1.2 Етапи побудови кадрової політики
В умовах ринкової економіки один з вирішальних факторів ефективності та конкурентоспроможності підприємства - забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Суттю ж кадрової політики є робота з персоналом, відповідна концепції розвитку організації.
Необхідно мати на увазі, що робота з персоналом не починається з вакансії і не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату будь-якого питання чи проблеми в кадровій сфері. Так, в ході формування кадрової політики, в ідеальному випадку, має відбуватися узгодження таких аспектів:
· Розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;
· Організаційно-штатна політика - планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;
· Інформаційна політика - створення і підтримка системи руху кадрової інформації;
· Фінансова політика - формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;
· Політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація і адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка і підвищення кваліфікації;
· Оцінка результатів діяльності - аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки і інші методи оцінки ефективності діяльності). [6, с. 17]
Розглянемо процес формування кадрової політики в організації. Так, у частини вже давно функціонують організацій (на вітчизняному ринку це властиво підприємствам, котра тісно співпрацює з іноземними партнерами, та іноземним представництвам) існує документально закріплене уявлення про кадрову політику підприємства, кадрові процеси, заходи і норми їх здійснення. В іншої частини організацій уявлення про те, як працювати з персоналом, існує на рівні розуміння, але не закріплено документально, або знаходиться в стадії формування. Якщо ми створюємо підприємство і зацікавлені в тому, щоб кадрова політика проводилася усвідомлено, то необхідно здійснити ряд етапів з проектування кадрової політики.
Етап 1. Нормування. Мета - узгодження принципів і цілей роботи з персоналом, з принципами та цілями організації в цілому, стратегією та етапом її розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії і етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного співробітника, шляхи його формування і цілі роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до співробітника організації, принципи його існування в організації, можливості зростання, вимоги до розвитку певних здібностей і т.д.
Етап 2. Програмування. Мета - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх та можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур та заходів по досягненню цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах, і обов'язково з урахуванням як нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний параметр, який впливає на розробку таких програм, - уявлення про прийнятні інструментах і способи впливу, їх узгодження з цінностями організації. Наприклад, в ситуації закритої кадрової політики нелогічно розробляти і використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, засоби масової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх співробітників, учнів корпоративних навчальних закладів. Для корпоративної культури з елементами органічної організаційної культури, культивує дух "єдиної родини", недоцільно при наборі використовувати суворі, а часто і жорстокі психологічні тести, більшу увагу слід приділяти процедур співбесід, груповим заходам, моделювання реальних виробничих ситуацій і т.д.
Етап 3. Моніторинг персоналу. Мета - розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики і механізм вироблення конкретних заходів щодо розвитку і використання знань, умінь і навичок персоналу. Доцільні оцінка ефективності кадрових програм і розробка методики їх оцінки. [7, с. 36]
Для підприємств, які проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка та атестація, планування кар'єри, підтримання ефективного робочого клімату, планування тощо) включаються в єдину систему внутрішньо пов'язаних завдань, способів діагностики та впливу, способів прийняття та реалізації рішень. У рамках подібної мега-програми в організації можуть бути вирішені не тільки кадрові завдання, а й реалізовані способи діагностики управлінської ситуації, практично відпрацьовані способи прийняття і здійснення управлінських рішень. У такому випадку можна говорити про існування кадрової політики як інструмент управління підприємством.
У побудові кадрової політики можна виділити 4 основні фази:
- Хаотичне реагування на постійні зміни в зовнішньому середовищі;
- Стратегічне планування у вузькому сенсі - передбачення нових ускладнень у зовнішніх умовах діяльності організації і розробка заздалегідь стратегій відповідних дій (вихідне припущення: нова стратегія повинна грунтуватися на використанні наявних сильних і слабких сторін організації);
- Управління стратегічними можливостями - виявлення внутрішнього потенціалу організації для адаптації у швидко мінливому середовищі (прогнозуються не тільки майбутні проблеми та шляхи їх вирішення, а й рівень професійної компетентності, необхідний персоналу організації для успіху в майбутньому);
- Управління стратегічними завданнями в реальному масштабі часу - розробка і реалізація постійно коректуються програми.
У залежності від фази побудови, а також рівня планування можна виділити кадрові програми різного типу, орієнтовані на вирішення оперативних, тактичних чи стратегічних завдань. Програми включають в себе різні кадрові заходи, окремі напрями роботи та проекти, спрямовані на підвищення якості персоналу, розвиток його здатності вирішувати завдання, які диктуються етапом розвитку організації.
Існують такі стадії розвитку організації, на яких переважно реалізується стратегія:
- Підприємницька (стадія формування);
- Динамічного росту (стадія інтенсивного зростання);
- Прибутковості (стадія стабілізації);
- Ліквідаційна (стадія кризи); [3, с. 150]
Залежно від типу кадрової політики заходи будуть мати різний характер. У кадрових політиках відкритого типу упор ставиться на залучення професіоналів з боку, роботу з зовнішнім середовищем, а в кадрових політиках закритого типу - на посилену роботу всередині організації, наприклад проведення програм адаптації співробітників; культивування «філософії фірми»; розробка нетрадиційних способів найму.
