Федеральне агентство з освіти
Державна освітня установа
Вищої професійної освіти
Тульський державний університет
Кафедра «Фінанси і менеджмент»
Контрольно-курсова робота
з дисципліни
«Основи менеджменту»
на тему:
«Аналіз та оцінка рівня організації праці менеджменту».
Виконав: ст.гр. 720171
Чкуніна Д.А.
Перевірив: доц., К.т.н.
Михальова Є.П.
Тула, 2008
Зміст.
1. Введення. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2. Сучасні методи управління в російському бізнесі. . . . . . . . . . . . 5
3. Функції управлінської діяльності і традиційний менеджмент. 8
4. Функціональна модель оцінки менеджменту (ФМОМ). . . . . . . . . . . 11
4.1 Структура оцінки ФМОМ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.2 Система оцінки функціональної моделі. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.3 Методика двосторонньої експрес-оцінки за критеріями функціональної моделі. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.4 Прикладний аспект моделі. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
5. Висновок. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
6. Список використаної літератури. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
Введення.
Теперішній час - час нових виробничих і управлінських технологій, інтернаціоналізації конкуренції, глобалізації світової економіки, швидко мінливих умов зовнішнього середовища - ставить перед менеджментом завдання вибору інструментів ефективного розвитку підприємства. Аналіз досвіду успішного розвитку підприємств країн-лідерів світової економіки показав, що для досягнення поставлених цілей розвитку ряд підприємств використовують в управлінні методи менеджменту якості, впроваджують і сертифікують системи якості відповідно до стандартів серії ISO 9000.
Останнє десятиліття російські підприємства та організації також активно включилися в роботу по впровадженню систем менеджменту якості. Основним мотивом впровадження даних систем є підвищення якості управління підприємством і забезпечення його більш ефективного розвитку. Проте досвід впровадження систем якості на російських підприємствах свідчить про те, що багато російських організації так і не змогли добитися значних успіхів в поліпшенні своїх економічних показників. Аналіз нинішньої ситуації показує, що основною причиною, яка перешкоджає досягненню високих економічних результатів за рахунок створення системи якості на підприємстві, є відсутність надійного інструменту оцінки якості менеджменту підприємства.
Розробка методів та інструментарію проведення оцінки якості менеджменту являє собою надзвичайно важливу науково-практичну задачу, тому що забезпечення високої якості управління підприємством у цілому і формування на цій основі фундаментальних умов його розвитку, є основними завданнями впровадження системи менеджменту якості. Використовувані в даний час методи оцінки систем менеджменту, що базуються на принципах концепції загального управління якістю, не дають комплексної оцінки якості менеджменту підприємства, що перешкоджає підвищенню рівня його організаційного розвитку.
Таким чином, постає питання про необхідність вироблення критеріїв якості менеджменту підприємства, а також створення методів параметричного аналізу і комплексного оцінювання якості менеджменту підприємства, доведених до практичної реалізації.
Сучасні методи управління в російському бізнесі.
У Росії з кожним роком все більше число керівників бачать стабільність своїх підприємств у налагодженій системі управління, що відповідає світовим стандартам. Незважаючи на це, соціалістичні методи господарювання - ще досить частий атрибут російського бізнесу. Багато вітчизняних підприємства вимагають серйозної реорганізації своєї господарської діяльності та застосування нових методів управління, переважна кількість яких заснована на принципах загального управління якістю - TQM (Total Quality Management). Однак це завдання далеко не проста. Російському бізнесу, особливо малому і середньому, важко, а часто, неможливо адекватно сприймати і застосовувати пропоновані методи і інструменти. Вітчизняні підприємці ще не готові повністю оперувати такими категоріями, як задоволення споживачів, процесний підхід, соціальна відповідальність, прозорість і відкритість. Для цього необхідно укорінення ідеї загального якості у свідомості менеджерів.
На заході філософія якості послідовно пройшла етапи відбракування, контролю якості, гарантії якості і набуло форми загального управління якістю. Причому основною рушійною силою для цього розвитку був і залишається споживач. Конкуренція за споживача змушувала менеджерів шукати нові підходи в бізнесі, щоб максимально задовольнити вимоги і очікування своїх клієнтів з найвищою якістю. В адміністративно-командної системи Радянського Союзу попит і пропозиція були предметом державного планування, конкуренція між виробниками була відсутня. Споживач не міг «проголосувати рублем» за того чи іншого виробника, тому що у нього фактично не було вибору, і купувати доводилося те, що продають.
До кінця 1980-х років офіційно (а реально і по сьогоднішній день) в нашій країні панувала концепція «product out», яка будується на твердженні, що покупці не розуміють своїх реальних потреб. Діяльність підприємства в рамках моделі «product out» визначається як виробництво продукту згідно інструкції і його відповідність із робочою характеристикою або стандартом. В умовах планово-розподільної системи «зробити якісний продукт» означало «зробити продукт в точній відповідності стандарту». Якщо західний менеджмент відмовився від концепції «product out» на початку другої половини минулого століття на користь концепції «market in», яка передбачає побудову бізнесу «від споживача», то в головах російських керівників міцно осів стереотип, що параметри якості встановлюються або керуючими органами, або ними самими. Сьогодні це серйозна помилка, тому що подібний підхід зазвичай приводить до того, що компанія буде виробляти якісні з її точки зору продукти, які не будуть знаходити попиту. «Якість починається з споживача!» - Ось основний принцип філософії TQM. Але до глибокого розуміння цього потрібно прийти, а для цього, у свою чергу, необхідний час. Перевага цього становища Росії в тому, що еволюційний розрив у 50 років може бути подолана набагато швидше, так як накопичені світові знання, досвід, а також помилки і невдачі вже відомі. Крім того, Росія має широкої теоретичної та методологічної базою в сфері якості радянського періоду, яку необхідно використовувати.
Поширеним методом оцінки діяльності підприємства в багатьох країнах світу є моделі премій у сфері якості:
o національна премія якості Малколма Болдріджа,
o премія Демінга,
o модель EFQM (Європейська премія якості).
Компанії застосовують методики самооцінки Тіто Конті, Дженса Далгаарда, Джима Клеммера. Стандарти ISO серії 9000 також пропонують методику самооцінки в "Рекомендаціях щодо поліпшення діяльності" - ІСО 9004:2000.
Кандидатом економічних наук Дмитром Масловим (комерційний директор "ІВА Консалтинг груп"), професором Полом Ватсоном, доктором Ніколасом Чіліші (Університет Шеффілд Халлам, Великобританія) була розроблена функціональна модель оцінки менеджменту (Management Functional Assessment Model - MFAM). Вона, з одного боку, адаптована до російської практиці управління підприємством, так як заснована на принципах менеджменту Тейлора-Файоля, з іншого боку, несе в собі ідею безперервного вдосконалення системи управління [1].
Функції управлінської діяльності і традиційний менеджмент.
