Бюджетне управління

^{Контроль} виконання бюджету підприємства 1

§ 2 Успішне бюджетування

Три складові успіху

Принципи успішного бюджетування

§ 3 Постановка бюджетування

З чого слід почати

Автоматизація окремих напрямів

Комплексна автоматизація

Етапи постановки бюджетування

На що звернути увагу

Глава II. Ринок автоматизованих систем бюджетування

^{§ 1 Історія програмних продуктов2}

§ 2 Управління ефективністю бізнесу

§ 3 Інформація про автоматизовані системи бюджетування

Comshare MPC

CPMрешеніе від компанії Hyperion

Фінансово-аналітична система Oracle Financial Analyzer

Adaytum e.Planning

ІНЕК / Бюджетування

§ 4 Перспективи ринку CPM

Глава III. Організація системи бюджетування ВАТ «ФСК ЄЕС»

§ 1 Основні напрямки діяльності ВАТ «ФСК ЄЕС»

§ 2 Структура бюджетної системи ВАТ «ФСК ЄЕС»

§ 3 Принципи бюджетної системи ВАТ «ФСК ЄЕС»

§ 4 Автоматизація бюджетного процесу ВАТ «ФСК ЄЕС»

§ 5 Аналіз фінансово-господарської діяльності ВАТ «ФСК ЄЕС»

Висновок

Список використаної літератури

Анотація

У роботі розглядаються проблеми організації бюджетного процесу і автоматизації бюджетування на підприємстві.

У теоретичній частині обговорюється структура бюджету підприємства, а також принципи успішного бюджетування, етапи постановки, і різні підходи до автоматизації бюджетування на підприємстві. Аналізується ринок автоматизованих систем бюджетування. Дано докладний опис найбільш відомих з них, таких як Comshare MPC, Hyperion Pillar, Oracle Financial Analyzer, Adaytum e. Planning, та ін Приділено увагу історії та перспективам розвитку програмних продуктів автоматизують основні бізнес-процеси на підприємстві.

Практична частина роботи присвячена організації системи бюджетування ВАТ «ФСК ЄЕС», побудованої на базі автоматизованої системи Oracle Financial Analyzer. Розглянуто основні принципи і структура бюджетної системи організації, проведений аналіз фінансово-господарської діяльності.

Введення

Більше десяти років тому перед більшістю російських підприємств постало питання про необхідність впровадження бюджетного управління. На Заході цей фінансовий інструмент позитивно себе зарекомендував. Чи може західна практика бути ефективною в російських умовах, і які методи доцільніше застосовувати?

Сьогодні впровадженням, постановкою і модернізацією бюджетного управління займаються практично всі середні і великі підприємства (у малому бізнесі контроль за рухом фінансових ресурсів ведеться на високому рівні). Актуальність застосування даної технології в Росії підтверджується зростанням пропозицій консалтингових послуг. Спектр послуг в сфері управлінського консультування з питань бюджетування постійно розширюється. Проте більшість підприємств воліють займатися постановкою бюджетного процесу самостійно.

Свою роль відіграють і особливості корпоративного мислення: поширена думка, що краще за самих працівників підприємства його проблеми ніхто зрозуміти не може. Крім того, на ринку трудових ресурсів з'являються молоді фахівці, які отримали знання про бюджетування в рамках вищої освіти (курс бюджетного управління включений в освітню програму російських вузів з 2000 р.). Висока вартість консалтингових послуг та відсутність повної гарантії їх ефективності також впливають на вибір учасників проекту впровадження бюджетування на підприємствах.

У будь-якому випадку у працівників компанії для участі в її проекті набагато більше переваг, ніж у незалежних консультантів. По-перше, вони обійдуться підприємству дешевше, по-друге, безпосередні працівники краще знають специфіку своєї організації. Крім того, вони безпосередньо підпорядковані керівництву і у них підвищене почуття відповідальності.

Однак самостійне впровадження бюджетного управління має ряд істотних недоліків. Так, висока ймовірність методичних помилок, тоді як залучення досвідчених консультантів дозволить їх уникнути. Можуть загостритися існуючі проблеми в сфері управління, і знизиться ймовірність їх оперативного вирішення (у консультантів в цьому випадку ймовірність успіху більш висока, тому що авторитет і значна сума, виплачена за консультації, залучають більш пильну увагу менеджменту).

Сучасні російські підприємства мають різний рівень розвитку та різні форми бюджетного управління. Найбільш прогресивними в цьому відношенні є підприємства нафтогазового комплексу, металургії, торгівлі і сфери послуг, більш консервативні підприємства машинобудівної галузі та АПК. На прийняття рішення про впровадження бюджетного управління впливає і масштаб підприємства, оскільки навіть незначні помилки на великому підприємстві чреваті серйозними фінансовими втратами.

Бюджетне управління є інструментом управління фінансовим станом підприємства, і як управлінська технологія базується на трьох основних компонентах - на технології бюджетування, організації бюджетного процесу, автоматизації діяльності підприємства в цілому та бюджетного управління зокрема.

Сьогодні бюджетування тільки в рідкісних випадках є інструментом фінансового управління. Найчастіше бюджет використовується для констатації вже доконаного факту (виконання / невиконання), виступає в ролі одного з показників для заохочення чи покарання персоналу, тоді як власне попередження, запобігання та безпосереднього прийняття оперативного управлінського рішення не відбувається. Таке становище можна пояснити рядом факторів. Основна причина, що перешкоджає розвитку бюджетування на сучасних підприємствах, полягає в низького ступеня автоматизації управління, що безпосередньо впливає на оперативність надходження інформації до менеджменту.

Інша причина зумовлена ​​роллю персоналу в бюджетному процесі, тому що при наявності всіх інших умов відсутність у людей почуття залученості в бюджетний процес і почуття відповідальності за виконання бюджету може зробити всю проведену роботу марною.

У компанії, яка хоче досягти успіху в конкурентній боротьбі, повинен бути план стратегічного розвитку. Успішні компанії створюють такий план не на основі статистичних даних та їх проекції на майбутнє, а, базуючись на баченні того, якою повинна стати компанія через певний час. І тільки після цього вони вирішують, що варто зробити сьогодні, щоб опинитися в призначеній точці завтра.

У процесі досягнення поставлених цілей можливі відхилення від заданого маршруту, тому на кожному «повороті» підприємству доводиться прораховувати різні варіанти своїх подальших дій. Інструментом для таких розрахунків і є бюджетування.

Причому від того, наскільки чітко керівник роз'яснив для себе саме поняття «бюджетування», безпосередньо залежить ефект, який підприємство отримає в результаті впровадження цього фінансового інструменту.

Глава I. Бюджетне управління на підприємстві

§ 1 Бюджет підприємства і процес розробки бюджету

Структура бюджету підприємства

Бюджетування - це процес планування майбутньої діяльності підприємства, результати якого оформляються системою бюджетів.

Звичайне створення бюджетів здійснюється в рамках оперативного планування. Виходячи із стратегічних цілей фірми, бюджети вирішують завдання розподілу економічних ресурсів, що знаходяться в розпорядженні організації. Розробка бюджетів надає кількісну визначеність обраним перспективам існування фірми.

До числа основних завдань бюджетування відноситься наступне:

• забезпечення поточного планування;

• забезпечення координації, кооперації та комунікації підрозділів підприємства;

• обгрунтування витрат підприємства;

• створення бази для оцінки і контролю планів підприємства;

• виконання вимог законів і контрактів.

Вигоди якісного складання бюджетів і контролю за їх виконанням з надлишком окупають витрати на їх впровадження та розробку. Безумовно, дуже багато чого залежить від специфіки діяльності підприємства, але навіть невеликим фірмам рекомендується застосування бюджетування (наприклад, у скороченому варіанті).

Як правило, найбільш важким в бюджетуванні є етап його впровадження на підприємство. Приватизовані підприємства отримали в спадщину величезний досвід складання документів, непотрібних підприємству в ринковій економіці. Тому принципово важливим є рішення вищого менеджменту про впровадження бюджетування в новому реальному масштабі цінностей. І з цього моменту по суті починається серйозна робота, основні етапи якої полягають у наступному:

• вивчення внутрішньої і зовнішньої документації підприємства, його структури та взаємодії підрозділів, механізмів управлінського обліку і т.д.;

• пошук найменш болючих шляхів залучення управлінської команди підприємства в процес бюджетування;

• розробка плану впровадження бюджетування (всі подальші дії будуть визначені планом впровадження);

• перегляд старих чи розробка нових внутрішніх стандартів;

• створення інформаційної бази для бюджетування, що передбачає розробку нових звітів по підрозділах, наближених до специфіки діяльності підприємства;

• створення нових або реорганізація старих підрозділів для здійснення процесу бюджетування;

• розробка чи придбання програмного забезпечення і його установка на внутрішній мережі підприємства;

• навчання персоналу.

Тепер перейдемо до процесу бюджетування як такого.

Бюджети складаються як для структурних підрозділів, так і для компанії в цілому. Бюджети підрозділів зводяться до єдиного бюджету підприємства, званий основним або головним. Американські фінансові менеджери говорять Master Budget.

З точки зору послідовності підготовки документів для складання основного бюджету виділяють дві складові частини бюджетування, кожна з яких є закінченим етапом планування:

1. Підготовка операційного бюджету;

2. Підготовка фінансового бюджету.

Перелік операційних бюджетів, як правило, вичерпується наступним списком:

• бюджет продажів;

• бюджет виробництва;

• бюджет виробничих запасів;

• бюджет прямих витрат на матеріали;

• бюджет виробничих накладних витрат;

• бюджет прямих витрат на оплату праці;

• бюджет комерційних витрат;

• бюджет управлінських витрат;

• прогнозний звіт про прибуток.

До фінансових бюджетів належать

• інвестиційний бюджет;

• бюджету грошових коштів;

• прогнозний баланс.

Послідовність формування основного бюджету зручно представити у вигляді блок-схеми (рис. 1). Дана блок-схема не відображає всіх можливих взаємозв'язків між бюджетами, але описує логічну послідовність процесу бюджетування.

Рис. 1. Блок-схема формування основного бюджету

Перш, ніж приступати до методики підготовки основного бюджету, розглянемо деякі аспекти філософії бюджетування:

1. Бюджети можуть бути недосяжними, якщо недосяжні поставлені маркетингові та виробничі цілі.

2. Бюджети можуть бути неприйнятними, якщо умови досяжності цілей невигідні для підприємства.

3. Ефективність прийнятих бюджетів оцінюють у процесі діагностики стану підприємства.

4. При складанні бюджетів слід спиратися на документи, за формою і структурою наближені до документів бухгалтерської звітності.

5. Виробляти бюджетування без застосування обчислювальних засобів (локальної комп'ютерної мережі) та відповідного програмного забезпечення неможливо в реальному масштабі часу і цінності.

Кілька слів щодо тимчасового характеру бюджету. Традиційним вважається розбиття року на 12 місяців і складання всіх бюджетних таблиць для кожного місяця окремо. Необхідно усвідомлювати, що в цьому випадку цілий місяць видається однією точкою часу. Найчастіше це не влаштовує фінансового менеджера, і він прагне проводити подальше більш детальне бюджетування з розбивкою місяця на тижні або на декади. Такий випадок можна вважати ідеальним. Головна проблема його практичної реалізації - це оперативне забезпечення процесу бюджетування вихідними даними. Практична істина тут дуже проста: запрограмувати процес планування - це тільки частина завдання. Набагато складніше забезпечити інформаційну підтримку цьому процесу в реальному масштабі часу.

Надалі послідовно розглянемо кожен з приватних бюджетів у загальній системі процесу бюджетування.

Характеристика приватних бюджетів підприємства

Процес бюджетування починається зі складання бюджету продажів.

Бюджет продажів - операційний бюджет, який містить інформацію про запланованому обсязі продажів, ціною і очікуваному доході від реалізації кожного виду продукції. Роль цього бюджету настільки велика, що призводить до необхідності створення окремого підрозділу зі своєю інфраструктурою, якісно і постійно займається вивченням ринку, аналізом портфеля продукції і т.д. Як правило, це відділ маркетингу. Якість складання бюджету продажів безпосереднім чином впливає на процес бюджетування і успішну роботу компанії.

У цілому до бюджету продажів пред'являються наступні вимоги:

• бюджет повинен відображати, принаймні, місячний або квартальний обсяг продажів у натуральних і вартісних показниках;

• бюджет складається з урахуванням попиту на продукцію, географії продажів, категорій покупців, сезонних факторів;

• бюджет включає в себе очікуваний грошовий потік від продажів, який надалі буде включений до доходної частини бюджету потоків грошових коштів;

• в процесі прогнозу грошових потоків від продажу необхідно враховувати коефіцієнти інкасації, які показують, яка частина продукції оплачена на місяць відвантаження, в наступний місяць, безнадійний борг.

Одночасно з бюджетом продажів доцільно складати бюджет комерційних витрат, хоча на блок-схемі складання основного бюджету він знаходиться ближче до звіту про прибутки та збитки. По-перше, бюджет комерційних витрат безпосередньо пов'язаний з бюджетом продажів, по-друге, комерційні витрати плануються тими ж підрозділами.

Бюджет виробництва - це виробнича програма, яка визначає заплановані номенклатуру та обсяг виробництва в бюджетному періоді (у натуральних показниках).

Він спирається на бюджет продажів, враховує виробничі потужності, збільшення чи зменшення запасів, а також величину зовнішніх закупівель. Для розрахунку обсягу товарів, які повинні бути проведені, використовується наступна універсальна формула:

ТМС готової продукції на початок періоду + Планований обсяг виробництва продукції = Планований обсяг продажів + ТМС готової продукції на кінець періоду.

Необхідний обсяг випуску продукції визначається, таким чином, як планований обсяг продаж плюс бажаний запас продукції на кінець періоду мінус запаси готової продукції на початок періоду. Складним моментом є визначення оптимального запасу продукції на кінець періоду. З одного боку, великий запас продукції допоможе відреагувати на непередбачені стрибки попиту і перебої з постачанням сировини, з іншого боку гроші, вкладені в запаси, не приносять доходу.

Одночасно з бюджетом виробництва слід складати бюджет виробничих запасів. Він повинен відображати плановані рівні запасів сировини, матеріалів і готової продукції. Бюджет готується у вартісному вираженні і покликаний кількісно представити побоювання постачальників підприємства щодо перебоїв у поставках сировини, неточності прогнозу продажів і ін Інформація бюджету виробничих запасів використовується також при складанні прогнозного балансу і звіту про прибутки та збитки.

Бюджет прямих витрат на матеріали - це кількісне вираз планів щодо прямих витрат компанії на використання та придбання основних видів сировини і матеріалів.

Методика складання виходить з такого:

• всі витрати поділяються на прямі і непрямі;

• прямі витрати на сировину і матеріали - витрати на сировину і матеріали, з яких виробляється кінцевий продукт;

• бюджет прямих витрат на матеріали складається на основі виробничого бюджету і бюджету продаж;

• обсяг закупівель сировини і матеріалів розраховується як обсяг використання плюс запаси на кінець періоду і мінус запаси на початок періоду;

• бюджет прямих витрат на матеріали складається з урахуванням строків та порядку погашення кредиторської заборгованості на матеріали.

На додаток до бюджету прямих витрат на матеріали складають графік оплати придбаних матеріалів.

Бюджет прямих витрат на оплату праці - це кількісне вираз планів щодо витрат компанії на оплату праці основного виробничого персоналу.

При підготовці бюджету прямих витрат на оплату праці враховують:

• він складається виходячи з бюджету виробництва, даних про продуктивність праці і ставок оплати праці основного виробничого персоналу;

• в бюджеті прямих витрат на оплату праці виділяють фіксовану і відрядну частина оплати праці.

Якщо на підприємстві накопичилася заборгованість по оплаті праці або підприємство підозрює, що не зможе виплачувати заробітну плату у встановлені терміни, то додатково до бюджету прямих витрат на оплату праці складається графік погашення заборгованості по заробітній платі. Цей графік складається за тим же принципом, що і графік оплати придбаних сировини і матеріалів.

Бюджет виробничих накладних витрат - це кількісне вираз планів щодо всіх витрат компанії, пов'язаних з виробництвом продукції за винятком прямих витрат на матеріали і оплату праці.

Бюджет управлінських витрат - це плановий документ, в якому наведені витрати на заходи, безпосередньо не пов'язані з виробництвом і збутом продукції.

Склавши описані вище попередні бюджети, можна приступати до формування основного фінансового бюджету, яке починається з формування прогнозного звіту про прибутки і збитки компанії.