Безумовно, зміст кадрових програм, описаних вище, визначається і поданням про траєкторію розвитку організації в цілому, і тим цільовим вибором, який зазвичай роблять власники або вище керівництво.
Розглянувши теоретичні аспекти кадрової політики можна перейти до практичного розгляду кадрової політики організації, на прикладі великих російських компаній.

2. Аналіз проблем пов'язаних з кадровою політикою організації
2.1 Як проводиться кадрова політика у великій організації
Росії (на прикладі компанії ЮКОС)
Компанія створена 15 років тому - у 1993 році. Вона об'єднала найбільше нафтовидобувне підприємство «Юганскнефтегаз», розташоване в Ханти-Мансійському автономному окрузі, три нафтопереробних заводи в Самарській області і підприємства збуту нафтопродуктів у 8 регіонах Росії. У 1995 році до складу ЮКОСа увійшло об'єднання «Самаранефтегаз», нові збутові підприємства, ряд НДІ. В кінці 1997 року ЮКОС, заплативши понад $ 1 млрд., став власником контрольного пакету акцій Східної нафтової компанії, що об'єднує 12 підприємств в центрі Сибіру. У 2000 році ЮКОС придбав 68% акцій Східно-Сибірської нафтогазової компанії, розробляють перспективні Юрубченскій ділянку Юрубчено-Тохомской нафто-газоносної зони в Красноярському краї. У 2000 році ЮКОС став власником Ангарської нафтохімічної компанії в Іркутській області.
НК ЮКОС це:
- 110 000 високопрофесійних співробітників;
- 1,16 млн. барелів (близько 160 тис. тонн) нафти на добу або 58,07 млн. тонн добутої нафти в 2006 році;
- 29 млн. тонн переробленої нафти в 2006 році;
- 12,581 млрд. барелів нафти і 4,49 трильйона кубічних футів газу доведених запасів, згідно з даними аудиторської оцінки, проведеної компанією DeGolyer & MacNaughton відповідно до вимог SPE;
- $ 300 млн. дивідендів за підсумками 2006 року і $ 500 млн. дивідендів за підсумками 2007 року.
У планах компанії: річний видобуток нафти в 75-80 млн. тонн, газу в обсязі 15 млрд. кубометрів, виробництво 13 млрд. КВт / год електроенергії, 1600 фірмових АЗС у Росії - саме таким бачить ЮКОС керівництво підприємства в 2008 році. [9, c. 10]
Тепер розглянемо детальніше кадрову політику ЮКОСа.
В першу чергу слід відзначити, що керівництво фірми вважає, що своїми досягненнями ЮКОС зобов'язаний саме своїм працівникам - професіоналам, саме їх цінує вище за все.
Головний принцип кадрової політики - ефективну працю, особистий внесок кожного в загальну справу повинні гідно оцінюватися.
Приходять на роботу вчорашніх випускників вузів та професійних училищ співробітники фірми відразу оточують турботою і увагою. Адже від того, ким вони стануть, залежить майбутнє компанії. Спеціально для них існує програма «молодий спеціаліст», орієнтована на адаптацію молодих співробітників до нової для них обстановці, на їх навчання і розвиток.
Критерії відбору молодих фахівців:
- Професійна компетентність;
- Розуміння економічних аспектів нафтогазового бізнесу;
- Комунікабельність;
- Ініціативність, новаторство;
- Орієнтованість на кар'єру і розвиток;
- Здатність до навчання;
- Мобільність;
- Володіння комп'ютерними програмами;
- Володіння англійською мовою (перевага).
Основні напрямки роботи з молодими спеціалістами:
- Спеціальні програми навчання та розвитку;
- Позики на придбання житла;
- Закріплення Наставника;
- Регіональні конференції;
- Зліт молодих фахівців;
- Ділові ігри;
- Організація дозвілля.
Для працівників середньої та нижчої ланки організований інститут «мобільного персоналу» - ротації найбільш перспективних співробітників, «пробитися» на різних ділянках роботи. Включення до складу мобільного персоналу - прекрасна можливість для співробітника заявити про себе, спробувати свої сили в новій якості та нових умовах, прискорити свій професійний і кар'єрний розвиток.
ЮКОС сприяє професійному зростанню та службового просування співробітників, які перебували у резерві мобільного персоналу шляхом надання їм пріоритетного права на зайняття вищих вакантних посад, проходження стажувань на передових виробництвах і в закордонних компаніях, включення в різні програми навчання та розвитку. У компанії діє система доплат і компенсацій працівникам мобільного персоналу.
Що дає участь у програмі «мобільний персонал» співробітникам в кар'єрному плані? Ось як виглядає, для прикладу, кар'єрна драбина фахівця нафтогазовидобувного виробництва:
- Начальник НГВУ
- Головний інженер НГВУ
- Начальник ЦІТС
- Начальник цеху видобутку нафти і газу
- Заст. начальника цеху видобутку нафти і газу
- Провідний інженер цеху видобутку нафти і газу
- Майстер з видобутку нафти і газу
- Оператор з видобутку нафти і газу.