Основи традиційного менеджменту закладені Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Емерсоном та Г. Фордом. Без їхнього вкладу було б неможливим виникнення сучасного менеджменту з властивою йому єдністю науки, мистецтва та технології управління. Ф. Тейлор зазначав, що «осмислена і цілеспрямована діяльність будь-якого колективу, чи то патріархальна община або сучасна корпорація, вимагає управлінського регулювання в чотирьох його головних іпостасях:
1) планування;
2) організації;
3) керівництво;
4) контроль.
З шести істотних функцій, що реалізуються на підприємстві, А. Файоль виділяє адміністративну функцію, визначаючи її як управлінську. «Управляти - значить передбачати, організовувати, розпоряджатися, координувати і контролювати», - пише А. Файоль у своїй головній праці «Загальне і промислове управління» [2]. Таким чином, управління за Файолем включає п'ять основних елементів:
1. Передбачення і планування (з фр. Прозорливість) - «вивчення майбутнього і начерк плану дії». Цей процес є центральним у підприємницькій діяльності. Керівник повинен «оцінювати майбутнє і передбачити його». Для успішного функціонування організація потребує плані, який повинен мати наступні характеристики:
· Єдність: впевненість у тому, що цілі кожної частини організації міцно спаяні разом;
· Нерозривність: взаємозв'язок короткострокового і довгострокового передбачення;
· Гнучкість: можливість адаптувати план у світлі обставин, що змінюються;
· Точність: здатність точно передбачати напрями.
2. Організація - «вибудовування структури підприємництва як матеріальної, так і людської». Завдання керівника полягає в тому, щоб побудувати організаційну структуру, яка дасть можливість здійснювати діяльність компанії оптимальним чином. Центральним моментом тут є наявність структури, в якій плани ефективно розробляються і активно виконуються. Тут має бути забезпечена єдність розпорядження та вказівки, чітке визначення відповідальності, прийняття адекватних рішень, що базується на ефективній системі відбору та навчання керівників.
3. Распорядительство - «підтримка активності в середовищі персоналу». Третя функція керівника логічно пов'язана з двома першими. Робота повинна починатися зі складання плану, визначення цілей організації. Потім повинна бути побудована організаційна структура, що відповідає досягненню цих цілей. Шляхом віддання розпоряджень, які підтримують активність персоналу, організація повинна бути приведена в рух. Завдяки можливості віддавати розпорядження керівник отримує найкращий з можливих варіант виконання завдання підлеглими. Організація виконання завдання може здійснюватися за допомогою прикладу, знаючи про справу, знання про підлеглих, безперервного контакту з персоналом, а також за допомогою підтримки широкого погляду на керуючі функції. Таким чином керівник підтримує високий рівень активності, використовуючи формулювання місії організації.
4. Координація - «робота разом, у тісному взаємозв'язку, об'єднавши зусилля і гармонійно діючи». Розпорядження належить до взаємин між керівником і підлеглими в рамках здійснення безпосереднього завдання. Проте організації володіють різноманітним спектром завдань для виконання. Тому стає необхідною координація зусиль, «спаяність разом, єдність і гармонія діяльності і зусиль». Це може бути досягнуто тільки шляхом постійного циркулювання інформації та організації регулярних зустрічей керівної ланки з персоналом.
5. Контроль - «спостереження за тим, щоб все відбувалося згідно з встановленими правилами і зробленими розпорядженнями». Для того щоб бути ефективним, контроль має здійснюватися швидко, і слід передбачити його певну процедуру. Самий найкращий спосіб зробити це полягає в тому, щоб відокремити всі функції, пов'язані з перевіркою, від функцій виробничих відділів, чию роботу необхідно перевіряти. А. Файоль покладався на незалежний, неупереджений штатний відділ.
Думки більшості пізніших дослідників збігаються з А. Файолем за кількістю елементів управління, часто званих «функціями менеджменту», але мають відмінності щодо їх змісту. Наприклад, Г. Дасслер наводить наступний набір функцій: планування, організація, управління персоналом, керівництво, контроль.
Включимо до числа п'яти основних функцій менеджменту наступні елементи:
I. Прогнозування та планування,
II. Організація,
III. Мотивація,
IV. Контроль,
V. Координація
Крім того, необхідно виділити шосту функцію менеджменту, що дозволяє розглядати перші п'ять як єдину систему. Ця функція-
VI. Комунікація.
Функціональна модель оцінки менеджменту (ФМОМ).
Структура ФМОМ.
Шість перелічених вище функцій менеджменту складають основу функціональної моделі оцінки менеджменту - ФМОМ. Перші п'ять функцій відповідають п'яти оціночними критеріями моделі і формують структуру управління, яка, у свою чергу, визначає характер взаємозв'язків організації, тобто її комунікацію - шоста об'єднує функція.
Державна освітня установа
Вищої професійної освіти
Тульський державний університет
Кафедра «Фінанси і менеджмент»
Контрольно-курсова робота
з дисципліни
«Основи менеджменту»
на тему:
«Аналіз та оцінка рівня організації праці менеджменту».
Виконав: ст.гр. 720171
Чкуніна Д.А.
Перевірив: доц., К.т.н.
Михальова Є.П.
Тула, 2008
Зміст.
1. Введення. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2. Сучасні методи управління в російському бізнесі. . . . . . . . . . . . 5
3. Функції управлінської діяльності і традиційний менеджмент. 8
4. Функціональна модель оцінки менеджменту (ФМОМ). . . . . . . . . . . 11
4.1 Структура оцінки ФМОМ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.2 Система оцінки функціональної моделі. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.3 Методика двосторонньої експрес-оцінки за критеріями функціональної моделі. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.4 Прикладний аспект моделі. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
5. Висновок. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
6. Список використаної літератури. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
Введення.
Теперішній час - час нових виробничих і управлінських технологій, інтернаціоналізації конкуренції, глобалізації світової економіки, швидко мінливих умов зовнішнього середовища - ставить перед менеджментом завдання вибору інструментів ефективного розвитку підприємства. Аналіз досвіду успішного розвитку підприємств країн-лідерів світової економіки показав, що для досягнення поставлених цілей розвитку ряд підприємств використовують в управлінні методи менеджменту якості, впроваджують і сертифікують системи якості відповідно до стандартів серії ISO 9000.
Останнє десятиліття російські підприємства та організації також активно включилися в роботу по впровадженню систем менеджменту якості. Основним мотивом впровадження даних систем є підвищення якості управління підприємством і забезпечення його більш ефективного розвитку. Проте досвід впровадження систем якості на російських підприємствах свідчить про те, що багато російських організації так і не змогли добитися значних успіхів в поліпшенні своїх економічних показників. Аналіз нинішньої ситуації показує, що основною причиною, яка перешкоджає досягненню високих економічних результатів за рахунок створення системи якості на підприємстві, є відсутність надійного інструменту оцінки якості менеджменту підприємства.
Розробка методів та інструментарію проведення оцінки якості менеджменту являє собою надзвичайно важливу науково-практичну задачу, тому що забезпечення високої якості управління підприємством у цілому і формування на цій основі фундаментальних умов його розвитку, є основними завданнями впровадження системи менеджменту якості. Використовувані в даний час методи оцінки систем менеджменту, що базуються на принципах концепції загального управління якістю, не дають комплексної оцінки якості менеджменту підприємства, що перешкоджає підвищенню рівня його організаційного розвитку.