Прогнозний звіт про прибутки та збитки - це форма фінансової звітності, складена до початку планового періоду, яка відображає результати планованої діяльності. Прогнозний звіт про прибутки і збитки складається для того, щоб визначити і врахувати виплату податку на прибуток у відтоку грошових коштів в бюджеті грошових коштів.

Прогнозний звіт про прибутки і збитки складається на основі даних, що містяться в бюджетах продажів, собівартості реалізованої продукції та поточних витрат. При цьому додається інформація про інші прибутки, інші витрати і величиною податку на прибуток.

Плановий звіт про прибутки і збитки містить у стислій формі прогноз всіх прибуткових операцій підприємства і тим самим дозволяє менеджерам простежити вплив індивідуальних кошторисів на річний кошторис прибутків. Якщо кошторисна чистий прибуток незвично мала в порівнянні з обсягом продажів або власним капіталом, необхідні додатковий аналіз всіх складових кошторису та її перегляд.

Наступним кроком, одним з найбільш важливих і складних кроків у бюджетуванні, є складання бюджету грошових коштів.

Бюджет грошових коштів - це плановий документ, що відображає майбутні платежі і надходження грошей. Прихід класифікується за джерелом надходження коштів, а витрата - за напрямами використання. Очікуване сальдо грошових коштів на кінець періоду порівнюється з мінімальною сумою грошових коштів, яка повинна постійно підтримуватися (розміри мінімальної суми визначаються менеджерами підприємства). Різниця є або невитрачений надлишок грошей, або недолік грошових коштів.

Бюджет грошових коштів складають окремо по трьох видах діяльності: основної, інвестиційної та фінансової. Такий поділ дуже зручно і наочно представляє грошові потоки.

Дані по бюджету продажів, різним бюджетам виробничих і поточних витрат, а також по бюджету капітальних витрат відображаються в бюджеті грошових коштів. До уваги також повинні бути прийняті виплати дивідендів, плани фінансування за рахунок власних коштів або довгострокових кредитів, а також інші проекти, що вимагають грошових витрат.

На заключному етапі процесу бюджетування складається прогнозний баланс.

Прогнозний баланс - це форма фінансової звітності, яка містить інформацію про майбутній стан підприємства на кінець прогнозованого періоду.

Прогнозний баланс допомагає розкрити окремі несприятливі фінансові проблеми, вирішенням яких керівництво займатися не планувало (наприклад, зниження ліквідності підприємства). Прогнозний баланс дозволяє виконувати розрахунки різних фінансових показників. Нарешті, прогнозний баланс служить в якості контролю всіх інших бюджетів на майбутній період - дійсно, якщо всі бюджети складені методично правильно, баланс повинен "зійтися", тобто сума активів повинна дорівнювати сумі зобов'язань підприємства та його власного капіталу.

Контроль виконання бюджету підприємства ¹

Бюджетування без зворотного зв'язку - це дарма витрачений час. Будь-яка система є життєздатною, якщо має в своєму складі елементи зворотного зв'язку, які передбачають аналіз того, що зробила система, і поточну коригування поведінки системи в міру надходження сигналів про її стан. Бюджетування - це теж система, досить серйозна і відповідальна система фінансового планування бізнесу, і вона повинна передбачати відповідну зворотний зв'язок. Роль зворотного зв'язку в даному випадку відіграє контроль виконання бюджету. Система контролю виконання бюджету на підприємстві є своєрідним моніторингом фінансового стану підприємства. Важливість цієї системи не викликає сумнівів. Тим не менш, говорячи про шляхи практичної реалізації системи, слід брати до уваги стратегічне позиціювання підприємства.

Будемо розрізняти три підходи до реалізації системи контролю бюджету підприємства:

1. простий аналіз відхилень, орієнтований на коригування подальших планів;

2. аналіз відхилень, орієнтований на наступні управлінські рішення;

3. аналіз відхилень в умовах невизначеності;

4. стратегічний підхід до аналізу відхилень.

Так чи інакше, кожен з підходів орієнтований на аналіз відхилень. Розглянемо кожен з цих підходів.

Простий аналіз відхилень проводиться у відповідності зі схемою, вміщеній на рис. 2. Суть підходу полягає в тому, що система контролює стан виконання бюджету шляхом зіставлення бюджетних показників та їх фактичних значень. Якщо відхилення носить істотний характер, то фінансовий менеджер приймає рішення про необхідність вносити відповідні корективи до бюджету наступного періоду. В іншому випадку ніякі коригувальні дії не проводяться.

У цьому зв'язку важливим є питання про суттєвості витрат. Видається, що як критерій для визначення важливості витрат слід використовувати кінцеві підсумкові бюджетні показники, наприклад, величину сумарного грошового потоку. Маючи відповідну комп'ютерну програму, фінансовий менеджер розраховує наслідки конкретного відхилення фактичних показників від планових значень на величину сумарного грошового потоку. На підставі відхилення фактичного сумарного грошового потоку від планового значення робиться висновок про необхідність проводити коректування плану наступного періоду.

Рис. 2. Схема простого аналізу відхилень, орієнтованого на коригування подальших планів

Аналіз відхилень, орієнтований на наступні управлінські рішення, передбачає більш детальний факторний аналіз впливу різних відхилень параметрів бізнесу на грошовий потік. По суті, проводиться декомпозиція впливу всіх, разом узятих, відхилень на величину підсумкового грошового потоку. Технологія проведення такого контролю виглядає наступним чином.

Крок 1. Встановлення всіх факторів, які впливають на величину грошового потоку.

Крок 2. Визначення сумарного відхилення грошового потоку від бюджетного значення.

Крок 3. Визначення відхилення річного грошового потоку в результаті відхилення кожного окремого фактора.

Крок 4. Складання таблиці пріоритетів впливу, яка має в своєму розпорядженні всі фактори по порядку, починаючи з більш значущих.

Крок 5. Складання остаточних висновків і рекомендацій у частини управлінських рішень, спрямованих на виконання бюджету.

Аналіз відхилень в умовах невизначеності розглядає кілька іншу схему прийняття рішень щодо суттєвості відхилень. Відповідно до цієї схеми всі параметри бізнесу (ціни, обсяги, витратні коефіцієнти і т.д.) визнаються за своєю суттю невизначеними значеннями і задаються не у вигляді окремих чисел, а у вигляді інтервалів невизначеності.

Невизначеність у відношенні параметрів бізнесу породжує невизначеність результуючого річного грошового потоку і / або прибутку, якщо остання також є предметом аналізу. Оцінити невизначеність грошового потоку можна за допомогою імітаційного моделювання.

Стратегічний підхід до аналізу відхилень базується на переконанні, що оцінка результатів діяльності підприємства, зокрема, виконання бюджету, має здійснюватися з урахуванням стратегії, якої слід підприємство. Даний підхід не пропонує будь-яку обчислювальну технологію контролю. Він встановлює відправну точку процедури контролю бюджету. Іншими словами, проаналізувавши стратегію підприємства, фінансовий менеджер вибирає відповідну цієї стратегії обчислювальну процедуру контролю.

Стратегія підприємства може розглядатися у двох вимірах:

• орієнтири стратегічної спрямованості (розширення, підтримка досягнутого рівня і використання досягнень),

• стратегічне позиціювання підтримки конкурентних переваг (низькі витрати й диференціація продукції).

Система контролю виконання бюджету є критичним щодо важливості елементом для підприємства, яке орієнтується на стратегію використання досягнень (частково, підтримки досягнутого рівня) при стратегічному позиціонуванні конкурентних переваг у напрямку лідерства за витратами. У такій ситуації підприємство змушене "рахувати кожен рубль" своїх витрат і надходжень, детально з'ясовуючи причину відхилення від раніше спланованих сценаріїв. Відображенням цього прагнення є метод контролю бюджету, сфокусований на управлінські рішення (другий підхід в рамках використовуваної класифікації).

§ 2 Успішне бюджетування

Бюджетне управління дозволяє підвищити ефективність бізнесу від 10% до 30% і знизити прямі витрати на 3-20% за рахунок вдосконалення якості менеджменту, швидкого реагування на різні ситуації, додаткових можливостей обліку і аналізу.

У загальному випадку постановка бюджетного управління дає:

• Оперативне управління ресурсами підприємства, оборотними коштами, запасами, підвищення ефективності їх використання.

• Оперативне прогнозування забезпеченості підприємства грошовими засобами, поліпшення ліквідності.

• Обгрунтування необхідності виділення фінансових ресурсів на різні напрямки господарської діяльності. Оцінка інвестиційної привабливості різних напрямків бізнесу.

• Постачання всіх зацікавлених служб інформацією та аналітикою для прийняття ефективних управлінських рішень;

• Делегування відповідальності;

• Підвищення "фінансової прозорості" компанії для її ж менеджерів.

• Зміцнення фінансової дисципліни.

• Встановлення відповідності між планами і фактичними результатами. Можливість оперативного контролю відхилень і виявлення їх причин.

• Узгодження різних напрямків діяльності, підрозділів і проектів на основі єдиного скоординованого плану (бюджету).

• Розмежування відповідальності між керівниками різних напрямів і рівнів організаційної ієрархії за результати.

• Оцінка та порівняння ефективності різних напрямків бізнесу, підрозділів, продуктів.

Розглянемо основні принципи, на які необхідно звернути увагу компанії, яка розраховує на успішне впровадження бюджетування.

Три складові успіху

Як будь-яка процедура, бюджетування має здійснюватися за заздалегідь затвердженим правилам. Отже, в першу чергу необхідно виробити і затвердити єдині правила, на основі яких і буде будуватися система бюджетування: методологію, оформлення табличних форм, фінансову структуру і т. д. Слід домогтися, щоб ці правила заробили. І тут важливу роль відіграє «людський фактор».

Нерідко менеджери постановку бюджетування «зустрічають у багнети». Одні сприймають це просто як додаткову роботу, яку їм намагаються нав'язати, інші побоюються, що бюджетування розкриє недоліки роботи їх підрозділів, треті взагалі можуть не розуміти, що від них вимагається. Щоб змусити менеджерів виконувати бюджетні процедури, потрібно використовувати горезвісний «адміністративний ресурс».

Регламент бюджетування, сам бюджет, система мотивації - все це потрібно затверджувати внутріфірмовими наказами, за невиконання яких співробітників слід карати. Таким чином, друга складова бюджетування - це організаційні процедури.

Третій ключ до успіху - автоматизація всього процесу бюджетування. На великих підприємствах обсяг інформації величезний, але яким би значним він не був, обробити його потрібно вчасно. У сучасному бізнесі вчорашні дані нікому не потрібні. Необхідний аналіз сьогоднішніх показників і прогноз на завтра, післязавтра, на місяць вперед і т. д. Автоматизація бюджетування - це перш за все автоматизація планування. По суті, це автоматизація тих процедур, які розписані в регламенті з бюджетування.

Принципи успішного бюджетування

Принципи ефективного бюджетування базуються на здоровому глузді і досить прості. Для зіставлення та аналізу даних різних періодів процес бюджетування повинен бути постійним і безперервним. Самі періоди повинні бути однаковими і затверджені заздалегідь: тиждень, декада, місяць, квартал, рік. Розглянемо основні правила, дотримання яких повинна будь-яка компанія, що займається бюджетуванням.

Принцип «ковзання»

Безперервність бюджетування виражається в так званому «ковзанні». Існує стратегічний період планування, наприклад п'ять років. На цей період складається так званий бюджет розвитку, який не слід плутати з бізнес-планом. У бізнес-плані повинні міститися не тільки кількісна інформація, але і ідея бізнесу, маркетингові дослідження, план організації виробництва і т. д. В принципі, фінансова частина бізнес-плану і являє собою бюджет розвитку.

П'ятирічний стратегічний період планування включає ще один період довжиною в чотири квартали. Причому такий період планування витримується завжди: У кінці першого кварталу до четвертого додається ще один і знову складається бюджет на чотири квартали. Це і є принцип «ковзання». Для чого це потрібно?

По-перше, використовуючи «ковзний» бюджет, підприємство регулярно може враховувати зовнішні зміни (наприклад, інфляцію, попит на продукцію, ситуацію на ринку), зміни своїх цілей, а також коригувати плани залежно від вже досягнутих результатів. У результаті прогнози доходів і витрат стають більш точними, ніж при статичному бюджетуванні. В умовах регулярного планування співробітники на місцях звикають до поставленим вимогам і співвідносять свої повсякденні дії зі стратегічними цілями компанії.

По-друге, при статичному бюджетуванні до кінця року значно знижується горизонт планування, чого не відбувається при «ковзному» бюджету. Наприклад, підприємство, яке раз на рік у листопаді затверджує бюджет на рік вперед, в жовтні має в своєму розпорядженні планами тільки на два наступні місяці. І коли з'явиться бюджет на січень, може виявитися, що вже пізно замовляти якісь ресурси, заявку на які потрібно було розміщувати за три місяця до поставки, тобто в жовтні.

Затвердили - виконувати!

Затверджені бюджети повинні виконуватися - це одне з основних правил. В іншому випадку зводиться нанівець »вся ідея планування і досягнення поставлених цілей. За невиконання треба карати, для виконання - мотивувати.

У той же час, як вже було зазначено вище, бюджетування в першу чергу грунтується на здоровому глузді. Будь-яка компанія може зіткнутися з форс-мажорними обставинами, тому в регламенті повинна бути передбачена процедура як планової, так і екстреної коректування бюджету. В ідеалі до бюджету має бути закладена ймовірність настання будь-яких подій. Для цього можна використовувати, наприклад, гнучкий бюджет.

Гнучкий бюджет складається за принципом «якщо - то». Тобто гнучкий бюджет являє собою ряд «жорстких» бюджетів, заснованих на різних прогнозах. Надалі, які б події не відбулися (військові конфлікти, світова економічна криза), переглядати і коригувати бюджет не доведеться. Потрібно буде строго виконувати той бюджет, який базується на прогнозу, що збувся.

Від індикативного планування до директивному

Як часто треба переглядати бюджет? Відповідь на це питання повинен міститися в регламенті. Перегляд бюджету - така ж регламентируемая процедура, як складання чи виконання бюджету. Для цього всі плани повинні бути розділені на дві категорії: попередні (індикативні) і обов'язкові (директивні).

Процес переходу плану з категорії «заздалегідь» в категорію «обов'язково» має включати певні стадії: коригування, погодження та затвердження. Тривалість всіх стадій розписується в регламенті з бюджетування. Все це потрібно для того, щоб бюджет був не просто планом, а планом, реальним для виконання. Домогтися від менеджерів виконання нереального бюджету можна тільки один раз, якщо ж вимагати цього постійно, менеджер просто піде з компанії.

До єдиних стандартів

Усі бюджетні форми (таблиці) повинні бути однаковими для всіх центрів обліку. Особливо це актуально для холдингів, до складу яких входять різні підприємства. Якщо кожен завод використовуватиме свої власні форми, то у фінансової служби керуючої компанії основна частка часу буде йти на консолідацію даних, а не на планування і аналіз результатів.

Такий ж стандартної і заснованої на єдиній методиці повинна бути процедура заповнення бюджетів на різних підприємствах холдингу, а також на рівнях центрів фінансової відповідальності на підприємстві. Відповідно єдиними мають бути і терміни подання бюджетів підрозділами холдингу в керуючу компанію.

Принцип деталізації витрат

З метою економії ресурсів та контролю за використанням коштів всі значні витрати повинні деталізуватися. Рекомендується деталізувати всі витрати, частка яких перевищує 1% у загальній частці витрат, хоча потрібно взяти до уваги і розмір компанії. Сенс деталізації в тому, щоб не дозволити менеджерам витратних підрозділів наживатися за рахунок компанії.

Директивна частина бюджету має бути набагато детальніше індикативної і мати максимально можливий рівень деталізації.

Деталізації може піддаватися і обліковий період. Наприклад, бюджет доходів і витрат можна деталізувати по місяцях, а бюджет руху грошових коштів - по тижнях або навіть банківських днях, так як контроль за фінансовими потоками вимагає більшої ретельності і оперативності.

Принцип «фінансової структури»

Перш ніж запроваджувати бюджетування, підприємству необхідно створити фінансову структуру, яка може бути побудована за іншими принципами, ніж організаційна структура. Деякі підрозділи можуть бути об'єднані в єдиний фінансовий центр обліку. І навпаки, в рамках одного підрозділу можна виділити різні центри обліку (наприклад, за видами продукції або напрямків діяльності).

Розробивши фінансову структуру, підприємство виявить кількість рівнів збору бюджетної інформації і залежно від цього зможе сформувати графік складання бюджетів для кожного центру обліку.

