим розміром замовлення вимагає безперервного обліку поточного запасу на складі. Навпаки, система з фіксованим інтервалом часу між замовленнями вимагає лише періодичного контролю кількості запасу. Необхідність постійного / подружжя запасу в системі з фіксованим розміром замовлення можна розглядати як основний її недолік. Навпаки, відсутність постійного контролю за поточним запасом в системі з фіксованим інтервалом часу між замовленнями є її основною перевагою перед першою системою.
Наслідком переваги системи з фіксованим інтервалом часу між замовленнями є те, що у системі з фіксованим розміром замовлення максимальний бажаний запас завжди має менший розмір, ніж у першій системі. Це призводить до економії на витратах з утримання запасів на складі за рахунок скорочення площ, займаних запасами, що, у свою чергу, залишає перевага системи з фіксованим розміром замовлення перед системою з фіксованим інтервалом часу між замовленнями.
Інші системи управління запасами
Розібрані вище основні системи управління запасами базуються на фіксації одного з двох можливих параметрів - розміру замовлення або інтервалу часу між замовленнями. В умовах відсутності відхилень від запланованих показників та рівномірного споживання запасів, для яких розроблені основні системи, такий підхід є цілком достатнім.
Однак на практиці частіше зустрічаються інші, більш складні ситуації. Зокрема, при значних коливаннях попиту основні системи управління запасами не в змозі забезпечити безперебійне постачання споживача без значного завищення обсягу запасів. За наявності систематичних збоїв у постановці та споживанні основні системи управління запасами стають неефективними. Для таких випадків проектуються інші системи управління запасами, які й названі іншими.
Кожна з основних систем має певний порядок дій. Так, у системі з фіксованим розміром замовлення, замовлення проводиться у момент досягнення порогового рівня запасу, величина якого визначається з урахуванням часу і можливої затримки постачання. У системі з фіксованим інтервалом часу між замовленнями розмір замовлення визначається виходячи з наявних обсягів запасу і очікуваного споживання за час поставки.
Різне поєднання ланок основних систем управління запасами, а також додавання принципово нових ідей в алгоритм роботи системи призводить до можливості формування по суті справи величезного числа систем управління запасами, що відповідають найрізноманітнішим вимогам. Найбільш поширені інші системи. Це:
1. Система з встановленою періодичністю поповнення запасів до постійного рівня,
2. Система «Мінімум-максимуму».
Система «Мінімум-максимум»
Ця система, як і система з встановленою періодичністю поповнення запасів до постійного рівня, містить в собі елементи основних систем управління запасами. Як і в системі з фіксованим інтервалом часу між замовленнями, тут використовується постійний інтервал часу між замовленнями. Система «Мінімум-максимум» орієнтована на ситуацію, коли витрати на облік запасів і витрати на оформлення замовлення настільки значні, що стають сумірні з втратами від дефіциту запасів. Тому в даній системі замовлення, виробляються не через кожен заданий інтервал часу, а тільки за умови, що запаси на складі в цей момент виявилися рівними або менше встановленого мінімального рівня. У разі видачі розмір розраховується так, щоб постачання поповнила запаси до максимального бажаного рівня. Таким чином, дана система працює лише з двома рівнями запасів - мінімальним і максимальним, чому вона й зобов'язана своєю назвою.
Гарантійний (страховий) запас дозволяє забезпечувати споживача в разі можливої затримки постачання. Як і система з встановленою періодичністю поповнення запасів до постійного рівня, гарантійний запас використовується для розрахунку порогового рівня запасу.
Граничний рівень запасу в системі «Мінімум-максимум» виконує роль «мінімального» рівня. Якщо у встановлений момент часу цей рівень пройдений, тобто готівковий запас дорівнює пороговому рівню, або не досягає його, то замовлення оформляється. В іншому випадку замовлення не видається, і відстежування порогового рівня, а також видача замовлення будуть зроблені тільки після вичерпання певного часу.
Максимальний бажаний запас у системі «Мінімум-максимум» виконує роль «максимального» рівня. Його розмір враховується при визначенні розміру замовлення. Він опосередковано (через інтервал часу між замовленнями) пов'язаний з найбільш раціональної завантаженням площ складу при урахуванні можливих збоїв постачання і необхідності безперебійного постачання споживання.
Постійно розраховується параметром системи «Мінімум-максимум» є розмір замовлення. Як і в попередніх системах управління, запасами, його обчислення грунтується на прогнозованому рівні споживання до моменту надходження замовлення на склад організації.
Висновок
Логістика в Росії, як наука почала розвиватися порівняно недавно (близько 2-х років тому), але вже зараз можна говорити про її значущості на підприємстві. Новоутворені відділи логістики об'єднують в собі вже наявні аналітичні, статистичні служби, митні відділи і т.п. Але користь підприємству, принесена таким відділом, набагато вище, ніж розрізнена робота вище перерахованих служб. Хоча можливості логістики набагато ширше, ніж планування, аналіз і т.д. По суті, відділ логістики повинен бути з'єднувальною ланкою у роботі всіх служб підприємства, так би мовити координуючим центром фірми.
На ринку праці вже з'являється попит на фахівців такого профілю. Можливо в недалекому майбутньому професія «логістик» буде входити в десятку найбільш престижних і користуються попитом спеціальностей.
Список літератури
Сергєєв В.І. «Менеджмент у бізнес-логістики». - М.: Інформаційно-видавничий дім «Філін», 1997. - 722 с.
Уваров С.А. Логістика: загальна концепція, теорія, практика. - СПб.: «ІНВЕСТ-НП», 1996. - 232 с.
Гаджинский А.М. Основи логістики: навчальний посібник. - М.: ІОЦ «Маркетинг», 1995. - 122 с.
Логістичні системи та технології перевізного процесу, засновані на логістиці / Л. Миротин, И. Ташбаев / / Транспорт: наука, техніка, управління: збірник оглядової інформації. - 1993. - № 2.
www.logistica.ru.