Таким чином, постає питання про необхідність вироблення критеріїв якості менеджменту підприємства, а також створення методів параметричного аналізу і комплексного оцінювання якості менеджменту підприємства, доведених до практичної реалізації.
Сучасні методи управління в російському бізнесі.
У Росії з кожним роком все більше число керівників бачать стабільність своїх підприємств у налагодженій системі управління, що відповідає світовим стандартам. Незважаючи на це, соціалістичні методи господарювання - ще досить частий атрибут російського бізнесу. Багато вітчизняних підприємства вимагають серйозної реорганізації своєї господарської діяльності та застосування нових методів управління, переважна кількість яких заснована на принципах загального управління якістю - TQM (Total Quality Management). Однак це завдання далеко не проста. Російському бізнесу, особливо малому і середньому, важко, а часто, неможливо адекватно сприймати і застосовувати пропоновані методи і інструменти. Вітчизняні підприємці ще не готові повністю оперувати такими категоріями, як задоволення споживачів, процесний підхід, соціальна відповідальність, прозорість і відкритість. Для цього необхідно укорінення ідеї загального якості у свідомості менеджерів.
На заході філософія якості послідовно пройшла етапи відбракування, контролю якості, гарантії якості і набуло форми загального управління якістю. Причому основною рушійною силою для цього розвитку був і залишається споживач. Конкуренція за споживача змушувала менеджерів шукати нові підходи в бізнесі, щоб максимально задовольнити вимоги і очікування своїх клієнтів з найвищою якістю. В адміністративно-командної системи Радянського Союзу попит і пропозиція були предметом державного планування, конкуренція між виробниками була відсутня. Споживач не міг «проголосувати рублем» за того чи іншого виробника, тому що у нього фактично не було вибору, і купувати доводилося те, що продають.
До кінця 1980-х років офіційно (а реально і по сьогоднішній день) в нашій країні панувала концепція «product out», яка будується на твердженні, що покупці не розуміють своїх реальних потреб. Діяльність підприємства в рамках моделі «product out» визначається як виробництво продукту згідно інструкції і його відповідність із робочою характеристикою або стандартом. В умовах планово-розподільної системи «зробити якісний продукт» означало «зробити продукт в точній відповідності стандарту». Якщо західний менеджмент відмовився від концепції «product out» на початку другої половини минулого століття на користь концепції «market in», яка передбачає побудову бізнесу «від споживача», то в головах російських керівників міцно осів стереотип, що параметри якості встановлюються або керуючими органами, або ними самими. Сьогодні це серйозна помилка, тому що подібний підхід зазвичай приводить до того, що компанія буде виробляти якісні з її точки зору продукти, які не будуть знаходити попиту. «Якість починається з споживача!» - Ось основний принцип філософії TQM. Але до глибокого розуміння цього потрібно прийти, а для цього, у свою чергу, необхідний час. Перевага цього становища Росії в тому, що еволюційний розрив у 50 років може бути подолана набагато швидше, так як накопичені світові знання, досвід, а також помилки і невдачі вже відомі. Крім того, Росія має широкої теоретичної та методологічної базою в сфері якості радянського періоду, яку необхідно використовувати.
Поширеним методом оцінки діяльності підприємства в багатьох країнах світу є моделі премій у сфері якості:
o національна премія якості Малколма Болдріджа,
o премія Демінга,
o модель EFQM (Європейська премія якості).
Компанії застосовують методики самооцінки Тіто Конті, Дженса Далгаарда, Джима Клеммера. Стандарти ISO серії 9000 також пропонують методику самооцінки в "Рекомендаціях щодо поліпшення діяльності" - ІСО 9004:2000.
Кандидатом економічних наук Дмитром Масловим (комерційний директор "ІВА Консалтинг груп"), професором Полом Ватсоном, доктором Ніколасом Чіліші (Університет Шеффілд Халлам, Великобританія) була розроблена функціональна модель оцінки менеджменту (Management Functional Assessment Model - MFAM). Вона, з одного боку, адаптована до російської практиці управління підприємством, так як заснована на принципах менеджменту Тейлора-Файоля, з іншого боку, несе в собі ідею безперервного вдосконалення системи управління [1].
Функції управлінської діяльності і традиційний менеджмент.
Основи традиційного менеджменту закладені Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Емерсоном та Г. Фордом. Без їхнього вкладу було б неможливим виникнення сучасного менеджменту з властивою йому єдністю науки, мистецтва та технології управління. Ф. Тейлор зазначав, що «осмислена і цілеспрямована діяльність будь-якого колективу, чи то патріархальна община або сучасна корпорація, вимагає управлінського регулювання в чотирьох його головних іпостасях:
1) планування;
2) організації;
3) керівництво;
4) контроль.
З шести істотних функцій, що реалізуються на підприємстві, А. Файоль виділяє адміністративну функцію, визначаючи її як управлінську. «Управляти - значить передбачати, організовувати, розпоряджатися, координувати і контролювати», - пише А. Файоль у своїй головній праці «Загальне і промислове управління» [2]. Таким чином, управління за Файолем включає п'ять основних елементів:
1. Передбачення і планування (з фр. Прозорливість) - «вивчення майбутнього і начерк плану дії». Цей процес є центральним у підприємницькій діяльності. Керівник повинен «оцінювати майбутнє і передбачити його». Для успішного функціонування організація потребує плані, який повинен мати наступні характеристики:
· Єдність: впевненість у тому, що цілі кожної частини організації міцно спаяні разом;
· Нерозривність: взаємозв'язок короткострокового і довгострокового передбачення;
· Гнучкість: можливість адаптувати план у світлі обставин, що змінюються;
· Точність: здатність точно передбачати напрями.
2. Організація - «вибудовування структури підприємництва як матеріальної, так і людської». Завдання керівника полягає в тому, щоб побудувати організаційну структуру, яка дасть можливість здійснювати діяльність компанії оптимальним чином. Центральним моментом тут є наявність структури, в якій плани ефективно розробляються і активно виконуються. Тут має бути забезпечена єдність розпорядження та вказівки, чітке визначення відповідальності, прийняття адекватних рішень, що базується на ефективній системі відбору та навчання керівників.
3. Распорядительство - «підтримка активності в середовищі персоналу». Третя функція керівника логічно пов'язана з двома першими. Робота повинна починатися зі складання плану, визначення цілей організації. Потім повинна бути побудована організаційна структура, що відповідає досягненню цих цілей. Шляхом віддання розпоряджень, які підтримують активність персоналу, організація повинна бути приведена в рух. Завдяки можливості віддавати розпорядження керівник отримує найкращий з можливих варіант виконання завдання підлеглими. Організація виконання завдання може здійснюватися за допомогою прикладу, знаючи про справу, знання про підлеглих, безперервного контакту з персоналом, а також за допомогою підтримки широкого погляду на керуючі функції. Таким чином керівник підтримує високий рівень активності, використовуючи формулювання місії організації.
