Зміст
Введення
1. Сутність і поняття кадрової політики на підприємстві
1.1 Сутність і зміст кадрової політики
1.2 Досвід вітчизняних і зарубіжних організацій
2. Аналіз діяльності та системи управління персоналом організації ЗАТ «Таїс»
2.1 Аналіз техніко-економічних показників
2.2 Аналіз системи управління персоналом
2.3 Аналіз організації процесу підбору і відбору персоналу в організації
3. Розробка системи кадрового розвитку на підприємстві ЗАТ «Таїс»
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Персонал, трудові ресурси на підприємстві - це об'єкт постійної турботи з боку керівництва підприємством. Роль трудових ресурсів істотно зростає в період ринкових відносин. Інвестиційний характер виробництва, пріоритетність питань якості продукції змінили вимоги до працівника, підвищили значимість творчого ставлення до трудуі високого професіоналізму. Це призвело до істотних змін у принципах, методах і соціально-психологічних питаннях управління персоналом на підприємстві.
Добре підібраний трудовий колектив - одна з основних задач підприємця. Це має бути команда однодумців і партнерів, здатних усвідомлювати, приймати і реалізовувати задуми керівництва підприємства. Тільки вона служить запорукою успіху підприємницької діяльності, вираження і процвітання підприємства.
Трудові відносини - навряд чи не самий складний аспект роботи підприємства. Набагато легше справитися з технічними і технологічними неполадками, чим дозволити конфліктні ситуації, що виникають у колективі, де потрібно враховувати індивідуальні схильності, особисті установки, психологічні переваги.
Які б технічні можливості, організаційно - управлінські переваги не відкривалися перед підприємством, воно не почне працювати ефективно без відповідного людського ресурсу. Адже все в звичайно підсумку залежить від людей, від їхньої кваліфікації, уміння і бажання працювати. Структуру підприємства потрібно розглядати як складову речового та людського капіталу.
Нові виробничі системи складаються не тільки з досконалих машин і механізмів, які практично не роблять помилок. Вони включають також і людей, які повинні працювати в тісній взаємодії, бути готовими до вироблення та реалізації нових ідей. Забезпечити тісну взаємодію великої кількості людей у ході вирішення найскладніших технічних виробничих проблем неможливо без глибокої зацікавленості кожного в кінцевому результаті і свідомого ставлення до роботи. Саме людський капітал, а не заводи, устаткування і виробничі запаси є наріжним каменем конкурентоспроможності, економічного зростання та ефективності.
Основними аспектами впливу людського фактора на підвищення ефективності роботи підприємства є:
- Відбір, найм та просування кадрів,
- Підготовка кадрів,
- Максимальний коефіцієнт сталості складу працівників,
- Вдосконалення матеріальної і моральної оцінки праці працівників,
Все це є складовими кадрової політики організації, яка лежить в основі управління трудовими ресурсами організації.
Кадри є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентоспроможність [1].
Мета даної курсової роботи:
1. Провести аналіз виробничо-господарської, фінансової, комерційної діяльності підприємства ЗАТ «Таїс».
2. Провести аналіз системи управління персоналом в даній організації.
3. Визначити перелік проблемних місць в системі управління персоналом.
4. Виробити пропозиції щодо вдосконалення системи управління персоналом, підвищенню рентабельності організації.
5. Розробити організаційний проект реалізації вироблених пропозицій щодо вдосконалення системи управління персоналом. Розрахувати економічний ефект.
1. Сутність і поняття кадрової політики на підприємстві
Призначення кадрової політики - своєчасно формулювати цілі у відповідності зі стратегією розвитку організації, ставити проблеми і завдання, знаходити способи й організовувати досягнення цілей.
Для досягнення поставлених цілей особливо важливо забезпечити необхідне організації виробниче поведінка кожного з її співробітників. Як і стратегія розвитку організації в цілому, кадрова політика розробляється з урахуванням ресурсів і традиції організації та можливостей, що надаються зовнішнім середовищем. Кадрова політика є частиною політики і повинна повністю відповідати концепції її розвитку. Місце і роль кадрової політики в політиці організації наочно відображено в блок-схемою рис.1.
ref SHAPE \ * MERGEFORMAT
Як ми бачимо з наведеної схеми, кадрова політика тісно пов'язана з усіма областями господарської політики організації. А саме, розгляд і прийняття рішень в кадровій політиці відбувається по всіх комплексним функціональним підсистемам організації, наприклад: управління науково-технічною діяльністю, управління виробництвом, соціальна політика і т.д., що прямо впливає на їх діяльність - з одного боку. З іншого боку, рішення в області політики діяльності в цих комплексних функціональних підсистемах впливають на кадрову політику всієї організації в цілому. А головною цілю кадрової політики організації, є забезпечення цих функціональних підсистем системи управління і виробничої системи організації необхідною кількістю працівників, з певними якостями.
Слід враховувати, що не тільки організація має мети. Свої власні, у кожного індивідуальні, цілі має і кожен працівник організації. Якщо організація розраховує на тривалий і стабільний термін діяльності, то необхідно враховувати головний принцип кадрової політики - принцип відповідності індивідуальних цілей працівників цілям організації. Він полягає в тому, що однаково необхідно досягнення індивідуальних і організаційних цілей. Це означає, що при виникненні конфліктів потрібно шукати чесні компроміси, а не віддавати переваги цілям організації. Правильне розуміння сутності кадрової політики можливо лише в тому випадку, якщо в повній мірі враховується цю обставину.
При формуванні кадрової політики, для всебічного визначення напрямку діяльності в організації, необхідно враховувати основні принципи окремих напрямів кадрової політики, а саме [2]:
А) Управління персоналом організації:
- Принцип однакової необхідності досягнення індивідуальних і організаційних цілей - визначає необхідність шукати чесні компроміси між адміністрацією та працівниками, а не віддавати перевагу інтересами організації;
в) Підбір і розстановка персоналу:
- Принцип відповідності - визначає необхідність відповідності обсягу завдань, повноважень, відповідальності можливостям людини;
- Принцип професійної компетенції - визначає необхідність наявності рівня знань, відповідного вимогам посади;
- Принцип практичних досягнень - визначає наявність певного рівня досвіду;
- Принцип індивідуальності - визначає наявність індивідуальних качествработніка, рис характеру для виконання необхідної роботи;
з) Формування і підготовка резерву для висування на керівні посади:
- Принцип конкурсності - визначає необхідність відбирати кандидатів на конкурсній основі;
-Принцип ротації - визначає необхідність планомірної зміни посади по вертикалі і горизонталі;
-Принцип індивідуальної підготовки - визначає необхідність підготовки резерву на конкретну посаду за індивідуальною програмою;
d) Оцінка і атестація персоналу:
- Принцип відбору показників оцінки - визначає необхідність складання системи показників, що включає в себе мету оцінок, критерії та частоту оцінок;
- Принцип оцінки виконання завдань - визначає необхідність оцінки результатів діяльності за обраними критеріями;
e) Розвиток персоналу:
- Принцип підвищення кваліфікації - визначає необхідність періодичного навчання персоналу у відповідність з індивідуальною стратегією розвитку працівника;
- Принцип самовираження - визначає необхідність наявності самостійності, впливу на формування методів виконання (для керівників);
-Принцип саморозвитку - визначає необхідність розвитку при наявності здатності до цього;
f) Мотивація і стимулювання персоналу:
-Принцип відповідності оплати праці обсягом та складністю виконуваної роботи - визначає необхідність наявності ефективної оплати праці співробітників;
- Принцип пропорційного поєднання стимулів і санкцій - визначає необхідність конкретного опису завдань, обов'язків і показників;
-Принцип мотивації - визначає необхідність встановлення спонукальних чинників, що впливають на індивідуальне прагнення виконання поставлених завдань.
Перша підстава може бути пов'язано з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики [3]:
· Пасивна;
· Реактивна;
· Превентивна;
· Активна.