А ті з них, хто володіє потенціалом лідера, цілеспрямовано готуються на підвищення в рамках програми «кадровий резерв». Кадровий резерв створюється для висунення на кожну керівну посаду в цілях забезпечення цілеспрямованої і систематичної підготовки кваліфікованих керівних кадрів, організації посадового і професійного просування перспективних фахівців компанії. Кандидат, затверджений до складу кадрового резерву, складає план індивідуального розвитку на період до 3 років, який затверджується безпосереднім керівником. Контроль за виконанням запланованих заходів здійснюється безпосереднім керівником кандидата і Кадровою службою, а підсумки виконання плану індивідуального розвитку підбиваються щорічно зі складанням висновку щодо персональному розвитку та рекомендаціями про залишення (виключення) з кадрового резерву.
І, звичайно, компанія не забуває ветеранів, тих, хто десятки років тому створював основу майбутнього ЮКОСа. Завдяки масштабному соціальному проекту компанії - програмі «Ветеран» - 40 тисяч працівників, які віддали багато років життя нафтовому Півночі, зможуть переїхати на постійне проживання в регіони з більш сприятливі кліматом.
Як відзначають фахівці, сьогодні з упевненістю можна говорити, що в ЮКОСі склався унікальний інтернаціональний колектив професіоналів. Досвід міжнародних корпорацій, привнесений в компанію менеджерами провідних західних фірм, у поєднанні з професіоналізмом і енергією російських співробітників роблять ЮКОС однією з найбільш прогресивних російських компаній.
У сфері управління персоналом ЮКОС вирішує наступні завдання:
- Створення робочої обстановки, заснованої на відкритості та взаємній повазі і сприяє розкриттю здібностей кожного співробітника;
- Розвиток системи мотивації персоналу, що дозволяє кожному співробітникові розраховувати на кар'єрне зростання і винагорода, що відповідають його професійному рівню та особистого внеску у справу компанії;
- Соціальний захист співробітників;
- Надання співробітникам можливості навчання та підвищення кваліфікації.
Треба відзначити, що успіхи ЮКОСа у сфері кадрової політики отримують суспільне визнання. У березні 2001 року ЮКОС став лауреатом національної премії «За успіхи в управлінні персоналом», заснованої Професійної кадрової лігою та газетою «Відомості». У тому числі 10.12.2001 фірма ЮКОС стала «Підприємством ефективної системи управління персоналом - 2001» за підсумками роботи Всеросійської конференції «Кадри XXI століття для російської економіки», яку проводив Російський союз промисловців і підприємців за підтримки уряду. [9, c. 22]
У цілому можна впевнено сказати, що кадрова політика компанії займає важливе місце в політиці організації. Вона продумана і стратегічно орієнтована. У співробітників є впевненість у завтрашньому дні, що вже стимулює їх працювати більш плідно.
Проаналізуємо, як проводиться кадрова політика в різних організаціях і фірмах країни, і які, виникають проблеми при цьому.
2.2 Аналіз даних щодо проведення кадрової політики в різних
організаціях країни
Якщо зробити екскурс в історію, то можна виявити, що проблемі системної підготовки кадрів в Росії намагалися приділяти серйозну увагу ще з допетровських часів. Досить згадати спроби царя Олексія Михайлович (батька Петра I) залучити до будівництва армії - зарубіжних грамотних офіцерів, до створення промисловості - іноземних фахівців. Або його спробу побудувати Російський флот, створити школу кораблебудівників і флотоводців. Однак послідовно, системно кадри в Росії почали готувати з часів Петра I. Продовжувачем його справ у даному напрямку можна назвати Катерину Велику і ряд інших російських государів.
Це не означає, що підготовкою кваліфікованих кадрів в Росії взагалі не займалися в допетровські часи. Однак у той період не існувало єдиної системи, тим більше під патронажем держави. У всі часи були майстри, кажучи сучасною мовою, висококваліфіковані фахівці, які передавали свої знання, навички, секрети з покоління в покоління. Система підготовки, навчання кадрів носила родової, клановий, в кращому випадку цехової характер.
Зовсім інший, державний підхід почав вибудовуватися з ініціативи Петра Великого. Кадри почали готувати для потреб держави. Заслуга його також у тому, що він показав і довів високу ефективність вкладення коштів у підготовку висококваліфікованих кадрів, а значить і в проведення ефективної кадрової політики в цілому. [1, c. 56]
Зараз, в даний час, кадрова політика - основа стабільної та надійної роботи організації.
У цьому контексті Державне унітарне підприємство з експлуатації теплових пунктів і розвідних теплових мереж «Мосгортепло» (ГУП «Мосгортепло») можна без перебільшення назвати прикладом у проведенні успішної кадрової політики в області підвищення і навчання кадрів. «Мосгортепло» - одне з небагатьох підприємств, від яких безпосередньо залежить безпека і умови проживання мільйонів москвичів. Протягом останніх кількох років підприємство вже встигло зарекомендувати себе новатором в галузі впровадження новітніх прогресивних технологій і модернізацій обладнання. Але за цим стоїть, часом непомітна і напружена робота багатотисячного колективу. Величезне господарство підприємства цілодобово обслуговує згуртований і дружний колектив з 5 тисяч 405 робітників та 1 тисячі 553 керівників, фахівців і службовців.
