Факультет психології
Реферат
З дисципліни: "Управління персоналом"
На тему:
"Критичні фактори успіху керівника"
Москва, 2009.
У першу чергу ми розглянемо класичні уявлення про успішність. Як ви самі розумієте успішність? Кажуть, що успішні люди вміють приймати раціональні рішення.
Або, наприклад, що тільки висококваліфіковані фахівці досягають успіху. Вважається, що, одного разу домігшись успіху, людина назавжди залишається улюбленцем долі.
Багато хто вважає, що життя успішних людей гармонійна. Нарешті, ще одне досить поширене переконання: успішними не стають - ними народжуються.
Нерідко ми беремо на озброєння ці стереотипи і використовуємо їх у своєму житті, навіть не замислюючись про те, що вони означаю насправді.
У нашій уяві постає шаблонний образ народженого успішним людини з портфелем, який знає все і постає в 7: 00 ранку, щоб приймати раціональні рішення.
Однак, якщо ви критично оціните ці подання, то зрозумієте, що вони не так вже відповідають дійсності.
Так в чому ж тоді полягає секрет успішної людини, якщо цей секрет взагалі існує?
Один наш знайомий любить повторювати, що "істина - це лише панівне на даний момент оману". Дозвольте, ми поділимося з вами нашими помилками.
Різні герої представляють різні моделі бізнесу. Наприклад, Дуремар в цій схемі - типовий приватний підприємець без утворення юридичної особи (ПБОЮЛ), конкурентна перевага якого полягає в локальній монополії на ставок. Карабас-Барабас - авторитарний керівник, який експлуатує адміністративний ресурс (дружбу з сеньйором градоначальником і паном поліцмейстером), і т.д.
Цікавий тут образ головного героя, самого Буратіно, який в підсумку домігся успіху - отримав золотий ключик, свого роду венчурні інвестиції черепахи Тортилли.
Чим так примітний Буратіно, цей інноваційний менеджер нового покоління?
У нього не було серйозного початкового капіталу - адже тих п'яти золотих, які він отримав в самому початку, він швидко позбувся в гонитві за надприбутками і не без допомоги лисиці Аліси та кота Базиліо (теж, до речі, примітний для російської дійсності тип бізнесу, заснований на шахрайстві).
У Буратіно не було ступеня MBA Гарвардського університету або хоча б диплома якого-небудь свіжоспеченого економічного коледжу. Він також не був слухняним і дисциплінованим хлопчиком, а вже говорити про його "удачливості з народження" і зовсім якось ніяково, якщо згадати історію його появи на світ.
Може, справа в особистих якостях цього дерев'яного менеджера? Який він, Буратіно? Може, він добрий чи неймовірно чесний і порядний? Або, може, він інтелігентний і начитаний хлопчик?
Теж у загальному-то немає, хоча багато хто захоче посперечатися з нами, намагаючись відстояти репутацію героя.
На превеликий жаль, ні доброта, ні інтелігентність, ні кришталева чесність, як би нам цього хотілося, ніяк не потрапляють до переліку критичних факторів успіху (КФУ) керівника.
Отже, повернемося до розмови про фактори успіху в справі управління людьми. На нашу думку, Буратіно володів шістьма якостями, які і зробили його успішним:
1) пасіонарність, пристрасть;
2) проектне мислення;
3) комунікативні навички;
4) високий коефіцієнт емоційності (Emotionality Quotient, Еq);
5) здатність до рефлексії;
6) орієнтація на партнерство.
Давайте розглянемо ці характеристики, або критичні фактори успіху, докладніше.
Тим не менш, це так. Дійсно, Буратіно був дуже захопленим і пристрасним менеджером. Він дуже хотів досягти своєї мети.
Як нам часто повторюють наші друзі-психологи, "бажання - це достатня підстава для дій". Буратіно "заражав" своєї пристрасністю всіх інших - безвольних до цього Мальвіну, П'єро і Артемона.
Звичайно, мова йде про здібності керівника залучати своїх підлеглих у спільну справу.
Саме залучати, а не механічно керувати. Будь наша воля, ми б всілякі університетські курси і тренінги під назвою "Управління персоналом" замінили на навчання за програмою "Залучення людей".