Пасивна кадрова політика. Саме уявлення про пасивну політику здається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, в якій керівництво організації не має вираженої програми дій стосовно персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, які прагне погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.
Реактивна кадрова політика. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення поставлених завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, які призвели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засобами діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча у програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.
Превентивна кадрова політика. У повному розумінні слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обгрунтовані прогнози розвитку ситуації. Проте організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.
Активна кадрова політика. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активній політиці.
Але механізми, якими може користуватися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису). Введення
1. Сутність і поняття кадрової політики на підприємстві
1.1 Сутність і зміст кадрової політики
1.2 Досвід вітчизняних і зарубіжних організацій
2. Аналіз діяльності та системи управління персоналом організації ЗАТ «Таїс»
2.1 Аналіз техніко-економічних показників
2.2 Аналіз системи управління персоналом
2.3 Аналіз організації процесу підбору і відбору персоналу в організації
3. Розробка системи кадрового розвитку на підприємстві ЗАТ «Таїс»
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Персонал, трудові ресурси на підприємстві - це об'єкт постійної турботи з боку керівництва підприємством. Роль трудових ресурсів істотно зростає в період ринкових відносин. Інвестиційний характер виробництва, пріоритетність питань якості продукції змінили вимоги до працівника, підвищили значимість творчого ставлення до трудуі високого професіоналізму. Це призвело до істотних змін у принципах, методах і соціально-психологічних питаннях управління персоналом на підприємстві.
Добре підібраний трудовий колектив - одна з основних задач підприємця. Це має бути команда однодумців і партнерів, здатних усвідомлювати, приймати і реалізовувати задуми керівництва підприємства. Тільки вона служить запорукою успіху підприємницької діяльності, вираження і процвітання підприємства.
Трудові відносини - навряд чи не самий складний аспект роботи підприємства. Набагато легше справитися з технічними і технологічними неполадками, чим дозволити конфліктні ситуації, що виникають у колективі, де потрібно враховувати індивідуальні схильності, особисті установки, психологічні переваги.
Які б технічні можливості, організаційно - управлінські переваги не відкривалися перед підприємством, воно не почне працювати ефективно без відповідного людського ресурсу. Адже все в звичайно підсумку залежить від людей, від їхньої кваліфікації, уміння і бажання працювати. Структуру підприємства потрібно розглядати як складову речового та людського капіталу.
Нові виробничі системи складаються не тільки з досконалих машин і механізмів, які практично не роблять помилок. Вони включають також і людей, які повинні працювати в тісній взаємодії, бути готовими до вироблення та реалізації нових ідей. Забезпечити тісну взаємодію великої кількості людей у ході вирішення найскладніших технічних виробничих проблем неможливо без глибокої зацікавленості кожного в кінцевому результаті і свідомого ставлення до роботи. Саме людський капітал, а не заводи, устаткування і виробничі запаси є наріжним каменем конкурентоспроможності, економічного зростання та ефективності.
Основними аспектами впливу людського фактора на підвищення ефективності роботи підприємства є:
- Відбір, найм та просування кадрів,
- Підготовка кадрів,
- Максимальний коефіцієнт сталості складу працівників,
- Вдосконалення матеріальної і моральної оцінки праці працівників,
Все це є складовими кадрової політики організації, яка лежить в основі управління трудовими ресурсами організації.
Кадри є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентоспроможність [1].
Мета даної курсової роботи:
1. Провести аналіз виробничо-господарської, фінансової, комерційної діяльності підприємства ЗАТ «Таїс».
2. Провести аналіз системи управління персоналом в даній організації.
3. Визначити перелік проблемних місць в системі управління персоналом.
4. Виробити пропозиції щодо вдосконалення системи управління персоналом, підвищенню рентабельності організації.
5. Розробити організаційний проект реалізації вироблених пропозицій щодо вдосконалення системи управління персоналом. Розрахувати економічний ефект.
1. Сутність і поняття кадрової політики на підприємстві
1.1 Сутність і зміст кадрової політики
Кадрова політика організації - генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм, організаційного механізму по виробленню цілей і завдань, спрямованих на збереження, зміцнення і розвиток кадрового потенціалу, на створення кваліфікованого і високопродуктивного згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно мінливі умови ринку з урахуванням стратегії розвитку організації.Призначення кадрової політики - своєчасно формулювати цілі у відповідності зі стратегією розвитку організації, ставити проблеми і завдання, знаходити способи й організовувати досягнення цілей.
Для досягнення поставлених цілей особливо важливо забезпечити необхідне організації виробниче поведінка кожного з її співробітників. Як і стратегія розвитку організації в цілому, кадрова політика розробляється з урахуванням ресурсів і традиції організації та можливостей, що надаються зовнішнім середовищем. Кадрова політика є частиною політики і повинна повністю відповідати концепції її розвитку. Місце і роль кадрової політики в політиці організації наочно відображено в блок-схемою рис.1.
ref SHAPE \ * MERGEFORMAT
Соціальна політика організації |
Науково-технічна і технологічна політика організації |
Маркетингова політика |
цінова політика |
інвестиційна політика |
інноваційна політика |
Пенсійна політика |
Політика зайнятості |
Політика соціального захисту |
Політика соціальної допомоги |
Науково-технічна політика |
Політика фінансування науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт |
Політика орієнтації на екологічність, ресурсозбереження виробництва і т.п. |
Організаційно-виробнича політика організації |
Інформаційна політика організації |
Політика планування, відбору, найму, підбору, розстановки, вивільнення кадрів |
Науково-технічна політика |
Політика фінансування науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт |
Політика орієнтації на екологічність, ресурсозбереження виробництва і т.п. |
Політика застосування сучасних технологічних процесів виробництва продукції, послуг |
Політика формування структури управління та виробничої структури організації |
Політика розробки перспективних довгострокових планів і програм організації |
Політика навчання працівників, профорієнтації, адаптації, перепідготовки, атестації, оцінки рівня кваліфікації, професійного просування. |
Кадрова політика організації |
| |||
Як ми бачимо з наведеної схеми, кадрова політика тісно пов'язана з усіма областями господарської політики організації. А саме, розгляд і прийняття рішень в кадровій політиці відбувається по всіх комплексним функціональним підсистемам організації, наприклад: управління науково-технічною діяльністю, управління виробництвом, соціальна політика і т.д., що прямо впливає на їх діяльність - з одного боку. З іншого боку, рішення в області політики діяльності в цих комплексних функціональних підсистемах впливають на кадрову політику всієї організації в цілому. А головною цілю кадрової політики організації, є забезпечення цих функціональних підсистем системи управління і виробничої системи організації необхідною кількістю працівників, з певними якостями.
Слід враховувати, що не тільки організація має мети. Свої власні, у кожного індивідуальні, цілі має і кожен працівник організації. Якщо організація розраховує на тривалий і стабільний термін діяльності, то необхідно враховувати головний принцип кадрової політики - принцип відповідності індивідуальних цілей працівників цілям організації. Він полягає в тому, що однаково необхідно досягнення індивідуальних і організаційних цілей. Це означає, що при виникненні конфліктів потрібно шукати чесні компроміси, а не віддавати переваги цілям організації. Правильне розуміння сутності кадрової політики можливо лише в тому випадку, якщо в повній мірі враховується цю обставину.