Трудовий колектив ГУП «Мосгортепло» володіє унікальним досвідом роботи у величезному місті. Завдяки цьому підприємство впроваджує, реконструює та експлуатує складні інженерно-технічні комплекси. Забезпечення здорових і безпечних умов праці працівників, постійне зростання професійних знань, виконання соціальних програм для співробітників є фундаментом, на якому базується ефективність виробництва і постійне підвищення якості праці. [13, c. 42]
Стара, розхожа фраза про те, що «кадри вирішують все", в сучасних економічних умовах нової Росії набуває все більш актуального значення. [14, c. 16]
Основну мету кадрової політики ГУП «Мосгортепло» можна визначити сьогодні як формування висококваліфікованого, професійного і мобільного персоналу всіх рівнів, готового адекватно реагувати на будь-які зміни, як у внутрішній структурі підприємства, так і в цілому в галузі. Спираючись на кращі традиції побудови кадрової політики, сформовані на великих підприємствах ще з радянських часів, і органічно вбираючи нові тенденції, адміністрація ГУП «Мосгортепло» приділяє особливу увагу розвитку і вдосконалення соціальної сфери трудового колективу.
У короткому викладі завдання кадрової політики виглядають наступним чином:
- Максимальне використання внутрішніх можливостей організації для формування кадрового потенціалу, здатного забезпечувати вирішення поточних і перспективних завдань;
- Мотивація кожного працівника організації до професійного розвитку;
- Створення умов для своєчасного придбання необхідної професійної підготовки;
- Соціальна відповідальність організації за кожного працівника, який у ній працює.
Характерною особливістю кадрової політики підприємства є формування і підтримка сімейних трудових династій, число яких вже перевалило за 50. Подальшому продовження цих династій і формуванню нових багато в чому сприяє Навчально-виробничий центр. Підготовка працівників з установкою на випереджаюче навчання є тим фундаментом кадрової політики підприємства, на якому базується ефективність виробництва і постійне підвищення якості праці. Відповідно вибудована і система підготовки персоналу ГУП «Мосгортепло» - від професійного навчання робітників до підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів. У цілому практично вся підготовка робітників і близько 80% всього професійного навчання персоналу підприємства здійснюється на базі власного Навчально-виробничий центру ГУП «Мосгортепло». Успішну діяльність роботи УПЦ можна простежити в таблиці 1, [13, c. 45]:
Таблиця 1: Підсумки діяльності навчального центру за минулий рік

Характер навчання	Кількість пройшли навчання (%)
Початкова професійна освіта	2,76
Перепідготовка	4,1 робочих
Підвищення кваліфікації	3,04 робочих
Курси цільового призначення та переатестація	44,9 робочих
Підвищення кваліфікації	8,8 керівників і фахівців
Курси цільового призначення та переатестація	36,4 керівників і фахівців
Всього працівників пройшли навчання - 5425 осіб

Аналізую дані цієї таблиці, визначальною діяльністю УПЦ, є підвищення кваліфікації та проведення курсів цільового призначення та переатестація робітників, керівного складу та спеціалістів підприємства. Тут застосовуються методики чергування теоретичних і практичних циклів, короткострокових семінарів, приурочені до впровадження нового обладнання, нових технологій і матеріалів.
Слід зазначити що, на роботу Навчально-виробничого центру ГУП «Мосгортепло» за минулий рік було витрачено 18 млн. 484 тисячі рублів. [13, c. 44]. Аналізую витрачені розміри суми, то можна зробити висновок, що не кожна організація, фірма може дозволити собі витрачати такі гроші на діяльність навчальних центрів, нехай навіть не своїх власних. Природно це позначається на професійному рівні працівників, відповідно це впливає на діяльність організації, і як наслідок зниження продуктивності, і навіть вихід з ринку. І чим більше таких організацій, тим нестабільний рівень економіки.
Завдяки всьому комплексу заходів у сфері кадрової політики, ГУП «Мосгортепло» практично не має проблем з підбором персоналу. Система, що базується на використанні внутрішнього кадрового резерву, до того ж регулярно поповнюється з числа пройшли атестацію співробітників, дозволяє в разі потреби оперативно заміщати вакансії на керівні посади і посади спеціалістів.
ГУП «Мосгортепло» дотримується твердої точки зору, що реалізація заходів з розвитку персоналу - це найефективніші інвестиції в майбутнє підприємства, які надійно забезпечують його конкурентоспроможність на російському енергетичному ринку.
Ще одним дуже важливим напрямом кадрової політики є формування резерву персоналу для висунення на керівні посади. Розглянемо процес підготовки кадрового резерву на прикладі Головного розрахунково-касового центру м. Петрозаводська.