Ви можете заперечити нам, сказавши, що це актуально для творчих професій і колективів, але як бути з заводськими робітниками? Ми погодимося з вами, але з одним застереженням - наше пропозиція актуальна не тільки для творчих колективів, а й для інноваційного бізнесу взагалі.
А інноваційний характер управління проникає все глибше і глибше в різні галузі, в тому числі і на виробничі підприємства і заводи.
Як же залучати людей? Тут важливо зрозуміти одне: людина не любить бути об'єктом діяльності, він любить бути її суб'єктом.
"Вовлекаторство" у такому випадку - це провокування суб'єктності людини або, переводячи на нудний мова менеджменту, делегування повноважень, наставництво нових співробітників, визнання заслуг, залучення до планування, розширення сфери відповідальності, привітання нових ідей, участь у розробці стратегії і т.д.
Керівник, відповідальний за усунення "вузьких місць", навряд чи досягне успіху.
Взагалі, ідеал системи управління компанією і людьми далекий від тієї картини, яку малює нам перша і остання радянська електронна гра, де вовк із "Ну, постривай!" ловить в кошик безперервно скачуються з гілок яйця.
Успішний керівник швидше подібний до капітану океанського лайнера, який стоїть на містку і дивиться далеко вперед, туди, куди призначено кораблю прийти.
Для того щоб робити ефективні прогнози на майбутнє, потрібно вміти ставити цілі на довгострокову перспективу. Успіх, як нам здається, приходить до тих, хто заглядає в майбутнє і бачить там себе - людини, яка досягла мети.
Управління проектами передбачає наявність такої якості, як "здорове зневага неможливим". Якщо ви можете про щось мріяти, значить, ви можете це отримати. Розробка проекту - це зовсім інше "розгортання" послідовності завдань від того моменту, коли ви вже досягли результату, до сьогоднішнього дня: ось я тут, а що мені потрібно було зробити для того, щоб я тут опинився, а для того, щоб виявився на попередньому етапі, і т.д.?
У процесі декомпозиції проекту важливо розкласти завдання на складові і оцінити, наскільки добре сукупність елементів кожного рівня завдання відображає суть цього рівня.
Чи потрібна подальше уточнення, конкретизація завдання, або ж кожен її елемент розписаний максимально докладно? Чи можна точно визначити необхідні ресурси і їх вартість для кожної операції нижнього рівня?
Тут стає зрозумілим, що для успішного проектного планування надзвичайно важливо вміти чітко і конкретно (по пунктах) ставити цілі. Тут ми готові повністю погодитися з тими, хто проповідує систему SMART-критеріїв для оцінки чіткості поставлених цілей.
Простіше кажучи, комунікативна компетентність - це знання відповідей всього лише на три запитання: кому сказати, що сказати, і як сказати?
Відповідаючи на три основних питання комунікації, ми формуємо стратегію взаємодії з цільовою аудиторією - будь-яким нашим контрагентом: клієнтом, партнером, конкурентом, підлеглим, керівником і т.д.
Дуже важливо зрозуміти, що з себе представляє наш співрозмовник. Чого він хоче? У яких відносинах ми з ним знаходимося, і які ролі виконуємо? Що він означає для нас зараз?
Не з'ясувавши цього, неможливо відповісти на таке запитання: що йому сказати? Адже, щоб бути почутим, треба говорити мовою співрозмовника. "Говорите мовою клієнта", - переконують нас на тренінгах продажу.
А як говорити на його мові, якщо ми не знаємо, хто він?
Тільки вивчивши свою цільову аудиторію і сформувавши для неї унікальна торгова пропозиція, ми переходимо до відповіді на останнє питання: як?
Як донести до споживача свою думку, зберігши її первозданний сенс? Ніяк, тому що для нас слова означають одне, а для нашого контрагента - зовсім інше.
Слова - як чохли для телефонів, у них можна вкласти цілковито різний зміст. Приміром, те ж слово "телефон". Вимовте його в колі своїх знайомих і запитайте, що кожен з них представив собі в цей момент: хтось представить свій улюблений тоненький мобільник, хтось - ненависну трубку телефону на робочому столі, хтось - злегка застряглий в минулому телефон-автомат , а молода мама - величезну надувну дитячу іграшку.