«Прозорість» інформації

Щоб виключити можливість спотворення інформації та посилити контроль за виконанням бюджету, спеціалісту, що аналізує дані підсумкових бюджетних форм, необхідний доступ до бюджетів кожного центру обліку, а також до операційних бюджетам у рамках самих центрів обліку, аж до самого нижнього рівня. Крім того, він повинен мати інформацію про те, в якій стадії знаходиться формування бюджетів на всіх нижчих рівнях. І якщо якийсь підрозділ представило бюджет пізніше, ніж треба, то фінансист, відповідальний за бюджетування, повинен своєчасно отримати інформацію про причини, за якими це сталося. Тому необхідний постійний моніторинг процесу бюджетування по всіх рівнях. В автоматизованих програмах бюджетування такий моніторинг здійснювати легко, набагато складніше це зробити, якщо бюджети формуються в звичайних електронних таблицях.

На шляху до ефективного бюджетування

Всі процедури і принципи, описані вище, повинні знайти своє відображення в єдиному для всієї компанії «Регламент бюджетування». У цьому документі повинні бути визначені порядок узгодження бюджетів та їх консолідації, форми документів, схеми документообігу, а також терміни розгляду та прийняття рішень по всіх рівнях збору бюджетної інформації.

Потрібно пам'ятати, що постановка бюджетування - велика системна задача. Але, незважаючи на труднощі, які виникають у ході її рішення, треба намагатися дотримуватися принципів, описаних вище.

§ 3 Постановка бюджетування

До постановки бюджетування на підприємствах часто існують наступні проблеми:

- Відсутність оперативного (щоденного, щотижневого) обліку й аналізу руху грошових коштів, фінансових ресурсів, собівартості продукції;

- Відсутність детального аналізу діяльності виробничих підрозділів компанії;

- Неясність цілей діяльності.

З чого слід почати

По-перше, постановка бюджетування на підприємстві вимагає від керівництва відповіді на найбільш важливі питання:

- Які цілі вашого бізнесу?

- Як ви бачите майбутнє вашого підприємства?

По-друге, впровадження бюджетування в більшості випадків не викликає позитивних емоцій у співробітників. З метою подолання опору нововведенням необхідно провести серію навчальних семінарів та тренінгів.

По-третє, постановка бюджетування на великому підприємстві вимагає допомоги консультантів.

Автоматизація окремих напрямів

Автоматизація окремих напрямків - недорогий і ефективний спосіб здійснити управління і контроль найбільш важливих сфер діяльності, які визначаються виходячи з пріоритетів компанії. Пріоритетний напрямок для автоматизації слід обирати після ретельного аналізу бізнес-процесів підприємства (їх складності, взаємозв'язку і т. п.) і впливу кожного з них на підсумковий фінансовий результат діяльності компанії. За допомогою таких досліджень виділяються і описуються найбільш важливі процеси та операції, а на їх основі визначаються першочергові завдання автоматизації. І тільки після цього можна приступати до вибору системи (декількох систем), яка дозволить вирішити поставлені завдання.

При автоматизації окремих напрямків можна використовувати як окремі системи (в цьому випадку необхідно уважно поставитися до можливості їх інтеграції, інакше автоматизація перетвориться на «клаптикову»), так і модулі інтегрованих систем управління, що, на думку фахівців, переважно. Такі системи включають блоки для автоматизації всіх напрямків діяльності - від виробництва до бухгалтерії. Якщо якийсь час через підприємство захоче продовжити автоматизацію, достатньо буде докупити відсутні модулі.

Комплексна автоматизація

Комплексна автоматизація має на увазі одночасне впровадження цілого ряду модулів інтегрованої системи управління.

Ефективність комплексної автоматизації звичайно вище ефективності автоматизації по напрямках. Це пояснюється тим, що комплексна інтеграція дозволяє не тільки отримувати інформацію про хід одного або декількох бізнес-процесів, а й використовувати єдину базу даних та функцій (застосовувати одні і ті ж алгоритми розрахунку і перевірки для виконання схожих завдань), а також єдиний інтерфейс.

Однак комплексна автоматизація має і недоліки: вимагає значних інвестицій, великих витрат часу і дуже ретельного планування. Тому комплексну автоматизацію вибирають, як правило, швидко розвиваються або високотехнологічні компанії.

Етапи постановки бюджетування

Бюджетування призводить до позитивних результатів тільки в тому випадку, якщо керівництво підприємства усвідомлює всю важливість і необхідність фінансового планування і пояснить цю необхідність своїм працівникам.

Процес постановки бюджетування складається з трьох етапів.

I етап. Діагностика підприємства в цілому

Порядок проведення діагностики:

- Збір та обробка письмової інформації (бухгалтерської, внутрішньої економічної та фінансової звітності);

- Проведення інтерв'ювання та анкетування співробітників (від керівників до виконавців нижньої ланки);

Результатом першого етапу є SWOT-аналіз підприємства.

II етап. Аналіз системи фінансово-господарського обліку на підприємстві

1. Аналіз документообігу (як відбувається документарне відображення руху товарно-матеріальних цінностей і фінансових потоків, як вони пов'язані між собою, терміни подання документів, виявлення осіб, безпосередньо одержують і обробних первинну інформацію, наявність посадових інструкцій, наявність інших документарних норм і нормативів витрат матеріальних, трудових і фінансових ресурсів).

2. Аналіз рівня автоматизації окремих підсистем управління. Переваги, недоліки та перспективи розвитку існуючих на підприємстві систем обліку та їх автоматизації.

3. Аналіз процесів підготовки, прийняття, реалізації та контролю управлінських рішень.

4. Процес і порядок формування фінансового плану підприємства та контроль за його виконанням.

5. Фінансово-економічний аналіз підприємства за даними бухгалтерської звітності.

6. Фінансово-економічний аналіз підприємства в розрізі підрозділів, статей доходів і витрат.

Результатами проведення II етапу є:

- Схема існуючого документообігу управлінського обліку підприємства;

- Аналіз загальної прибутковості підприємства, основних (провідних) підрозділів, основних продуктів; аналіз структури витрат за основними (провідним) підрозділам, основним продуктам;

- Визначення підрозділів компанії, що приносять прибуток або що мають тільки витрати; виділення служб, найбільш важливих в діяльності компанії.

Аналіз діяльності кожного з підрозділів потрібна в тому випадку, коли результати роботи підприємства перестають відповідати необхідним умовам.

Необхідно виділити служби, які (у відповідності з принципом 80:20) приносять значну частку витрат у загальних витратах підприємства і практично не мають доходів. Якщо є можливість, то від таких служб потрібно позбутися, попередньо зваживши всі "за" і "проти".

III етап. Розробка процедури бюджетування

1. Зібрана на попередніх етапах інформація служить основою для розробки Положення про організаційну структуру підприємства, який відповідає на питання: "Хто і що робить?".

Положення визначає і розмежовує повноваження і відповідальність окремих служб. На практиці часто зустрічається ситуація, коли функції служб перетинаються, а повноваження дублюються.

2. На основі Положення про організаційну структуру складається Положення про фінансову структуру, яка відповідає на питання: "Хто і скільки заробляє і витрачає?".

Положення виділяє наступні центри фінансової відповідальності (ЦФВ) на базі підрозділів підприємства:

- Центри витрат - ті підрозділи підприємства, які несуть тільки витрати, тому відповідальність менеджерів полягає в контролі затрат;

- Центри прибутку - підрозділи підприємства, які мають не тільки витрати, але і приносять доходи. Відповідальність менеджерів полягає в контролі за фінансовими результатами;

- Центри доходу - підрозділи підприємства, у яких відсутні витрати і менеджери можуть впливати тільки на виручку, тому відповідальність менеджерів полягає в контролі за доходами;

- Венчур-центри - нові, перспективні підрозділи, на базі яких здійснюються інвестиційні проекти. У цьому випадку менеджери реалізують повний цикл від інвестицій до окупності капіталу.

Положення встановлює центри консолідації, які акумулюють розрізнені дані по підрозділах в єдині звітні форми.

3. Положення про процедуру бюджетування компанії показує - хто, кому, що і коли повинен надавати і з кого питати за неправильну або не надану в термін інформацію, тобто розробляється регламент бюджетування, в якому чітко обумовлені права і обов'язки підрозділів, форми і терміни наданої інформації, одержувачі проміжних і підсумкових документів. Положення про процедуру бюджетування закріплює за кожним ЦФВ підприємства певний перелік бюджетів, які складають контур бюджетування.

Для контролю і аналізу результатів доцільно створення на підприємстві бюджетного комітету, в компетенції якого буде перерозподіл коштів між статтями бюджету, розробка заходів з ліквідації дефіциту бюджету, покарання і заохочення відповідальних осіб.

На що звернути увагу

При прийнятті рішення про впровадження автоматизованої системи управління необхідно пам'ятати, що це такий самий інвестиційний проект, як, наприклад, введення в експлуатацію нової виробничої лінії або відкриття нового магазину. Відповідно потрібно розрахувати всі витрати, пов'язані з впровадженням і експлуатацією системи, оцінити вигоди від проекту, спрогнозувати всі фінансові потоки, визначити рентабельність проекту і порівняти отриманий результат з альтернативами (впровадження іншої системи або ж взагалі відмова від автоматизації).

Саме тому однією з головних складових підготовки до впровадження автоматизованої системи є визначення бюджету проекту. У ході цієї роботи слід не тільки розрахувати необхідні витрати, але й визначити пріоритети проекту, а також призначити співробітників, відповідальних за кожний етап реалізації.

Глава II. Ринок автоматизованих систем бюджетування

§ 1 Історія програмних продуктів ²

Першими програмними продуктами, в тій чи іншій мірі автоматизують бізнес-операції були так звані Автоматизовані Робочі Місця. Саме по собі, поява АРМів було революцією. Тому що такі рутинні операції, як бухгалтерський облік, облік матеріальних запасів - все це було довірено комп'ютерам, які, як ми знаємо, роблять це набагато швидше, краще, точніше і чесніше, ніж людина.

Наступний щабель еволюції - інтеграція розрізнених АРМів в єдині комплексні системи. Результати таких об'єднань були названі MRP (оскільки в комп'ютерних технологіях західний світ був і залишається попереду планети всієї, то і абревіатури, які іменують чергову еволюційний ступінь розвитку комп'ютерних систем, вживаються тільки англомовні). MRP - це Material Requirements Planning, тобто система дозволяє планувати потреби підприємства в ресурсах і дозволяє робити так, щоб ці потреби були вчасно задоволені, необхідні комплектуючі пішли у виробництво і замовлення було виконано у встановлений термін. Природно, розвиток систем управління на цьому не зупинилися, і в 90-х роках минулого століття на світовій арені все більшу популярність стали завойовувати додатки ERP-класу. В основу ідеології ERP (Enterprise Resource Planning) закладено більш широке уявлення про ресурси підприємства: і матеріальні потоки, і грошові кошти, і праця робітників. Тобто все те, що підприємство споживає і чим оперує для досягнення своєї головної мети - отримання прибутку. ERP-додатки це дуже потужні продукти, кращі представники яких охоплюють практично всі сфери діяльності підприємств. Проте якщо уважно проаналізувати історію їх використання, часто доводиться робити одні й ті ж висновки:

- Впровадження ERP-додатків займає дуже багато часу;

- Одне експлуатоване ERP-додаток в більшості випадків не охоплює повністю всі ділянки підприємства;

- Наявних у ERP-додатках аналітичних коштів не достатньо для того, щоб обробляти накапливаемую інформацію.

Практично паралельно з розвитком ERP, розвивалися програми, призначені для аналізу та обробки інформації в реальному режимі часу (OLAP-системи, On-Line Analytical Processing). Такі системи володіють гнучкістю подання та обробки даних. Інтуїтивно, користувачі-аналітики потягнулися саме до тим програмам, структура яких найбільш повно відповідає уявленню людини про природу інформації. Наведемо класичний приклад. Намагаючись уявити собі динаміку обсягів продажів компанії за місяцями у розрізі видів продукції, ми уявляємо собі просту двовимірну таблицю. Така сама інформація, але в розрізі регіонів - знову двовимірна таблиця. Але якщо тільки спробувати побачити і регіони, і види продукції, відразу виникає необхідність "скласти" ці дві таблиці. Так як ми заздалегідь знаємо, що нас зацікавлять і регіони за кожним видом, і кожен вид у розрізі регіонів, виникає справжня тривимірна модель даних, кожне з вимірів якої стає рівноправним у своєму існуванні. Тривимірна модель найбільш наочно представляється у вигляді куба. Але перевантаження нашої уяви настає в момент, коли ми спробуємо до нашого кубу "приробити" ще один вимір - будь-який додатковий атрибут статистики продажів: продавець, замовник і т.п.

Вважається, що будь-яка OLAP-система складається з багатовимірних OLAP-кубів. Вирішальним плюсом OLAPа стає надання користувачеві можливості самостійної інтерактивної роботи зі звітами. Тобто користувач сам для себе підбирає комбінацію вимірювань, миттєво отримуючи результат спочатку на екрані комп'ютера, а потім і в друкованому вигляді. Менеджмент підприємства отримує можливість отримання корпоративної інформації безпосередньо з системи, стаючи менш залежним від тих, хто раніше йому цю інформацію готував. Як результат, менеджерський склад виявляється безпосередньо включеним у розвиток інформаційних технологій свого підприємства. Чи варто говорити, що участь керівництва у процесі побудови інформаційної системи є вирішальним чинником успіху будь-якого проекту автоматизації!

Багато "просунуті" користувачі персональних комп'ютерів, що прагнуть максимально використовувати все багатство можливостей програми Excel, використовують як "кубів" так звані перехресні таблиці (cross-tabs). Людство з самого початку прагнуло аналізувати великі обсяги складних по своїй структурі даних за допомогою системи координат. Математики вважають за краще називати куби багатовимірними матрицями. А одним з останніх прикладів "паперового куба" можна назвати знамениту "шахматку" - таблицю, в якій рядками і стовпцями є бухгалтерські рахунки. За допомогою "шахматки" можна аналізувати обороти по кожному рахунку (взятому з рядка таблиці) в розрізі кореспонденції з іншими рахунками (взятими зі стовпців).

Дуже трудомістка у складанні, "шахматка" являла собою дуже зручний аналітичний інструмент. Примітно, що поява бухгалтерських програм не полегшило процес генерації "шахматок". Зовнішня простота такого звіту оберталася колосальної трудомісткістю програмування за умови, що кількість рядків і колонок звіту виявлялося не лімітованим. Оскільки аналітики всіх мастей постійно вимагали чогось подібного, розробники поступово прийшли до висновку, що дані, призначені для аналізу, спочатку повинні зберігатися не в табличному (званому так само "реляційних"), а в багатовимірному вигляді. Такий підхід до побудови бази даних ставав дуже вимогливим до потужності комп'ютерів. Тому, цінність OLAP-системи полягає не стільки в "образотворчих" здібностях, скільки в правильній організації зберігання даних.

Інтеграція замість конкуренції

З часом OLAP-системи стали реальною загрозою ринку ERP. Замовник найчастіше вважав за краще купувати аналітичні додатки в якості інтеграційного інструменту для своєї "клаптикової" автоматизації. Відчувши небезпечну тенденцію, більшість виробників ERP-систем на сьогоднішній день або розробили свої власні OLAP-додатки, або тісно інтегрувалися з зарекомендували себе OLAP-ів. До слова сказати, спроби перших самостійно винаходити велосипед не призвели до очікуваного успіху. Будь-який "нашвидкуруч збитий" OLAP все одно поступався за функціональним можливостям промисловим систем аналізу і слабо справлявся з тими багатоаспектними даними, які здатні генерувати висококласні ERP-системи.

Здавалося б, відповідь на питання "З яких компонент повинна складатися повноцінна Інформаційна Система Управління Підприємством?" Досить очевидний. ERP і OLAP. Однак є й тут одне "але". Як відомо, три класичні фази управління - Планування, облік і контроль - в деяких завданнях перетинаються на стільки тісно, ​​що стає важко відокремити одне від іншого. Отже, повноцінна автоматизація таких завдань за допомогою лише засобів обліку або тільки засобів аналізу неможлива.

Бюджетування, як процес постановки, деталізації і узгодження бізнес-цілей підприємства має потребу в механізмі, що поєднує зусилля великої кількості користувачів в рамках єдиного інформаційного простору. Адже в ході складання бюджету фази планування (централізована публікація бюджетних планів), обліку (введення детальної інформації по бюджетах на місцях) і контролю (аналіз фактичного виконання регламенту складання бюджету) неминуче перетинаються між собою за рахунок ітеративного характеру самого процесу бюджетування. Разом з тим, бюджетування в цілому являє собою частину однієї фази управління - планування.