При формуванні кадрової політики, для всебічного визначення напрямку діяльності в організації, необхідно враховувати основні принципи окремих напрямів кадрової політики, а саме [2]:
А) Управління персоналом організації:
- Принцип однакової необхідності досягнення індивідуальних і організаційних цілей - визначає необхідність шукати чесні компроміси між адміністрацією та працівниками, а не віддавати перевагу інтересами організації;
в) Підбір і розстановка персоналу:
- Принцип відповідності - визначає необхідність відповідності обсягу завдань, повноважень, відповідальності можливостям людини;
- Принцип професійної компетенції - визначає необхідність наявності рівня знань, відповідного вимогам посади;
- Принцип практичних досягнень - визначає наявність певного рівня досвіду;
- Принцип індивідуальності - визначає наявність індивідуальних качествработніка, рис характеру для виконання необхідної роботи;
з) Формування і підготовка резерву для висування на керівні посади:
- Принцип конкурсності - визначає необхідність відбирати кандидатів на конкурсній основі;
-Принцип ротації - визначає необхідність планомірної зміни посади по вертикалі і горизонталі;
-Принцип індивідуальної підготовки - визначає необхідність підготовки резерву на конкретну посаду за індивідуальною програмою;
d) Оцінка і атестація персоналу:
- Принцип відбору показників оцінки - визначає необхідність складання системи показників, що включає в себе мету оцінок, критерії та частоту оцінок;
- Принцип оцінки виконання завдань - визначає необхідність оцінки результатів діяльності за обраними критеріями;
e) Розвиток персоналу:
- Принцип підвищення кваліфікації - визначає необхідність періодичного навчання персоналу у відповідність з індивідуальною стратегією розвитку працівника;
- Принцип самовираження - визначає необхідність наявності самостійності, впливу на формування методів виконання (для керівників);
-Принцип саморозвитку - визначає необхідність розвитку при наявності здатності до цього;
f) Мотивація і стимулювання персоналу:
-Принцип відповідності оплати праці обсягом та складністю виконуваної роботи - визначає необхідність наявності ефективної оплати праці співробітників;
- Принцип пропорційного поєднання стимулів і санкцій - визначає необхідність конкретного опису завдань, обов'язків і показників;
-Принцип мотивації - визначає необхідність встановлення спонукальних чинників, що впливають на індивідуальне прагнення виконання поставлених завдань.
1.2 Досвід вітчизняних і зарубіжних організацій
Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові політики, можна виділити дві підстави для їх угруповання.Перша підстава може бути пов'язано з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики [3]:
· Пасивна;
· Реактивна;
· Превентивна;
· Активна.
Пасивна кадрова політика. Саме уявлення про пасивну політику здається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, в якій керівництво організації не має вираженої програми дій стосовно персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, які прагне погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.
Реактивна кадрова політика. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення поставлених завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, які призвели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засобами діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча у програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.
Превентивна кадрова політика. У повному розумінні слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обгрунтовані прогнози розвитку ситуації. Проте організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.
Активна кадрова політика. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активній політиці.
Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової політики: раціональну та авантюристичну.
При раціональної кадрової політики керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обгрунтований прогноз розвитку ситуації і має в своєму розпорядженні засобами для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісної і кількісної). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації [4].
При авантюристичної кадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обгрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має коштів прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з точки зору зміни ситуації. План роботи з персоналом в такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і правильному уявленні про цілі роботи з персоналом.
Проблеми при реалізації подібної кадрової політики виникають в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, які раніше не включалися в розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, який може витіснити наявний зараз у підприємства. З точки зору кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка і ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє швидше молодим персоналом, ніж на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал похилого віку. Таким чином, поняття "якість персоналу" включає ще один параметр, який, швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.
Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. У цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.
Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, які готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.
Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.
2. Аналіз діяльності та системи управління персоналом організації ЗАТ «Таїс»
2.1 Аналіз техніко-економічних показників
Починаючи з 1997 року, компанія "ТАІС" активно розвивалася, набуваючи нових клієнтів серед Таісних організацій, роздрібних магазинів і торгових точок.Швидке зростання кількості клієнтів і необхідність збільшення торговельних і складських площ призвели до того, що були відкриті численні філії, розташовані у всіх районах Ульяновська. Це дозволило значно розширити асортимент пропонованої продукції і поліпшити якість обслуговування клієнтів.
ТАІС - зразкова компанія на сучасному ринку Таісних і оздоблювальних матеріалів. Десять років успішної роботи зробили компанію ТАІС динамічно розвивається, зайняли гідне місце лідера з продажу в Ульяновську. Надійність і якість - ось основні принципи роботи, завдяки яким компанія ТАІС заслужила повагу і високу оцінку не тільки партнерів по бізнесу, а й численних клієнтів.
Усі будматеріали, що поставляються компанією, практичні, довговічні, екологічно безпечні для Вашого здоров'я і відповідають сучасним стандартам якості. У фірмових торговельних точках компанії ТАІС Ви знайдете все необхідне як для масштабного Таісства, так і для косметичного ремонту у Вашій квартирі, а досвідчені консультанти допоможуть підібрати оптимальні матеріали для Вашого інтер'єру з урахуванням співвідношення ціни і якості.
В даний час номенклатура продукції компанії ТАІС складає більше 10 тисяч найменувань - оздоблювальні матеріали, шпалери, ванни, сантехніка, санфаянс, лінолеум, кахель, ламінат і багато чого іншого.
Також пропонується широкий асортимент товарів провідних вітчизняних виробників: емалі, лаки і фарби. Дана продукція відрізняється від імпортних аналогів своєю пристосованістю до експлуатації в складних російських кліматичних умовах.
Разом з лакофарбової продукцією у великому обсязі представлені різні матеріали для обробки - гіпсокартон, герметик і монтажна піна, суха суміш і клейові матеріали, антисептик і розчинник.
Компанія ТАІС надає своїм клієнтам можливість придбати в одному місці не тільки Таісние та оздоблювальні матеріали, а й все, необхідне для роботи: пензлі, валики, шпателі, кріплення і електроінструмент. Це і багато іншого Ви можете придбати у фірмових торгових точках компанії ТАІС, розташованих в кожному районі міста.
Досвід, накопичений за 10 років бездоганної роботи, дозволив компанії "ТАІС" у короткий термін досягти значних обсягів продажів і вийти в лідери місцевого ринку оздоблювальних і Таісних матеріалів. Все це дозволило більш якісно та оперативно забезпечувати продукцією навіть великі оптові компанії.
Одночасна присутність оптового і роздрібного ланки в одному місті дозволило охопити більш широку аудиторію клієнтів і представити на ринку повний спектр оздоблювальних матеріалів.
Для компанії не існує «великих» і «дрібних» Замовників. Працівники компанії однаково дбайливо ставляться до кожного незалежно від обсягу послуг, що надаються. Компанія прагне запропонувати найкращі рішення, що задовольняють оптимальному співвідношенню ціна-якість-терміни виконання. Намагається встановити з усіма замовниками партнерські відносини і створює всі умови, щоб працювати з нею було зручно, приємно і вигідно.
Найцінніший капітал компанії - це співробітники. Їх досвід, кваліфікація та відданість компанії дозволяють вирішувати найскладніші завдання.
В даний час ведуться роботи з розширення оптово-роздрібної мережі та відкриття нових торгових точок, а персонал компанії "ТАІС" прагне поліпшити якість надаваних послуг і забезпечити максимально вигідні умови для своїх клієнтів!
Місце і роль кадрової політики в політиці компанії наочно відображено в додатку 1.
Конкурентні переваги
Високий рівень кваліфікації фахівців та багатий досвід роботи з клієнтами дозволили компанії "ТАІС" стати сучасним конкурентоспроможним предпріятіем.Компанія "ТАІС" це:
· Гарантія високої якості оздоблювальних і Таісних матеріалів. До продажу допущені тільки ті будматеріали, які мають відповідні сертифікати, пройшли екологічний контроль і нешкідливі для здоров'я людини!
· Доступні ціни, які приємно здивують будь-якого покупця.
· Зручні під'їзди для транспорту і місця для паркування у фірмових торгових точках "ТАІС". Ви легко знайдете наші магазини в будь-якому районі міста!
· Найбільш повний асортимент оздоблювальних матеріалів. Тепер у Вас є можливість придбати все необхідне для ремонту в одному місці!