Отже, уникнути часткової втрати сенсу вимовного неможливо. Головне - мінімізувати втрати. Для цього є сенс залучати якомога більше інструментів комунікації.
Чому успішні презентатора грають ритмом і гучністю свого голосу, використовують проектор, активно рухаються, жестикулюють і постійно звертаються до залу?
Тому що, і практика це підтверджує, використання як можна більшої кількості інструментів комунікації дозволяє домогтися максимального ефекту.
Звичайно, Буратіно був блискучим комунікатором: Карабасу він говорив одне, Мальвіни - інше, черепасі Тортилли - третє. У цьому сенсі він знайшов ключик не тільки до дверцят за намальованим вогнищем, але і до сердець своїх партнерів. І читачів.
Це підводить нас до наступного, четвертого, чиннику успішності: емоційності.
Як є інтелект раціональний, так можна говорити і про емоційний інтелект. У двох словах, це здатність відчути ситуацію, вміння не тільки проаналізувати її з точки зору логіки, але й побачити ситуацію у вимірах різних відчуттів.
Ні, успішний керівник - звичайно, не рве на собі волосся істеричка, але і - ми в цьому переконані - не черствий сухар.
Вірніше, навіть так: ті цілком успішні керівники, які не можуть дозволити собі завчасно розв'язати краватку, виявляють серйозний потенціал для ще більшого зростання (якщо тільки дають волю своєї людяності).
Дружелюбність, щирість, довіра - це не порожні слова в бізнесі. Це цілком однозначні економічні категорії.
Емоційна додаткова вартість - так визначають роль емоцій у роздрібній торгівлі.
Наприклад, продається дрібничка, собівартість якої практично дорівнює нулю, але просто тому, що вона мені подобається, я готовий заплатити за неї стільки, наскільки вона мені подобається.
Те ж і в менеджменті. Емоційна додаткова вартість керівника - цінний ресурс лідера. Звернемо, проте, увагу на те, що дружелюбність і щирість не мають нічого спільного з жалістю, патронажем над підлеглими або побудовою дружніх / сімейних відносин у колективі.
Проте абсолютно очевидно, що періодично озиратися назад і аналізувати свої вчинки все ж таки необхідно.
Що ж порадити інноваційному менеджеру в пошуках успіху? Існує класичний метод ситуаційного аналізу бізнесу, без якого не обходиться жоден тренінг, - це SWOT-аналіз.
Тільки у випадку з обговорюваних нами чинником успішності - здатності до рефлексії - це не простий SWOT-аналіз.
Як інструмент структурованої рефлексії ми пропонуємо вам провести SWOT-аналіз самого себе. Дійсно, має сенс раз на півроку або навіть частіше сідати і, розкреслив на листочку класичну табличку, вписувати в неї, чесно оцінюючи себе, свої сильні і слабкі сторони, можливості, які вам надає зовнішнє середовище, і потенційні загрози вашої успішності.
Ви можете подумати, що це марна трата часу, мовляв, ви і так все знаєте. Це, звичайно, в якійсь мірі так, але особливість нашої свідомості така, що йому важко відразу охопити всю картину в цілому. Нашу увагу подібно до світла ліхтарика, блукаючому в темряві, - то одне щось вихопить, то інше.
Саме тому сенс у створенні такої таблиці є - вона дозволить вам побачити всю карту ваших сильних і слабких сторін цілком.
Постійних клієнтів тут не просто мало, їх немає. Клієнт купує товар тільки одного разу. Від смаку і якості згаданого біляші розклад поїздів не залежить - і вже на наступний день у "підприємця" з'являться нові покупці.
Можливо, є й інші приклади аналогічного бізнесу. Однак у переважній більшості випадків стратегія, націлена на отримання короткострокової вигоди, куди менш ефективна, ніж стратегія, орієнтована на побудову довгострокових, чесних і відкритих партнерських відносин.
Можна говорити про два полюси, двох крайнощах в процесі вибору загальної стратегії побудови відносин (з близькими, партнерами по бізнесу, клієнтами, підлеглими, колегами) - партнерський та маніпулятивний стилі побудови відносин.
