Федеральне агентство з освіти Російської Федерації
ГОУ ВПО «Оренбурзький державний інститут менеджменту»
Факультет менеджменту
Кафедра теорії менеджменту
Дослідження мотиваційної політики
підприємства на прикладі ТОВ «Сфера»
Курсова робота
з дисципліни «Основи менеджменту»
Виконав: студент II курсу
групи МО - 24
Уткін І. А.
Науковий керівник: Прочанкіна О. А.
Оренбург, 2006 р.
Зміст
"1-3" Вступ ............................................ .................................................. ............. 3
Глава I. Теоретичні аспекти дослідження мотиваційної полі-тики ... 4
1.1. Поняття мотивації ................................................ .................................. 4
1.2. Мотиваційні теорії управління персоналом ................................... 5
1.2.1. Змістовні теорії мотивації ............................................... ...... 5
1.2.2. Процесуальні теорії мотивації ............................................... .... 10
Глава II. Дослідження мотиваційної політики ТОВ «Сфера ».............. 16
2.1. Загальна характеристика Об'єкту дослідження ..................................... 16
2.2. Аналіз мотиваційної політики ТОВ «Сфера »................................. 18
2.3. Розробка пропозицій щодо формування ефективної моти-власної інноваційної політики ......................................... .................................................. ............................. 20
Висновок ................................................. .................................................. . 23
Використана література ................................................ ............................. 24
Мотивація та винагорода співробітників - одна з найважливіших і найскладніших завдань, які доводиться вирішувати управлінському персоналу. Досвідчені менеджери, які прагнуть, щоб їх службовці докладали на своїх робочих місцях максимум зусиль, визнають, що їм необхідно змоделювати для цього конкретні методи мотивації, що задовольняють потребам кожного конкретного працівника.
Все це і обумовлює актуальність вивчення методів мотивації службовців на сучасних підприємствах.
Мета цієї роботи - дослідити мотиваційну політику підприємства на прикладі ТОВ «Сфера».
Однією з основних завдань даної роботи є розгляд теоретичних аспектів дослідження мотиваційної політики підприємства, що включає в себе формування поняття мотивації, вивчення наукових підходів до проблеми мотивації, а так само дослідження факторів, що впливають на мотивацію персоналу.
Важливими завданнями є так само дослідження мотиваційної політики ТОВ «Сфера» і розробка рекомендацій щодо формування ефективної мотиваційної політики.
Предметом цього дослідження є мотиваційна політика підприємства та її значення для організації.
Об'єкт дослідження - товариство з обмеженою відповідальністю «Сфера».
Мотив - це те, що викликає певні дії людини. Мотив знаходиться «всередині» людини, має «персональний» характер, залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх по відношенню до людини факторів, а також від дії інших, що виникають паралельно з ним мотивів [стор 74, 12].
Дамо як і визначення потреб.
Потреби - це те, що виникає і знаходиться всередині людини, що досить загальне для різних людей, але в той же час має певний індивідуальний прояв у кожної людини. Люди по-різному можуть намагатися усувати потреби, задовольняти їх, пригнічувати або не реагувати на них. Потреби можуть виникати як усвідомлено, так і несвідомо. Більшість потреб періодично поновлюються, хоча при цьому вони можуть змінювати форму свого конкретного прояву, а також ступінь наполегливості і впливу на людину.
Тепер ми можемо зрозуміти, що ж таке мотивація в системі менеджменту організації.
Мотивація - готовність працівника докласти значних зусиль для досягнення цілей організації і в результаті мати можливість задовольнити індивідуальні потреби [стор 75, 12].
ГОУ ВПО «Оренбурзький державний інститут менеджменту»
Факультет менеджменту
Кафедра теорії менеджменту
Дослідження мотиваційної політики
підприємства на прикладі ТОВ «Сфера»
Курсова робота
з дисципліни «Основи менеджменту»
Виконав: студент II курсу
групи МО - 24
Уткін І. А.
Науковий керівник: Прочанкіна О. А.
Оренбург, 2006 р.
Зміст
"1-3" Вступ ............................................ .................................................. ............. 3
Глава I. Теоретичні аспекти дослідження мотиваційної полі-тики ... 4
1.1. Поняття мотивації ................................................ .................................. 4
1.2. Мотиваційні теорії управління персоналом ................................... 5
1.2.1. Змістовні теорії мотивації ............................................... ...... 5
1.2.2. Процесуальні теорії мотивації ............................................... .... 10
Глава II. Дослідження мотиваційної політики ТОВ «Сфера ».............. 16
2.1. Загальна характеристика Об'єкту дослідження ..................................... 16
2.2. Аналіз мотиваційної політики ТОВ «Сфера »................................. 18
2.3. Розробка пропозицій щодо формування ефективної моти-власної інноваційної політики ......................................... .................................................. ............................. 20
Висновок ................................................. .................................................. . 23
Використана література ................................................ ............................. 24
Введення
В останні роки світ бізнесу надзвичайно ускладнився, став неймовірно мінливим, підвищився рівень конкуренції, обстановка в цілому стала непередбачуваною, що швидко змінюється.Мотивація та винагорода співробітників - одна з найважливіших і найскладніших завдань, які доводиться вирішувати управлінському персоналу. Досвідчені менеджери, які прагнуть, щоб їх службовці докладали на своїх робочих місцях максимум зусиль, визнають, що їм необхідно змоделювати для цього конкретні методи мотивації, що задовольняють потребам кожного конкретного працівника.
Все це і обумовлює актуальність вивчення методів мотивації службовців на сучасних підприємствах.
Мета цієї роботи - дослідити мотиваційну політику підприємства на прикладі ТОВ «Сфера».