4. Координація - «робота разом, у тісному взаємозв'язку, об'єднавши зусилля і гармонійно діючи». Розпорядження належить до взаємин між керівником і підлеглими в рамках здійснення безпосереднього завдання. Проте організації володіють різноманітним спектром завдань для виконання. Тому стає необхідною координація зусиль, «спаяність разом, єдність і гармонія діяльності і зусиль». Це може бути досягнуто тільки шляхом постійного циркулювання інформації та організації регулярних зустрічей керівної ланки з персоналом.
5. Контроль - «спостереження за тим, щоб все відбувалося згідно з встановленими правилами і зробленими розпорядженнями». Для того щоб бути ефективним, контроль має здійснюватися швидко, і слід передбачити його певну процедуру. Самий найкращий спосіб зробити це полягає в тому, щоб відокремити всі функції, пов'язані з перевіркою, від функцій виробничих відділів, чию роботу необхідно перевіряти. А. Файоль покладався на незалежний, неупереджений штатний відділ.
Думки більшості пізніших дослідників збігаються з А. Файолем за кількістю елементів управління, часто званих «функціями менеджменту», але мають відмінності щодо їх змісту. Наприклад, Г. Дасслер наводить наступний набір функцій: планування, організація, управління персоналом, керівництво, контроль.
Включимо до числа п'яти основних функцій менеджменту наступні елементи:
I. Прогнозування та планування,
II. Організація,
III. Мотивація,
IV. Контроль,
V. Координація
Крім того, необхідно виділити шосту функцію менеджменту, що дозволяє розглядати перші п'ять як єдину систему. Ця функція-
VI. Комунікація.
Функціональна модель оцінки менеджменту (ФМОМ).
Структура ФМОМ.
Шість перелічених вище функцій менеджменту складають основу функціональної моделі оцінки менеджменту - ФМОМ. Перші п'ять функцій відповідають п'яти оціночними критеріями моделі і формують структуру управління, яка, у свою чергу, визначає характер взаємозв'язків організації, тобто її комунікацію - шоста об'єднує функція.
Концептуальна схема моделі представлена на рис. 1.
рис.1
1. Прогнозування / Планування. Цей критерій зачіпає проблеми визначення майбутньої стратегії. Функція планування покликана дати відповіді на три питання:
· Наскільки близька організація до досягнення встановлених цілей і втілення своєї місії?
· В якому напрямку компанія буде розвиватися?
· Якими способами вона має намір досягти прогнозованих цілей?
2. Організація (або організовиваніе) включає діяльність з реалізації поставлених завдань, формування раціональної структури підприємства, забезпечення виробничого процесу всіма необхідними ресурсами: трудовими, матеріальними, фінансовими, інформаційними. Завдання керівника на цьому етапі - побудувати бізнес-процес максимально ефективно.
3. Мотивація полягає в тому, щоб особисто зацікавити працівників у досягненні цілей компанії.
4. Контроль є формою постійно діючої зворотного зв'язку. Він необхідний для своєчасної перевірки якості бізнес-процесу на кожному його етапі. Добре налагоджена система контролю підвищує ефективність роботи підприємства. Крім того, вона дозволяє уникнути витрат, пов'язаних з усуненням дефектів, і підвищує довіру споживачів, партнерів, акціонерів та інших зацікавлених сторін.
5. Координація, як функція менеджменту, надзвичайно важлива для регулювання і постійної діагностики системи управління. Аналіз відхилень у роботі і коректування поточних планів відповідно до мінливих ситуацією - одне з основних завдань цієї функції менеджменту.
6. Комунікація - це фактично «життєва енергія» організації. Її рівень визначається станом перших п'яти функцій [3].
Система оцінки функціональної моделі.
Оцінка системи менеджменту організації в рамках функціональної моделі припускає аналіз перших п'яти управлінських функцій, які відповідно є критеріями моделі. Кожен з п'яти критеріїв моделі містить по п'ять оціночних категорій. Кожна категорія об'єднує по чотири складових. Короткий зміст і структуру критеріїв ФМОМ відображає табл. 1.
Табл. 1. Вагове зміст критеріїв ФМОМ
Методика двосторонньої експрес-оцінки за критеріями функціональної моделі.
Самооцінка за критеріями ФМОМ дозволяє організації отримати всебічну картину своєї діяльності і на основі результатів діагностичного дослідження визначити сильні і слабкі сторони, пріоритетні напрямки для поліпшень, а також інкорпорувати принцип безперервного вдосконалення в роботі.
В основі методики самооцінки за критеріями ФМОМ лежить бальна система, що дає менеджерам можливість порівнювати досягнуті результати з еталоном або показниками інших організацій, а також простежувати динаміку поліпшень при проведенні повторної самооцінки.
Діагностична експрес-оцінка системи менеджменту організації проводиться методом анкетування. Двадцять п'ять питань відповідають 25 оцінним категоріям. Кожне питання передбачає п'ять варіантів відповіді з можливістю вибрати тільки один варіант. Шкала оцінки відображає п'ять станів управлінської діяльності:
0 - діяльність не ведеться;
1 - діяльність ведеться постійно, від випадку до випадку;
2 - діяльність ведеться частково в залежності від ситуації;
3 - діяльність ведеться постійно і систематично;
4 - діяльність ведеться максимально ефективно (контрольний рівень).
Для наочного представлення результатів оцінки доцільно використовувати пентаграму (рис. 2),
на яку може бути накладено комунікаційний профіль організації, побудований з урахуванням по кожному з п'яти оціночних критеріїв функціональної моделі (рис. 3). Такий підхід дозволяє ясно побачити напрямки, за якими необхідно першочергово поліпшення системи управління. "Необхідно зберегти найкраще, а інше винайти заново" - це одне з улюблених висловів Карлі Фьоріна, президента компанії "Хьюлетт-Пакард".
Комунікаційний профіль організації, зображений на рис. 3, вказує на те, що компанія має проблеми з мотивацією і контролем, і ці напрямки менеджменту потребують детального аналізу та
вдосконалення.
http://deming.ru/TehnUpr/FunkModOcen/4b.htm
Слід враховувати, що дії щодо поліпшення одного з критеріїв будуть надавати впливу на інші, тобто критерії тісно взаємопов'язані між собою.
Кожен раз, коли після проведення функціональної оцінки робляться коригувальні дії, новий комунікаційний профіль накладається на попередній, з метою визначити ефективність поліпшень і динаміку побудови конкурентоспроможної системи управління. Таким чином, в рамках функціональної моделі на практиці реалізується методологія постійного вдосконалення Демінга - цикл PDCA (плануй - виконуй - перевіряй - дій).
Особливість застосування функціональної моделі полягає в тому, що оцінка менеджменту проводиться не тільки особами, що приймають управлінські рішення (керівники, менеджери різних рівнів), а й рядовими працівниками, тобто тими, хто ці рішення виконує. Для отримання більш об'єктивних даних бажаною умовою при проведенні функціональної оцінки менеджменту є участь в опитуванні близько 80% керівників і 50% працівників.