Орієнтація на партнерство - ключовий, на наш погляд, чинник успіху керівника.
Побудова взаємовигідних і, що дуже важливо, рівнозначних по вигоді партнерських відносин - основа будь-якого довгострокового бізнесу, будь-якого довгострокового особистого успіху.
Якщо співробітники в команді (наприклад, у відділі продажів) відкриті і доброзичливі по відношенню один до одного, а правила гри однакові і справедливі для всіх, то в команди є куди більший потенціал, ніж у випадку, коли все покрито таємницею, відсоток від продажів обмовляється з кожним працівником окремо, все пошепки обговорюють якісь плітки і підозрюють колегу в преференціях з боку керівництва. Відкритість і партнерські відносини значно знижують відсоток інтриг в команді.
Чому маніпуляція невигідна? Тому що вона неприємна. І при інших рівних умовах на немонопольних ринках з маніпулятором постараються справи не мати.
Однак, як нам здається, в тому, що стосується особистої успішності, питання, які ми задаємо собі, завжди важливіше відповідей, які нам нав'язують інші. Напишіть нам, і ми з радістю обговоримо з вами ці питання.
Реферат
З дисципліни: "Управління персоналом"
На тему:
"Критичні фактори успіху керівника"
Москва, 2009.
У першу чергу ми розглянемо класичні уявлення про успішність. Як ви самі розумієте успішність? Кажуть, що успішні люди вміють приймати раціональні рішення.
Або, наприклад, що тільки висококваліфіковані фахівці досягають успіху. Вважається, що, одного разу домігшись успіху, людина назавжди залишається улюбленцем долі.
Багато хто вважає, що життя успішних людей гармонійна. Нарешті, ще одне досить поширене переконання: успішними не стають - ними народжуються.
Нерідко ми беремо на озброєння ці стереотипи і використовуємо їх у своєму житті, навіть не замислюючись про те, що вони означаю насправді.
У нашій уяві постає шаблонний образ народженого успішним людини з портфелем, який знає все і постає в 7: 00 ранку, щоб приймати раціональні рішення.
Однак, якщо ви критично оціните ці подання, то зрозумієте, що вони не так вже відповідають дійсності.
Так в чому ж тоді полягає секрет успішної людини, якщо цей секрет взагалі існує?
Один наш знайомий любить повторювати, що "істина - це лише панівне на даний момент оману". Дозвольте, ми поділимося з вами нашими помилками.
Історія дерев'яного менеджера
Бізнес-тренери, що працюють у сфері менеджменту, люблять аналізувати казку "Золотий ключик" з позицій бізнесу та підприємництва.Різні герої представляють різні моделі бізнесу. Наприклад, Дуремар в цій схемі - типовий приватний підприємець без утворення юридичної особи (ПБОЮЛ), конкурентна перевага якого полягає в локальній монополії на ставок. Карабас-Барабас - авторитарний керівник, який експлуатує адміністративний ресурс (дружбу з сеньйором градоначальником і паном поліцмейстером), і т.д.
Цікавий тут образ головного героя, самого Буратіно, який в підсумку домігся успіху - отримав золотий ключик, свого роду венчурні інвестиції черепахи Тортилли.
Чим так примітний Буратіно, цей інноваційний менеджер нового покоління?
У нього не було серйозного початкового капіталу - адже тих п'яти золотих, які він отримав в самому початку, він швидко позбувся в гонитві за надприбутками і не без допомоги лисиці Аліси та кота Базиліо (теж, до речі, примітний для російської дійсності тип бізнесу, заснований на шахрайстві).
У Буратіно не було ступеня MBA Гарвардського університету або хоча б диплома якого-небудь свіжоспеченого економічного коледжу. Він також не був слухняним і дисциплінованим хлопчиком, а вже говорити про його "удачливості з народження" і зовсім якось ніяково, якщо згадати історію його появи на світ.
Може, справа в особистих якостях цього дерев'яного менеджера? Який він, Буратіно? Може, він добрий чи неймовірно чесний і порядний? Або, може, він інтелігентний і начитаний хлопчик?