Однією з основних завдань даної роботи є розгляд теоретичних аспектів дослідження мотиваційної політики підприємства, що включає в себе формування поняття мотивації, вивчення наукових підходів до проблеми мотивації, а так само дослідження факторів, що впливають на мотивацію персоналу.
Важливими завданнями є так само дослідження мотиваційної політики ТОВ «Сфера» і розробка рекомендацій щодо формування ефективної мотиваційної політики.
Предметом цього дослідження є мотиваційна політика підприємства та її значення для організації.
Об'єкт дослідження - товариство з обмеженою відповідальністю «Сфера».
Глава I. Теоретичні аспекти дослідження мотиваційної політики
1.1. Поняття мотивації
Для того щоб дати визначення поняттю мотивації, спочатку розберемося, що таке мотив.Мотив - це те, що викликає певні дії людини. Мотив знаходиться «всередині» людини, має «персональний» характер, залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх по відношенню до людини факторів, а також від дії інших, що виникають паралельно з ним мотивів [стор 74, 12].
Дамо як і визначення потреб.
Потреби - це те, що виникає і знаходиться всередині людини, що досить загальне для різних людей, але в той же час має певний індивідуальний прояв у кожної людини. Люди по-різному можуть намагатися усувати потреби, задовольняти їх, пригнічувати або не реагувати на них. Потреби можуть виникати як усвідомлено, так і несвідомо. Більшість потреб періодично поновлюються, хоча при цьому вони можуть змінювати форму свого конкретного прояву, а також ступінь наполегливості і впливу на людину.
Тепер ми можемо зрозуміти, що ж таке мотивація в системі менеджменту організації.
Мотивація - готовність працівника докласти значних зусиль для досягнення цілей організації і в результаті мати можливість задовольнити індивідуальні потреби [стор 75, 12].
1.2 Мотиваційні теорії управління персоналом
1.2.1. Змістовні теорії мотивації
Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, які і є основними мотивом їх проведення, а, отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теорії.
1.2.1.1. Теорія ієрархії потреб
Абрахам Маслоу - відомий американський психолог і психіатр, один із засновників гуманістичної психології, створив «Теорію ієрархії потреб»А. Маслоу розумів, що люди мають безліч потреб, але основні, з його точки зору, можна класифікувати за деякими підставах. Їм були виділені наступні види потреб:
Фізіологічні потреби (нижчий рівень). Вони включають в себе потреби у воді, їжі, житло, відпочинок, секс.
Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому. Як і фізіологічні потреби, вони відносяться до числа базових, основоположних. Ці потреби включають в себе не тільки безпеку від фізичних і психологічних загроз, але і впевненість в тому, що фізіологічні потреби в майбутньому будуть задоволені.
Соціальні потреби (потреби в причетності і спілкуванні). Це потреба належати певної групи, бути зрозумілим іншими, у любові, соціальній взаємодії, прихильності, підтримки.
Потреби в повазі. Вони включають в себе потреби в самоповазі, визнанні. Це також потреба зростання.
Потреби самовираження (самоактуалізації). Це вищий рівень потреб. Він полягає в реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості [стор 74, 12].
Перші дві групи потреб первинні, а наступні три вторинні. Відповідно до теорії Маслоу, всі ці потреби можна розташувати в строгій ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, представленої на малюнку 1, в основі якої лежать первинні потреби, а вершиною є вторинні.
Малюнок 1. Ієрархія потреб А. Маслоу
З точки зору А. Маслоу, потреби вищих рівнів можуть бути задоволені тільки тоді, коли будуть задоволені потреби потреби (тобто фізіологічні потреби і потреби у безпеці). Задоволення вищого рівня потреб зростання (самоврядування) досягає лише відносно невелика частина людей, оскільки тут мова йде про творчість, незалежності, відповідальності та інших властивостях розвиненої особистості. Теорія А. Маслоу мала велике значення для управління організаціями. Менеджери стали розуміти, чому працівники хочуть або, навпаки, не хочуть працювати. Їм стало зрозуміло, що мотивація визначається широким діапазоном різних потреб особистості. Щоб правильно мотивувати своїх підлеглих, керівник повинен знати потреби виконавців, враховувати їх, дати можливість задовольняти їх з тим, щоб працівник прагнув виконувати не тільки особисті, але й спільні цілі, які ставить організація.
Неправильно було б думати, що у людини є раз і назавжди дані потреби. У дійсності, вони можуть змінюватися, розвиватися і т. п. Модель ієрархії потреб А. Маслоу свого часу стали піддавати критиці, проте нею користуються і зараз в практичних цілях управління.
1.2.1.2. Теорія мотивації
Ще однією концепцією в рамках змістовного підходу є двофакторна теорія мотивації Фредеріка ГерцбергаВсі потреби Герцберг розбив на 2 групи:
Ø мотиваційні чинники (або фактори задоволення) - це досягнення, визнання, відповідальність, просування, робота сама по собі, можливість зростання.
Ø «гігієнічні» чинники (або фактори умов праці) - це заробітна плата, безпеку на робочому місці, статус, правила, розпорядок і режим роботи, якість контролю з боку керівництва, відношення з колегами і підлеглими.
Відповідно до теорії Герцберга, поліпшення умов праці не буде мотивувати працівників. Герцберг пояснює, що якщо ми хочемо дійсно стимулювати людей, необхідно думати про винагороду, пов'язаному з визнанням, досягненнями і особистим професійним зростанням, бо надання тільки гігієнічних факторів просто буде усувати незадоволення і не робити нічого, щоб стимулювати службовців в позитивному плані.
Таким чином, можна зробити висновок, що процес «незадоволеність - відсутність незадоволеності" визначається впливом гігієнічних факторів.