· Індивідуальний підхід до будь-якого клієнта. Наші ввічливі консультанти допоможуть Вам розрахувати і правильно підібрати необхідну продукцію, оформити індивідуальне замовлення або замовлення по каталогу. Все це дозволить Вам заощадити чимало часу і грошових коштів!
· Послуги з колеровке фарб і лаків. Ви зможете легко підібрати потрібний Вам відтінок!
Для досягнення поставлених цілей особливо важливо забезпечити необхідне організації виробниче поведінка кожного з її співробітників. Як і стратегія розвитку організації в цілому, кадрова політика розробляється з урахуванням ресурсів і традиції організації та можливостей, що надаються зовнішнім середовищем. Кадрова політика є частиною політики і повинна повністю відповідати концепції її розвитку.
Розглянемо організаційну структуру служби персоналу див. додаток 2. Служба персоналу є відокремленим підрозділом компанії «Таїс» і підпорядковується генеральному директору. Служба з персоналу складається з наступних відокремлених підрозділів: менеджера по персоналу та спеціаліста відділу кадрів.
Співробітники відділу кадрів виконують такі додаткові функції:
· Проведення відбору та розстановка керівників і фахівців у відповідності зі штатним розкладом;
· Вивчення ділових якостей фахівців підприємства з метою підбору кадрів на заміщення посад (додаток 3);
· Організація роботи кваліфікаційних комісій;
· Організація атестації (додаток 4);
· Здійснення контролю за станом трудової дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку;
· Оформлення документів по прийому, переводу, звільнення працівників.
До організаційно-кадрових документів належать: структура і штатна чисельність персоналу; посадові інструкції про службу персоналу; положення про персонал; штатний розклад. Документ, який визначає структуру і штатну чисельність установи, складається на відповідному бланку, підписується заступником директора, менеджером з персоналу і затверджується директором.
Відділ кадрів виконує наступні основні завдання:
· Формування спільно з іншими підрозділами заходів щодо стабілізації діяльності компанії та трудової дисципліни;
· Планування потреби підприємства в робочих і джерелах забезпечення;
· Комплектування підприємства робітниками;
· Організація підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів;
· Контроль за станом роботи з кадрами;
· Робота із заявами, листами, скаргами;
· Організація діловодства;
· Організація контролю за виконанням дисципліни;
· Організація соціальної роботи;
· Формування стійкого морально-психологічного клімату. Основними функціями цього підрозділу є:
· Організація роботи з кадрами;
· Організація навчання резерву кадрів для висування на керівні посади;
· Організація та підготовка підвищення кваліфікації кадрів;
· Організація атестації кадрів;
· Прийом, переведення, звільнення працівників, облік кадрів і звітність по них;
· Контроль за станом роботи з кадрами;
· Вивчення передового досвіду роботи з кадрами вітчизняних підприємств і зарубіжних фірм і впровадження його в практику свого підприємства.
Співробітники відділу кадрів виконують такі додаткові функції:
· Проведення відбору і розстановка керівників і фахівців у відповідності зі штатним розкладом;
· Вивчення ділових якостей фахівців підприємства з метою підбору кадрів на заміщення посад;
· Організація роботи кваліфікаційних комісій;
· Організація атестації;
· Здійснення контролю за станом трудової дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку;
· Оформлення документів по прийому, переводу, звільненню працівників;
· Оформлення та ведення особової справи працівника, картотеки на керівні та наукові кадри;
· Організація зберігання, заповнення і видачі трудових книжок;
· Оформлення всіх видів відпусток;
· Твір підрахунку стажу працівників.
До організаційно-кадрових документів належать: структура (див додаток 5) і штатна чисельність персоналу, штатний розклад, положення про кадрову службу, положення про персонал, посадова інструкція по кожній спеціальності. Всі ці документи є обов'язковими для організації трудової діяльності та юридичного оформлення кадрової структури.
Положення про кадрову політики компанії «Таїс» включають такі блоки: загальні питання організації кадрової служби, основні цілі і завдання, функції, права і обов'язки служби і її співробітників, порядок взаємовідносин з іншими структурними підрозділами та ін
Розробка посадової інструкції ставиться в обов'язки відділу кадрів. Усі найбільш суттєві зміни вносяться в посадову інструкцію наказом керівника компанії «Таїс».
Відповідно до організаційної структури управління компанії «Таїс» і штатним розкладом, згідно загальнокорпоративні вимогам підприємства визначено профіль необхідних для функціонування відділу кадрів фахівців.
Так наприклад, провідний фахівець з кадрів зобов'язаний якісно і своєчасно проводити прийом, переклад і звільнення працівників, оформляти відповідні документи. Крім того, повинен мати вищу освіту, знати порядок визначення колективної і поточної потреби в кадрах, джерела забезпечення компанії кадрами, положень про проведення атестацій. Порядок призначення на посаду.
Згідно з прийнятими в компанії «Таїс» нормам, традиціям і законам організації основним стратегічним потенціалом компанії повинні бути унікальність технології продажів продуктів, розвинений внутрішньофірмовий менеджмент і, найголовніше - персонал фірми. Тому найбільша увага приділяється кадрового питання.
Таблиця 1 Обсяг виробництва СМР ЗАТ «Таїс» (млн. руб.)
| Показники | 2006 | 2007 | Відхилення |
| Загальний обсяг СМР, в т.ч. | 6100 | 8285 | 2185 |
| Обсяг СМР, виконаний власними силами | 5800 | 7500 | 1700 |
У 2007 році обсяг Таісно-монтажних робіт зріс на 2185 млн. руб. і склав 8285 млн. руб., в т.ч. своїми силами обсяг робіт зріс на 1700 млн. руб. і склав 7500 млн. руб. Аналіз структури об'єму СМР проведемо в табл.2.
Таблиця 2 Аналіз структури СМР ЗАТ «Таїс»
| Показники | Обсяг робіт, млн. руб. | Структура,% | Зміни в структурі | ||
| 2006 | 2007 | 2006 | 2007 | ||
| Загальний обсяг СМР | 6100 | 8285 | 100 | 100 | - |
| Обсяг СМР, виконаний власними силами | 5800 | 7500 | 95,1 | 90,5 | -4,6 |
| Обсяг СМР, виконаний субпідрядними організаціями | 300 | 785 | 4,9 | 9,5 | +4,6 |
Обсяг робіт, виконаний субпідрядними організаціями, склав в 2006 році 4,9% від загального обсягу БМР, в 2007 році 9,5%.
Відобразимо на рис.2 структуру БМР у 2006-2007 роках.
Рис.2. Структура товарної продукції ЗАТ «Таїс»
Проведемо аналіз динаміки та структури витрат ЗАТ «Таїс» за даними табл.3.
Таблиця 3 Аналіз собівартості ЗАТ «Таїс» за 2006-2007 рр..
| Статті витрат | Сума, млн. руб. | Питома вага,% | ||||
| 2006 | 2007 | +, - | 2006 | 2007 | +, - | |
| Сировина, матеріали | 2855 | 3874 | 1020 | 60,1 | 60,2 | 0,1 |
| Амортизація основних засобів | 489 | 650 | 161 | 10,3 | 10,1 | -0,2 |
| Оренда | 732 | 1004 | 273 | 15,4 | 15,6 | 0,2 |
| Заробітна плата | 295 | 314 | 19 | 6,2 | 4,9 | -1,3 |
| Нарахування на заробітну плату | 105 | 112 | 7 | 2,2 | 1,7 | -0,5 |
| Витрати на рекламу | 86 | 135 | 50 | 1,8 | 2,1 | 0,3 |
| Транспортні витрати | 29 | 45 | 17 | 0,6 | 0,7 | 0,1 |
| Інші витрати | 160 | 301 | 141 | 3,4 | 4,7 | 1,3 |
| Разом витрат | 4750 | 6436 | 1686 | 100,0 | 100,0 | |
Витрати компанії за аналізований період збільшилися на 1686 млн. руб. і склали в 2007 році 6436 млн. руб. У структурі собівартості найбільшу питому вагу займають витрати на сировину і матеріали, вони складають 60,1 та 60,2% відповідно у 2006 і 2007 роках. Наступними великими статтями витрат є оренда - 15,4 і 15,6%, а також амортизація - 10,3 і 10,1%. Решта витрат менше ніж 6,2% у структурі собівартості (см.ріс.3).
