Бюджетне управління в холдингах з чого почати

Наталія Ростова, експерт «Консультанта»

Бюджетування в холдингах має свої особливості. Наприклад, концепція побудови бюджетної моделі може залежати від виду холдингу (вертикальний, горизонтальний або змішаний). А організація бюджетування - від системи управління в групі компаній. Детальніше про це розповіла на семінарі Ірина Абрамова, старший менеджер «МАГ консалтинг».

Не так давно фахівці «МАГ консалтинг» займалися постановкою бюджетного управління в одному великому інвестиційно-будівельному холдингу (вих). Ірина Абрамова побудувала свою доповідь на прикладі цього проекту.

Отже, при бюджетуванні холдингу важливо звернути увагу, до якого виду він відноситься. У нашому прикладі ми маємо справу з вертикальною моделлю. Її особливість - висока централізація управлінських процесів. Дочірнім підприємствам забезпечений постійний внутрішній замовлення. Виходячи з цього, формується логіка бюджетної моделі, так як взаємодія дочірніх компаній має бути безперервним за технологічним циклом і логістики. Ірина Абрамова звернула увагу на основні складові успіху в даному процесі. По-перше, бюджетна модель повинна охоплювати всі компанії холдингу: «Я вас застерігаю від так званого локального бюджетування. Коли обирається одна дочірня компанія, вона бюджетіруется, і досвід за аналогією поширюється на інші підприємства холдингу ». По-друге, необхідно прописати всі організаційні процедури процесу бюджетування. І по-третє, потрібна автоматизація. Звичайно, можна використовувати і Excel, але він не дає достатніх можливостей для фінансового моделювання та аналізу.

Потрібно «обстежити хворого»

При впровадженні бюджетування, зазначила пані Абрамова, спочатку потрібно «обстежити хворого». Важливо знайти в компанії проблемні місця, які краще виправити до постановки бюджетування. Вони можуть стосуватися взаємодії дочірніх компаній одна з одною і з керуючою компанією, організаційної структури холдингу в цілому, управлінського обліку, документообігу. «Документ - це потік інформації, який потрібен для бюджетування. Якщо в холдингу проблеми з документообігом, це неминуче відіб'ється на бюджетування ».

Також потрібно проаналізувати існуючу систему планування і прийняття управлінських рішень. І звичайно, важливо врахувати галузеву специфіку.

У нашому випадку ми говоримо про вих. Тому ми беремо до уваги тривалість інвестиційного циклу, графік робіт (це відбивається на розподілі витрат по періодах), кошторисний підхід і т. п. Ці особливості повинні бути відображені в бюджетній моделі.

Фінансова структура холдингу

Для постановки бюджетування необхідно розробити фінансову структуру холдингу. Так, в вих всі центри фінансової відповідальності (ЦФО) були розділені за рівнями управління відповідно до організаційною структурою. Перший рівень - це холдинг у цілому. Другий - напрями бізнесу і керуюча компанія. Третій - дочірні підприємства та департаменти керуючої компанії і т. д.

Для потреб обліку та бюджетування довелося формально об'єднати частину дочірніх компаній в окремий напрям бізнесу, яке назвали «Додаткова діяльність». Вийшло деякий віртуальне об'єднання, у якого немає керівника і апарату. Напрями бізнесу об'єднують певні дочірні компанії з метою оцінки фінансових показників окремого виду діяльності.

Питання методології бюджетування

Спочатку в вих, як зазначила пані Абрамова, була розроблена схема, що відображає основні бізнес-процеси компанії (так званий майстер-бюджет або основний бюджет). Вона враховувала взаємодію в ланцюжку «інвестор-замовник-генпідрядник» і, відповідно, формування собівартості квадратного метра. Потім були розроблені самі бюджетні форми майстер-бюджету, а також методика їх заповнення. «Необхідно не тільки побудувати модель в Excel, а й описати словами, яка інформація переходить з однієї бюджетної форми в іншу, а яка інформація є вхідної для бюджетних форм. Тоді ви відразу отримаєте документообіг з бюджетування і відповідальність за надання інформації. Тобто вже почнете вводити систему бюджетного контролю ».

Отримана структура системи бюджетування показана на схемі. Крім того, Ірина Абрамова звернула увагу на те, як були розподілені бюджетів та відповідальність за них по ЦФО (див. табл.).

Консолідація бюджетних форм

Щоб оцінити фінансовий результат окремого напрямку бізнесу, в вих необхідно було консолідувати бюджетні форми дочірніх підприємств, які в нього входять. А потім, щоб подивитися ситуацію в цілому по холдингу, потрібно було консолідувати бюджетні форми напрямків бізнесу. Для цього, зазначила пані Абрамова, у кожної бюджетної статті було зроблено три аналітичних розрізу - зовнішній, всередині напрямки роботи і між напрямками діяльності.

Ірина Абрамова порадила не поспішати вводити «ковзне» бюджетування (коригування по місяцях) на етапі побудови та налагодження системи бюджетування: «Краще зробити первісну коригування хоча б через півроку. "Ковзаюче" бюджетування спочатку слід вводити не щомісяця, а щоквартально. Потрібно виходити з ваших реальних можливостей - чи зможете ви отримати інформацію і обробити її таким чином, щоб своєчасно скорегувати бюджет ».

Говорячи про форми бюджетного контролю, пані Абрамова також зазначила, що важливо формалізувати процес відповідальності за складання та виконання бюджетов1: «Тут дуже допомагає розподіл функцій. Того чи іншого керівника потрібно наділяти відповідальністю в залежності від того, які функції виконує його підрозділ і особисто він сам ».

Як організувати бюджетний процес

У проекті, про який розповідала пані Абрамова, не були створені корпоративні стандарти. Для вих це буде наступним кроком. Зокрема, потрібно затвердити єдиний стандарт бюджетної системи для холдингу і описати в ньому концепцію бюджетування, основні документи з бюджетування.

У холдингах бюджетна модель багато в чому залежить від системи управління. Так як розглянутий вих ставився до розряду управлінських (то є керуюча компанія відігравала роль контролюючого органу), то був прийнятий підхід до побудови бюджетування «знизу вгору». Тут виникали свої проблеми. «Керівникам дочірніх компаній доводилося пояснювати, як потрібно вибудовувати бюджети, що тепер вони самі відповідають за свої показники. А керуюча компанія виробляє тільки їх консолідацію, аналіз і коректування. Крім продажів, реклами та кредитів, все інше планують дочірні підприємства ».

Дуже важливо, за словами Ірини Абрамової, описати функції підрозділу, який відповідає за бюджетування, і закріпити їх у «Положенні про підрозділ». Керівництво бюджетним процесом і всі необхідні зміни цього процесу повинні бути зосереджені в одних руках.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://klerk.ru/