Новий термін з трьох літер

Багато OLAP-виробники, усвідомивши необхідність у додатках такого роду, почали створювати версії, спеціалізовані для автоматизації управлінських завдань бюджетування, фінансового планування, аналізу та контролю. У цій гонці на лідируючі позиції вдавалося виходити в основному тим, хто став розробляти і просувати програми повністю спеціалізовані під вирішення управлінських завдань.

Міжнародна компанія IDC, що спеціалізується на незалежному моніторингу ринку програмного забезпечення, об'єднала такі додатки у нове сімейство - BPM (Business Performance Management, тобто Управління ефективністю бізнесу). BPM-системи дозволяють пов'язувати воєдино такі поняття як місія компанії, стратегія розвитку, цілі, довгострокові плани, середньострокові перспективи і конкретні бюджети на найближчий період. У рамках подібної середовища співробітництва топ-менеджери можуть публікувати чорнову версію бюджетів для лінійних менеджерів (начальників відділів). Останні починають доповнювати ці цифри своїм поданням: чи можуть вони виконати ці цілі, які ресурси їм для цього потрібні. Система дозволяє їм бачити і використовувати в своїй роботі звітність суміжних підрозділів: на основі планів поставок сировини, оцінювати свої можливості за обсягами виробництва і т.п. Далі, відкореговані і доповнені на нижньому рівні цифри агрегуються знову до загальнокорпоративного рівня. Весь цей процес "двонаправленого" бюджетування Ітеративний повторюється до тих пір, поки не буде складений найбільш "реальний" бюджет.

Чи варто говорити, що завдяки єдиному середовищі співпраці, кожен працівник починає більш чітко усвідомлювати свою роль в процесі управління організацією. Достовірність бюджету підвищується за рахунок залучення рядових виконавців до процесу його складання.

Зрозуміло, побудова такої системи не можливо без потужного механізму консолідації фінансових та кількісних даних. Механізму, що дозволяє будь-якому підрозділу використовувати власну валюту і разом з тим агрегований баланс конвертувати в корпоративну валюту. Крім того, реальний механізм консолідації увазі наявність функції "виключення" внутрішньокорпоративних оборотів. Консолідація у величезній розгалуженій структурі - дуже важко контрольований процес.

У кризовий момент потрібно без зволікання перевести організацію на "аварійний бюджет". При цьому часу на перегляд, узгодження та опублікування всіх статей бюджету у розрізі всіх центрів витрат, природно, немає. Спеціалізовані комп'ютерні системи класу BPM дозволяють вести декілька версій бюджету або фінансового плану організації і, при необхідності, оперативно перемикати всі структурні підрозділи на нову версію.

Аналітична функціональність BPM-додатків забезпечує можливість складання звітності "на льоту": будь-який елемент існуючих вимірів можна за допомогою миші покласти в аналітичне вікно і прямо на екрані створити свій "куб" даних. Так звані "контрольні агенти" BPM вчасно виявляють відхилення фактичних показників від їх планових величин і сповіщають про це. Збувається мрія будь-якого директора - коли можна прийшовши зранку на роботу, включити комп'ютер і побачити там відразу ж всі больові місця довіреного тобі підприємства, сфокусувати свою увагу на тих місцях, де виникли відхилення. А якщо менеджер вже спрацювався з системою, то вона йому зможе запропонувати навіть деякі можливі варіанти вирішення виниклих проблем.

Змішати! Але не збовтувати!

На рис. 3 представлена ​​діаграма інтеграції спеціалізованих програмних додатків, що дозволяє приблизно оцінити придатність тих чи інших класів застосувань в залежності від розміру підприємства. Горизонтальна вісь "Розмір підприємства" може бути виражена в обсягах продажів, ринкової вартості або, скажімо, кількості персоналу. Вона не містить градацій, так як діаграма покликана зобразити тенденцію зростання, а не конкретні його показники. З таким же високим ступенем умовності виділені наступні класи додатків:

Рис. 3. Діаграма інтеграції спеціалізованих програмних додатків

АРМ (автоматизовані робочі місця) - автоматизовані робочі місця. У даному контексті можуть представляти собою більш-менш комплексну систему, що складається або з окремих "доморощених" підсистем, або з якогось стрижневого програми нижчого по відношенню до ERP класу, або навіть з електронних таблиць Excel. Для малих підприємств, де все управління фінансами здійснюється одним - двома фахівцями, один з яких головний бухгалтер, часто цілком достатньо скомбінувати додаток класу "1С" з електронними таблицями для покриття практично всіх управлінських завдань. Процеси бюджетування (або бюджетного планування) на таких підприємствах як правило, проводяться генеральним директором в електронних таблицях.

ERP (enterprise resource planning) - інформаційна система управління ресурсами підприємства. У системах такого класу ведеться операційний (управлінський) та бухгалтерський облік, здійснюються функції виробничого планування і планування поставок. Серед найбільш відомих західних систем подібного класу представлених в Росії можна назвати Axapta, Baan, JD Edwards, R / 3.

BPM (Business Performance Management) - інформаційна система, призначена для автоматизації процесів управлінського планування і контролю - тих самих "стикових" завдань. Орієнтоване на рішення завдань фінансового управління, такий додаток є, по суті, OLAP-системою з характеристиками ERP (можливість багатокористувацького введення інформації, підтримка виконання бізнес-процесів, потоків робіт і регламентів). Найбільш відомі західні системи цього класу, представлені у нас, це Comshare MPC, e.Planning, Hyperion Pillar, Oracle Financial Analyzer.

OLAP - засіб аналітичної обробки даних в реальному режимі часу. На відміну від BPM, OLAP-додатки не "заточені" ні на які конкретні завдання, хоча деякі форми вбудованої бізнес-логіки (готові аналітичні звіти, перелік бізнес-об'єктів і т.п.) в цих додатках іноді присутній. Для того щоб охарактеризувати даний клас систем, а не з метою огляду ринку, можна так само назвати кілька назв: BusinessObjects, Essbase, Oracle Express, SAS і багато інших.

Як видно з малюнка, головне в інтеграційному процесі - твереза ​​оцінка поточного розміру підприємства і чітко виважений баланс обирають для його автоматизації додатків. Важливо, щоб кожне окремо додаток мало великий запас розширення - було б даному підприємству, що називається, "на виріст". Опис підводних каменів інтеграції може легко призвести до написання окремої статті. Метою ж представлення нашої інтеграційної діаграми було - відвести кожному класу свою роль. При чому, роль ця зовсім не така мала, як може здатися, наприклад, у випадку з ERP-системами, початкова маркетингова позиція яких передбачає покриття всіх осередків подібної матриці. Частка продажів ERP-систем у всьому світі по відношенню до загального обсягу ринку програмних додатків, що автоматизують управлінські функції, останнім часом значно зменшилася. Але зменшення це носить лише відносний характер. Загальна частка ринку інформаційних технологій виросла в рази! Просто і виробники програмного забезпечення і споживачі їх продуктів зрозуміли, що створення єдиної системи "на всі випадки життя" об'єктивно не можливо.

З чого ж почати?

Якщо підприємство тільки планує побудова корпоративної системи, слідуючи логіці послідовності фаз управління, можна рекомендувати почати з автоматизації функцій бюджетування і фінансового планування. Використовуючи для цього BPM-додаток, фактичні дані можна буде вводити вручну або імпортувати з існуючих електронних таблиць. Крім чисто прикладних функцій, BPM має ще й інтегруючим властивістю, що дозволяє об'єднувати в єдине інформаційне середовище всі наявні на підприємстві АРМи і елементи "островковой" автоматизації. Такий проект, з одного боку, привчає співробітників до колективної роботи і приносить реальний управлінський ефект, з іншого - не є поки ще повномасштабної автоматизацією щоденних операцій з усіма наслідками, що випливають від сюди наслідками (великі терміни впровадження, болючий реінжиніринг бізнес-процесів, зміна корпоративних стандартів, не повний обхват і т.п.). Попрацювавши в такій системі, підприємство стає більш підготовленим до продовження будівництва корпоративної системи управління шляхом впровадження MRP і ERP додатків.

Звичайно ж, побудови корпоративної системи управління - процес індивідуальний для кожного конкретного підприємства. І в цій нелегкій справі самої неправильної тактикою може стати надмірна обережність, багаторічні "вибори" програм і небажання приймати рішення про початок робіт. Ще жоден бізнес не став успішним без системи.

§ 2 Управління ефективністю бізнесу

У більшості компаній базові завдання виробничого планування і управлінського обліку вирішуються системами класу ERP (Enterprise Resource Planning). Проте вони видають тільки оброблену інформацію, а надалі її необхідно аналізувати. І сьогодні для ефективного управління цього не достатньо. Швидкості бізнес-процесів зростають і людина не може оперативно відреагувати на миттєві зміни у внутрішній і зовнішній бізнессреде. Тому все більше відчувається потреба в автоматизації самого процесу прийняття управлінських рішень.

Планувати, аналізувати і контролювати бюджети можна за допомогою багатьох корпоративних інформаційних систем. У чому сьогодні бюджетіруют російські компанії? Найпоширеніший інструмент - це Excel. Можна вводити формули, імпортувати інформацію і т. д. Але кожен, хто складає бюджети в Excel, знає, наскільки складно консолідувати дані, розмежовувати доступ до них для користувачів різних рівнів.

Продуктивність Excel невелика. Але для багатьох невеликих компаній - це ефективний інструмент. А якщо необхідно вести автоматичний моніторинг даних, виконувати складний аналіз за типом drilldown, порівнювати не тільки план і факти, але і різні версії, тим більше в складній, холдингової, географічно розподіленій структурі, то єдине ефективне рішення - спеціалізоване програмне забезпечення, автоматизовані системи бюджетування .

CPM рішення

Найбільш відомі в даний час системи класу CPM (Corporate Performance Management), що дозволяють структурувати і автоматизувати основні процеси управління - Comshare MPC, Hyperion Pillar, Oracle Financial Analyzer, Adaytum e.Planning, і ін.

§ 3 Інформація про автоматизовані системи бюджетування

Comshare MPC

Найбільш сучасною з систем CPM є Comshare MPC - програмний продукт американської компанії Comshare Inc. Компанія Comshare утворена в 1966 році і є одним з найстаріших постачальників OLAP-продуктів, перші її програми з'явилися ще у 1982 році. Ці історичні коріння в чому визначили і ідеологію системи Comshare MPC. Строго кажучи, продуктом для бюджетування слід вважати систему BudgetPLUS, що є одним з центральних додатків Comshare MPC. Але ця компонета настільки міцно інтегрована з іншими додатками, що розглядати її окремо не має сенсу.

Модульне додаток Comshare MPC 5.0

MPC - головний продукт Comshare для управління ефективністю бізнесу. MPC версії 5.0 (що вийшов у жовтні 2002) підтримує повний цикл управління ефективністю бізнесу. Основні нововведення продукту: бюджетування по співробітниках і ресурсів, розширення можливостей фінансової консолідації, а також більш чітка інтеграція з продуктами платформи Microsoft Business Intelligence.

Цикл фінансової обробки

Comshare MPC - це Web-рішення з вбудованою фінансовою аналітикою, що підтримує повний цикл управління ефективністю бізнесу і забезпечує в єдиному інтегрованому додатку всі основні функції, які можуть бути необхідні компаніям для управління бізнесом. Comshare MPC допоможе змоделювати бізнес-плани, зв'язати стратегії з бюджетами, автоматизувати глобальну фінансову консолідацію, згенерувати статистично точні бюджети і плани, створити звіти і провести аналіз даних зручними та зрозумілими способами. І тоді цикл планування, прогнозування, звітності, аналізу і настройки дозволить менеджерам керувати ключовими бізнес-цілями в рамках всієї компанії, що швидко виявляти і усувати відхилення, регулювати стратегії і заново прогнозувати результати в реальному часі.

Архітектура програми

У Comshare MPC немає прив'язки до певної базі даних, тому програма може функціонувати як на реляційної БД, так і на багатовимірних платформах, що дозволяє клієнтам Comshare скоротити вкладення в технологічну інфраструктуру і підготовку фахівців, спрощуючи підтримку і зводячи до мінімуму потребу в навчанні.

Модульний підхід

Завдяки такому рівню інтеграції продукт залишає цілісне враження, що виділяє його на тлі розробок конкуруючих фірм, які або роблять те ж саме, але з використанням декількох додатків, або вирішують лише частину завдань управління ефективністю бізнесу.

Comshare MPC складається з п'яти взаємозалежних модулів.

Planning (Планування). Цей модуль призначений для фінансового планування та забезпечує ряд додаткових функцій для підтримки процесу стратегічного планування. Для того щоб різнобічно оцінити діяльність компанії (з точки зору юридичної особи, продукту, ринку, часу і т. п.) використовуються бізнес-моделі. З їх допомогою можна проводити аналіз можливостей: варіюючи різні передумови (вхідні дані), можна, наприклад, з'ясувати, як 10-15%-ий ріст валових доходів вплине на прибутковість акцій. Результати подібних аналізів передаються в централізовану базу (але можуть бути також збережені і на локальній машині).

Крім того, є спеціальна функція Goal Seeking (Пошук цілі), яка, знаючи результат розрахунку якогось показника, дозволяє визначити вхідні параметри, тобто дозволяє визначити умови досягнення певної мети. Таким чином, можна виконувати планування «зверху-вниз» для всіх підрозділів і порівнювати їх з планами, розробленими за методом «знизу-вверх» у процесі бюджетування.

Budget (Бюджет). Модуль призначений для підтримки ітераційного процесу бюджетування («знизу-вверх»). Вихідний бюджет можна сформувати, скопіювавши дані минулого року або виконавши статистичне прогнозування (докладніше див нижче в описі модуля Forecasting). Розробник бюджету отримує відповідну інформацію (наприклад ключові фінансові цілі або розклад процесу бюджетування) у текстовому вигляді. Введення даних вручну здійснюється за допомогою спеціальних форм, таким чином, щоб кожен користувач міг складати плани в найбільш зручних (значущих) для нього одиницях виміру. Наприклад, директору заводу переважно планувати, використовуючи обсяги продукції, а фінансовим менеджерам зручно виражати доходи і витрати в місцевій валюті.

Дані в модуль можна вводити через Web, при цьому доступні інструменти редагування даних, є можливість вставляти примітки.

Для тих, хто віддає перевагу Excel, передбачений спеціальний модуль, що вбудовується, який дозволяє вводити і підтверджувати бюджетні дані (нетекстові) безпосередньо в Excel. Модуль стандартний і, як більшість його аналогів, може використовуватися для виконання аналізу за допомогою стандартних функцій Excel безпосередньо на базі даних програми.

До складу модуля входять два додаткових компонента. Перший, Salary Planning (Планувальник зарплат), призначений для планування на рівні окремого співробітника і дозволяє розподіляти витрати на співробітника по відділах або ЦФО (центрів фінансової відповідальності), а також за додатковими вимірами, таким як проект або операція. Таким чином, Comshare MPC підтримує аналіз ефективності проектів. Крім того, можна розрахувати амортизацію і балансову вартість на основі визначених профілів ресурсів. Ці показники можна використовувати для другого компонента модуля бюджетування - Asset Budgeting (Бюджетування основних засобів).

Consolidation (Консолідація). Модуль призначений для зведення бухгалтерських книг. Забезпечує всі необхідні функції: конвертацію валют, виключення всередині компанії, аудиторські перевірки.

Модуль консолідації містить інструмент відображення даних, призначений для перетворення даних з різних вихідних систем, а також підтримує завантаження і консолідацію даних для розрізнених організацій, які працюють з різними планами рахунків, бухгалтерськими книгами та тимчасовими структурами. Такий інструмент відображення може використовуватися для завантаження даних з інших джерел, таких як системи управління взаємодією з клієнтами (Customer Relationship Management, CRM) та системи управління ресурсами підприємства (Enterprise Resource Planning, ERP) і традиційних (legacy) систем.

Forecasting (Прогнозування). У модулі реалізовано низку технологій тимчасового прогнозування, які можна застосувати до статистичних даних для генерації достовірних прогнозів на основі виявлених тенденцій. Одночасно для кожного набору статистичних даних можна спрогнозувати кілька комбінацій вимірювань (одиниця, продукт, канал розповсюдження і т. п.). Додаток Comshare MPC автоматично вибирає технологію, яка дасть найбільш статистично достовірний прогноз. Таким чином, модуль прогнозування можна використовувати для створення індивідуальних бюджетів для всіх учасників процесу бюджетування на основі даних за минулі періоди. Крім того, можна створювати автоматичні «ковзаючі» прогнози, у міру завантаження фактичних даних і порівняння їх з планом.