Для того щоб домогтися мотивації працівників, керівник повинен забезпечити наявність мотивуючих факторів. Процес «відсутність задоволеності - задоволеність» знаходиться в основному під впливом цих факторів. Таким чином, присутність мотиваційних чинників надає стимулюючий вплив на результативність праці. У той же час відсутність цих факторів не стає демотивуючим моментом.
1.2.1.3. Теорія мотиваційних потреб
Помітний внесок у розробку проблеми мотивації поведінки вносить теорія мотиваційних потреб Д. Мак Клелланда. Не заперечуючи значимість попередніх теорій і їх висновків про важливість біологічних та інших «базисних» потреб у мотивації поведінки працівників, Мак Клелланд спробував виявити найбільш важливі серед «вторинних потреб», які актуалізуються за умови достатньої матеріальної забезпеченості. Він стверджує, що будь-яка організація надає працівникові можливості реалізувати три потреби вищого рівня: у владі, успіху і приналежності. На їх основі виникає і четверта потреба, а саме потреба в тому, щоб уникати неприємностей, тобто перешкод або протидій у реалізації трьох названих потреб, наприклад, ситуацій, що не дозволяють домогтися успіху, здатних позбавити людину влади або групового визнання. Всі співробітники в якійсь мірі відчувають потреби в успіху, влади та приналежності. Однак у різних людей ці потреби виражені по-різному або існують у певних комбінаціях. Те, як вони поєднуються, залежить, крім природжених якостей, від особистого досвіду, ситуації та культури людини.Потреба в успіху (за класифікацією Маслоу, вона знаходиться між потребами в повазі і самореалізації) не в рівній мірі виражена у різних працівників. Людина, орієнтований на досягнення успіху, зазвичай хоче автономії і готовий нести відповідальність за результати своєї роботи. Він прагне регулярно отримувати інформацію про конкретні результати своєї роботи, відрізняється більшою організованістю, здатністю передбачати і планувати свої дії. Такі люди прагнуть ставити реально досяжні цілі, уникати необгрунтованого ризику. Вони отримують задоволення не стільки від нагороди за виконану працю, скільки від самого процесу роботи, особливо від її успішного завершення.
Потреба в успіху схильна розвитку, що можна використовувати для підвищення ефективності роботи. Люди, орієнтовані на успіх, частіше за інших домагаються його. У процесі мотивування співробітників менеджери повинні враховувати особливості людей з яскраво вираженою потребою в успіху, даючи їм відповідні завдання.
Потреба у владі виражається в бажанні впливати на інших людей, контролювати їх поведінку, а також у готовності відповідати за інших. Ця потреба виражається в прагненні до керівної посади. Вона позитивно впливає на ефективність керівництва. Ось чому на керівні пости доцільно відбирати людей з вираженою потребою у владі. Такі люди володіють високим самоконтролем. Вони більш віддані своїй організації, захоплені справою, і працюють, не рахуючись з часом.
Великий вплив на поведінку людей в організації надає потреба в приналежності. Вона проявляється у бажанні спілкуватися і мати дружні відносини з іншими людьми. Співробітники з гострою потребою в приналежності досягають високих результатів в першу чергу при виконанні завдань, що вимагають високого рівня соціальної взаємодії і хороших міжособистісних відносин.
На основі своїх досліджень Мак Клелланд виділив три типи менеджерів:
Ø Інституційні менеджери, що володіють високим рівнем самоконтролю. Для них характерна велика потреба у владі, ніж у груповий приналежності.
Ø Менеджери, у яких потреба у владі переважає над потребою в приналежності. Загалом люди цього типу більш відкриті, і соціально активні, ніж інституціональні менеджери.
Ø Менеджери, у яких потреба в приналежності переважає над потребою у владі. Вони теж відкриті, і соціально активні.
Згідно з висновками Мак Клелланда, менеджери перших двох типів більш ефективно управляють своїми підрозділами, завдяки своїй потреби у владі. Проте для організації може бути корисно поєднання всіх трьох типів менеджерів.
Для поліпшення мотивації менеджерів доцільно широко використовувати конкурентні методи досягнення цілей і відзначати людей, які домагаються найвищої ефективності в роботі. Керівникам слід також ставити перед собою і підлеглими напружені, але реальні завдання.
Мак Клелланд намагався довести цінність своєї теорії емпірично, і перш за все використовуючи спеціально розроблені для цього тести. Однак повного емпіричного підтвердження його теорія не отримала.
1.2.2. Процесуальні теорії мотивації
Теорії мотивації, розглядають динаміку взаємодії різних мотивів, тобто те, як ініціюється і направляється поведінку людини, називають теоріями процесу мотивації. Ці теорії дозволяють дізнатися, як будується процес мотивації і як можна здійснювати мотивування людей на досягнення бажаних результатів. Є три основні процесуальні теорії мотивації: В. Врума, С. Адамса і Е. Лока, а також об'єднує всі концепції модель Портера-Лоулера.1.2.2.1. Теорія очікувань
Теорія очікувань В. Врума базується на тому, що людина сподівається на задоволення своїх потреб, і відповідно до очікуваним результатом, планує рівень витрачених зусиль.У своїй концепції В. Врум спробував пояснити, чому людина робить той чи інший вибір, стикаючись з кількома можливостями, і скільки він готовий витратити зусиль для досягнення результату.
Уявлення людей про те, якою мірою їхні дії приведуть до певних результатів, отримали назву очікування. Воно визначається виходячи з аналізу ситуації, знань, досвіду, інтуїції, здатності оцінити обстановку і свої можливості і значно впливає на активність людини, і його прагнення до досягнення поставленої мети. Оскільки очікування є ймовірною категорією, його числова характеристика змінюється в діапазоні від 0 до 1.