Таким чином, середній бал по кожній з 25 оціночних категорій обчислюється за формулою:
, Де
I ср.n - Середній бал по категорії;
I рук.n - Середня оцінка керівників;
I раб.n - середня оцінка працівників;
n - оцінна категорія.
Загальна оцінка кожного критерію визначається як сума середніх балів за оцінними категоріям даного критерію (максимум - 20 балів):
, Де
I Крит. - Загальна оцінка за критерієм;
I ср.n - Середній бал по категорії;
n - оцінна категорія.
Загальна оцінка менеджменту (Total Management Estimation, TME) визначається як сума оцінок по всіх п'яти оцінним категоріям ФМОМ (максимум - 100 балів):
, Де
TME - загальна оцінка менеджменту (Total Management Estimation);
I Крит. - Оцінка за кожним критерієм;
n - оцінний критерій.
Загальна оцінка менеджменту характеризує рівень зрілості (розвитку) менеджменту. У оціночній схемі виділені п'ять рівнів зрілості менеджменту організації (табл.2).
Табл.2
Двостороння система оцінки дозволяє визначити, наскільки уявлення керівників про стан справ в організації відповідає думку працівників. Оцінка керівників (I РАБ) і обчислюється коефіцієнт адекватності менеджменту за формулою:
, Де
До АМ - коефіцієнт адекватності менеджменту;
I рук - середня оцінку керівників;
I раб - середня оцінка працівників;
4 - максимально можлива оцінка за категорією.
Для аналізу коефіцієнта адекватності менеджменту застосовуються три зони адекватності.
Зона адекватної оцінки можливостей менеджменту (-0,1 ≤ 0 ≤ 0,1). Показники цієї зони характеризують адекватне сприйняття працівниками управлінських рішень, керівник і колектив керуються однаковими принципами у роботі, що сприяє гармонійному розвитку організації. Керівники, користуючись такою ситуацією, мають можливість постійно вдосконалювати бізнес-процес.
Зона недооцінки можливостей менеджменту (-1 ˂ -0,1).
Показники зони недооцінки відображають недостатні лідерські якості менеджерів підприємства. Існують потенційні можливості для вдосконалення системи управління. Працівники оцінюють діяльність підприємства вище, ніж керівники. Слід використовувати цю ситуацію для коригування позиції управлінського персоналу та активізації процесів вдосконалення.
Зона переоцінки можливостей менеджменту (0,1 ˂ 1).
Показники зони переоцінки відображають розбіжності думок керівників і працівників щодо ситуації на підприємстві. У цьому випадку більшість управлінських рішень можуть стикатися з внутрішнім опором колективу, а різного роду перетворення, ініційовані керівництвом, будуть абсолютно неефективними. Першочерговими завданнями менеджменту тут є:
· Виявлення причин невідповідностей, аналіз категорій, де простежуються максимальні розбіжності в оцінці;
· Встановлення більш тісного контакту з персоналом;
· Визначення ступеня задоволеності працівників;
· Зміцнення корпоративної культури.
Згуртованість колективу.
Важливим елементом аналізу в системі самооцінки на базі ФМОМ є визначення коефіцієнта злагоди в колективі (До СК). Він відображає полярність думок всередині організації. По кожному питанню (категорії) розраховується дисперсія оцінок працівників за такою формулою:
Де (Ф. 3.0)
До СК - коефіцієнт згоди в колективі;
m - число опитуваних працівників;
I раб - оцінка працівника;
n - номер питання (категорії).
Аналіз відповідей працівників дає можливість виявити зони єдності і полярності думок в колективі. Зона єдності перебуває в межах значення коефіцієнта згоди від 0 до 1 включно. У зоні полярності значення коефіцієнта відповідно між 1 і 4.
Категорії, за якими працівники дали рівнозначну оцінку, мають більший потенціал для проведення ефективних змін, оскільки стан справ з даного напрямку однаково сприймається всім колективом. Показники, що знаходяться в зоні полярності, вимагають першочергового аналізу причин розбіжностей. Інакше будь-які плани поліпшення будуть неадекватно сприйняті колективом, і результативність змін буде в кращому випадку низької, або ефект зовсім буде негативний.
Яка грунт для поліпшень
Подальший аналіз результатів анкетування передбачає виявлення кореляцій між коефіцієнтами адекватності менеджменту і коефіцієнта злагоди в колективі. Основним завданням фінального етапу самооцінки є більш точне визначення ефективності змін в тій чи іншій галузі. Інструментом аналізу тут виступає «матриця можливості поліпшень» (рис. 4).
У залежності від того, в яку з зон потрапляє точка з координатами (До СК; До АМ), визначається ступінь можливості поліпшень по досліджуваного показника. Виділяємо чотири зони аналізу:
ü Ефективна: результативність програми поліпшень висока.
ü Робоча: велика вірогідність поліпшення діяльності.
ü Помірна: реалізація програми поліпшень вимагає детальної підготовки і попереднього аналізу коефіцієнтів.
ü Проблемна: розробка та реалізація програми поліпшень повинні починатися тільки після глибокого вивчення незадовільних показників До СК, К АМ. [4]
Рис. 4. Матриця можливостей поліпшення
Загальний алгоритм дій.
У цілому, алгоритм організаційної самооцінки на базі функціональної моделі оцінки менеджменту можна представити наступним чином:
Крок 1: Обчислення загальної оцінки менеджменту (табл. 1);
визначення рівня зрілості менеджменту (табл. 2).
Крок 2: Аналіз отриманих результатів по 25 категоріям моделі; визначення сильних і слабких областей в системі менеджменту (рис.2, рис.3).
Крок 3: Обчислення коефіцієнта адекватності менеджменту, К АМ.
Крок 4: Обчислення коефіцієнта злагоди в колективі, К СК.
Крок 5: Побудова матриці можливості поліпшень (рис.4);
аналіз та визначення можливих напрямків для поліпшень.
Крок 6: Повторна оцінка та аналіз змін (повторення кроків 1-5).
Прикладний аспект моделі
Досвід експериментального застосування моделі на ряді підприємств м. Архангельська та м. Іванова показує, що модель функціональної оцінки допомагає систематизувати підхід до управління, підвищуючи тим самим конкурентоспроможність і покращуючи бізнес-результати організацій. У таблиці 3 ми конкретизували конкурентні переваги, які отримує компанія, застосовуючи ФМОМ [5].
Табл. 3. Конкурентні переваги при застосуванні ФМОМ.
Висновок.
Російська економіка з кожним роком все міцніше встає на ринкові рейки. Правила, встановлені світовим ринком, визначають принципи ведення бізнесу тепер і для вітчизняних підприємців. Незважаючи на те, що соціалістичні методи господарювання ще досить виразно проглядаються у підходах до управління, як великими компаніями, так середніми і малими підприємствами, сучасні тенденції в менеджменті поступово поширюються на російську бізнес-середовище.