З метою визначення єдиного підходу в організації роботи з резервом персоналу в Національному банку республіки Карелія розроблено Положення «Про формування та підготовки резерву персоналу для висунення на керівні посади». Воно включає в себе основні принципи підбору кандидатів до складу резерву персоналу; порядок його формування, форми і методи підготовки працівників, зарахованих до складу резерву: обов'язки посадових осіб, відповідальних за цю роботу. Створення стабільного резерву персоналу допоможе вирішенню наступних завдань: наявність банку даних про працівників, що володіють високим рівнем професійних знань банківської справи, які за своїми діловими і особистісним якостям можна рекомендованого для висунення на вищі посади; забезпечення, при необхідності, Національного банку республіки Карелія у компетентних кадрах; поліпшення якісного складу керівників; створення реальної перспективи професійного службового просування працівників, ефективне застосування їх професійних можливостей, забезпечення заміни керівників.
У головному розрахунково-касовому центрі м. Петрозаводська (далі ГРКЦ) з 80 штатних співробітників у резерві знаходиться 34 людини (42%), у тому числі на керівні посади - 21 працівник (26%), 13 осіб (16%) перебувають у резерві на посади головних та провідних спеціалістів. До резерву на одну посаду, як правило, претендують 1 - 2 працівники. Підбір кандидатів у резерв персоналу проводиться з найбільш підготовленого персоналу.
Середній вік керівного складу - 41 рік, а працівників, включених у резерв на ці посади, - 33 роки. Їх стаж роботи в банківській системі в середньому становить 13 років. 15 резервістів на керівні посади (понад 70%) мають вищу економічну освіту, троє навчаються у вищих навчальних закладах, троє мають середню спеціальну освіту і збираються вчитися далі. [17, c. 28]
Аналізуючи ці дані, виникає питання «А як же бути молодим фахівцям, що мають стаж роботи від 3 років і менше?». У даному випадку ця проблема не продумана до кінця. Тобто в резерв може потрапити тільки працівник старше 30 років і має великий стаж роботи саме в банківській справі. Це говорить про недоробленості програми кадрової політики цієї організації.
У ГРКЦ при відборі кандидатів у резерв персоналу приймаються до уваги: ​​результати виробничої діяльності працівника; оцінка його виконавської діяльності, а також індивідуальних особливостей та особистих якостей; велике значення має і професійна компетентність.
Але є й однозначно позитивні моменти цієї політики, наприклад, з метою формування в резервістів управлінської компетентності їм доручається аналізувати роботу економістів відділу і оцінювати їх виконавську діяльність. Також, в обов'язковому порядку резервісти проводять заняття в рамках професійно економічної навчання, що дозволяє певною мірою набувати впевненість в собі і навички публічних виступів. Протягом останніх років практикується під час відпустки начальника відділу покладати його обов'язки не на безпосереднього його заступника, а на співробітника, який перебуває у резерві на цю посаду і минулого теоретичну підготовку.
Така практика дозволяє працівникам розкрити свої здібності, показати знання, а також придбати досвід, проявити ініціативу і самостійність.
Досвід організації роботи з резервом персоналу для висунення на керівні посади в Головному розрахунково-касовому центрі м. Петрозаводська розглянуто і схвалено на Раді Національного банку Республіки Карелія і поширений серед керівників управлінь, відділів Національного банку Республіки Карелія та РКЦ.
Розглянувши декілька варіантів проведення кадрової політики в кількох організаціях можна з упевненістю говорити про те, що про кадрову політику знають, і намагаються її застосовувати у своїх організаціях, знаючи, що вона є великим кроком на шляху до ефективного функціонування організації. Однак, підбиваючи підсумки всього вищевикладеного, можна зазначити, що вони стикаються з такими проблемами як: відсутність продуманої єдиної системи підготовки та перепідготовки кадрів; нестача фінансових коштів, і нарешті виникають у молодих спеціалістів перешкоди пов'язані з відсутністю госзаданій щодо підготовки нових кадрів. З цього випливає, що гіпотези, поставлені в програмі дослідженні, підтвердилися.
Далі розглянемо, досвід великих російських компаній, і на їх прикладі запропонуємо свої рекомендації щодо поліпшення ситуації у сфері кадрової політики організації.

3. Шляхи вирішення проблем пов'язаних з реалізацією кадрової
політики організації
3.1 Досвід російських компаній (на прикладі НК ЮКОС)
В даний час різні організації розвивають свою кадрову політику в різних напрямках. В інтересах раціоналізації організаційного процесу пріоритети кадрової політики вибираються різні, загалом і в цілому вони всі пов'язані з якістю людських ресурсів. Актуальними у кадровій політики стають збереження кваліфікованих і лояльних працівників; збільшенні частки молоді у віковому складі персоналу; організація зайнятості, що забезпечує закріплення професійних кадрів, гнучкість режиму праці та робочого часу. Підбір і закріплення висококваліфікованих, грамотних фахівців, здатних до навчання і до інтенсивної роботи, постійне підвищення рівня компетентності співробітників і формування згуртованого колективу, здатного працювати «як єдиний механізм» - такі пріоритети кадрової політики нових приватних підприємств. [20, c. 46]
Наприклад, НК ЮКОС прагне забезпечити справедливу винагороду співробітників відповідно до їхнього внеску в успіх компанії. Основними факторами, що враховуються при ухваленні рішення про винагороду, є:
- Виконання 5-річного плану розвитку;
- Конкурентоспроможність;
- Результати діяльності компанії в цілому, підприємства, структурного підрозділу, самого співробітника;
- Облік кваліфікації співробітника;
- Впровадження диференційованого підходу в залежності від посади;
- Нематеріальні механізми мотивації.