В. Врум виділяє очікування 2-х типів:
Ø Очікування людини, що планований рівень витрачених зусиль приведе до досягнення бажаного результату. Такі очікування отримали назву очікування результатів. У даному випадку Врум підкреслює взаємозв'язок витрат праці і результатів (ЗР).
Ø Очікування справедливої винагороди за досягнутий рівень результатів. Тут підкреслюється взаємозв'язок: результатів та винагороди (РВ).
Крім того, для пояснення мотивації до праці теорія очікування вводить поняття валентності. Валентність - це задоволеність чи незадоволеність винагородою, оцінка цінності винагороди. Якщо ставлення до винагороди негативне, то валентність негативна, якщо винагорода має цінність - позитивна, якщо ж байдуже - нульова.
В. Врум стверджує, що підсумкова оцінка, визначає мотивацію людини, інтегрує в собі оцінки ймовірності того, що, по-перше, працівник зможе впоратися з поставленим завданням (очікування результатів), по-друге, що його успіх буде помічений керівником і належним чином винагороджений (очікування справедливого винагороди) і, по-третє, оцінку можливого винагороди (валентність). Відповідно до цього можна вивести формулу:
Мотивація = (ЗР) · (РВ) · Валентність
Якщо значення будь-якого з трьох факторів для визначення мотивації буде мало, то мотивація буде слабкою.
Ступінь мотивованості людини, необхідна для вирішення організаційних завдань, буде створюватися шляхом забезпечення достатньо високого рівня очікувань і неотрицательной валентності, тобто підлеглі повинні усвідомити, що від їх зусиль залежить певні результати праці, за яким послідує винагороду.
Ø Люди оцінюють свої взаємовідносини шляхом порівняння (що я вкладаю і що отримую).
Ø Нееквівалентність внеску і віддачі є джерелом дискомфорту (провини чи образи).
Ø Люди, не задоволені своїми відносинами, прагнуть відновити справедливість.
Мотивація працівника з теорії справедливості вираховується за формулою:
де В С і В Д - свою винагороду і винагорода іншого працівника,
а У С і У Д - свої зусилля і зусилля іншого працівника.
С. Адамс виділяє шість можливих реакцій людини на стан несправедливості:
Ø при недостатньому винагороду людина знижує інтенсивність і якість праці;
Ø людина може зажадати збільшення винагороди за рахунок підвищення оплати праці, поліпшення умов праці, просування по службі;
Ø людина може зневіритися у своїх здібностях і можливостях, вважаючи, що раніше він їх перебільшував, тобто що оплата відповідає його здібностям;
Ø людина може зробити спробу вплинути на організацію з метою зниження оплати інших осіб або на цих осіб, змусивши їх збільшити витрачаються зусилля;
Ø людина може змінити для себе об'єкт порівняння, замінивши особу або групу осіб на більш підходящі для нього з точки зору їх здібностей і особистісних якостей;
Ø людина може перейти в інший підрозділ або ж піти з організації.
Чому ж виникає порушення справедливості? Існують чотири причини:
1. Неправильна психологічна валюта. У цьому випадку або не розуміється внесок працівника або він не отримує визнання.
2.Другой причиною, з якої важко зберегти справедливість, є недостатність довіри. Іноді службовець спочатку ставиться до керівництва з недовірою і побоюванням, припускаючи усілякі неприємності з їхнього боку. Втім, вельми поширений і зворотний варіант.
3.Скритие внутрішні очікування. Ми швидко звикаємо до того, що ті чи інші наші потреби завжди задовольнялися і, коли цього не відбувається, ми сприймаємо це як порушення справедливості.
4.Накопленіе образ. Ми схильні надавати людям певний кредит довіри і намагаємося не помічати негативних вчинків людей. Крім того, сам процес з'ясування відносин досить болючий і ми не хочемо цим займатися.
Розгляд теорії справедливості дозволяє зробити висновок про те, що люди орієнтуються на комплексну оцінку винагороди. Тому завданням менеджерів є не тільки забезпечення рівного, справедливого винагороду, але і отримання відомостей про те, чи вважають працівники таким це винагороду.
Якщо цілі реальні, то чим вони вищі, тим більших результатів домагається людина в процесі їх досягнення; в іншому випадку цілі перестають бути засобами мотивування. До високих результатів веде ясність і визначеність цілей, чіткість і конкретність у їх постановці. У той же час їх розпливчастість, аморфність викликає розпилення зусиль, а тому і відповідний результат. Чим більше він прихильний їм, тим наполегливіше він буде дотримуватися їх, незважаючи на складність, специфічність і інші перешкоди.
Л. Портер і Е. Лоулер ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди:
Ø Витрачені зусилля;
Ø Особистісні якості людини;
Ø Його здібності і усвідомлення своєї ролі в процесі праці.
Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить в те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності чи неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки.
Теорії очікування, справедливості, постановки цілей і модель Портера-Лоулера пояснюють те, як слід впливати на людей, щоб спонукати їх до результативної роботи; дають менеджерам ключ до побудови дієвої системи мотивування людей.
ООО «Сфера» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
ООО «Сфера» является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники Общества имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу.
Цілями діяльності Товариства є розширення ринку товарів і послуг, а також отримання прибутку. Товариство має право здійснювати будь-які види діяльності, не заборонені законом. Основным видом деятельности фирмы является оказание рекламных услуг по заказам юридических лиц и граждан на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон.
Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и Уставу ООО «Сфера».
Общество для достижения целей своей деятельности вправе осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством обществам с ограниченной ответственностью, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.
ООО «Сфера» является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.
Имущество Общества учитывается на его самостоятельном балансе.
ООО «Сфера» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями услуг Общества, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.
Выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно.