Віддаючи належне сучасним підходам до організаційної самооцінці, їх ефективності в стратегіях покращення якості управлінської діяльності великих і малих підприємств, слід зауважити, що критерії пропонованих моделей не завжди зрозумілі і можуть не цілком адекватно сприйматися російським бізнесом. Вітчизняні підприємці ще не готові повністю оперувати такими категоріями, як соціальна відповідальність, задоволення споживачів, процесний підхід, прозорість і відкритість. Для цього необхідно вкорінення філософії якості в свідомості менеджерів.
Кандидатом економічних наук Дмитром Масловим (комерційний директор "ІВА Консалтинг груп"), професором Полом Ватсоном, доктором Ніколасом Чіліші (Університет Шеффілд Халлам, Великобританія) була розроблена функціональна модель оцінки менеджменту (Management Functional Assessment Model - MFAM), яка адаптована до російських умов і дозволяє керівникам проаналізувати не стільки бізнес-процес, скільки свою діяльність з управління організацією, виявити сильні і слабкі сторони, намітити області першочергових поліпшень, простежити динаміку поліпшень. Іншими словами, пропонована модель є інструментом безперервного вдосконалення системи управління.
Багато вітчизняних підприємства вимагають серйозної реорганізації підходів до ведення бізнесу і зміни методів управління. Оцінка діяльності підприємства, оцінка його менеджменту, є відправною точкою для його розвитку, пошуку шляхів вдосконалення бізнес-процесів, виявлення сильних і слабких сторін організації.
Використана література.
1. Д. В. Маслов, П. Ватсон, Н. Чіліші. Функціональна оцінка менеджменту: нова модель для вдосконалення системи управління. / / Інноваційний менеджмент. - 2005 - № 2.
2. Д. Маслов, П. Ватсон, Н. Чіліші. Цифри розкажуть більше, ніж менеджери. / / Консультант. - 2005 - № 7.
3. В. Малявін, Д. Маслов, Г. Рогачова. Функціональна оцінка системи управління. / / Проблеми теорії і практики управління. - 2007. - № 3.
4. Д. Маслов. Функціональна модель оцінки менеджменту. / / Методи менеджменту якості. - 2005 - № 3.
5. Організація виробництва та управління підприємством: Підручник / Туровець О.Г., Бухалков М.І., Батьківщиною В.Б. та ін; під ред. О. Г. Туровця. - М.: Инфра-М, 2002 .- (Серія «Вища освіта»).
рис.1
1. Прогнозування / Планування. Цей критерій зачіпає проблеми визначення майбутньої стратегії. Функція планування покликана дати відповіді на три питання:
· Наскільки близька організація до досягнення встановлених цілей і втілення своєї місії?
· В якому напрямку компанія буде розвиватися?
· Якими способами вона має намір досягти прогнозованих цілей?
2. Організація (або організовиваніе) включає діяльність з реалізації поставлених завдань, формування раціональної структури підприємства, забезпечення виробничого процесу всіма необхідними ресурсами: трудовими, матеріальними, фінансовими, інформаційними. Завдання керівника на цьому етапі - побудувати бізнес-процес максимально ефективно.
3. Мотивація полягає в тому, щоб особисто зацікавити працівників у досягненні цілей компанії.
4. Контроль є формою постійно діючої зворотного зв'язку. Він необхідний для своєчасної перевірки якості бізнес-процесу на кожному його етапі. Добре налагоджена система контролю підвищує ефективність роботи підприємства. Крім того, вона дозволяє уникнути витрат, пов'язаних з усуненням дефектів, і підвищує довіру споживачів, партнерів, акціонерів та інших зацікавлених сторін.
5. Координація, як функція менеджменту, надзвичайно важлива для регулювання і постійної діагностики системи управління. Аналіз відхилень у роботі і коректування поточних планів відповідно до мінливих ситуацією - одне з основних завдань цієї функції менеджменту.
6. Комунікація - це фактично «життєва енергія» організації. Її рівень визначається станом перших п'яти функцій [3].
Система оцінки функціональної моделі.
Оцінка системи менеджменту організації в рамках функціональної моделі припускає аналіз перших п'яти управлінських функцій, які відповідно є критеріями моделі. Кожен з п'яти критеріїв моделі містить по п'ять оціночних категорій. Кожна категорія об'єднує по чотири складових. Короткий зміст і структуру критеріїв ФМОМ відображає табл. 1.
Табл. 1. Вагове зміст критеріїв ФМОМ
| Критерій | Максимум | Оцінка |
| 1. Планування | (20) | |
| 1.1. Установка цілей і стратегічних завдань | 4 | |
| 1.2. Збір та аналіз інформації про клієнтів і ринку | 4 | |
| 1.3. Деталізація бізнес-процесу | 4 | |
| 1.4. Збір та аналіз інформації про конкурентів і еталонних компаніях | 4 | |
| 1.5. Планування ресурсів | 4 | |
| 2. Організація | (20) | |
| 2.1. Формування організаційної структури | 4 | |
| 2.2. Розподіл повноважень і встановлення зон відповідальності | 4 | |
| 2.3. Умови для створення самонавчається | 4 | |
| 2.4. Виконання основного процесу | 4 | |
| 2.5. Ефективність процесу створення нових цінностей для клієнтів | 4 | |
| 3. Мотивація | (20) | |
| 3.1. Лідерство і корпоративна культура | 4 | |
| 3.2. Умови для навчання і професійного розвитку персоналу | 4 | |
| 3.3. Рівень потреб працівників | 4 | |
| 3.4. Залучення працівників до процесу вдосконалення | 4 | |
| 3.5. Задоволення працівників результатами своєї діяльності | 4 | |
| 4. Контроль | (20) | |
| 4.1. Система контролю якості на кожному етапі бізнес-процесу | 4 | |
| 4.2. Критерії оцінки отриманих результатів | 4 | |
| 4.3. Вимірювання ступеня задоволеності споживачів | 4 | |
| 4.4. Раціональне використання ресурсів | 4 | |
| 4.5. Відповідність отриманих результатів встановленим цілям | 4 | |
| 5. Координація | (20) | |
| 5.1. З'єднання та координація перших чотирьох функцій | 4 | |
| 5.2. Встановлення внутрішніх взаємозв'язків організації | 4 | |
| 5.3. Система вирішення конфліктів | 4 | |
| 5.4. Поточний аналіз відхилень: перегляд та коригування планів | 4 | |
| 5.5. Інформаційний менеджмент | 4 | |
| 6. Комунікація (загальна оцінка менеджменту = Σ критеріїв 1-5) | (100) |
Самооцінка за критеріями ФМОМ дозволяє організації отримати всебічну картину своєї діяльності і на основі результатів діагностичного дослідження визначити сильні і слабкі сторони, пріоритетні напрямки для поліпшень, а також інкорпорувати принцип безперервного вдосконалення в роботі.
В основі методики самооцінки за критеріями ФМОМ лежить бальна система, що дає менеджерам можливість порівнювати досягнуті результати з еталоном або показниками інших організацій, а також простежувати динаміку поліпшень при проведенні повторної самооцінки.