Теж у загальному-то немає, хоча багато хто захоче посперечатися з нами, намагаючись відстояти репутацію героя.
На превеликий жаль, ні доброта, ні інтелігентність, ні кришталева чесність, як би нам цього хотілося, ніяк не потрапляють до переліку критичних факторів успіху (КФУ) керівника.
Отже, повернемося до розмови про фактори успіху в справі управління людьми. На нашу думку, Буратіно володів шістьма якостями, які і зробили його успішним:
1) пасіонарність, пристрасть;
2) проектне мислення;
3) комунікативні навички;
4) високий коефіцієнт емоційності (Emotionality Quotient, Еq);
5) здатність до рефлексії;
6) орієнтація на партнерство.
Давайте розглянемо ці характеристики, або критичні фактори успіху, докладніше.
Пасіонарність
Сказати, що Буратіно був пасіонарієм, значить, викликати праведний гнів Гумільова, який навряд чи думав про героїв казки Олексія Толстого, формулюючи цей концепт.Тим не менш, це так. Дійсно, Буратіно був дуже захопленим і пристрасним менеджером. Він дуже хотів досягти своєї мети.
Як нам часто повторюють наші друзі-психологи, "бажання - це достатня підстава для дій". Буратіно "заражав" своєї пристрасністю всіх інших - безвольних до цього Мальвіну, П'єро і Артемона.
Звичайно, мова йде про здібності керівника залучати своїх підлеглих у спільну справу.
Саме залучати, а не механічно керувати. Будь наша воля, ми б всілякі університетські курси і тренінги під назвою "Управління персоналом" замінили на навчання за програмою "Залучення людей".
Ви можете заперечити нам, сказавши, що це актуально для творчих професій і колективів, але як бути з заводськими робітниками? Ми погодимося з вами, але з одним застереженням - наше пропозиція актуальна не тільки для творчих колективів, а й для інноваційного бізнесу взагалі.
А інноваційний характер управління проникає все глибше і глибше в різні галузі, в тому числі і на виробничі підприємства і заводи.
Як же залучати людей? Тут важливо зрозуміти одне: людина не любить бути об'єктом діяльності, він любить бути її суб'єктом.
"Вовлекаторство" у такому випадку - це провокування суб'єктності людини або, переводячи на нудний мова менеджменту, делегування повноважень, наставництво нових співробітників, визнання заслуг, залучення до планування, розширення сфери відповідальності, привітання нових ідей, участь у розробці стратегії і т.д.
Проектне мислення
Проектне мислення - безумовна перевага сучасного менеджера.Керівник, відповідальний за усунення "вузьких місць", навряд чи досягне успіху.
Взагалі, ідеал системи управління компанією і людьми далекий від тієї картини, яку малює нам перша і остання радянська електронна гра, де вовк із "Ну, постривай!" ловить в кошик безперервно скачуються з гілок яйця.
Успішний керівник швидше подібний до капітану океанського лайнера, який стоїть на містку і дивиться далеко вперед, туди, куди призначено кораблю прийти.
Для того щоб робити ефективні прогнози на майбутнє, потрібно вміти ставити цілі на довгострокову перспективу. Успіх, як нам здається, приходить до тих, хто заглядає в майбутнє і бачить там себе - людини, яка досягла мети.
Управління проектами передбачає наявність такої якості, як "здорове зневага неможливим". Якщо ви можете про щось мріяти, значить, ви можете це отримати. Розробка проекту - це зовсім інше "розгортання" послідовності завдань від того моменту, коли ви вже досягли результату, до сьогоднішнього дня: ось я тут, а що мені потрібно було зробити для того, щоб я тут опинився, а для того, щоб виявився на попередньому етапі, і т.д.?
У процесі декомпозиції проекту важливо розкласти завдання на складові і оцінити, наскільки добре сукупність елементів кожного рівня завдання відображає суть цього рівня.
Чи потрібна подальше уточнення, конкретизація завдання, або ж кожен її елемент розписаний максимально докладно? Чи можна точно визначити необхідні ресурси і їх вартість для кожної операції нижнього рівня?