Management Reporting / Analysis (Управлінська звітність / аналіз). Модуль доступний з усіх інших компонентів і дозволяє користувачеві аналізувати дані і текстову інформацію у вигляді спеціальних представлень даних і діаграм. Зазвичай для представлення даних використовується OLAP-технологія, в тому числі операції поглиблення, обертання, кольорового кодування, можливість сортувати подання за певним стовпцем, виконувати обчислення безпосередньо на екрані та зберігати індивідуальні версії. Крім того, уявлення конфігуруються так, щоб виконувалась деталізація до рівня транзакцій, наприклад до записів у головній бухгалтерській книзі. Підтримуються різні види діаграм, в тому числі: гістограми, з областями, графіки, кругові, точкові, для кожної з яких передбачений широкий набір опцій форматування.

Також розроблено два додаткові методи візуалізації: OverView (Загальний огляд) і Exception Alerts (Попередження про винятки), які відрізняють продукт Comshare MPC від лежить в його основі технології Decision.

OverView представлений у вигляді гіперболічного дерева, в якому можуть відображатися сотні і тисячі точок даних у кольорово-кодованому поданні. При переміщенні миші по вузлах дерева, область під покажчиком розкривається, при цьому відображається більш низький рівень ієрархії, наприклад окремі одиниці товарів, які становлять даний вид продукції. Змінюючи порогові значення, користувач легко зможе визначити ділянки високої та низької ефективності.

Керівник бюджетного відділу може використовувати OverView для перегляду статусу бюджетного процесу для конкретних його учасників. Кольором виділяються різні стани бюджетів: прийнятий, схвалений, відхилений.

Функцію Exception Alerts може задати конкретний користувач, щоб виділити певні осередки, які відповідають тому чи іншому критерію. Наприклад, можна вивести інформацію по окремих підрозділах, у яких операційні витрати виявилися вищими, ніж загальнокорпоративні прогноз.

Додаткові модулі

Разом з продуктом пропонується два додаткові модулі. Модуль Production Reporting (Звітність по виробництву) використовує продукт Crystal Reports, автоматизує процес створення, поширення та підтримки форматованих звітів. Надаються шаблони звітів, а за допомогою дизайнера Crystal Reports можна створювати свої власні. Шаблони зв'язуються з конкретними уявленнями даних для створення множинних звітів, які потім об'єднуються в книги. Звіти генеруються у форматах Crystal Reports, HTML або Excel.

Впровадження та адміністрування

Comshare MPC - корпоративне додаток, яке зазвичай впроваджується професійною службою підтримки фірми Comshare або іншими фірмами, які займаються консалтинговими послугами. Тривалість процесу впровадження може коливатися від декількох тижнів до декількох місяців, залежно від складності бізнес-процесу, який необхідно реалізувати, а також від набору використовуваних модулів. Для вибору модулів і даних, доступних кожній із груп користувачів, адміністратор користується інструментом View Manager. Наприклад, оперативне керівництво відповідає за введення бюджету свого відділу, тому йому надається доступ до модулів Budget і Reporting / Analysis.

Comshare MPC - добре продуманий програмний продукт зі зручним для користувача інтерфейсом, що надає безліч функцій для вирішення завдань фінансового управління, планування і контролю в рамках підприємства. Компанії, що шукають інтегрований додаток з гнучким підходом до вибору сервера бази даних, з успіхом можуть застосувати його у своїй практиці.

Інтерфейс системи

Система має веб-інтерфейс, побудований на основі додатків Java. Це дещо ускладнює її (підвищуються вимоги до мережі, клієнтським комп'ютерам), але допомагає частково позбутися вкрай бідного оформлення, властивого веб-інтерфейсів. Графічні подання вельми різноманітні, використовуються нестандартні засоби відображення даних.

Рис .4 Діалогове вікно Comshare MPC-Expense Budget Approval

Comshare MPC інтегрована з багатьма провідними корпоративними системами. Середнім компаніям може бути також цікава інтеграція з такими легкими системами як 1С: Бухгалтерія.

Клієнтський додаток, виконане на основі MS Excel, полегшує навчання користувачів роботі на новому програмному забезпеченні. Впровадження системи Comshare MPC за оцінками розробників займає від двох до чотирьох місяців.

Гідності. Цей продукт виділяється багатими можливостями для створення звітів - до послуг користувача пропонується безліч графіків і таблиць. Система дуже наочна: в ній можна задати колірне виділення відхилень значень від заданих. Наприклад, відхилення на 10% буде виділено рожевим, на 15% - зеленим, а на 20% - червоним. При роботі з багатосторінковими консолідованими звітами це особливо зручно: ви можете звертати увагу тільки на проблемні показники. Сказане стосується і показників, які обчислюються за формулами, наприклад оборотності або ліквідності. Крім того, система дозволяє створювати досить складні моделі і коректно працювати з віддаленими філіями.

Недоліки. Comshare побудована дещо незвично - складається з великої кількості окремих модулів. Тому, щоб, наприклад, розрахувати оборотність активів, доведеться запустити перший модуль, в якому потрібно намалювати схему руху активів, потім в другому модулі скласти формулу, в третьому - створити звіт і т. д. Через кілька годин роботи така послідовність дій може викликати роздратування .

Клієнтами Comshare в основному є торгові, виробничі, фінансові організації (у тому числі банківські, страхові та лізингові). Серед російських користувачів системи Сomshare MPC - Солікамський магнієвий завод, комбінат «Акрихин», «КМББанк», «КоміАрктікОйл», «Чайковський текстиль», ПГ «Річел», «ОПТІМАТелеком», «Самарателеком», Сиктивкарський фанерний завод та інші.

CPM рішення від компанії Hyperion

Додаток для планування та контролю від великої транснаціональної американської компанії Hyperion Solutions Corporation (HYSL) носить назву Hyperion Pillar. Воно є частиною пакету Hyperion Enterprise Performance Management, до якого, крім нього входять такі програми, як Hyperion Enterprise для фінансового обліку та звітності, Hyperion Performance Scorecard для стратегічного управління, моделювання бізнес процесів, Hyperion Business Modeling для реалізації методів функціонально-вартісного управління, Activity Based Management для економічного аналізу, оцінки якості роботи та управління на основі фактичних показників.

Hyperion Pillar - система, орієнтована на економістів, тому для реалізації бюджетних моделей зовсім не потрібні спеціальні знання в комп'ютерній області. На практиці це дозволяє досягати суттєвої економії коштів. Крім того, скорочуються терміни впровадження, оскільки всі параметри і настройки визначаються безпосередньо майбутніми користувачами системи.

Формування планів та бюджетів

Вбудований в систему інструментарій, який дозволяє створювати різні сценарії розвитку, аналізувати варіанти (аналіз "що, якщо ...»), проводити бізнес-моделювання і динамічні обчислення, а розширені можливості створення трендів - прогнозувати фінансові та кількісні показники, грунтуючись на даних попередніх періодів з урахуванням фактора сезонності.

Аналітичні можливості

Організація даних за аналітичними напрямками надає можливість класифікувати інформацію таким чином, щоб бюджет відбивав специфіку бізнесу. Наприклад, у якості аналітичних напрямків (довідників) можуть бути задані план рахунків, номенклатура виробленої продукції, фінансова структура компанії, довідники клієнтів, постачальників, ресурсів, проектів та ін Крім того, Hyperion Pillar дозволяє створювати атрибути, що поєднують елементи довідників по різних категоріях в відповідно до їх ієрархією і необхідністю угруповання. При цьому зберігається можливість отримувати звіти по будь-яким критерієм, з деталізацією інформації в залежності від конкретних управлінських завдань.

Контроль виконання бюджету

Система дозволяє контролювати виконання бюджету шляхом порівняння планових і фактичних показників, а також аналізувати причини виникаючих відхилень.

Організація бюджетного процесу

Можливості Hyperion Pillar дозволяють організувати процес роботи з бюджетом з урахуванням корпоративної ієрархії - «зверху вниз», «знизу вгору» або за змішаною схемою. Вбудований механізм консолідації / дистрибуції даних забезпечує необхідний обмін бюджетної інформацією. При цьому забезпечується участь у бюджетному процесі користувачів і груп (підрозділів), що знаходяться на різних ієрархічних рівнях. Для цього в системі передбачено три типи користувачів - адміністратор, консолідатор і планувальник. Для кожного співробітника визначається ділянку роботи, список осіб, від яких він отримує вихідну інформацію, і тих, кому він передає результати своєї роботи.

Звітність

Система містить вбудовані засоби формування звітності, включаючи звіт про прибутки та збитки, балансовий звіт і звіт про рух грошових коштів. Крім того, користувачі можуть створювати власні звіти з застосуванням вбудованого інструментарію.

Інтеграція з зовнішніми системами

Джерелами даних для Hyperion Pillar можуть служити бухгалтерські та облікові системи, системи класу ERP, а також інші джерела. Інтеграція Hyperion Pillar з іншими системами може здійснюватися кількома способами: шляхом імпорту / експорту інформації через текстові файли, електронні таблиці, механізм Copy & Paste, а також з використанням засобів спеціалізованого пакету Hyperion Application Link. Крім того, можлива «безшовна» інтеграція з ERPсістемамі - SAP R / 3, JD Edwards, PeopleSoft, Oracle Applications, Baan та іншими (із застосуванням спеціальних шлюзів, сертифікованих виробниками відповідних ERPсістем).

У схема роботи Hyperion Pillar в загальних рисах

Hyperion Pillar - це найбільша й розвинена система, що підтримує повну автоматизацію процесу.

У загальних рисах схема роботи виглядає так.

Менеджер центру обліку (планувальник) заповнює пропоновані йому форми, прогнозуючи надходження та перераховуючи заплановані витрати. Опис починається від кожного окремого елемента, із зазначенням фізичних обсягів, взаємозв'язків між різними типами надходжень та видатків; далі дані об'єднуються програмою в бюджет центру і в такому вигляді стають доступні менеджеру верхнього рівня (консолідатори). Той збирає бюджет на своєму рівні вже не з окремих витрат чи надходжень, а з бюджетів нижчих центрів і т.д.

У результаті виходить не просто фіксований, нехай навіть і в різних варіантах, прогноз, а динамічна модель компанії, в якій за кожен рівень моделі відповідають керівники відповідних підрозділів і збудована сувора технологія внесення змін.

Позитивні результати очевидні - динамічна модель дає багаторазову економію часу і зниження числа помилок при коригуванні бюджету, а це і є основним завданням впровадження подібних систем. Проблема тільки в тому, що впровадження таких моделей обов'язково вимагає значно більшої акуратності при їх використанні, а значить, знадобиться не тільки додаткове навчання персоналу, а й зусилля з підтримання певного рівня дисципліни в питаннях підготовки бюджетів.

Інтерфейс на рівні роботи з бюджетом виглядає дуже привабливо, красиво і не дуже плутано.

На рівні введення даних за окремими пунктами трохи гірше, - на жаль, не передбачено нічого, що допомогло б працювати ефективніше (групове заповнення даних і т.д.), хоча це логічно випливало б із структури програми. При обліку зв'язків між елементами бюджету доводиться працювати з трохи перевантаженими інформацією діалогами, але це все ж краще, ніж задавати формули, як доводиться поступати в рішеннях, зібраних на електронних таблицях.

Гідності. Програма досить легка в освоєнні, має наочним інтерфейсом і русифікована, має хороший інструментарій для створення різних звітів і гнучку структуру документообігу - бюджети можна складати "зверху вниз", "знизу вверх" і за змішаними схемами.

Недоліки. У цій системі через наявність деяких обмежень досить важко реалізовувати складні завдання. Наприклад, число рівнів аналітики (ступенів деталізації інформації) в моделі не може перевищувати 12. На перший погляд, цього більш ніж достатньо, але на практиці нерідко з'ясовується, що рівнів не вистачає. Наприклад, компанія переходить від проектної системи планування до планування по регіонах. Це означає, що всю аналітику доведеться міняти, а внаслідок цього - переробити всі звіти, створені з використанням старої аналітики. Для безпомилкового вирішення цієї проблеми необхідно запрошувати програмістів.

З-за технологічних особливостей продуктивність системи невисока: коли з файлом одночасно працюють кілька людей, процес сповільнюється. Крім того, цей продукт досить складно інтегрувати з іншими базами даних (Excel, бухгалтерськими системами).

Ще один недолік пов'язаний з плануванням, яке можна вести тільки по місяцях, а по тижнях або декадах - ні. Вбудовані засоби документування моделей відсутні.

Деякі компанії використовують Hyperion Pillar спільно з OLAPсервером Hyperion Essbase. У цьому випадку дані з Hyperion Pillar служать основою для аналізу, формування різних форм звітності, моделювання в Hyperion Essbase. У числі користувачів системи ряд дочірніх підприємств «ЛУКОЙЛ», АТ НГК "Славнефть", ТОВ «Телерос» («Голден Телеком»), РусАвтоПром, ТОВ «Об'єднані Машинобудівні Заводи», ВАТ «ГМК" Норільський нікель "та інші вітчизняні і зарубіжні компанії .

Фінансово-аналітична система Oracle Financial Analyzer

Корпорація Oracle є найбільшим у світі постачальником програмного забезпечення для управління інформацією та другою в світі компанією з постачання програмного забезпечення. Маючи річний обсяг продажів більше 10,9 млрд. $, компанія пропонує систему обробки даних Oracle 9 i і комплекс готових бізнес пропозицій Oracle E - Business Suite, а також послуги в області консалтингу, навчання і технічної підтримки більш ніж в 145 країнах в усьому світі .

За визначенням самої компанії розробника CPMпріложенія Oracle Financial Analyzer (OFA) - це інструмент для формування фінансової звітності, проведення детального фінансового аналізу, ведення бюджету, фінансового планування та прогнозування.

Завдяки об'єднанню централізованого сховища фінансової інформації з потужним аналітичним інструментарієм, застосовувана система дозволяє організації досягти максимальної ефективності в управлінні фінансовими потоками та їх похідними (цінова політика, контроль витрат, аналіз ефективності і т.д.), у складанні вичерпних фінансових звітів і гранично наближених до реальності фінансових моделей, в оцінці можливостей та формуванні майбутньої стратегії.

Oracle Financial Analyzer, як і ряд конкурентних додатків CPM, не має обмежень по області застосування, конфігурація системи налаштовується до розв'язуються проблемам управлінських структур і може ефективно працювати за будь-якого існуючого профілю. OFA має можливість інтеграції з модулем ведення бухгалтерської звітності General Ledger, також виробництва Oracle.

Розподілений бюджетування і прогнозування

Фінансовий Аналізатор Oracle підтримує створення бюджетів і прогнозів, їх перегляд, зміну та взаємодія в рамках єдиної системи. Продукт координує і впорядковує процес бюджетування незалежно від того, чи використовує організація методологію ведення бюджету типу "зверху вниз", "знизу вгору" або змішану методологію. Фінансовий Аналізатор може розподіляти значення бюджетних статей з високих рівнів агрегування, таких як рік і регіональний офіс, на більш низькі, такі як місяць і департамент. Користувачі можуть копіювати фактичні дані за минулий рік до бюджету поточного року і довільним чином змінювати окремі статті - за абсолютною величиною або у відсотковому відношенні. Можуть бути введені спеціальні ключі, за якими будуть розноситися маркетингові, адміністративні та інші непрямі витрати для прогнозу прибутку. Різні інструменти для збору даних, включаючи електронні таблиці і Web-браузери, дозволяють здійснювати контрольоване отримання бюджетних даних. Користувачі можуть зберігати окремі зрізи фінансової бази даних корпорації на персональних комп'ютерах для мобільного створення та використання своїх бюджетів і прогнозів.

OFA гранично полегшує проведення процедур складання бюджету, прогнозів, оглядів, їх створення, зміни, обміну даними з іншими інформаційними модулями. В кінці циклу складання бюджету остаточний варіант консолідується для складання общефирменного бюджету і автоматично закривається для будь-яких подальших змін.

Широкі можливості побудови звітів та аналізу

Багатовимірні моделі даних, оброблювані OFA, дозволяють користувачеві вибрати необхідну інформацію, використовуючи довільні комбінації ключових параметрів ("куб даних") - лінійне підпорядкування, послідовність часових інтервалів, послідовність вироблених продуктів, географічне підрозділ, приналежність до різних цінових категорій, і т.д.

Використання новітніх засобів обробки багатовимірних баз даних робить можливим для користувача швидке абстрагування від загальної сукупності наявних даних, виділення цікавить його сегменту даних. Використовуючи багатомірний аналіз даних, користувач може відстежувати і, одночасно, аналізувати надходить фінансову інформацію, складаючи паралельно власні звіти, і даючи графічну інтерпретацію, залучаючи лише вбудовані в OFA кошти аналітичної обробки інформації. Підрахунок доходної частини бюджету та її детальна розгортка без уточнення джерела надходження даних.