Высшим органом управления ООО «Сфера» является Общее собрание участников. Один раз в год проводится годовое Общее собрание.
Другие Общие собрания участников, кроме годового, являются внеочередными.
Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор.
Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников Общества.
Имущество Общества образуется за счет вкладов в уставный капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ.
Товариство здійснює облік результатів робіт, веде оперативний, бухгалтерський і статистичний облік за нормами, які у Російської Федерації.
Генеральный директор и главный бухгалтер ООО «Сфера» несут личную ответственность за соблюдение порядка ведения, достоверность учета и отчетности.
Резервный фонд образуется за счет ежегодных отчислений в размере не более 5% от чистой прибыли, до тех пор, пока сумма резервного фонда не достигнет 15% уставного капитала Общества. Если после достижения указанного размера резервный фонд будет израсходован, отчисления в него возобновляются вплоть до полного восстановления.
Резервный фонд предназначен для покрытия убытков Общества и не может быть использован для иных целей.
Организационная структура ООО «Сфера» линейная. Во главе организации находится генеральный директор. Организационную структуру можно проиллюстрировать следующей схемой:
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рисунок 2.Организационная структура ООО «Сфера»
Руководители отделов подчиняются непосредственно генеральному директору ООО «Сфера».
Материальные способы мотивации:
Заработная плата рассматривается как основной материальный стимул. Она складывается из следующих составляющих:
Ø Оклад. Рассматривается как базовая ставка заработной платы любого работника. Довольно жестко привязан к тарифной сетке, что способствует его положению на иерархической лестнице власти.
Ø Индивидуальная премия. Сумма определяется руководителем подразделения, может составлять 10 — 40 % оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие личных достижений.
Ø Персональная надбавка. Выступает как признанная ценность определенного работника. Предельный процент регламентирован по категориям работников, определяется генеральным директором по представлению руководителя подразделения, может составлять до 60 % оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие потребностей признания.
Ø Целевые премии. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности признания и элементарное поощрение за участие в важных мероприятиях.
Ø Выплаты по выслуге лет. Сумма зависит от прибыли полученной организацией за год. Выдается работникам с определенным стажем работы. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации и повышения привлекательности текущего места работы.
Ø Ценные подарки. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности принадлежности.
Нематериальные способы мотивацией:
Ø Доска почета. Представляет собой метод мотивации, направленный на потребность признания. На доску попадают работники, отличившиеся за истекший период.
Ø Почетные грамоты. Представляют собой систему награждений, направленную на потребности признания и принадлежности. Почетными грамотами награждаются работники за особые заслуги перед предприятием.
Ø Объявление благодарности. Представляет собой систему вознаграждений, направленную на потребности признания. Кроме того, дает положительные ориентиры для остальных работников. Осуществляется, как правило, через приказы генерального директора и доводится до сведения всех отделов.
Ø Курсы повышения квалификации. Представляет элемент системы, направленный на потребность роста.
Ø Проведение концертов, вечеров и т.п. Представляет элемент системы, направленный на потребность причастности. Групповые мероприятия, как правило, приурочиванию к праздникам.
Проанализировав вышеуказанные способы мотивации персонала, можно сделать вывод об отсутствии проработанной и актуальной системы мотивации на предприятии и, предположительно, низкой удовлетворенности работников.
При формировании новой мотивационной политики руководству ООО «Сфера» следует предусмотреть следующее:
Ø Обеспечение социальной защищенности, являющееся тем базисом, который сможет удовлетворить потребности в безопасности, что повысит лояльность сотрудников и открывает путь к более эффективным методам мотивации. В рамках этого элемента следует на должном уровне обеспечить безопасность труда и охрану здоровья работников. Должны быть приняты меры по организации досуга работников и забота о незащищенных социальных слоях населения и работниках нуждающихся в помощи.
Ø Организация рабочего места, преследующая цель оптимизации работы сотрудников, а также формирование положительного настроя на процесс работы. Внедрение данного компонента потребует отдельного положения о рабочих местах сотрудников и повлечет немалые материальные затраты, однако приведет к повышению лояльности сотрудников, повысит качество работы, удовлетворенность процессом работы, а также способствует переходу на мотивацию более высокого уровня.
Ø Организация рабочего времени. Необходимо достичь эффективного использования рабочего времени каждого сотрудника, для чего следует ввести гибкие графики (где возможно). Гибкость приведет к ответственности за рабочее время и росту эффективности труда. Для чего необходимо пересмотреть систему регулирования рабочего времени с учетом потребностей работников. Следует предусмотреть следующие возможности: гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время и т. п.
Ø Информированность работников. Необходимо достичь максимально допустимой информированности работника о делах предприятия, что, во-первых, удовлетворит потребность причастности, а, во-вторых, позволит работнику соотносить свою деятельность с текущими интересами организации. Для чего следует разработать и внедрить систему корпоративного информирования работников (справочники, отчеты о работе, собрания и совещания и т. д.).
Ø Пересмотр системы материальной мотивации. В новой системе должны быть заложены следующие принципы:
o вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов работы сотрудника;
o вознаграждения и взыскания не должны быть далеко разнесены по времени с проделанной работой;
o вознаграждения обязательно должны учитывать результаты коллективной работы (в т. ч. организации в целом);
o подход к определению размеров окладов, премий, льгот и доплат должен быть равным и объективным, т. е. должны быть учтены положения теории справедливости;
o работник должен заранее знать, насколько его зарплата зависит от его усилий и сколько он может заработать, т. е. должны быть учтены положения теории ожиданий;
o стимулирование зарплатой не должно быть преобладающим способом мотивации (по двухфакторной теории мотивации зарплата относится к гигиеническим факторам, т.е. влияет только на отсутствие неудовлетворенности).