Тут стає зрозумілим, що для успішного проектного планування надзвичайно важливо вміти чітко і конкретно (по пунктах) ставити цілі. Тут ми готові повністю погодитися з тими, хто проповідує систему SMART-критеріїв для оцінки чіткості поставлених цілей.
Комунікативні навички
Нескінченні розмови бабусь на лавці біля під'їзду - невже це і є те горезвісне "вміння спілкуватися", про який говорять бізнес-тренери? Зрозуміло, немає. Кількість слів, сказаних в хвилину, - зовсім не показник ефективності комунікації.Простіше кажучи, комунікативна компетентність - це знання відповідей всього лише на три запитання: кому сказати, що сказати, і як сказати?
Відповідаючи на три основних питання комунікації, ми формуємо стратегію взаємодії з цільовою аудиторією - будь-яким нашим контрагентом: клієнтом, партнером, конкурентом, підлеглим, керівником і т.д.
Дуже важливо зрозуміти, що з себе представляє наш співрозмовник. Чого він хоче? У яких відносинах ми з ним знаходимося, і які ролі виконуємо? Що він означає для нас зараз?
Не з'ясувавши цього, неможливо відповісти на таке запитання: що йому сказати? Адже, щоб бути почутим, треба говорити мовою співрозмовника. "Говорите мовою клієнта", - переконують нас на тренінгах продажу.
А як говорити на його мові, якщо ми не знаємо, хто він?
Тільки вивчивши свою цільову аудиторію і сформувавши для неї унікальна торгова пропозиція, ми переходимо до відповіді на останнє питання: як?
Як донести до споживача свою думку, зберігши її первозданний сенс? Ніяк, тому що для нас слова означають одне, а для нашого контрагента - зовсім інше.
Слова - як чохли для телефонів, у них можна вкласти цілковито різний зміст. Приміром, те ж слово "телефон". Вимовте його в колі своїх знайомих і запитайте, що кожен з них представив собі в цей момент: хтось представить свій улюблений тоненький мобільник, хтось - ненависну трубку телефону на робочому столі, хтось - злегка застряглий в минулому телефон-автомат , а молода мама - величезну надувну дитячу іграшку.
Отже, уникнути часткової втрати сенсу вимовного неможливо. Головне - мінімізувати втрати. Для цього є сенс залучати якомога більше інструментів комунікації.
Чому успішні презентатора грають ритмом і гучністю свого голосу, використовують проектор, активно рухаються, жестикулюють і постійно звертаються до залу?
Тому що, і практика це підтверджує, використання як можна більшої кількості інструментів комунікації дозволяє домогтися максимального ефекту.
Звичайно, Буратіно був блискучим комунікатором: Карабасу він говорив одне, Мальвіни - інше, черепасі Тортилли - третє. У цьому сенсі він знайшов ключик не тільки до дверцят за намальованим вогнищем, але і до сердець своїх партнерів. І читачів.
Це підводить нас до наступного, четвертого, чиннику успішності: емоційності.
Високий коефіцієнт емоційності
Ми вже говорили, що не готові назвати Буратіно "добреньким". Однак не можна не відзначити його доброзичливість і відкритість.Як є інтелект раціональний, так можна говорити і про емоційний інтелект. У двох словах, це здатність відчути ситуацію, вміння не тільки проаналізувати її з точки зору логіки, але й побачити ситуацію у вимірах різних відчуттів.
Ні, успішний керівник - звичайно, не рве на собі волосся істеричка, але і - ми в цьому переконані - не черствий сухар.
Вірніше, навіть так: ті цілком успішні керівники, які не можуть дозволити собі завчасно розв'язати краватку, виявляють серйозний потенціал для ще більшого зростання (якщо тільки дають волю своєї людяності).
Дружелюбність, щирість, довіра - це не порожні слова в бізнесі. Це цілком однозначні економічні категорії.
Емоційна додаткова вартість - так визначають роль емоцій у роздрібній торгівлі.
Наприклад, продається дрібничка, собівартість якої практично дорівнює нулю, але просто тому, що вона мені подобається, я готовий заплатити за неї стільки, наскільки вона мені подобається.