Високі результати роботи підприємств та окремих співробітників, прихильність принципам корпоративної єдності заохочуються в компанії не тільки преміями. Кращі з кращих отримують спеціальні пам'ятні знаки і дипломи. Трудові колективи підприємств отримують Диплом «Краще підприємство Нафтової компанії ЮКОС» і Пам'ятний знак Нафтової компанії ЮКОС. А окремі співробітники за свої успіхи нагороджуються грамотами та листами подяки. Кращі з них стають володарями почесного звання «заслужений працівник НК ЮКОС». Ці заходи, безумовно, позитивно впливають на загальну атмосферу, що панує в колективі і тим самим, підвищує бажання співробітників більш ретельно виконувати свої обов'язки.
20 листопада 2000 на розширеному засіданні Правління НК ЮКОС була затверджена «Комплексна програма мотивації співробітників».
За умови позитивної ситуації на ринку нафти плани НК ЮКОС припускають поступове збільшення середньомісячної заробітної плати співробітників видобувного та переробного секторів. Найвищий рівень зарплати буде встановлений на підприємствах компанії, співробітники яких змушені працювати в найбільш важких умовах. При підвищенні зарплати на підприємствах будуть враховуватися районний коефіцієнт та північна надбавка.
Були також визначені пріоритетні напрямки корпоративної соціальної програми, зокрема, НК ЮКОС має намір активно підтримувати співробітників в позаштатних ситуаціях (хвороба, травми, стихійні лиха), стимулювати підвищення рівня життя (допомога у придбанні або будівництві житла, отриманні додаткової освіти), а також підтримувати ветеранів компанії. Так, в 2000 р. нове житло в регіонах зі сприятливим кліматом отримали 140 ветеранів-сибіряків.
У 2000 році середньомісячна зарплата працівників НК ЮКОС збільшилася в цілому по компанії на 35-40%.
Соціальні виплати НК ЮКОС працівникам нафтовидобувного сектора склали в 2000 році 277,1 млн. рублів (у 1999 р. - 72,5 млн. рублів). [9, c. 23]
19 квітня 2001 була затверджена «Програма заохочення персоналу акціонерними опціонами акціями« під умовою »». Метою програми, є залучення та збереження в компанії талановитих управлінців і висококваліфікованого персоналу. За допомогою цієї програми планується погодити інтереси цих працівників з інтересами всіх акціонерів компанії.
Програма передбачає як використання акціонерних опціонів, так і безоплатне отримання працівниками акцій «під умовою». Конкретні умови акціонерних опціонів і передачі акцій «під умовою» визначатиметься в ході реалізації програми при прийнятті рішень про заохочення співробітників.
Обов'язкова складова частина кадрової політики компанії - це планування кар'єри. Це забезпечує і найбільш повне розкриття потенціалу кожного, хто приходить працювати в компанію, і сприяє вирішенню стратегічних, виробничих, соціальних завдань, що стоять перед НК ЮКОС.
При плануванні кар'єри кожного окремого співробітника Кадрова служба компанії бере до уваги такі чинники:
- Потреби компанії в персоналі, виходячи із стратегічних планів і даних кадрового планування;
- Кар'єрні очікування і професійні інтереси працівника, мети його професійного і службового розвитку;
- Потенціал професійного зростання та службового просування працівника за результатами оцінки (атестації) та рекомендацій керівників і наставників (для молодих фахівців).
Інструменти розвитку кар'єри співробітників варіюються залежно від того, в якій програмі вони беруть участь, (див. таблицю 2)
Таблиця 2. Розвиток кар'єри

Тип програми	Інструменти розвитку кар'єри
Кадровий резерв	стажування у вищій посаді; підвищення кваліфікації за планованої посади; робота в якості наставника
Молоді фахівці	корпоративні програми навчання; робота під керівництвом наставника; участь у науково-практичних конференціях
Решта працівників	підвищення кваліфікації, перекваліфікація; ротація по горизонталі
Мобільний персонал	ротація, в тому числі міжрегіональна; підвищення кваліфікації, в т.ч. за суміжними напрямками

Ротація створює умови для швидкого професійного просування співробітників НК ЮКОС. Вона має на увазі планове службове переміщення або суттєва зміна посадових обов'язків працівника. Тривале перебування людини в одній і тій же посаді знижує трудову мотивацію. Співробітник обмежує кругозір рамками однієї ділянки, звикається з вадами, перестає збагачувати свою діяльність новими методами і формами, і його робота перетворюється на шаблон, штамп. Тому термін перебування на одній посаді не повинен перевищувати в середньому 3-5 років. Зміна місць роботи дає можливість порівнювати ситуації, швидше адаптуватися до нових умов.