Функціональні зв'язки між таблицями і всередині них

OFA безпосередньо з'єднаються з таблицями внутрішньогалузевих стандартів, і таким чином користувач відстежує дані та складає звіти за даними OFA прямо з цих таблиць. Цей доступ також забезпечується таким потужним засобом управління багатовимірними базами даних як Selector (рис.7), що входять інструментарій таблиць.

Гнучкий доступ до нових даними

Можна легко завантажувати, і вивантажувати дані з Головної книги, Таблиць, реляційних Баз Даних, та інших операційних систем використовуючи розширені можливості читання та трансформації інформаційних файлів Oracle Financial Analyzer.

Єдиний інформаційний простір з Головною Книгою

Документи, підготовлені й оброблювані Oracle Financial Analyzer, повністю інтегруються з Головною Книгою. Дана інтеграція незамінна щоб уникнути повторного введення даних, і тим самим забезпечує найбільш ефективне функціонування системи управління фінансовими потоками. Інформація, оброблювана в Головній Книзі (Oracle General Ledger), в точності відповідає ієрархічним структурам і розмірності, що використовується при обробці відповідних документів системою Oracle Financial Analyzer. Структура рахунків і балансів Головною Книги знаходять чітке відображення в роботі OFA. Постійно підтримуючи двосторонній зв'язок між двома цими додатками, процедура перетікання інформаційних та ієрархічних структур, створених Головною Книгою, в OFA без додаткових змін не представляє жодних проблем. Дані та інформаційна структура може бути негайно відновлено на "рідному" для них базисі, дотримуючись, таким чином, принципи безперервності та інтегрованості. При наявності інтегрованості користувачі зможуть легко завантажити бюджети, складені в Oracle Financial Analyzer, в Головну Книгу (Oracle General Ledger), роблячи їх невід'ємною частиною існуючої фінансової звітності.

Засоби графічної обробки інформації

OFA використовує знайомий графічний інтерфейс, який надає легкий і швидкий доступ до потужного аналітичного інструментарію. Спеціальні майстри, такі як Selector, роблять можливим якісний аналіз за характерними параметрами та аналіз за методом "від протилежного". Звіти ж мають знайомий зовнішній вигляд і функціонально схожі на електронні таблиці, що дістали досить широке поширення, зокрема - "гарячі клавіші" команд виводу на принтер і зміни шрифтів, які можуть відображати стандарти, прийняті в індустрії.

Фінансове моделювання

Фінансовий Аналізатор забезпечує вирішення широкого спектру завдань фінансового управління завдяки вбудованим засобам моделювання. Результати аналізу типу "що-якщо" згідно побудованим моделям відображаються негайно. Велика бібліотека вбудованих функцій допомагає користувачам будувати прогнози і розраховувати коефіцієнти ефективності. При виконанні аналізу користувачі можуть об'єднувати інформацію з головної книги з іншими даними для створення, подальшого використання і поширення нових фінансових показників. Моделі характеризуються контрольованої незалежністю, яка дозволяє визначати різні детальні співвідношення між бюджетними статтями для різних підрозділів і сценаріїв, в той же час застосовуючи однакові правила обчислення для загальних або консолідованих показників.

Інтеграція з додатками EPR

Фінансовий Аналізатор має стандартний інтерфейс з ядром фінансових додатків Oracle - Головною Книгою (General Ledger). Така інтеграція дозволяє уникнути повторного введення даних і зміни структури і завдяки цьому забезпечує більш ефективне вирішення завдань фінансового управління. Інформація з Головної Книги Oracle легко переміщується у відповідні структури Фінансового Аналізатор, де її можна аналізувати, будувати на її основі звіти, комбінувати з даними з інших джерел і використовувати як основу для бюджетів, планів і прогнозів. У Фінансовому Аналізаторі автоматично відображаються баланси рахунків Головної Книги. Завдяки інтерфейсу між двома додатками, будь-які модифікації ієрархій та інші перетворення структури, визначені в Головній Книзі, відображаються у Фінансовому Аналізаторі. Дані та структури можуть автоматично оновлюватися на регулярній основі для підтримки цілісності інформації. Бюджети, створені у Фінансовому Аналізаторі, можуть бути перенесені назад в Головну Книгу і використовуватися там для оперативного контролю та звітності. Можна проводити більш глибокий аналіз за допомогою механізму деталізації в Головну Книгу Oracle, що дозволяє отримати інформацію на рівні окремих операцій прямо з Фінансового Аналізатор.

Розмежування доступу до даних

Oracle Financial Analyzer підтримує зберігання єдиної фінансової інформації в центральному інформаційному сховищі і перевіряє наявність прав доступу до інформації, яка потрібна користувачеві. Адміністратор може визначити, в залежності від повноважень користувача, яка інформація може бути затребувана для перегляду, або зміни. Користувачі, таким чином, можуть працювати лише з тією інформацією, яка лежить у сфері їх професійних інтересів.

Адаптуються економічні моделі

Oracle Financial Analyzer настроюється відповідно до вирішуваних проблемами будь-яких управлінських структур, будь то центри управління ціноутворенням, фінансами, продажами, сервісні центри, або цілі філії. Відповідним центрам не доводиться змінювати сформовані процедури або порядок обробки інформації, що б відповідати вимогам Oracle Financial Analyzer (OFA); система може ефективно працювати за будь-якого існуючого профілю. Гнучка організація економічних моделей та інформації, що є результатом роботи OFA, дозволяє миттєво відбити оперативні зміни пріоритетів в діяльності або організаційної структури об'єкта моделювання.

Гнучка мережева архітектура

Сьогоднішні системи управління фінансами найбільш ефективні, якщо вони використовуються не тільки співробітниками фінансових департаментів. Організаціям потрібно збирати дані різних підрозділів і поставляти фінансову інформацію різним користувачам, часто розподіленим територіально. Працюючи в архітектурі Інтернет / інтранет, Фінансовий Аналізатор пропонує засоби збору та аналізу фінансових даних в організації будь-якого, в тому числі глобального масштабу. Користувачі можуть вибирати різні варіанти клієнтської частини - це може бути власне інтерфейс Фінансового Аналізатор, електронні таблиці або робочі місця в Web, в залежності від потреб та специфіки організації. Різноманітність варіантів конфігурації системи дозволяє адаптувати унікальну розподілену архітектуру Фінансового Аналізатор під потреби й місце розташування користувачів. Гнучкий доступ і масштабована архітектура дає цьому розподіленому додатком обчислювальну потужність, продуктивність і керованість, необхідні для обробки великих обсягів даних і вирішення сьогоднішніх і майбутніх завдань фінансового управління.

Гідності. OFA є самим багатофункціональним інструментом моделювання бюджетів. Ця система дозволяє застосовувати формули будь-якого ступеня складності і проводити аналіз даних у будь-якому розрізі (наприклад, аналіз прибутковості компанії за квартал по кожному продукту з розбивкою по регіональним дилерам).

У системі OFA одночасно можуть працювати співробітники, що знаходяться в різних містах, що дуже важливо для компаній з безліччю філій. Правда, для передачі даних доведеться встановити в кожному філіалі окремий сервер.

Недоліки. Оскільки інтерфейс програми не дуже наочний, робота в OFA вимагає складної і дорогої налаштування. Крім того, система не повністю перекладена на російську мову - практично весь розділ "Допомога" доступний тільки в англійському варіанті.

У OFA не розвинені засоби документування моделі, тобто розроблену модель складно описати за допомогою вбудованих інструментів, наприклад отримати умовну схему моделі у вигляді малюнка або таблиці. Це серйозна проблема, яка постає особливо гостро при зміні персоналу: якщо в компанії немає аналітика, який займається описом всіх моделей, пояснити новому співробітнику подробиці вашої бюджетної інфраструктури буде складно.

Нарешті, в OFA повністю відсутні вбудовані засоби, що дозволяють вести документообіг. Через те, що система розрахована на велику кількість користувачів, виникають певні труднощі: наприклад, почавши працювати з бюджетом, ви не будете знати, чи внесені туди дані того чи іншого відділу. Тому для організації колективної роботи необхідно використовувати додаткове програмне забезпечення. Причому добре знайомими MS Outlook або Lotus Notes тут не обійтися - доведеться встановлювати достатньо дорогостоющую спеціалізовану систему документообігу, наприклад Documentum.

Adaytum e.Planning

Система Adaytum e.Planning від компанії Adaytum входить в спектр рішень для управління фінансами та оцінки ефективності діяльності підприємства. Дана система не є уніфікованим рішенням для будь-яких компаній: архітектура e.Planning оптимізована для вирішення різноманітних завдань планування. Збір інформації здійснюється з використанням реляційних баз даних, в той час як аналітичний інструментарій і функції побудови звітності створені на базі OLAPтехнологій. При використанні e.Planning дані зберігаються в єдиному джерелі, система забезпечує повний набір можливостей для виконання всього спектру завдань планування. е.Planning легко інтегрується з ERP, CRM і іншими додатками за рахунок архітектури Windows DNA (Microsoft Windows Distributed interNet Application Architecture).

Adaytum e.Planning - сучасне рішення на основі Інтернет-технологій, надає можливості планування, бюджетування, прогнозування, моделювання і формування звітності в єдиному інтегрованому додатку. Повноцінне бізнес-планування включає в себе планування "зверху-вниз" і бюджетування і прогнозування "знизу-вверх".

Функціональна повнота системи знаходиться на високому рівні, що пояснюється дуже просто - компанія Adaytum є однією з найстаріших компаній, що займаються бюджетним управлінням, а її рішення входять до числа найбільш популярних у світі.

Початкові версії цієї системи (тоді вона ще не мала приставки "e."), були орієнтовані на середні компанії і не мали складного інструментарію для управління даними. Однак нова версія суттєво просунулася в цьому напрямку. Функціонал e.Planning можна умовно розділити на три частини: інструментарій для забезпечення розподіленої підготовки даних, аналітичне ядро і модулі підготовки звітів. Перший і останній модулі - типові інтернет-додатки, що забезпечують віддалений доступ до даних, по першому враженню можна припустити, що в цьому відношенні ніяких істотних недоліків у системи немає.

Ядро, що забезпечує безпосередню роботу з бюджетом, зберегло на собі деякі сліди старих версій програми. Робота над складанням бюджету не надто автоматизована. Це означає, що система не дозволить зробити бюджет повністю "динамічним", не може what-if аналіз, але, з іншого боку, значно знижується трудомісткість впровадження системи.

Рішення Adaytum e.Planning було спеціально розроблено для того, щоб спростити узгодження інтересів різних бізнес-підрозділів компанії і допомогти організації привести у відповідність планування "зверху вниз" і прогнозування "знизу вгору".

Adaytum e.Planning складається з трьох модулів, кожен з яких оптимізовано відповідно до розподілу ролей учасників процесу планування:

• e.Planning Analyst забезпечує фінансових менеджерів можливостями для визначення процесів, моделей та інформації, що використовуються в плануванні, бюджетуванні і прогнозуванні, а також дозволяє здійснювати ефективний розподіл шаблонів між учасниками процесу планування.

• e.Planning Contributor надає собою Інтернет-шаблони для збору інформації від сотень і навіть тисяч учасників процесу планування. Шаблони є складовими частинами глобальної моделі і суворо налаштовані під рольові функції того чи іншого учасника процесу планування. Модуль e.Planning Contributor не вимагає від користувачів додаткового навчання.

• e.Planning Reporter надає користувачам можливості доступу і обробки інформації на основі різноманітних, побудованих на підставі звітів, опцій, а також публікації звітів через Інтернет.

Практично весь інтерфейс системи, пов'язаний зі збором і поданням даних, виконаний у середовищі Internet Explorer. Це значно спрощує розгортання системи у випадках з географічно розподіленим управлінням. Для розподіленої роботи над бюджетами в системі зроблено дуже багато, за цим параметром її можна поставити на перше місце серед аналогічних рішень, є спеціальний інструментарій для віддаленого контролю за підготовкою та узгодженням бюджетів та інші подібні сервіси (в принципі, такий контроль можливий у всіх розподілених системах , але зроблений він менш цілісним і зручним).

У той же час локальне використання системи в порівнянні з попередніми версіями, а також у порівнянні з її основними конкурентами, трохи утруднено. Причому з часом даний продукт явно має тенденцію до "обваження" і може бути рекомендований все більш і більш великим компаніям (відповідно, стаючи менш привабливим для фірм меншого розміру).

Гідності. У цій системі добре організовано ведення документообігу: регламенти роботи і схеми руху документів зручно малювати за допомогою мишки. Як і в OFA, створену модель можна розділити на моделі по певному класу аналітичних рівнів (наприклад, по ЦФО, за витратами і т. д.), що добре для великих підприємств. Дуже зручно контролювати виконання бюджету - в стовпцях відображаються планові і фактичні значення показників і темпи їх зміни. І сама програма, і розділ "Допомога" русифіковані.

Недоліки. По-перше, продуктивність системи дещо нижче, ніж, скажімо, у OFA. По-друге, за допомогою стандартних засобів, наявних у системи, можна переглянути або сумарні значення, або деталізовані.

Продукти Adaytum використовують компанії BMW, MercedesBenz, Dr.Pe pp er / Seven Up та ін

ІНЕК / Бюджетування

Вітчизняна розробка ІНЕК / Бюджетування представляє собою комп'ютерну модель, призначену для взаємопов'язаного планування:

• економічних (виручка, собівартість, прибуток, податки, чистий прибуток),

• фінансових (заборгованості, грошові потоки, залишки грошових коштів)

• майнових (залишки майна, закупівлі, витрата і / або реалізація) параметрів підприємства.

Для оцінки фінансового стану підприємства використовується горизонтальний і вертикальний аналіз:

• пасивів і активів аналітичного балансу (відносні та абсолютні зміни в структурі майна і джерелах його формування);

• прибутків і збитків (фінансові результати);

• припливу і відтоку грошових коштів;

• ефективності, що характеризує рентабельність діяльності і прибутковість вкладень (рентабельність діяльності і капіталу, оборотність активів і елементів оборотного капіталу);

• платоспроможності, що виявляє здатність підприємства розрахуватися з поточними боргами і вірогідність його банкрутства найближчим часом (коефіцієнт покриття, проміжний коефіцієнт покриття, термінова і абсолютна ліквідність, інтервал самофінансування, коефіцієнт Бівера, показник Альтмана та ін);

• фінансової стійкості, що характеризує ступінь незалежності підприємств від зовнішніх джерел фінансування (рівень власного капіталу, співвідношення позикового і власного капіталу, коефіцієнт покриття необоротних активів власним і довгостроковим позиковим капіталом);

• ринкової оцінки підприємства, що дає можливість порівняти його ринкову вартість з балансовою вартістю.

При роботі з програмою є можливість не тільки проводити фінансовий аналіз на основі розрахованих аналітичних таблиць і графіків, але й отримати автоматично підготовлене в текстовому вигляді докладне Висновок щодо фінансового стану підприємства (15-16 сторінок таблиць і тексту).

При оцінці ефективності діяльності підприємств передбачена можливість порівняння досягнутих підприємством фінансових показників з галузевими нормативними (рекомендованими) значеннями, тобто проведення постійного бенчмаркінгу. Програма дозволяє відобразити баланс і звіт про прибутки і збитки підприємства російською та англійською мовами у стандартах GAAP-USA та IAS, прийнятих у країнах ЄС.

Програма здатна консолідувати дані декількох варіантів і аналізувати інтегровані варіанти.

Результатами розрахунків є: прогноз прибутків і збитків (форма № 2), прогноз потоків і залишку грошових коштів (бюджет підприємства), прогноз балансу (форма № 1), розрахунок податків, аналітичні форми.

Рішення від ІНЕК не можна назвати програмним продуктом в тому сенсі, в якому це відноситься до інших систем. Це програмно-методична розробка, яка складається з набору шаблонів для MS Excel (причому для кожного клієнта передбачається істотне доопрацювання шаблонів, а іноді і написання нових), а також методологія впровадження. Але хоч і виникає відчуття, що продукту, як такого, просто немає, а є пропозиція консалтингових послуг, по суті, такий варіант мало відрізняється від процедур впровадження на базі більш спеціалізованих програм.

З вибору такої простої програмної бази слід ряд очевидних переваг і недоліків.

Переваги: ​​низька базова вартість. У неї не буде входити ціна дорогих ліцензій на програми, вартість складається, головним чином, з послуг по впровадженню.

Висока гнучкість у побудові фінансових розрахунків. Оскільки структура даних не формалізована і не обмежується програмним ядром, то на стадії впровадження консультанти можуть створювати будь-які, як завгодно складні конструкції, пристосовуючи таблиці під вимоги клієнта.