Рис.3. Структура собівартості ЗАТ «Таїс» у 2007 році
Зробимо висновки. Основні показники діяльності компанії відображені в табл.4.
Таблиця 4 Основні показники діяльності ЗАТ «Таїс» за 2005-2006 рр..
| Показники | 2006 | 2007 |
| 1. Виручка від продажів, млн.руб. | 6100 | 8285 |
| 2. Собівартість, млн. руб. | 4750 | 6436 |
| 3. Чистий прибуток, млн. руб. | 692 | 726 |
| 4. Рентабельність,% (стр.3/стр.2) | 14,6 | 11,3 |
Рентабельність підприємства знизилася на 3,3% і склала в 2007 році 11,3%, що свідчить про зниження ефективності роботи ЗАТ «Таїс».
Далі проведемо аналіз системи управління персоналом.
2.2 Аналіз системи управління персоналом
Повноту використання трудових ресурсів ми будемо оцінювати за кількістю відпрацьованих днів і годин одним працівником за аналізований період, а також за рівнем використання фонду робочого часу. Такий аналіз ми проведемо в цілому по підприємству.Таблиця 5 Використання трудових ресурсів ЗАТ «Таїс»
| Показники | 2005 | 2006 | 2007 | Відхилення по 2006 | Відхилення по 2007 | ||||
| план | факт | план | факт | від 2005 | від плану | від 2006 | від плану | ||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 = 3-1 | 7 = 3-2 | 8 = 5-3 | 9 = 5-4 |
| Середньорічна чисельність (кількість робітників (КР)) | 25 | 25 | 23 | 26 | 22 | -2 | -2 | -1 | -4 |
| Відпрацьований за рік одним робітником: днів (Д) годин (Ч) | 235 1871 | 245 1960 | 240 1915 | 245 1960 | 243 1937 | -5 +44 | -5 -45 | -8 +66 | -2 -23 |
| Середня тривалість робочого дня (П), ч. | 7,96 | 8 | 7,98 | 8 | 7,97 | +0,02 | -0,02 | +0,01 | -0,03 |
| Фонд робочого часу, ч. | 46765 | 49000 | 44050 | 49000 | 42608 | -2715 | -4950 | -4157 | -6392 |
Фонд робочого часу в нашому випадку залежить від чисельності робітників, кількості відпрацьованих днів одним робітником у середньому за рік і середньої тривалості робочого дня.
Розглянувши таблицю, ми бачимо, що фактично одним робочим відпрацьований менше днів і годин, ніж передбачалося планом, а значить можна визначити надпланові втрати робочого часу: цілоденні (ЦДП) і внутрішньозмінні (ВСП). Ці втрати ми визначимо за такими формулами [5]:
ЦДП = (Д ф - Д пл) * КР ф * П пл
ВСП = (П ф - П пл) * Д ф * КР ф
2006 ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.
2007 ЦДП = (243 - 245) * 22 * 8 = 352 ч.
2006 ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.
2007 ВСП = (7,97 - 8) * 243 * 22 = 160 ч.
Всього надпланові втрати робочого часу склали:
У 2006 році = 920 +110 = 1030ч.
У 2007 році = 352 +160 = 512ч.
Як показують наведені нами дані, наявні трудові ресурси підприємства використовуються недостатньо повно. Є й внутрішньозмінні і цілоденні простої робочого часу, що спричинило за собою надпланові втрати часу в 2006 році - 1030 г., в 2007 - 512ч. Зниження величини втрат є позитивним чинником.
Після визначення понадпланових втрат робочого часу нам потрібно визначити причини їх утворення. Вони можуть бути викликані різними об'єктивними і суб'єктивними обставинами, не передбаченими планом: додатковими відпустками з дозволу адміністрації, захворюваннями робітників з тимчасовою втратою працездатності, прогулами, простоями через несправність обладнання, машин, механізмів, через відсутність роботи, сировини, матеріалів, електроенергії, палива.
На розглянутому підприємстві втрати робочого часу викликані суб'єктивними чинниками, що можна вважати невикористаними резервами збільшення фонду робочого часу. Недопущення їх рівнозначно вивільненню (1030 / 1960) 0,5 працівників у 2006 році і (512/1960) 0,3 працівника у 2007 році.
Цілоденні втрати робочого часу і в загальному надпланові втрати робочого часу можуть означати те, що продукція, вироблена підприємством повільно реалізується, перетворюючись на залежаний товар. Що надалі призводить до гальмування виробництва, виникають незаплановані простої.
При аналізі використання трудових ресурсів велику увагу необхідно приділити вивченню показників продуктивності праці.
Найбільш узагальнюючим показником продуктивності праці є середньорічна вироблення продукції одним працюючим. Величина його залежить не тільки від вироблення робочих, а й від питомої ваги останніх в загальній чисельності промислово-виробничого персоналу, а також від кількості відпрацьованих ними днів і тривалості робочого дня.
| Показник | База 2005 | 2006 | 2007 | Відхилення у 2006 | Відхилення в 2007 (+, -) |
| 1. Обсяг виробництва продукції (ВП), млн. руб. | 5540 | 6100 | 8285 | +560 | +2745 |
| 2. Середньооблікова чисельність: промислово-виробничого 2.1.персонала (ППП) 2.2.рабочіх (КР) | 60 35 25 | 56 33 23 | 54 32 22 | -2 -2 -2 | -6 -3 -3 |
| 3.Удельний вага робітників у загальній чисельності промислово-виробничого персоналу (УД),% (стр.2.2/стр.2.1 * 100) | 71,4 | 69,7 | 68,8 | -1,7 | -2,6 |
| 4. Відпрацьований днів одним робочим за рік (Д) | 235 | 240 | 243 | +5 | +8 |
| 5. Середня тривалість робочого дня (П), ч. | 7,96 | 7,98 | 7,97 | +0,02 | +0,01 |
| 6. Загальна кількість відпрацьованого часу: 6.1.всемі робітниками за рік (Т), ч. 6.2.в тому числі одним робітником, чел.-ч. | 1871 74,8 | 1915 83,3 | 1937 88 | +44 +8,5 | +66 +13,2 |
| 7. Середньорічне виробництво, млн. руб.: 7.1.одного працюючого (ГВ) 7.2.одного робочого (ГВ) | 158,3 221,6 | 174,3 244 | 236,7 331,4 | +16 +22,4 | +78,4 +109,8 |
| 8.Среднедневная вироблення робочого (ДВ), тис.руб. | 943 | 1016,7 | 1363,8 | +73,7 | +420,8 |
| 9. Середньогодинна вироблення робітника (СВ), тис.руб. | 118,5 | 127,4 | 171,1 | +8,9 | +52,6 |
Рис.4. Продуктивність праці на ЗАТ «Таїс»
Але незважаючи на зростання вироблення у підприємства є резерви її росту. Домогтися підвищення продуктивності праці можна за рахунок:
· Зниження трудомісткості продукції, тобто скорочення витрат праці на її виробництво шляхом впровадження заходів НТП, комплексної механізації та автоматизації виробництва, заміни застарілого обладнання більш прогресивним, скорочення втрат робочого часу та інших відповідно до плану організаційно-технічних заходів;
· Більш повного використання виробничої потужності підприємства, тому що при нарощуванні обсягів виробництва збільшується лише змінна частина витрат робочого часу, а постійна залишається без зміни. У результаті витрати часу на випуск одиниці продукції зменшуються.