После введения новой мотивационной политики производительность труда рабочих заметно увеличится, что, естественно, приведет к повышению прибыли организации.
Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.
Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, які і є основними мотивом їх проведення, а, отже, і діяльності.
Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.
Существующие теории позволяют исследовать методы мотивации в организации и сформировать на предприятии эффективную мотивационную политику.
В результате анализа мотивационной политики ООО «Сфера» была выявлена неэффективность используемых методов мотивации в организации.
При формировании новой мотивационной политики руководству ООО «Сфера» следует предусмотреть следующее:
Ø Обеспечение социальной защищенности сотрудников;
Ø Организация рабочего места служащих;
Ø Организация рабочего времени служащих;
Ø Информированность работников;
Ø Пересмотр системы материальной мотивации.
2. Веснін, В. Р. Основи менеджменту / В. Р. Веснін. - Вид. 2-е доп. і випр. — М.: ООО «Т. Д. «Элит — 2000», 2002. - 560 с.
3. Виханский, О. С. Менеджмент: підручник / О. С. Виханский, А. І. Наумов. - Вид. 4-е доп. і перераб. — М.: Экономистъ, 2005. — 670 с.
4. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. Пособие / Н. И. Кабушкин. - Вид. 4-е. — М.: Новое издание, 2001. — 336 с.
5. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2000. - 512 с.
6. Кредисов, А. И. История учений менеджмента / А. И. Кредисов. — Киев: ВИРА-Р, 2000. — 336 с.
7. Лебедев, О. Т. Основы менеджмента: учеб. пособие / О. Т. Лебедев, А. Р. Каньковская. - Вид. 2-е доп. — СПб.: ИД «МиМ», 1998. - 192 с.
8. Максимцов, М. М. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 455 с.
9. Менеджмент: теорія та практика в Росії: підручник / за ред. А. Г. Поршнева, М. П. Разу, А. В. Тихомирової. — М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.
10. Менеджмент: підручник для вузів / під ред. М. М. Максімцова, М. А. Комарова. - Вид. 2-е, доп. і перераб. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. - 359 с.
11. Мордовін, С. К. Управління персоналом: сучасна Російська практика / С. К. Мордовін. - Вид. 2-е. - СПб.: Питер, 2005. - 567 с.
12. Робинс, С. П. Менеджмент / С. П. Робинс, М. Коултер. - Вид. 6-е. — Пер. з англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. — 880 с.
13. Управління персоналом: підручник для вузів / під ред. А. Я. Кибанова. - Вид. 2-е, доп. і перераб. — СПб.: Проспект, 2004. — 630 с.
Якщо значення будь-якого з трьох факторів для визначення мотивації буде мало, то мотивація буде слабкою.
Ступінь мотивованості людини, необхідна для вирішення організаційних завдань, буде створюватися шляхом забезпечення достатньо високого рівня очікувань і неотрицательной валентності, тобто підлеглі повинні усвідомити, що від їх зусиль залежить певні результати праці, за яким послідує винагороду.
1.2.2.2. Теорія справедливості
Теорія справедливості С. Адамса є однією з найбільш відомих теорій мотивації в західному менеджменті. Її основні постулати:Ø Люди оцінюють свої взаємовідносини шляхом порівняння (що я вкладаю і що отримую).
Ø Нееквівалентність внеску і віддачі є джерелом дискомфорту (провини чи образи).
Ø Люди, не задоволені своїми відносинами, прагнуть відновити справедливість.
Мотивація працівника з теорії справедливості вираховується за формулою:
де В С і В Д - свою винагороду і винагорода іншого працівника,
а У С і У Д - свої зусилля і зусилля іншого працівника.
С. Адамс виділяє шість можливих реакцій людини на стан несправедливості:
Ø при недостатньому винагороду людина знижує інтенсивність і якість праці;
Ø людина може зажадати збільшення винагороди за рахунок підвищення оплати праці, поліпшення умов праці, просування по службі;
Ø людина може зневіритися у своїх здібностях і можливостях, вважаючи, що раніше він їх перебільшував, тобто що оплата відповідає його здібностям;
Ø людина може зробити спробу вплинути на організацію з метою зниження оплати інших осіб або на цих осіб, змусивши їх збільшити витрачаються зусилля;
Ø людина може змінити для себе об'єкт порівняння, замінивши особу або групу осіб на більш підходящі для нього з точки зору їх здібностей і особистісних якостей;
Ø людина може перейти в інший підрозділ або ж піти з організації.
Чому ж виникає порушення справедливості? Існують чотири причини:
1. Неправильна психологічна валюта. У цьому випадку або не розуміється внесок працівника або він не отримує визнання.
2.Другой причиною, з якої важко зберегти справедливість, є недостатність довіри. Іноді службовець спочатку ставиться до керівництва з недовірою і побоюванням, припускаючи усілякі неприємності з їхнього боку. Втім, вельми поширений і зворотний варіант.
3.Скритие внутрішні очікування. Ми швидко звикаємо до того, що ті чи інші наші потреби завжди задовольнялися і, коли цього не відбувається, ми сприймаємо це як порушення справедливості.
4.Накопленіе образ. Ми схильні надавати людям певний кредит довіри і намагаємося не помічати негативних вчинків людей. Крім того, сам процес з'ясування відносин досить болючий і ми не хочемо цим займатися.
Розгляд теорії справедливості дозволяє зробити висновок про те, що люди орієнтуються на комплексну оцінку винагороди. Тому завданням менеджерів є не тільки забезпечення рівного, справедливого винагороду, але і отримання відомостей про те, чи вважають працівники таким це винагороду.