Недоліки: Погана організація групової роботи. Excel не має для цього ніяких коштів. Щоб компенсувати це, розробники створюють різні інструменти групової роботи під конкретних замовників, такі рішення сильно відстають у витонченості і можливостях від спеціалізованих систем.

Низька гнучкість і масштабованість. Так як в основі системи лежить не справжній гіперкуб, а його імітація, внесення змін до побудовану модель вимагає значних зусиль.

§ 4 Перспективи ринку CPM

Ринок CPMсістем вдосконалюється, відповідаючи всі усложняющимся вимогам клієнтів. Одне з таких вимог - впровадження інтегрованої CPMсістеми. Так, тільки деякі директори підтверджують, що їхні менеджери знають, які стратегічні завдання стоять перед організацією, а значить, як повинен бути вибудований бюджет. Відповідно, стратегічне та бюджетне управління повинні бути пов'язані. Ця тенденція найбільш характерна, що знайшла відображення навіть у зміні назви класу систем, які стали системами підвищення ефективності бізнесу (CPM або BPM).

Крім того, можна говорити про розширення функціональності таких систем. Часто користувачі інформаційних систем стикаються з ситуацією, коли у них занадто багато даних, але немає інформації, їм потрібна велика кількість аналітичних звітів, є необхідність, але немає можливості моделювання ситуацій. Таким чином, наявність в системі можливостей для ковзаючого бюджетування та прогнозування, присутність просунутих аналітичних функцій стає все більш затребуваним.

Все більш актуальним стає питання підвищення ефективності інвестицій в технології. Саме тому на перший план виходить використання додатків, що працюють на промислових БД, побудованих на відомих, широко застосовуються технологіях, що дозволяє з легкістю інтегрувати їх з будь-якими ERP або обліковими системами.

Глава III. Організація системи бюджетування ВАТ «ФСК ЄЕС»

За останні два роки різко зріс інтерес великих російських компаній, особливо серед підприємств ПЕК, до спеціалізованих систем автоматизації бюджетного планування і управлінського контролю.

Все більша інтеграція Росії у світову економіку, вступ в міжнародні організації, такі, наприклад, як СОТ, призводить до необхідності працювати за західними стандартами менеджменту. Найбільш ефективним способом вирішення цієї проблеми є впровадження зарекомендувала себе автоматизованої системи управління бізнесом (Corporate Perfomance Management Systems), яка дозволяє автоматизувати процеси бюджетування, планування, фінансового аналізу та управлінської звітності, підпорядкувавши їх все стратегічним завданням розвитку підприємства. При всьому різноманітті спроб позиціонувати різні системи бюджетування сильних гравців і серйозних рішень, як показує аналіз ринку, не багато. Далі на прикладі компанії ВАТ «ФСК ЄЕС» розглянемо процес прогнозування, планування і бюджетування фінансово-господарської діяльності, побудований на базі автоматизованої інформаційної системи Oracle Financial Analyzer.

§ 1 Основні напрямки діяльності ВАТ «ФСК ЄЕС»

ВАТ «ФСК ЄЕС» є дочірнім підприємством ВАТ РАО «ЄЕС Росії». Причому ВАТ РАО «ЄЕС Росії» є єдиним акціонером ВАТ «ФСК ЄЕС».

Організаційна структура виробничого блоку ВАТ «ФСК ЄЕС» представлена ​​в Додатку 1 «Організаційна структура ВАТ« ФСК ЄЕС ».

ВАТ «ФСК ЄЕС» створено з метою:

- Забезпечення надійного функціонування, підвищення ефективності роботи і розвитку Єдиної енергетичної системи Російської Федерації, включаючи ізольовані енергосистеми;

- Створення умов для ефективного функціонування оптового ринку електроенергії;

- Реалізації державної політики в електроенергетиці;

- Здійснення ефективної експлуатації та централізованого технологічного керування електричними мережами, які є частиною Єдиної енергетичної системи Росії;

- Реалізації єдиної стратегії в галузі інвестицій та залучення капіталу для вирішення загальносистемних завдань розвитку електричних мереж та Єдиної енергетичної системи Росії;

- Розробки та реалізації науково-технічної політики і впровадження нових прогресивних видів техніки і технологій;

- Отримання прибутку;

ВАТ «ФСК ЄЕС» має право здійснювати наступні види діяльності:

- Надання послуг з передачі і розподілу електричної енергії;

- Надання послуг з приєднання до електричних мереж;

- Надання послуг зі збирання, передачі і обробки технологічної інформації, включаючи дані вимірювань та обліку;

- Діагностика, експлуатація, ремонт електричних мереж та інших об'єктів електромережевого господарства і технологічне управління ними;

- Діагностика, експлуатація, ремонт мереж технологічного зв'язку, засобів вимірювання та обліку, обладнання релейного захисту та протиаварійної автоматики та іншого, пов'язаного з функціонуванням електромережевого господарства, технологічного обладнання, а також технологічне управління ними;

- Розробка довгострокових прогнозів, перспективних і поточних планів розвитку електромережевого комплексу, цільових комплексних науково-технічних, економічних і соціальних програм;

- Розвиток електричних мереж та інших об'єктів електромережевого господарства включаючи проектування, інженерні вишукування, будівництво, реконструкцію, технічне переозброєння, монтаж і налагодження;

- Розвиток мереж технологічного зв'язку, засобів вимірювання та обліку, обладнання релейного захисту та протиаварійної автоматики та іншого технологічного обладнання, пов'язаного з функціонуванням електромережевого господарства, включаючи проектування, інженерні вишукування, будівництво, реконструкцію, технічне переозброєння, монтаж і налагодження;

§ 2 Структура бюджетної системи ВАТ «ФСК ЄЕС»

Бюджет (план надходжень і виплат) - форма освіти і витрати протягом планованого періоду фонду грошових коштів, призначеного для фінансового забезпечення завдань і функцій підприємства відповідно до статутної мети.

Бюджет характеризує планові відтоки і притоки грошових коштів у розрізі видів діяльності: основної, інвестиційної та фінансової (див. «Форма проекту бюджету ВАТ« ФСК ЄЕС »за видами діяльності на період _» і «Форма звіту про виконання бюджету ВАТ« ФСК ЄЕС »за видами діяльності за період _ »). Він показує момент або обсяг очікуваних надходжень і виплат грошових коштів за період, що допомагає визначити:

1. Майбутні потреби підприємства в грошових коштах.

2. Спланувати їх для фінансування.

3. Здійснити контроль за готівкою.

4. Контролювати ліквідність підприємства.

Бюджет складається на рік, квартал (з розбивкою по місяцях).

Бюджетна система ВАТ «ФСК ЄЕС» складається з бюджетів трьох рівнів:

перший рівень - Консолідований бюджет ВАТ «ФСК ЄЕС»;

другий рівень - бюджет виконавчого апарату, бюджет загальних надходжень і виплат та бюджети філій;

третій рівень - бюджети підприємств магістральних електричних мереж.

Консолідований бюджет - це зведення бюджетів всіх рівнів бюджетної системи.

Бюджетна класифікація

Бюджетною класифікацією є угруповання бюджетних надходжень та бюджетних виплат всіх рівнів бюджетної системи ВАТ «ФСК ЄЕС», яка використовується для складання і виконання бюджетів та забезпечує порівнянність показників бюджетів усіх рівнів бюджетної системи.

Бюджет складається в розрізі наступних класифікацій:

- Видів діяльності;

- Форм розрахунків;

- Співвідношень термінів платежів і термінів надання послуг;

- Структурних підрозділів.

Класифікація надходжень і виплат за видами діяльності

За видами діяльності надходження класифікуються на:

- Надходження від основної діяльності - виручка від надання послуг з передачі електроенергії за єдиної національної мережі, послуг з приєднання споживачів до мережі, інші надходження, пов'язані з основною діяльністю;

- Надходження від інвестиційної діяльності - виручка від реалізації майна, доходи, пов'язані з довгостроковими фінансовими вкладеннями, надходження, пов'язані з реалізацією інвестиційних проектів.

- Надходження від фінансової діяльності - надходження, пов'язані з короткостроковими фінансовими вкладеннями, виручка від реалізації цінних паперів раніше придбаних на строк до 12 місяців.

За видами діяльності витрати класифікуються на:

- Витрати основної діяльності - витрати на надання послуг з передачі електроенергії за єдиної національної мережі, щодо приєднання споживачів до мережі (витрати, пов'язані з утриманням виконавчого апарату, витрати, пов'язані з фінансуванням діяльності філій, загальні витрати, пов'язані з основною діяльністю, погашення позик і кредитів, пов'язаних з фінансуванням основної діяльності);

- Витрати інвестиційної діяльності - витрати з фінансування затвердженої інвестиційної програми.

- Витрати фінансової діяльності - витрати, пов'язані з обслуговуванням короткострокових фінансових вкладень.

Класифікація надходжень і виплат за формами розрахунків - угруповання надходжень і виплат залежно від форм розрахунків: грошовими коштами в готівковій та безготівковій формі, векселями та ін

Класифікація надходжень і виплат за співвідношенням термінів здійснення платежів і часу надання послуг

По термінах надходження класифікуються на:

- Аванси отримані (виникнення кредиторської заборгованості) - термін надходження грошових коштів знаходиться в поточному плановому періоді, а дата надання послуг знаходиться в наступних планових періодах;

- Поточні надходження - термін надходження грошових коштів і дата надання послуг знаходяться в поточному плановому періоді;

- Погашення дебіторської заборгованості - дата надання послуг перебувала в попередніх планових періодах, а дата надходження грошових коштів знаходиться в поточному плановому періоді.

По термінах виплати класифікуються на:

- Аванси видані (виникнення дебіторської заборгованості) - термін витрат коштів знаходиться в поточному плановому періоді, а дата надання послуг знаходиться в наступних планових періодах;

- Поточні виплати - термін здійснення витрат і дата надання послуг знаходяться в поточному плановому періоді;

- Погашення кредиторської заборгованості - дата надання послуг перебувала в попередніх планових періодах, а дата здійснення виплат перебуває в поточному плановому періоді.

Класифікація надходжень і оплат по структурних підрозділах ВАТ «ФСК ЄЕС» - угруповання надходжень і виплат за структурним підрозділам, є курирують підрозділами відповідних надходжень і виплат грошових коштів, згідно виконуваних функцій.

§ 3 Принципи бюджетної системи ВАТ «ФСК ЄЕС»

Бюджетна система ВАТ «ФСК ЄЕС» заснована на принципах:

Єдності бюджетної системи: єдність нормативної бази, форм бюджетної документації, принципів бюджетного процесу, єдиний порядок фінансування видатків бюджетів усіх рівнів бюджетної системи, ведення бухгалтерського обліку коштів усіх рівнів бюджетів.

Повноти відображення надходжень і оплат грошових коштів: всі надходження і виплати, визначені відповідно до законодавства Російської Федерації, підлягають відображенню в бюджеті в обов'язковому порядку і повному обсязі; всі витрати підлягають фінансуванню за рахунок бюджетних коштів, акумульованих у бюджетній системі ВАТ «ФСК ЄЕС» ;

Збалансованості бюджету: обсяги виплат, передбачені бюджетом, повинні відповідати сумарним обсягом надходжень бюджету;

Конфіденційності: бюджети всіх рівнів бюджетної системи Товариства є закритою інформацією, використовуються для управління фінансовими ресурсами всередині ВАТ «ФСК ЄЕС»;

Достовірності: забезпечення надійності та реалістичності надходжень і оплат грошових коштів бюджету;

Адресності та цільового характеру бюджетних коштів: бюджетні кошти виділяються в розпорядження конкретних одержувачів з позначенням напрями їх фінансування відповідно до бюджетної класифікації.

Надходження і виплати бюджету ВАТ «ФСК ЄЕС»

1. Надходження бюджету Товариства складаються з трьох підрозділів:

- Доходи від реалізації;

- Позареалізаційні доходи;

- Інші надходження.

Грошові кошти вважаються зарахованими до бюджету ВАТ «ФСК ЄЕС» з моменту їх зарахування на розрахунковий рахунок ВАТ «ФСК ЄЕС».

Надходженнями бюджетів філій є перерахування
грошових коштів з рахунку ВАТ «ФСК ЄЕС» на розрахунковий рахунок філії (шляхом перерозподілу загального доходу), а також виручка від реалізації майна і позареалізаційні доходи, отримані від фінансово-господарської діяльності філії, здійснюваної відповідно до доручення, виданої ВАТ «ФСК ЄЕС» Генеральному директору філії.

Надходження бюджетів ПМЕС утворюються за рахунок коштів, перерахованих з розрахункових рахунків філій на розрахункові рахунки ПМЕС, а також виручка від реалізації майна і позареалізаційні доходи, отримані від фінансово-господарської діяльності ПМЕС філії, здійснюваної відповідно до доручення, виданої ВАТ «ФСК ЄЕС» директору ПМЕС філії.

Надходження бюджету виконавчого апарату утворюється за рахунок виручки від реалізації майна, позареалізаційних доходів і надходжень за рахунок перерозподілу загального доходу ВАТ «ФСК ЄЕС».

Загальні надходження бюджету утворюються за рахунок виручки від надання послуг ВАТ «ФСК ЄЕС», позареалізаційних доходів і інших надходжень.

Виплати бюджету складаються з чотирьох підрозділів:

- Витрати, пов'язані з виробництвом і реалізацією;

- Позареалізаційні витрати;

- Інші витрати;

- Інші виплати.

Формування виплат бюджетів всіх рівнів бюджетної системи ВАТ «ФСК ЄЕС» базується на основі витрат, пов'язаних з наданням послуг споживачам і закладених в плані економічних показників відповідного періоду.

Доходи філій, отримані від реалізації майна, від здачі майна в оренду, доходи від фінансових вкладень та інші доходи, не пов'язані з основною діяльністю та інвестиційною діяльністю в частині реалізації інвестиційної програми (доходи від іншої діяльності), спрямовуються на фінансування додаткових витрат.

Доходи від іншої діяльності можуть спрямовуватися на фінансування витрат основної діяльності з внесенням відповідних узгоджених коригувань до бюджетів.

Фінансування витрат іншої діяльності філій здійснюється за рахунок доходів від неї. Дефіциту в цій частині бюджету не допускається.

Якщо в процесі складання проекту бюджету виявляється перевищення надходжень над виплатами, слід здійснити використання профіциту бюджету в залежності від фінансового стану ВАТ «ФСК ЄЕС» і потреби у фінансових ресурсах. Використання профіциту проводиться відповідно до «Положення про політику та порядок прийняття рішень, що стосуються отримання та видачі позик, позик, кредитів, застави та поручительств».

Якщо в процесі складання проекту бюджету виникає дефіцит бюджету, може бути передбачено залучення коштів з таких джерел фінансування: кредитів банків, позик юридичних осіб, емісій цінних паперів та інших джерел у відповідності до «Положення про політику та порядок прийняття рішень, що стосуються отримання та видачі позик , позик, кредитів, застави та поручительств ».

Складання проекту бюджету Товариства

Складанню проекту бюджету Товариства передує розробка плану економічних показників на відповідний період. План економічних показників є базою для планування бюджетних показників відповідно до встановлених термінів платежів.

Складання проектів бюджетів першого і другого рівнів бюджетної системи Товариства здійснює Департамент економічного планування і бюджетування ВАТ «ФСК ЄЕС».

Розгляд та затвердження бюджету

Департамент економічного планування і бюджетування виносить проект консолідованого бюджету на квартал з додатками бюджетів за рівнями бюджетної системи на розгляд і затвердження Правлінню ВАТ «ФСК ЄЕС».

При виникненні спірних питань по сформованому проекту бюджету ВАТ «ФСК ЄЕС», при виникненні незбалансованості між надходженнями і виплатами у сформованому проекті бюджету Департамент економічного планування і бюджетування попередньо до винесення питання на розгляд і затвердження Правлінню ВАТ «ФСК ЄЕС» виносить проект бюджету на розгляд Бюджетного комітету ВАТ «ФСК ЄЕС».

Якщо бюджет на рік не був затверджений Правлінням і не вступив в силу з початку фінансового року, то Департамент економічного планування і бюджетування правомочний здійснювати витрачання бюджетних коштів не більше однієї четвертої видаткової частини бюджету попереднього року з розрахунку на квартал, і не більше однієї дванадцятої - у розрахунку на місяць до затвердження бюджету.

Затвердження бюджету Правлінням Товариства відбувається відповідно до статуту ВАТ «ФСК ЄЕС».