Далі проведемо аналіз системи управління підприємством.
У компанії застосовуються такі методи управління персоналом: адміністративні, економічні та соціально-психологічні.
- Адміністративні - видання наказів, розпоряджень; відбір і розстановка кадрів, розробка посадових інструкцій; встановлення адміністративних санкцій і заохочень;
- Економічні - техніко-економічний аналіз, планування; ціноутворення, оподаткування;
- Соціально-психологічні - соціальний аналіз у колективі, створення творчої атмосфери в колективі, участь працівників в управлінні; створення нормального психологічного клімату, розвиток у працівників ініціативи.
Адміністративні методи використовують у своїй роботі генеральний та комерційний директор, а також начальники служб і відділів при відборі кадрів.
Економічні методи використовують в основному працівники фінансового відділу та бухгалтерії.
Соціально-психологічними методами користуються всі керуючі, а також самі працівники компанії.
Кадри є найбільшою цінністю компанії. Компанія прагнути створити всі умови, а кадри прагнуть працювати, найбільш ефективно.
Управління в компанії побудовано на демократичному стилі. Він має на увазі:
• колективне участь працівників у прийнятті рішень компанії,
· Чітка взаємодія між працівниками,
· Орієнтація на вироблену стратегію компанії,
· Кращі можливості для прояву особистих здібностей і творчого потенціалу,
· Розвиток відповідальності і самоствердження виконавців,
· Забезпечення самоконтролю в ході виконання завдань.
У колективі ЗАТ «Таїс» існують як виробничі, так і міжособистісні зв'язки. Виробничих ролей на фірмі п'ять.
Координатор має найбільшими організаторськими здібностями і стає звичайно в силу цього керівником колективу незалежно від своїх знань і досвіду. Його головний обов'язок - вміти працювати з тими, хто такими знаннями і досвідом володіє, і направляти їх активність на досягнення поставлених цілей.
Генератор ідей, як правило, найбільш здібний і талановитий член колективу. Розробляє варіанти вирішення будь-яких стоять перед ним проблем, але в силу своєї пасивності, незібраність і т.п. не здатний реалізувати їх на практиці.
Ентузіаст - найактивніший член колективу, він захоплює своїм прикладом оточуючих на дії по реалізації поставленої мети.
Виконавець сумлінно реалізує чужі ідеї, але потребує при цьому в постійному керівництві і підбадьорювання.
Помічник - людина, яка особисто ні до чого не прагне, задовольняється другими ролями, але готовий завжди надати сприяння іншим у роботі й житті.
ЗАТ «Таїс» має свою кадрову політику. Її принципом є: «Кращі кадри - краща компанія, кращої компанії - найкращі кадри».
Компанія підбирає собі кадри за наступними критеріями: порядні, ініціативні, високопрофесійні, чесні і віддані ідеям компанії. Компанія вважає головним критерієм при роботі з кадрами - справедливе ставлення до всіх її співробітникам, незалежно від їхньої статі, соціального статусу і родинних стосунків. Бізнес це марафон, в режимі спринту, виживають тільки ті, хто має здатність бути пунктуальним і старанним протягом великого проміжку часу.
Нам не підходить олімпійський принцип «Головне участь». Принцип оцінки соєю роботи у нашого співробітника такий: «Якщо хто-то міг би працювати на моєму місці ефективніше мене, значить я працюю погано». «Четвірочників» нам не потрібні, нас влаштують лише п'ятірки. Організації, які працюють на чотири, завтра зійдуть з дистанції.
Компанія прагнути досягти оптимального поєднання творчої вдачі кожного її члена з одного боку, і вміння злагоджено працювати в команді, з іншого боку. Одним із принципів кадрової політики є безумовне підпорядкування вищестоящому керівнику, педантичне виконання поставлених ним завдань.
Найбільшу ефективність приносить робота команди, з чітким поділом праці, тому у своїй справі кожен співробітник повинен прагнути стати асом. Найбільше цінуються кадри, які виконують поставлену задачу, незалежно від ситуації, що складається.
Компанія цінує свої кадри, якщо отримує від них високу віддачу, і прагнути підтримувати їх не тільки на роботі, а й соціально. Найбільший ККД приносять продумані інвестиції в кадри та їх навчання. Всі співробітники, включаючи керівників, позитивно і без образ сприймають справедливу критику, адекватно реагують на неї.
Кожен член компанії має право:
ü на справедливе матеріальну винагороду за свою працю,
ü знати порядок та критерії нарахування зарплати,
ü на допомогу і підтримку компанії в підвищенні кваліфікації (у т.ч. на навчання на курсах або інших навчальних закладах, повністю або частково за рахунок компанії). Клопотати про отримання цільових кредитів на навчання,
ü на професійний, особистісний і кар'єрне зростання,
ü на переміщення і підвищення в структурі компанії,
ü на заохочення за новаторські ідеї та втілення їх у життя,
ü на взаємну довіру та повагу з боку колег і керівництва,
ü на щорічну оплачувану відпустку,
ü на додаткову оплату роботи в позаурочний час.
Згідно кадровій політиці працівники підприємства можуть частково або повністю за рахунок коштів компанії підвищувати свою кваліфікацію шляхом навчання на різних курсах і в навчальних закладах.
Результати, досягнуті людьми в процесі роботи, залежать не тільки від знань, навичок і здібностей цих людей. Ефективна діяльність можлива лише при наявності в працівників відповідної мотивації, тобто бажання працювати. Позитивна мотивація активізує здібності людини, звільняє його потенціал, негативна мотивація гальмує прояв здібностей, перешкоджає досягненню цілей діяльності.
Стимулювання праці в компанії ЗАТ «Таїс» організована таким чином. Якщо виконано планове завдання за обсягом БМР, то працівники фірми отримують премії. Також є доплати за роботу в нічний час, за понаднормову роботу. Широко використовуються соціальні виплати - доплата до відпустки, надбавка до зарплати багатодітним сім'ям, обіди, що організовуються за мінімальну плату, компенсація витрат за проїзд до місця роботи та ін
Далі розглянемо порядок організації процесу підбору персоналу.
- Оголошення в газету або заявка до Центру зайнятості,
- Попередня відбіркова розмова,
- Заповнення бланка анкети претендента на посаду,
- Бесіда за наймом,
- Тестування,
- Перевірка рекомендацій і послужного списку,
- Медичний огляд для працівників магазину,
- Прийняття рішення про прийом претендента.
Зразок анкети претендента на посаду наведено нижче.
АНКЕТА
претендента на посаду ______________________
1. Прізвище, ім'я, по батькові ____________________
2. Рік і місце народження _____________________
3. Домашня адреса і телефон _________________
4. Освіта (навчальний заклад, факультет, рік закінчення)
5. Спеціальність
6. Стаж роботи за фахом
7. Іноземна мова _______________________
Рідний вільно зі словником
8. Практика роботи на комп'ютері
9. Число неявок на останньому місці роботи (за рік), причини неявок ____
10. Адреса організації останнього місця роботи, телефон, телефон керівника __________________________________
11. Мотиви переходу на іншу роботу
12. Сімейний стан, діти
13. Бажаний мінімальний рівень заробітної плати
14. Контактний телефон ____________________
«____» ______________ 200 ___г.Подпісь ______________
Проведений аналіз виявив сильні і слабкі сторони компанії, а також визначив чинники, що впливають на реалізацію планів компанії. На мою думку, необхідно збільшити обсяги виробництва компанії і зробити це в першу чергу за рахунок вдосконалення системи управління маркетингом.
3. Розробка системи кадрового розвитку на підприємстві ЗАТ «Таїс»
Розробимо проект вдосконалення системи формування кадрової політики підприємства.
Вона буде включати в себе план оптимізації оргструктури та системи мотивації як засобу підвищення конкурентоспроможності підприємства. Оргструктура повинна відповідати наступним вимогам:
1. Число рівнів управління не більше 3.