Ротація в компанії НК ЮКОС регламентується відповідно до затверджених планів і проводиться за згодою працівника з дотриманням чинного законодавства РФ.
Характер ротації:
- Внутрішня - всередині підприємства або його підрозділу;
- Зовнішня - переміщення співробітників між підприємствами, що знаходяться в одному регіоні;
- Міжрегіональна - переміщення зі зміною проживання. До міжрегіональної ротації залучаються, як правило, співробітники компанії, що беруть участь у програмі «мобільний персонал».
Напрямок ротації:
- «Вгору по вертикалі» - призначення працівника, як правило, складається в кадровому резерві, на більш високу посаду;
- «Вниз по вертикалі» - пониження на посаді або відповідну зміну посадових обов'язків;
- «По горизонталі» - призначення на іншу посаду в рамках даної посадової категорії або зміна посадових обов'язків.
Що дає ротація співробітникам у практичному плані? Швидкий кар'єрний ріст. Проходження всіх ступенів кар'єри на одному і тому ж підприємстві в середньому займає 20 років. Якщо ж співробітник бере участь у програмі ротації і послідовно займає ці посади на різних підприємствах компанії, то термін підйом по цій кар'єрних сходах може скоротитися вдвічі. [23, c. 5]
У цілому можна впевнено сказати, що кадрова політика компанії займає важливе місце в політиці організації. Вона продумана і стратегічно орієнтована. У співробітників є впевненість у завтрашньому дні, що вже стимулює їх працювати більш плідно.
Розглянувши, як вирішуються проблеми, що виникають при реалізації кадрової політики, можна говорити про те, що великі компанії мають величезний потенціал і засоби для реалізації якісної кадрової політики. Це робить їх менш вразливими при нестабільній економіці країни.

3.2 Рекомендації щодо поліпшення ситуації у сфері кадрової
політики організації
Політика організації в області кадрів включає в себе не тільки набір кадрів та їх звільнення, але також і планування персоналу, визначення способів залучення персоналу, безпосередньо підбір, оцінка, відбір і прийняття працівників на роботу, адаптація, навчання і підвищення кваліфікації працівників, а також їх розвиток і т.д. Тому керівник несе повну відповідальність за ефективність свого трудового колективу. Це загальноприйнятий факт, як і те, що керівники, які не приймають на роботу потрібних підлеглих, не здатні правильно керувати і, врешті-решт, змушені залишити свою посаду. У світлі чого кадрова політика організації набуває все більшого значення.
При проведенні вторинного аналізу даних щодо проведення кадрової політики в організації було виявлено кілька проблем, одна з яких це відсутність продуманої єдиної системи підготовки та перепідготовки кадрів.
У зв'язку з цим можна припустити, що для того щоб вижити і процвітати організації необхідно мати і регулярно отримувати відповідне число працівників з належним рівнем кваліфікації. Кадри є душею організації. Вона може мати у своєму розпорядженні найкращими виробничими приміщеннями і обладнанням, але, скільки знань і навичок, скільки мистецтва і скільки особистостей потрібно організації для того, щоб вижити і досягти успіху? Саме люди створюють або руйнують організацію, люди, які виробляють і поставляють вироби, здійснюють технічне обслуговування. Говорити про організацію, означає говорити про її життєву силу, її працівників. [9, c. 24]
Останнім часом у керівників організацій часто виникають питання: «Як утримати потрібного працівника, змусити виконувати роботу на найвищому рівні, як потримати його внутрішню мотивацію?». Для багатьох керівників найпростіше рішення - матеріальне стимулювання співробітників. Так було завжди, а про інше стимулювання ніхто особливо і не замислювався. Гроші, звичайно, річ хороша. Але ж і вона не дає потрібного результату. Як показує досвід, керівники знову і знову звертаються до експертів за допомогою - йдуть цінні співробітники, топ-менеджери, а що залишилися працівники не горять особливим завзяттям і ентузіазмом. Так чому ж співробітник намагається виконувати доручену йому роботу або, навпаки, працює абияк, чому якась робота йому до душі, а інша - ні? Мова йде про внутрішню мотивації. [24, c. 61]
Змусити людину виконувати те, що йому не хочеться, дуже важко. А головне - праця ця не буде ефективною. Значить, потрібно формувати колектив з професійних позицій, застосовуючи особистісні тести, методики, виробляти корпоративну культуру для кожної організації. І брати в компанію тільки тих, у кого ця сама внутрішня мотивація є. Але якщо розглядати це питання на тривалому проміжку часу, то часто буває, що ретельно відібраний співробітник втрачає цю внутрішню мотивацію, перестають справлятися з покладеними на нього обов'язками і завданнями, і якщо вчасно не втрутитися, професійно не виправити ситуацію, то відбувається серйозний зрив у роботі і, як наслідок, звільнення.