Департамент економічного планування і бюджетування доводить затверджені бюджети філій до філій Товариства протягом п'яти днів у друкованому вигляді. Протягом двох днів затверджені бюджети доводяться до виконавчого апарату шляхом надання виписок з бюджетів відповідним департаментам виконавчого апарату центрах фінансової відповідальності за їх затвердженим надходженнях і виплатах.

Виконання бюджетів

Виконання бюджету здійснюється на підставі платіжного календаря, складеного Департаментом економічного планування і бюджетування, на місяць в розбивці по декадах і днів.

Виконання бюджету по надходженнях передбачає зарахування виручки від надання послуг з передачі електроенергії за єдиною національної електромережі і по приєднанню споживачів до мережі на єдиний рахунок бюджету (розрахунковий рахунок ВАТ «ФСК ЄЕС»).

Виконання бюджетів з виплати відбувається в межах фактичної наявності грошових коштів з урахуванням санкціонованого

Бюджетним комітетом залучення овердрафту по розрахунковому рахунку ВАТ «ФСК ЄЕС» у межах сукупного ліміту для отримання позик, позик, кредитів, встановленого Радою директорів ВАТ «ФСК ЄЕС», відповідно до «Положення про політику та порядок прийняття рішень, що стосуються отримання та видачі (надання) позик, позик, кредитів, застави та поручительств ».

Консолідований звіт про виконання бюджету ВАТ «ФСК ЄЕС» з Додатками бюджетів за рівнями бюджетної системи та пояснювальною запискою подаються Департаментом економічного планування і бюджетування на розгляд та затвердження Голові Правління ВАТ «ФСК ЄЕС».

Бюджетний контроль

Контроль за виконанням бюджету Товариства здійснює Департамент економічного планування і бюджетування.

При контролі за виконанням бюджету Департамент економічного планування і бюджетування використовує результати моніторингу дебіторської та кредиторської заборгованостей.

Департамент економічного планування і бюджетування
може здійснювати перевірку цільового використання фінансових ресурсів
будь-якого рівня бюджетної системи ВАТ «ФСК ЄЕС». Департамент економічного планування і бюджетування має право здійснити блокування витрат при виявленні фактів нецільового використання бюджетних коштів до рішення Правління ВАТ «ФСК ЄЕС» про продовження подальшого фінансування.

§ 4 Автоматизація бюджетного процесу ВАТ «ФСК ЄЕС»

Процеси бюджетування і фінансового аналізу ВАТ «ФСК ЄЕС» реалізовані в середовищі Oracle Financial Analyzer.

За час розробки і впровадження бюджетів суспільства було протестовано близько десятка систем бюджетування і в підсумку обрана OFA. У компанії більше 20 філій, і кожен з них представляє близько 28 звітів (див. Додаток 2 «Бюджетна структура ВАТ« ФСК ЄЕС »»), тому найбільш важливим показником для компанії була швидка робота системи та можливість завантаження в неї даних з програми Excel. Це дозволяє зробити тільки OFA.

Oracle Financial Analyzer є визнаним інструментом для формування фінансової звітності, проведення детального фінансового аналізу, ведення бюджету, фінансового планування та прогнозування.

Серед розв'язуваних за допомогою Oracle Financial Analyzer (OFA) завдань:

• Створення, зміна, обробка, пересилання бюджетів, прогнозованих фінансових моделей

• Швидке і ефективне рішення "гарячих" питань управління фінансовими потоками

• Виявлення та обробка інформації з різних "профіт-центрам"

• Поділ і систематизація інформації з довільним критеріям

• Складання бюджету будь-якого рівня складності з використанням оперативної фінансової інформації з єдиного інформаційного сховища

• Підтримка обміну фінансовими даними з модулем ведення бухгалтерської звітності "General Ledger", наявність зворотного зв'язку.

Система має гнучкий контроль доступу до даних. Наприклад, програму можна налаштувати таким чином, щоб керівник бачив тільки агреговані показники по підрозділах, а підлеглий - тільки показники в цілому по компанії і по ділянці власної діяльності. Можна також розділити фінансову модель на моделі по підрозділах і працювати з ними автономно, не перевантажуючи систему.

OFA є самим багатофункціональним інструментом моделювання бюджетів. Ця система дозволяє застосовувати формули будь-якого ступеня складності і проводити аналіз даних у будь-якому.

У системі OFA одночасно можуть працювати співробітники, що знаходяться в різних містах, що дуже важливо для компаній з безліччю філій. Правда, для передачі даних доведеться встановити в кожному філіалі окремий сервер.

OFA - дуже потужна і функціональна система, яка підходить компаніям зі складною взаємозв'язком між бюджетами.

Крім збільшення прибутку, скорочення витрат та інших кількісних показників, така автоматизована система бюджетування як Oracle Financial Analyzer піднімає компанію на новий якісний рівень:

- Компанія стає більш керованою;

- Підвищується корпоративна культура компанії;

- Компанія стає мобільнішим, збільшується готовність до швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища.

Далі проаналізуємо фінансово-господарську діяльність однієї з філій ВАТ «ФСК ЄЕС» спираючись на звіти по виконанню бюджету, відомість витрат на фінансування виробничо-господарської діяльності, розшифровку дебіторської та кредиторської заборгованості філії ВАТ «ФСК ЄЕС» - МЕС Центру складених з використанням Oracle Financial Analyzer і з'ясуємо на скільки успішно функціонує дане підприємство.

§ 5 Аналіз фінансово-господарської діяльності ВАТ «ФСК ЄЕС»

Аналіз дебіторської та кредиторської заборгованостей

У таблиці 1 наведені дані про суми кредиторської та дебіторської заборгованостей по філії ВАТ «ФСК ЄЕС» - МЕС Центру на початок і кінець 1 кварталу 2003 року.

Таблиця 1

Стійкість фінансового положення аналізованого об'єкта та його ділову активність характеризує співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості.

Завдання аналізу стану розрахунків з дебіторами полягають у тому, щоб виявити розміри і динаміку невиправданої заборгованості, причини її виникнення або зростання.

Обсяг, якісний склад, і рух кредиторської заборгованості характеризує платіжну дисципліну, яка в свою чергу, свідчить про ступінь стабільності (стійкості) фінансового стану.

Кредиторська заборгованість виникає, коли підприємство спочатку відображає у себе в обліку виникнення заборгованості (перед персоналом по оплаті праці, по нарахуваннях у позабюджетні фонди й т.д.), а після закінчення певного періоду часу погашає цю заборгованість. Кредиторська заборгованість виникає і у випадку несвоєчасного виконання підприємством своїх поточних зобов'язань.

Зіставлення сум кредиторської та дебіторської заборгованостей показано в таблиці 2.

Таблиця 2 Активне та пасивне сальдо організації

Графік 1 Зміни сум кредиторської та дебіторської заборгованостей за 1 квартал 2003 року

Активне сальдо підприємства - це перевищення дебіторської заборгованості над кредиторською. У стабільній економіці, якщо дебіторська заборгованість організації перевищує кредиторську, це розцінюється як свідчення нарощування обороту і не вважається тривожним сигналом.

Пасивне сальдо - це перевищення кредиторської заборгованості над дебіторською.

Як видно з таблиці 2 підприємство має активне сальдо за підсумковими сумами кредиторської та дебіторської заборгованостей, однак за сумами заборгованостей по основній діяльності є пасивне сальдо, що можна визначити як негативний ознака. Активне сальдо підприємство має завдяки сумами дебіторської заборгованості по капітальному будівництву, а ці суми є найменш ліквідними в порівнянні із заборгованостями по основній діяльності, тому що за даної статті виступає заборгованість по наданих підприємству сторонніми організаціями послуг, простіше кажучи, послуги цих організацій ще не надано, але вже плачу. У той час як заборгованість по основній діяльності являє собою в основному оплачену, але не поставлену продукцію. Таким чином можна зробити висновок про те, що аналіз дебіторської та кредиторської заборгованостей виявив зниження фінансової стійкості підприємства.

Темпи зростання дебіторської та кредиторської заборгованостей наступні:

Таблиця 3

Настільки значні темпи зростання кредиторської та дебіторської заборгованостей пояснюються, насамперед, початком капітального будівництва, і відповідно придбанням необхідних товарів і послуг. При цьому необхідно враховувати, що таке різке збільшення також було викликано неможливістю віднести частину витрат на попередній звітний період через поетапної передачі придбаного майна у власність підприємства, таки чином утворюються додаткові витрати часу, які сприяють утворенню заборгованості, відображеної в облікових документах. Однак дебіторська заборгованість зростає вдвічі більшими темпами, ніж кредиторська, що не є позитивним чинником, оскільки може призвести до значної різниці сум кредиторської та дебіторської заборгованостей і погіршення фінансової стійкості підприємства. Для більш глибокого аналіз фінансового стану підприємства і зокрема його кредиторської та дебіторської заборгованостей необхідно проаналізувати витрати підприємства.

Аналіз витрат підприємства і можливі шляхи їх зниження

Як видно з таблиці додатка 4 «Витрати на фінансування виробничо-господарської діяльності підприємства" МЕМ Центру "в 1 кварталі 2003 року» найбільш вагомою статтею витрат є оплата праці з урахуванням єдиного соціального податку, витрати за цією статтею становлять 50,6% від загальної суми витрати підприємства. Матеріальні витрати та інші витрати становлять 21,09 і 23,02% відповідно. Найменші витрати здійснюються за статтями податки до сплати і вкладення в активи при реалізації інвестиційних програм, а саме 1,282 і 3,993% відповідно.

Настільки малий відсоток витрат на вкладення в інвестиційні програми, який здавалося б не узгоджується з даними по кредиторської та дебіторської заборгованості пояснюється тим, що фінансування інвестиційних програм здійснюється не через бюджет «МЕМ Центру», а безпосередньо через бюджет ВАТ «ФСК ЄЕС».

Діаграма витрат «МЕМ Центру» в 1 кварталі 2003 року »

Розглянемо докладніше окремі статті витрат і визначимо можливі шляхи зниження витрат:

1. Витрати на оплату праці.

Скоротити витрати за цією статтею можна за рахунок прийняття наступних заходів: скорочення чисельності за рахунок підвищення рівня технології і управління; вдосконалення управління, організації праці та виробництва; вдосконалення системи преміювання; скорочення персоналу з вибуттям непрофільної діяльності.

2. Витрати на ремонти.

Завдяки специфіці діяльності підприємства витрати на ремонтні роботи носять сезонний характер, що пояснює збільшення або зменшення частки інших витрат в певні періоди у складі витрат підприємства. Зниження витрат на ремонти може бути забезпечене за рахунок спеціальних технологічних заходів, контролю за витратами, узгодження норм часу на ремонт відповідно до затверджених нормативів, технічного аудиту ремонтів, внутрішнього госпрозрахунку для ремонтного персоналу, укладанням договорів з постачальниками і підрядниками на конкурсній основі, інвентаризації діючих договорів і контрактів, а також за рахунок скорочення чисельності власного ремонтного персоналу.

3. Витрати на управлінські витрати.

Можуть бути скорочені за рахунок проведення заходів з оптимізації витрат і їх лімітуванню.

4. Витрати на утримання об'єктів непрофільної діяльності, витрати пов'язані з утриманням надлишків майна (будівлі споруди, ТМЦ). Дані витрати можуть бути зменшені за рахунок прийняття наступних заходів: інвентаризація, аналіз ефективності, продаж неефективних об'єктів непрофільної діяльності, передача об'єктів ЖКГ у муніципальну власність.

5. Матеріальні витрати.

Зниження витрат на сировину, матеріали та обладнання іожет бути досягнуто за рахунок контролю за витрачанням матеріалів відповідно до затверджених нормативів, а також вибору постачальників на тендерній основі.

Аналіз звітів по виконанню бюджету МЕМ Центру за 4 квартал 2002 року та 1 квартал 2003 року

Таблиця 4.

Діаграма фактичних і бюджетних показників за 4 квартал 2002року та 1 квартал 2003.

Як видно з таблиці 4 і діаграми в 4 кварталі виконання бюджету можна вважати задовільним, хоча як видно з додатка 5 планова політика підприємства на даний квартал не була до кінця вірною, наприклад на придбання об'єктів основних засобів бюджетом було виділено 8,70936 млн. руб. , а витрачено всього 0,587814182 млн. руб.

А за статтями ремонт ОЗ (здійснюється підрядними організаціями), послуги банків і витрати на соціальні потреби стався перевитрата. Це може бути пов'язано тим, що вартість цих послуг зросла, а її зміна не було враховано в кошторисі витрат на даний квартал. У цьому випадку на наступний квартал необхідно переглянути планові показники за даними статтями. Як можна бачити в додатку 6 дані заходи були прийняті і перевитрати за даними статтями не спостерігається. Однак виконання бюджету в 1 кварталі не можна визначити як задовільний тому запланований обсяг витрат перевищує фактичний на 22,96%, а фактичний обсяг надходжень більше бюджетного на 1,12%. Це ще раз говорить про не зовсім коректне складанні плану економічних показників на даний квартал. Зокрема планова сума інших витрат більше фактичної на 29,79%, а матеріальних витрат на 20,38%. За статтею витрати на відрядження та представницькі витрати спостерігається перевитрата грошових коштів на 0,02 млн. руб.

Швидше за все грошові кошти не передбачені бюджетом за цією статтею були відвернені з іншої статті по якій спостерігається недовикористання грошових коштів. За кожний перевитрата грошових коштів підприємство звітує, до звіту по виконанню бюджету додається пояснювальна записка з поясненням незапланованого витрачання грошових коштів.

Висновок

В останні роки бюджетування в Росії приділяється велика увага: опубліковано і написано безліч статей і підручників. Але, незважаючи на це підприємств, що впровадили бюджетування не так багато. Дана обставина обумовлена ​​безліччю причин, однією з яких, на мій погляд, є непередбачуваність політичної та соціально-економічної обстановки в країні.

У російських підприємств дуже багато часу і сил ідуть на те, щоб простежити за всіма змінами, у тому числі і в податковому законодавстві, і якось пристосуватися до них. У даній ситуації керівникам необхідно зрозуміти, що бюджетування - не розкіш, а один з можливих способів запобігання кризи.

У своїй роботі я дала визначення поняттю бюджетування, детально розглянула структуру та послідовність формування бюджету підприємства, а також можливі підходи до здійснення контролю виконання бюджету.

У роботі розглянуті основні етапи постановки бюджетування на підприємстві, а також виділені основні проблеми, що виникають при цьому і можливі шляхи їх вирішення, так, наприклад, розглянуті основні принципи, на які слід звернути увагу підприємству для здійснення успішного бюджетування. Описані можливі підходи з постановки бюджетного управління.

Важливе місце в роботі займає огляд та аналіз ринку автоматизованих систем бюджетування. Зокрема дана докладна інформація про найбільш відомих у даний час автоматизованих системах бюджетного управління та виділено їх основні переваги і недоліки. А також описана історія розвитку ринку програмних продуктів, починаючи від так званих Автоматизованих Робочих Місць, які просто дозволяли прискорити виконання рутинних операцій.

Останній розділ моєї роботи приділена прикладом організації бюджетування компанії ВАТ «ФСК ЄЕС», основними видами діяльності якої є надання послуг з передачі і розподілу електричної енергії, і по приєднанню до електричних мереж.

Бюджетний процес на даному підприємстві побудований на базі автоматизованої системи бюджетування Oracle Financial Analyzer.

Підводячи підсумок, хотілося б відзначити той факт, що якщо бюджет підприємства правильно сформований і дотримується, йде реальна економія витрат на персонал, який колись був змушений багато часу витрачати на доопрацювання бюджету. Тому, за найскромнішими підрахунками, мінімум 5% оборотного капіталу на рік економиться після впровадження автоматизованих систем бюджетного управління.

Список використаної літератури

1. «Управління фінансами підприємства» Савчук В.П., Москва, Лабораторія знань, 2003 р.

2. «Принципи корпоративних фінансів» Річард Брейлі, Стюарт Майерс, Москва, 2004 р., 2-е видання.

3. Аналітичний журнал «Управління компанією» № 1-7/2003, Видавництво РЦБ - Агентство Ділових Зв'язків, Москва.

4. Професійний журнал «Енергоринок» № 1 / 2004, Видавництво РЦБ - Агентство Ділових Зв'язків, Москва.

5. Журнал «IT Manager» № 4 / 2003, Fine Street Print & Publish, Москва.

6. Журнал «Фінансовий директор» № 1-12/2002, 2003 рр.., Москва

7. Інтернет - посилання:

www.olap.ru

www.cfin.ru

www.rcb.ru

www.fd.ru

www.grandtechnology.com

www.oracle.com

www.comshare.ru

www.inec.ru