2. Масштаб управління (норма управління) не більше 7.
3. Виключено дублювання функцій
4. Адаптивна
5. Гнучка
Система мотивації повинна відповідати наступним вимогам:
1. Ефективна.
2. Стимулювати на досягнення цілей.
3. Проста, зрозуміла.
4. Об'єктивна.
5. Задовольняти обидві сторони.
6. Конкурентна на ринку.
Зміст програми
Етапи реалізації програми
I. Діагностика та оптимізація системи регламентації і документообігу.
II. Діагностика та оптимізація системи мотивації.
III. Діагностика оргструктури.
IV. Оптимізація оргструктури.
V. Розробка системи мотивації для нової оргструктури.
Оцінка витрат на реалізацію програми
Оплата робочого часу виконавців.
Оцінка ефективності (необхідно дати кількісну оцінку у вигляді економічних показників, а в разі неможливості такої оцінки - якісну оцінку)
План оптимізації оргструктури та системи мотивації.
1. Діагностика існуючої оргструктури - Визначити тип існуючої оргструктури, її параметри.
2. Діагностика системи організації виконання робіт - Визначити ефективність процедур: постановки задачі; управління процесом; контролю виконання; координації.
2.1. Визначення нормативів трудовитрат на функції управління і виконання - Отримати значення трудовитрат по виконуваним функціям
3. Аналіз ефективності керуючих впливів спрямованих на реорганізацію оргструктури, систему мотивації - Визначити готовність колективу до змін
4. Діагностика інформаційної системи - Виявити структуру і вузькі місця інформаційної системи
5. Діагностика та оптимізація системи регламентації - Визначити та поліпшити ефективність системи регламентації
5.1. Розробка та впровадження єдиного стандарту регламентуючих документів - Підвищення ефективності управління, запровадження регулярного менеджменту
5.2. Оптимізація системи внутрішнього документообігу-Підвищення виконавської дисципліни шляхом підвищення якості документообігу
6. Діагностика системи мотивації персоналу-Визначити структуру та ефективність системи мотивації
6.1. Моніторинг ринку праці - Визначити актуальний рівень і структуру з / п на ринку для існуючих посад
6.2. Аналіз рівня з / п співробітників-Виявити зони невідповідності з / п ринковим
6.3. Аналіз структури з / п-Виявити невідповідність структури з / п за посадами поставленим завданням
6.4. Аналіз ефективності системи критеріїв оцінки результатів праці-Виявити неефективні критерії
6.5. Діагностика системи нематеріальної мотивації-Визначити рівень задоволеності нематеріальної системою мотивації праці
7. Анкетування клієнтів про проблемні й сильних зонах пропонованого сервісу-Визначити потреби клієнтів у рівні обслуговування і ступінь їх задоволеності існуючим сервісом
8. Моніторинг методів обслуговування у конкурентів-Визначити актуальний конкурентний рівень сервісу і його динаміку
9. Проектування оргструктури Компанії-Розробити проект оргструктури Компанії відповідної стратегічним цілям.
9.1. Розробка функціонально-цільової моделі управління-Визначити необхідний набір цільових підсистем і функцій для реалізації стратегічного плану
9.2. Розробка функціональної матриці - Розробити оптимальну функціональну матрицю для реалізації стратегічного плану
9.3. Розробка нормативів трудовитрат на проектні функції-Отримати значення трудовитрат по проектних функцій
9.4. Побудова схеми функціональних взаємозв'язків-Побудувати систему необхідних зв'язків між функціями, згрупувати функції з урахуванням зв'язків та специфіки
9.5. Проектування посад - Згрупувати функції на посаді з урахуванням нормативів і специфіки
9.6. Розрахунок проектної чисельності персоналу - Визначити проектну чисельність персоналу Компанії по етапах реалізації стратегічного плану
9.7. Проектування підрозділів - Сформувати підрозділи Компанії
9.8. Проектування оргструктури Компанії - Побудувати проект оргструктури Компанії
10. Оптимізація системи мотивації - Підвищити ефективність витрат на систему мотивації
10.1. Оптимізація критеріїв оцінки результатів праці в комерційних та некомерційних підрозділах - Домогтися об'єктивності та простоти оцінки результатів праці. Число критеріїв не більше 3. Повинні піддаватися автоматизації розрахунку. Захищені від імітації результатів.
10.2. Оптимізація структури з / п - Змінна частина повинна ефективно стимулювати роботу на індивідуальний і колективний результат
Складемо кошторис витрат на впровадження даного.
Таблиця 7 Витрати на вдосконалення структури управління
10.3. Оптимізація системи нематеріального стимулювання персоналу - Розробити ефективну
11. Розробка системи мотивації за проектними посадами - Розробити ефективну і конкурентоспроможну систему мотивації
11.1. Розробка вимог до кандидатів за проектними посадами - Визначити вимоги до кандидатів, адекватно поставленим цілям
11.2. Моніторинг ринку праці за проектним посадами - Визначити актуальний рівень і структуру з / п на ринку для проектних посад
11.3. Розробка критеріїв оцінки результатів праці за проектним посадами - Домогтися об'єктивності та простоти оцінки результатів праці. Число критеріїв не більше 3. Повинні піддаватися автоматизації розрахунку. Захищені від імітації результатів.
11.4. Розробка структури з / п за проектним посадам - Змінна частина повинна ефективно стимулювати роботу на індивідуальний і колективний результат.
Головна місія компанії «Таїс» полягає у задоволенні потреб приватних осіб у Таісно-монтажних матеріалах, таким чином, і в такому обсязі, які відповідають високим професійним та етичним стандартам, забезпечують справедливу і відповідний прибуток і справедливе ставлення до співробітників компанії.
На основі аналізу факторів макро-і мікросередовища, слабких і сильних сторін компанії, аналізу можливих загроз, мною розроблена програма, спрямована на вдосконалення маркетингу в компанії:
1. Програма оптимізації організаційної структури і системи мотивації
2. Програма впливу на споживачів з метою формування позитивного іміджу компанії.
3. Програма зниження витрат підприємства
4. Рекламна компанія
При проведенні грамотної маркетингової політики можна домогтися посилення дії сильних сторін компанії «Таїс» при згладжуванні її слабких сторін.
Стратегія, заснована на внутрішньому конкурентній перевазі - це стратегія домінування по витратах, яка базується головним чином на організаційному та виробничому ноу-хау.
Дана базова стратегія спирається на продуктивність і має на увазі ретельний контроль за постійними витратами, ретельне опрацювання нової продукції, зниження збутових і рекламних витрат. Цей захід дозволить значно скоротити витрати.
Низькі витрати забезпечать захист проти постачальників, так як дадуть більшу гнучкість у разі підвищення закупівельних цін. Низькі витрати створюють бар'єр входу на ринок для нових конкурентів.
Дана стратегія, застосована в умовах нестабільного і грошово-дефіцитного ринку дозволить підприємству досягти прийнятного рівня економічної безпеки, домінування по витратах, по суті, є «стратегією для початківців» ринковий розвиток, і дозволяє в умовах дефіциту інформації про конкурентів формувати позитивні тенденції розвитку, використовуючи як критерій власні дані попередніх періодів.
Аналіз стану інформаційної технології показав, що компанія і в тому числі, відділ маркетингу не забезпечений такими засобами комунікації як мережеві карти і кабелі, факс, такої організаційної технікою, як сканер, що зможуть значно знизити трудовитрати.
Базою вдосконалення інформаційної технології відділу маркетингу є раціоналізація діючих процесів у відділі, впровадження сучасних технічних засобів і програмних засобів, здатних знизити час обробки даних і підвищити ефективність прийнятих управлінських рішень.
Проектні заходи вимагають від компанії чималих фінансових витрат. Але всі витрати можуть окупиться за рахунок:
- Підвищення продуктивності праці працівників відділу по роботі з персоналом,
- Скорочення чисельності персоналу, який займається обробкою первинну інформацію за рахунок зниження трудомісткості робіт,
- Зниження витрат,
- Підвищення прибутку компанії за рахунок скорочення витрат обігу та зростання обсягів виробництва.