Діагностична експрес-оцінка системи менеджменту організації проводиться методом анкетування. Двадцять п'ять питань відповідають 25 оцінним категоріям. Кожне питання передбачає п'ять варіантів відповіді з можливістю вибрати тільки один варіант. Шкала оцінки відображає п'ять станів управлінської діяльності:
0 - діяльність не ведеться;
1 - діяльність ведеться постійно, від випадку до випадку;
2 - діяльність ведеться частково в залежності від ситуації;
3 - діяльність ведеться постійно і систематично;
4 - діяльність ведеться максимально ефективно (контрольний рівень).
Для наочного представлення результатів оцінки доцільно використовувати пентаграму (рис. 2),
Комунікаційний профіль організації, зображений на рис. 3, вказує на те, що компанія має проблеми з мотивацією і контролем, і ці напрямки менеджменту потребують детального аналізу та
вдосконалення.
http://deming.ru/TehnUpr/FunkModOcen/4b.htm
Слід враховувати, що дії щодо поліпшення одного з критеріїв будуть надавати впливу на інші, тобто критерії тісно взаємопов'язані між собою.
Кожен раз, коли після проведення функціональної оцінки робляться коригувальні дії, новий комунікаційний профіль накладається на попередній, з метою визначити ефективність поліпшень і динаміку побудови конкурентоспроможної системи управління. Таким чином, в рамках функціональної моделі на практиці реалізується методологія постійного вдосконалення Демінга - цикл PDCA (плануй - виконуй - перевіряй - дій).
Особливість застосування функціональної моделі полягає в тому, що оцінка менеджменту проводиться не тільки особами, що приймають управлінські рішення (керівники, менеджери різних рівнів), а й рядовими працівниками, тобто тими, хто ці рішення виконує. Для отримання більш об'єктивних даних бажаною умовою при проведенні функціональної оцінки менеджменту є участь в опитуванні близько 80% керівників і 50% працівників.
Таким чином, середній бал по кожній з 25 оціночних категорій обчислюється за формулою:
I ср.n - Середній бал по категорії;
I рук.n - Середня оцінка керівників;
I раб.n - середня оцінка працівників;
n - оцінна категорія.
Загальна оцінка кожного критерію визначається як сума середніх балів за оцінними категоріям даного критерію (максимум - 20 балів):
I Крит. - Загальна оцінка за критерієм;
I ср.n - Середній бал по категорії;
n - оцінна категорія.
Загальна оцінка менеджменту (Total Management Estimation, TME) визначається як сума оцінок по всіх п'яти оцінним категоріям ФМОМ (максимум - 100 балів):
TME - загальна оцінка менеджменту (Total Management Estimation);
I Крит. - Оцінка за кожним критерієм;
n - оцінний критерій.
Загальна оцінка менеджменту характеризує рівень зрілості (розвитку) менеджменту. У оціночній схемі виділені п'ять рівнів зрілості менеджменту організації (табл.2).
Табл.2
| Рівень | Оцінка | Характеристика стану менеджменту |
| I | (0 ~ 20) | Управління ведеться безсистемно, цілі не визначені, або дуже розпливчасті. Для подальшого розвитку необхідно в корені переглянути принципи ведення бізнесу. |
| II | (21 ~ 40) | Система менеджменту має потенціал для розвитку, однак ці можливості реалізуються слабко. Керівництву необхідно, проявивши ініціативу, чітко визначити цілі та розробити стратегію розвитку системи менеджменту на основі якості. |
| III | (41 ~ 60) | Система менеджменту на підприємстві сформувалася. Необхідно акцентувати увагу на оптимізації бізнес-процесу і поліпшення якості на кожному його етапі. Удосконалюючи систему управління, слід враховувати важливість споживача і важливість персоналу. |
| IV | (61 ~ 80) | Постійне вдосконалення якості менеджменту ведеться по більшості напрямків. Необхідно підтримувати динаміку поліпшень і почати перетворення залишилися проблемних областей, використовуючи бенчмаркінг і інші стратегії вдосконалення. |
| V | (81 ~ 100) | Досягнуті максимальні результати в усіх напрямках управлінської діяльності, система менеджменту є еталонною. |
До АМ - коефіцієнт адекватності менеджменту;
I рук - середня оцінку керівників;
I раб - середня оцінка працівників;
4 - максимально можлива оцінка за категорією.
Для аналізу коефіцієнта адекватності менеджменту застосовуються три зони адекватності.
Зона адекватної оцінки можливостей менеджменту (-0,1 ≤ 0 ≤ 0,1). Показники цієї зони характеризують адекватне сприйняття працівниками управлінських рішень, керівник і колектив керуються однаковими принципами у роботі, що сприяє гармонійному розвитку організації. Керівники, користуючись такою ситуацією, мають можливість постійно вдосконалювати бізнес-процес.
Зона недооцінки можливостей менеджменту (-1 ˂ -0,1).
Показники зони недооцінки відображають недостатні лідерські якості менеджерів підприємства. Існують потенційні можливості для вдосконалення системи управління. Працівники оцінюють діяльність підприємства вище, ніж керівники. Слід використовувати цю ситуацію для коригування позиції управлінського персоналу та активізації процесів вдосконалення.
Зона переоцінки можливостей менеджменту (0,1 ˂ 1).
Показники зони переоцінки відображають розбіжності думок керівників і працівників щодо ситуації на підприємстві. У цьому випадку більшість управлінських рішень можуть стикатися з внутрішнім опором колективу, а різного роду перетворення, ініційовані керівництвом, будуть абсолютно неефективними. Першочерговими завданнями менеджменту тут є:
· Виявлення причин невідповідностей, аналіз категорій, де простежуються максимальні розбіжності в оцінці;
· Встановлення більш тісного контакту з персоналом;
· Визначення ступеня задоволеності працівників;
· Зміцнення корпоративної культури.
Згуртованість колективу.
Важливим елементом аналізу в системі самооцінки на базі ФМОМ є визначення коефіцієнта злагоди в колективі (До СК). Він відображає полярність думок всередині організації. По кожному питанню (категорії) розраховується дисперсія оцінок працівників за такою формулою:
Де (Ф. 3.0)
До СК - коефіцієнт згоди в колективі;
m - число опитуваних працівників;
I раб - оцінка працівника;
n - номер питання (категорії).
Аналіз відповідей працівників дає можливість виявити зони єдності і полярності думок в колективі. Зона єдності перебуває в межах значення коефіцієнта згоди від 0 до 1 включно. У зоні полярності значення коефіцієнта відповідно між 1 і 4.
Категорії, за якими працівники дали рівнозначну оцінку, мають більший потенціал для проведення ефективних змін, оскільки стан справ з даного напрямку однаково сприймається всім колективом. Показники, що знаходяться в зоні полярності, вимагають першочергового аналізу причин розбіжностей. Інакше будь-які плани поліпшення будуть неадекватно сприйняті колективом, і результативність змін буде в кращому випадку низької, або ефект зовсім буде негативний.