Те ж і в менеджменті. Емоційна додаткова вартість керівника - цінний ресурс лідера. Звернемо, проте, увагу на те, що дружелюбність і щирість не мають нічого спільного з жалістю, патронажем над підлеглими або побудовою дружніх / сімейних відносин у колективі.
Здатність до рефлексії
Ні, мова не йде про самокопання, психоаналізі чи вічних питаннях, якими задається російська інтелігенція. Надмірна схильність до рефлексії нікуди не приведе.Проте абсолютно очевидно, що періодично озиратися назад і аналізувати свої вчинки все ж таки необхідно.
Що ж порадити інноваційному менеджеру в пошуках успіху? Існує класичний метод ситуаційного аналізу бізнесу, без якого не обходиться жоден тренінг, - це SWOT-аналіз.
Тільки у випадку з обговорюваних нами чинником успішності - здатності до рефлексії - це не простий SWOT-аналіз.
Як інструмент структурованої рефлексії ми пропонуємо вам провести SWOT-аналіз самого себе. Дійсно, має сенс раз на півроку або навіть частіше сідати і, розкреслив на листочку класичну табличку, вписувати в неї, чесно оцінюючи себе, свої сильні і слабкі сторони, можливості, які вам надає зовнішнє середовище, і потенційні загрози вашої успішності.
Ви можете подумати, що це марна трата часу, мовляв, ви і так все знаєте. Це, звичайно, в якійсь мірі так, але особливість нашої свідомості така, що йому важко відразу охопити всю картину в цілому. Нашу увагу подібно до світла ліхтарика, блукаючому в темряві, - то одне щось вихопить, то інше.
Саме тому сенс у створенні такої таблиці є - вона дозволить вам побачити всю карту ваших сильних і слабких сторін цілком.
Орієнтація на партнерство
Існує тільки один вид бізнесу, в якому обдурювання ніяк не впливає на майбутні результати роботи "підприємця". Це продаж біляшів пасажирам поїздів, що проходять на якому-небудь забутому Богом полустанку.Постійних клієнтів тут не просто мало, їх немає. Клієнт купує товар тільки одного разу. Від смаку і якості згаданого біляші розклад поїздів не залежить - і вже на наступний день у "підприємця" з'являться нові покупці.
Можливо, є й інші приклади аналогічного бізнесу. Однак у переважній більшості випадків стратегія, націлена на отримання короткострокової вигоди, куди менш ефективна, ніж стратегія, орієнтована на побудову довгострокових, чесних і відкритих партнерських відносин.
Можна говорити про два полюси, двох крайнощах в процесі вибору загальної стратегії побудови відносин (з близькими, партнерами по бізнесу, клієнтами, підлеглими, колегами) - партнерський та маніпулятивний стилі побудови відносин.
Орієнтація на партнерство - ключовий, на наш погляд, чинник успіху керівника.
Побудова взаємовигідних і, що дуже важливо, рівнозначних по вигоді партнерських відносин - основа будь-якого довгострокового бізнесу, будь-якого довгострокового особистого успіху.
Якщо співробітники в команді (наприклад, у відділі продажів) відкриті і доброзичливі по відношенню один до одного, а правила гри однакові і справедливі для всіх, то в команди є куди більший потенціал, ніж у випадку, коли все покрито таємницею, відсоток від продажів обмовляється з кожним працівником окремо, все пошепки обговорюють якісь плітки і підозрюють колегу в преференціях з боку керівництва. Відкритість і партнерські відносини значно знижують відсоток інтриг в команді.
Чому маніпуляція невигідна? Тому що вона неприємна. І при інших рівних умовах на немонопольних ринках з маніпулятором постараються справи не мати.
Висновок
Звичайно, все викладене вище навряд чи має щось спільне з численними точними науковими моделями управлінської успішності. Це швидше ліричний погляд на успішність, або есе, роздуми з приводу, якщо хочете. І, цілком можливо, що розказане нами скоріше породжує питання, ніж дає точні відповіді.Однак, як нам здається, в тому, що стосується особистої успішності, питання, які ми задаємо собі, завжди важливіше відповідей, які нам нав'язують інші. Напишіть нам, і ми з радістю обговоримо з вами ці питання.