1.2.2.3. Теорія постановки цілей
До процесного підходу належить також теорія постановки цілей Е. Лока. Теорія виходить з того, що люди суб'єктивно в тій чи іншій мірі сприймають мета організації як свою власну і прагнуть до її досягнення, отримуючи задоволення від виконання вимагається для цієї праці. Причому її результативність багато в чому визначається такими характеристиками цілей як прихильність до них, їх прийнятність, складність і т.п.Якщо цілі реальні, то чим вони вищі, тим більших результатів домагається людина в процесі їх досягнення; в іншому випадку цілі перестають бути засобами мотивування. До високих результатів веде ясність і визначеність цілей, чіткість і конкретність у їх постановці. У той же час їх розпливчастість, аморфність викликає розпилення зусиль, а тому і відповідний результат. Чим більше він прихильний їм, тим наполегливіше він буде дотримуватися їх, незважаючи на складність, специфічність і інші перешкоди.
1.2.2.4. Модель Портера-Лоулера
Теорія Портера-Лоулера побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості.Л. Портер і Е. Лоулер ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди:
Ø Витрачені зусилля;
Ø Особистісні якості людини;
Ø Його здібності і усвідомлення своєї ролі в процесі праці.
Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить в те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності чи неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки.
Теорії очікування, справедливості, постановки цілей і модель Портера-Лоулера пояснюють те, як слід впливати на людей, щоб спонукати їх до результативної роботи; дають менеджерам ключ до побудови дієвої системи мотивування людей.
Глава II. Исследование мотивационной политики ООО «Сфера»
2.1. Загальна характеристика об'єкта дослідження
Объектом моего исследования является ООО «Сфера».ООО «Сфера» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
ООО «Сфера» является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники Общества имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу.
Цілями діяльності Товариства є розширення ринку товарів і послуг, а також отримання прибутку. Товариство має право здійснювати будь-які види діяльності, не заборонені законом. Основным видом деятельности фирмы является оказание рекламных услуг по заказам юридических лиц и граждан на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон.
Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и Уставу ООО «Сфера».
Общество для достижения целей своей деятельности вправе осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством обществам с ограниченной ответственностью, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.
ООО «Сфера» является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.
Имущество Общества учитывается на его самостоятельном балансе.
ООО «Сфера» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями услуг Общества, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.
Выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно.
Высшим органом управления ООО «Сфера» является Общее собрание участников. Один раз в год проводится годовое Общее собрание.
Другие Общие собрания участников, кроме годового, являются внеочередными.
Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор.
Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников Общества.
Имущество Общества образуется за счет вкладов в уставный капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ.
Товариство здійснює облік результатів робіт, веде оперативний, бухгалтерський і статистичний облік за нормами, які у Російської Федерації.
Генеральный директор и главный бухгалтер ООО «Сфера» несут личную ответственность за соблюдение порядка ведения, достоверность учета и отчетности.
Резервный фонд образуется за счет ежегодных отчислений в размере не более 5% от чистой прибыли, до тех пор, пока сумма резервного фонда не достигнет 15% уставного капитала Общества. Если после достижения указанного размера резервный фонд будет израсходован, отчисления в него возобновляются вплоть до полного восстановления.
Резервный фонд предназначен для покрытия убытков Общества и не может быть использован для иных целей.
Организационная структура ООО «Сфера» линейная. Во главе организации находится генеральный директор. Организационную структуру можно проиллюстрировать следующей схемой:
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Генеральний директор |
Головний бухгалтер |
Бухгалтерія |
Виробничий відділ |
Менеджер маркетингового отдела |
Маркетинговий відділ |
Рисунок 2.Организационная структура ООО «Сфера»
Руководители отделов подчиняются непосредственно генеральному директору ООО «Сфера».
2.2. Анализ мотивационной политики ООО «Сфера»
В ООО «Сфера» используются следующие способы мотивации:Материальные способы мотивации:
Заработная плата рассматривается как основной материальный стимул. Она складывается из следующих составляющих:
Ø Оклад. Рассматривается как базовая ставка заработной платы любого работника. Довольно жестко привязан к тарифной сетке, что способствует его положению на иерархической лестнице власти.
Ø Индивидуальная премия. Сумма определяется руководителем подразделения, может составлять 10 — 40 % оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие личных достижений.
Ø Персональная надбавка. Выступает как признанная ценность определенного работника. Предельный процент регламентирован по категориям работников, определяется генеральным директором по представлению руководителя подразделения, может составлять до 60 % оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие потребностей признания.
Ø Целевые премии. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности признания и элементарное поощрение за участие в важных мероприятиях.
Ø Выплаты по выслуге лет. Сумма зависит от прибыли полученной организацией за год. Выдается работникам с определенным стажем работы. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации и повышения привлекательности текущего места работы.
Ø Ценные подарки. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности принадлежности.
Нематериальные способы мотивацией:
Ø Доска почета. Представляет собой метод мотивации, направленный на потребность признания. На доску попадают работники, отличившиеся за истекший период.
Ø Почетные грамоты. Представляют собой систему награждений, направленную на потребности признания и принадлежности. Почетными грамотами награждаются работники за особые заслуги перед предприятием.
Ø Объявление благодарности. Представляет собой систему вознаграждений, направленную на потребности признания. Кроме того, дает положительные ориентиры для остальных работников. Осуществляется, как правило, через приказы генерального директора и доводится до сведения всех отделов.
Ø Курсы повышения квалификации. Представляет элемент системы, направленный на потребность роста.
Ø Проведение концертов, вечеров и т.п. Представляет элемент системы, направленный на потребность причастности. Групповые мероприятия, как правило, приурочиванию к праздникам.
Проанализировав вышеуказанные способы мотивации персонала, можно сделать вывод об отсутствии проработанной и актуальной системы мотивации на предприятии и, предположительно, низкой удовлетворенности работников.