Вийдуть, що організація не здатна вплинути на внутрішню мотивацію в позитивну для себе сторону, а лише - в негативну. Коли співробітник приступає до нової роботи, він сповнений сил і енергії для вирішення поставлених завдань. У нього сильна внутрішня мотивація. Він повинен налагодити відносини з колегами та клієнтами, подолати всі бар'єри і перепони і розібратися в специфіці нової для нього роботи. А як відбувається демотивація? Як уповільнити цей процес і постаратися зупинити його? Відповідь полягає в наступному:
- При прийомі не роботу, при співбесіді менеджер з персоналу повинен описати реальну картину в організації;
- Потрібно дати зрозуміти співробітнику, що ви цінуєте його знання і професійні навички;
- Підтримати ідеї та ініціативи;
- Дати можливість людині особисто і професійно зростати.
- У будь-який, навіть невеликої компанії є свій «командний дух», тому залучення співробітників до загальних корпоративних заходів посилює їхню мотивацію.
Замислюючись над цими нескладними рекомендаціями можна зробити роботу компанії максимально ефективною, утримуючи цінних фахівців, а відповідно вирішити проблему, отриману при проведеному вторинному аналізі даних. Не потрібно боятися помилок! Як говорить народна мудрість: «Не помиляється той, хто нічого не робить». Головне вчасно провести роботу над помилками. [25, c.9]
Для поліпшення кадрової політики також зазвичай проводяться наступні
заходи:
- Посилюється системність в підборі кадрів і охоплюється цією роботою весь спектр: від найму до звільнення працівника;
- Поліпшується процедура висування: інформація про вакансії, кандидатів, відповідальність рекомендують, регламентація права висувати кандидатів, процедури обговорення, призначення та введення в посаду. Якщо брати кожен з цих моментів порізно, то вони здаються не дуже істотними. Але в сукупності вони дозволяють підняти на новий щабель всю роботу з підбору кадрів.
З метою стабільної роботи організації, планування її розвитку дуже важливим є довгострокове планування кадрової політики підприємства. У більшості компаній відділи кадрів чи служби управління людськими ресурсами більше звикли займатися плануванням чисельності працівників на підприємствах. Їх головне завдання - домогтися, щоб на підприємстві або в організації було стільки працівників, скільки повинно бути у відповідності зі штатними розкладами.
Бажано проводити аналіз факторів зовнішнього середовища, щоб переконатися в тому, що є пропозиція визначених професій для комплектування
особового складу такими працівниками, яких ще немає в штаті організації.
У результаті прогнозу попиту і пропозиції на трудові ресурси будь-яка організація може з'ясувати кількість людей, в яких вона потребує, рівень їх кваліфікації та розстановку кадрів.
У результаті може бути розроблена погоджена кадрова політика, що включає системи набору, підготовки, удосконалювання й оплати кадрів, а також політика відносин між адміністрацією та працівниками. Цей стратегічний план може бути розбитий на конкретні програми використання трудових ресурсів.
Концепція планування використання трудових ресурсів проста. Але її реалізація складна. Корпоративна стратегія не завжди розвивається гладко, тому що не завжди вчасно є в наявності техніка, чи вона не виконує ті завдання, які прогнозувалися. Іноді існує більша, ніж це передбачалося плинність кадрів у деяких галузях виробництва та регіонах. Запланований набір кадрів не ведеться. Поетапне навчання розраховане з помилками, потенційні рекламні листки дискредитовані. У результаті плани не виконуються. Проте існування плану, щонайменше, вселяє почуття перспективи, а систематичні спостереження і контроль за його виконанням можуть допомогти скорегувати відхилення від стратегічного напрямку. [23, с. 5]
Що стосується такої проблеми як, виникнення у молодих фахівців перешкод пов'язаних з відсутністю госзаданій щодо підготовки нових кадрів, слід враховувати, що для подолання дефіциту кваліфікованих фахівців та управлінців необхідні зусилля, як з боку бізнесу, так і з боку влади. Зокрема, Мінздоровсоцрозвитку представило «Концепцію дій на ринку праці» на 2007 - 2010 рр.. У документі йдеться про необхідність створення більш динамічного і конкурентного ринку праці, а також поліпшенні умов роботи людей. Рішення задач сприяння зайнятості населення та забезпечення економіки кваліфікованими трудовими ресурсами, на думку фахівців Міністерства охорони здоров'я, може бути досягнуто в результаті підвищення гнучкості кадрової сфери та дотримання соціально-трудових прав і гарантій.
Як зазначалося, держава має піклуватися про кадровому потенціалі Росії, його кількісному і якісному складі. Найбільш дієвим методом досягнення цієї мети є створення системи державного регулювання підготовки кадрів шляхом введення щорічних державних завдань на підготовку кадрів усіх рівнів. У завданнях повинні бути враховані потреби регіонів, міст, галузей з відображенням їх специфіки, геосоціальних і геополітичних аспектів і перспектив розвитку. Таким чином, ця система дій допоможе більшості потенційних співробітників знайти собі роботу за фахом.