Яка грунт для поліпшень
Подальший аналіз результатів анкетування передбачає виявлення кореляцій між коефіцієнтами адекватності менеджменту і коефіцієнта злагоди в колективі. Основним завданням фінального етапу самооцінки є більш точне визначення ефективності змін в тій чи іншій галузі. Інструментом аналізу тут виступає «матриця можливості поліпшень» (рис. 4).
У залежності від того, в яку з зон потрапляє точка з координатами (До СК; До АМ), визначається ступінь можливості поліпшень по досліджуваного показника. Виділяємо чотири зони аналізу:
ü Ефективна: результативність програми поліпшень висока.
ü Робоча: велика вірогідність поліпшення діяльності.
ü Помірна: реалізація програми поліпшень вимагає детальної підготовки і попереднього аналізу коефіцієнтів.
ü Проблемна: розробка та реалізація програми поліпшень повинні починатися тільки після глибокого вивчення незадовільних показників До СК, К АМ. [4]
Рис. 4. Матриця можливостей поліпшення
Загальний алгоритм дій.
У цілому, алгоритм організаційної самооцінки на базі функціональної моделі оцінки менеджменту можна представити наступним чином:
Крок 1: Обчислення загальної оцінки менеджменту (табл. 1);
визначення рівня зрілості менеджменту (табл. 2).
Крок 2: Аналіз отриманих результатів по 25 категоріям моделі; визначення сильних і слабких областей в системі менеджменту (рис.2, рис.3).
Крок 3: Обчислення коефіцієнта адекватності менеджменту, К АМ.
Крок 4: Обчислення коефіцієнта злагоди в колективі, К СК.
Крок 5: Побудова матриці можливості поліпшень (рис.4);
аналіз та визначення можливих напрямків для поліпшень.
Крок 6: Повторна оцінка та аналіз змін (повторення кроків 1-5).
Прикладний аспект моделі
Досвід експериментального застосування моделі на ряді підприємств м. Архангельська та м. Іванова показує, що модель функціональної оцінки допомагає систематизувати підхід до управління, підвищуючи тим самим конкурентоспроможність і покращуючи бізнес-результати організацій. У таблиці 3 ми конкретизували конкурентні переваги, які отримує компанія, застосовуючи ФМОМ [5].
Табл. 3. Конкурентні переваги при застосуванні ФМОМ.
| Ключові точки прикладання | Отримувані конкурентні переваги |
| Удосконалення процесів | Ясне розуміння того, як створювати цінності для споживачів |
| Досягнення цілей організації | Реалізація стратегічних цілей і завдань на підставі наявних можливостей та розкриття потенціалу сильних боків організації з урахуванням думки працівників |
| Еталонне зіставлення ключових результатів діяльності | Здатність вимірювати динаміку вдосконалення і рівень досягнення встановлених цілей |
| Створення системи оперативного планування на основі політики і стратегії організації | Ясність і єдність цілей всередині всієї організації сприяють ефективності процесу безперервного вдосконалення |
| Об'єднання всіх ініціатив щодо вдосконалення в єдиний процес | Взаємопов'язаність усіх напрямків діяльності в рамках системного підходу до прийняття управлінських рішень |
| Розвиток командної діяльності | Згуртування колективу на основі загальних цінностей, довіри, корпоративної культури |
Висновок.
Російська економіка з кожним роком все міцніше встає на ринкові рейки. Правила, встановлені світовим ринком, визначають принципи ведення бізнесу тепер і для вітчизняних підприємців. Незважаючи на те, що соціалістичні методи господарювання ще досить виразно проглядаються у підходах до управління, як великими компаніями, так середніми і малими підприємствами, сучасні тенденції в менеджменті поступово поширюються на російську бізнес-середовище.
Віддаючи належне сучасним підходам до організаційної самооцінці, їх ефективності в стратегіях покращення якості управлінської діяльності великих і малих підприємств, слід зауважити, що критерії пропонованих моделей не завжди зрозумілі і можуть не цілком адекватно сприйматися російським бізнесом. Вітчизняні підприємці ще не готові повністю оперувати такими категоріями, як соціальна відповідальність, задоволення споживачів, процесний підхід, прозорість і відкритість. Для цього необхідно вкорінення філософії якості в свідомості менеджерів.
Кандидатом економічних наук Дмитром Масловим (комерційний директор "ІВА Консалтинг груп"), професором Полом Ватсоном, доктором Ніколасом Чіліші (Університет Шеффілд Халлам, Великобританія) була розроблена функціональна модель оцінки менеджменту (Management Functional Assessment Model - MFAM), яка адаптована до російських умов і дозволяє керівникам проаналізувати не стільки бізнес-процес, скільки свою діяльність з управління організацією, виявити сильні і слабкі сторони, намітити області першочергових поліпшень, простежити динаміку поліпшень. Іншими словами, пропонована модель є інструментом безперервного вдосконалення системи управління.
Багато вітчизняних підприємства вимагають серйозної реорганізації підходів до ведення бізнесу і зміни методів управління. Оцінка діяльності підприємства, оцінка його менеджменту, є відправною точкою для його розвитку, пошуку шляхів вдосконалення бізнес-процесів, виявлення сильних і слабких сторін організації.
Використана література.
1. Д. В. Маслов, П. Ватсон, Н. Чіліші. Функціональна оцінка менеджменту: нова модель для вдосконалення системи управління. / / Інноваційний менеджмент. - 2005 - № 2.
2. Д. Маслов, П. Ватсон, Н. Чіліші. Цифри розкажуть більше, ніж менеджери. / / Консультант. - 2005 - № 7.
3. В. Малявін, Д. Маслов, Г. Рогачова. Функціональна оцінка системи управління. / / Проблеми теорії і практики управління. - 2007. - № 3.
4. Д. Маслов. Функціональна модель оцінки менеджменту. / / Методи менеджменту якості. - 2005 - № 3.
5. Організація виробництва та управління підприємством: Підручник / Туровець О.Г., Бухалков М.І., Батьківщиною В.Б. та ін; під ред. О. Г. Туровця. - М.: Инфра-М, 2002 .- (Серія «Вища освіта»).
[1] Д. В. Маслов, П. Ватсон, Н. Чіліші. Функціональна оцінка менеджменту: нова модель для вдосконалення системи управління. / / Інноваційний менеджмент. - 2005 - № 2.
[2] Файоль А. Загальне і промислове управління. М.: Журнал «Контролінг» (серія класики менеджменту), 1991.
[3] Д. Маслов, П. Ватсон, Н. Чіліші. Цифри розкажуть більше, ніж менеджери. / / Консультант. - 2005 - № 7.
[4] В. Малявін, Д. Маслов, Г. Рогачова. Функціональна оцінка системи управління. / / Проблеми теорії і практики управління. - 2007. - № 3 .- с.101-113.
[5] Д. Маслов. Функціональна модель оцінки менеджменту. / / Методи менеджменту якості. - 2005 - № 3.