2.3. Разработка предложений по формированию эффективной мотивационной политики
Для повышения эффективности деятельности организации необходимо формирование более эффективной мотивационной политики в целях появления заинтересованности и энтузиазма работниковПри формировании новой мотивационной политики руководству ООО «Сфера» следует предусмотреть следующее:
Ø Обеспечение социальной защищенности, являющееся тем базисом, который сможет удовлетворить потребности в безопасности, что повысит лояльность сотрудников и открывает путь к более эффективным методам мотивации. В рамках этого элемента следует на должном уровне обеспечить безопасность труда и охрану здоровья работников. Должны быть приняты меры по организации досуга работников и забота о незащищенных социальных слоях населения и работниках нуждающихся в помощи.
Ø Организация рабочего места, преследующая цель оптимизации работы сотрудников, а также формирование положительного настроя на процесс работы. Внедрение данного компонента потребует отдельного положения о рабочих местах сотрудников и повлечет немалые материальные затраты, однако приведет к повышению лояльности сотрудников, повысит качество работы, удовлетворенность процессом работы, а также способствует переходу на мотивацию более высокого уровня.
Ø Организация рабочего времени. Необходимо достичь эффективного использования рабочего времени каждого сотрудника, для чего следует ввести гибкие графики (где возможно). Гибкость приведет к ответственности за рабочее время и росту эффективности труда. Для чего необходимо пересмотреть систему регулирования рабочего времени с учетом потребностей работников. Следует предусмотреть следующие возможности: гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время и т. п.
Ø Информированность работников. Необходимо достичь максимально допустимой информированности работника о делах предприятия, что, во-первых, удовлетворит потребность причастности, а, во-вторых, позволит работнику соотносить свою деятельность с текущими интересами организации. Для чего следует разработать и внедрить систему корпоративного информирования работников (справочники, отчеты о работе, собрания и совещания и т. д.).
Ø Пересмотр системы материальной мотивации. В новой системе должны быть заложены следующие принципы:
o вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов работы сотрудника;
o вознаграждения и взыскания не должны быть далеко разнесены по времени с проделанной работой;
o вознаграждения обязательно должны учитывать результаты коллективной работы (в т. ч. организации в целом);
o подход к определению размеров окладов, премий, льгот и доплат должен быть равным и объективным, т. е. должны быть учтены положения теории справедливости;
o работник должен заранее знать, насколько его зарплата зависит от его усилий и сколько он может заработать, т. е. должны быть учтены положения теории ожиданий;
o стимулирование зарплатой не должно быть преобладающим способом мотивации (по двухфакторной теории мотивации зарплата относится к гигиеническим факторам, т.е. влияет только на отсутствие неудовлетворенности).
После введения новой мотивационной политики производительность труда рабочих заметно увеличится, что, естественно, приведет к повышению прибыли организации.
Висновок
Современные исследования доказали, что мотивация сотрудников — это очень важный аспект деятельности менеджера, влияющий на эффективность работы организации в условиях рыночной экономики.Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.
Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, які і є основними мотивом їх проведення, а, отже, і діяльності.
Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.
Существующие теории позволяют исследовать методы мотивации в организации и сформировать на предприятии эффективную мотивационную политику.
В результате анализа мотивационной политики ООО «Сфера» была выявлена неэффективность используемых методов мотивации в организации.
При формировании новой мотивационной политики руководству ООО «Сфера» следует предусмотреть следующее:
Ø Обеспечение социальной защищенности сотрудников;
Ø Организация рабочего места служащих;
Ø Организация рабочего времени служащих;
Ø Информированность работников;
Ø Пересмотр системы материальной мотивации.
Використана література
1. Вершигора, Е. Е. Менеджмент: учеб. пособие / Е. Е. Вершигорова. - Вид. 2-е доп. і перераб. — М.: ИНФРА-М, 2001. - 283 с.2. Веснін, В. Р. Основи менеджменту / В. Р. Веснін. - Вид. 2-е доп. і випр. — М.: ООО «Т. Д. «Элит — 2000», 2002. - 560 с.
3. Виханский, О. С. Менеджмент: підручник / О. С. Виханский, А. І. Наумов. - Вид. 4-е доп. і перераб. — М.: Экономистъ, 2005. — 670 с.
4. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. Пособие / Н. И. Кабушкин. - Вид. 4-е. — М.: Новое издание, 2001. — 336 с.
5. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2000. - 512 с.
6. Кредисов, А. И. История учений менеджмента / А. И. Кредисов. — Киев: ВИРА-Р, 2000. — 336 с.
7. Лебедев, О. Т. Основы менеджмента: учеб. пособие / О. Т. Лебедев, А. Р. Каньковская. - Вид. 2-е доп. — СПб.: ИД «МиМ», 1998. - 192 с.
8. Максимцов, М. М. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 455 с.
9. Менеджмент: теорія та практика в Росії: підручник / за ред. А. Г. Поршнева, М. П. Разу, А. В. Тихомирової. — М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.
10. Менеджмент: підручник для вузів / під ред. М. М. Максімцова, М. А. Комарова. - Вид. 2-е, доп. і перераб. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. - 359 с.
11. Мордовін, С. К. Управління персоналом: сучасна Російська практика / С. К. Мордовін. - Вид. 2-е. - СПб.: Питер, 2005. - 567 с.
12. Робинс, С. П. Менеджмент / С. П. Робинс, М. Коултер. - Вид. 6-е. — Пер. з англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. — 880 с.
13. Управління персоналом: підручник для вузів / під ред. А. Я. Кибанова. - Вид. 2-е, доп. і перераб. — СПб.: Проспект, 2004. — 630 с.