Передбачувані витрати пов'язані в першу чергу з покупкою необхідної техніки, програмних засобів, а також з організаційними витратами. Заходи, що пропонуються, спрямовані на вдосконалення інформаційної технології в компанії дозволять скоротити трудомісткість виконуваних операцій, а також провести зміни в організаційній структурі управління компанією.
Для вдосконалення інформаційної технології у відділі маркетингу я пропоную використовувати наступне програмне забезпечення: операційну систему Windows 2000, MS Office 2000 в комплекті і програму для розпізнавання текстів ABBY Fine Reader Office v.-5.0.0.335 Російська версія.
Дані програми значно полегшать роботу працівників відділу маркетингу, а також знизять трудовитрати і підвищать продуктивність праці працівників.
Але для більш скоординованої роботи відділу також необхідно встановити мережевий зв'язок між комп'ютерами різних відділів. Перевагами мережі є зменшення вартості обслуговування ПК, прискорюється процес обміну інформацією, знижується загальна вартість необхідного програмного забезпечення, виникає можливість зберігання великих обсягів інформації в одному місці, що прискорює доступ до неї, підвищує надійність та збереження даних, а також збільшує швидкість документообігу в організації.
Мною оцінена ефективність інноваційного проекту з економічної точки зору основними методами оцінки економічної ефективності: методом чистого дисконтованого доходу (ЧДД), методом строку окупності, методом індексу прибутковості і рентабельності проекту.
Розрахунок економічної рентабельності показав, що запропонована програма окупиться в перший рік його реалізації, індекс ефективності високий і в кілька разів перевищує мінімальне значення. Рентабельність проекту (середньорічна рентабельність інвестицій) висока і становить 126%, що говорить про високу ефективність проекту.
У цілому ефективність запропонованої програми, спрямованої на вдосконалення підсистеми кадрової політики в компанії висока, отже, запропонована програма принесе запланований дохід.
2. Веснін Р.В. Практичний менеджмент персоналу. М.: МАУП, 2003
3. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2002
4. Волгін А. Цілі і завдання кадрової політики / / Проблеми теорії і практики управління № 4, 2005
5. Вороніна Е.М. Менеджмент підприємства та організації. М.: 2002
6. Грачов М.В. Суперкадре: Управління персоналом в міжнародній корпорації. - М.: Справа Лтд, 2002
7. Друкер П. Ефективне управління: Економічні завдання і оптимальні рішення. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003, с.288
8. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Нижній Новгород, 2002
9. Журавльов П.В., Карташов С.А. Технологія управління персоналом. Настільна книга менеджера. М.: Іспит, 2002
10. Кибанов А.Я. Управління персоналом в організації. М.: Инфра-М, 2000
11. Логінова А.Ю. Якою має бути система управління персоналом / / Управління персоналом № 7, 2001
12. Мінаєв Е.С. Менеджмент персоналу: функції та методи. - М., 2001
13. Муерс Р. Ефективне управління. М.: ФІПРЕССІ, 2002.
14. Ніколсон Н. Розвиток кар'єри в організації: проблеми та досвід передових компаній Заходу / / Проблеми теорії і практики управління № 1, 2001
15. Персонал перейшов з категорії основний витрати на конкурентну перевагу / / Управління персоналом № 11, 2002 рік
16. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. Підручник за спеціальністю "Менеджмент". М.: Аспект Пресс, 2005, с.278
17. Старобінський Е.Є. Як керувати персоналом? - М.: «АТ Бізнес-школа« Інтел-синтез », 2001
18. Терентьєва Т.. Конкурентоспроможність компанії починається з навчання персоналу / / Століття якості № 6, 2001
19. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. М.: Справа, 2003
20. Уткін Е.А. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: АКАЛІС, 2003
21. Ханс Йобст Плайтнер Значення "людського чинника" для малих та середніх підприємств / / Менеджмент і маркетинг № 2, 2002
Координатор має найбільшими організаторськими здібностями і стає звичайно в силу цього керівником колективу незалежно від своїх знань і досвіду. Його головний обов'язок - вміти працювати з тими, хто такими знаннями і досвідом володіє, і направляти їх активність на досягнення поставлених цілей.
Генератор ідей, як правило, найбільш здібний і талановитий член колективу. Розробляє варіанти вирішення будь-яких стоять перед ним проблем, але в силу своєї пасивності, незібраність і т.п. не здатний реалізувати їх на практиці.
Ентузіаст - найактивніший член колективу, він захоплює своїм прикладом оточуючих на дії по реалізації поставленої мети.
Виконавець сумлінно реалізує чужі ідеї, але потребує при цьому в постійному керівництві і підбадьорювання.
Помічник - людина, яка особисто ні до чого не прагне, задовольняється другими ролями, але готовий завжди надати сприяння іншим у роботі й житті.
ЗАТ «Таїс» має свою кадрову політику. Її принципом є: «Кращі кадри - краща компанія, кращої компанії - найкращі кадри».
Компанія підбирає собі кадри за наступними критеріями: порядні, ініціативні, високопрофесійні, чесні і віддані ідеям компанії. Компанія вважає головним критерієм при роботі з кадрами - справедливе ставлення до всіх її співробітникам, незалежно від їхньої статі, соціального статусу і родинних стосунків. Бізнес це марафон, в режимі спринту, виживають тільки ті, хто має здатність бути пунктуальним і старанним протягом великого проміжку часу.
Нам не підходить олімпійський принцип «Головне участь». Принцип оцінки соєю роботи у нашого співробітника такий: «Якщо хто-то міг би працювати на моєму місці ефективніше мене, значить я працюю погано». «Четвірочників» нам не потрібні, нас влаштують лише п'ятірки. Організації, які працюють на чотири, завтра зійдуть з дистанції.
Компанія прагнути досягти оптимального поєднання творчої вдачі кожного її члена з одного боку, і вміння злагоджено працювати в команді, з іншого боку. Одним із принципів кадрової політики є безумовне підпорядкування вищестоящому керівнику, педантичне виконання поставлених ним завдань.
Найбільшу ефективність приносить робота команди, з чітким поділом праці, тому у своїй справі кожен співробітник повинен прагнути стати асом. Найбільше цінуються кадри, які виконують поставлену задачу, незалежно від ситуації, що складається.
Компанія цінує свої кадри, якщо отримує від них високу віддачу, і прагнути підтримувати їх не тільки на роботі, а й соціально. Найбільший ККД приносять продумані інвестиції в кадри та їх навчання. Всі співробітники, включаючи керівників, позитивно і без образ сприймають справедливу критику, адекватно реагують на неї.
Кожен член компанії має право:
ü на справедливе матеріальну винагороду за свою працю,
ü знати порядок та критерії нарахування зарплати,
ü на допомогу і підтримку компанії в підвищенні кваліфікації (у т.ч. на навчання на курсах або інших навчальних закладах, повністю або частково за рахунок компанії). Клопотати про отримання цільових кредитів на навчання,
ü на професійний, особистісний і кар'єрне зростання,
ü на переміщення і підвищення в структурі компанії,
ü на заохочення за новаторські ідеї та втілення їх у життя,
ü на взаємну довіру та повагу з боку колег і керівництва,
ü на щорічну оплачувану відпустку,
ü на додаткову оплату роботи в позаурочний час.
Згідно кадровій політиці працівники підприємства можуть частково або повністю за рахунок коштів компанії підвищувати свою кваліфікацію шляхом навчання на різних курсах і в навчальних закладах.
Результати, досягнуті людьми в процесі роботи, залежать не тільки від знань, навичок і здібностей цих людей. Ефективна діяльність можлива лише при наявності в працівників відповідної мотивації, тобто бажання працювати. Позитивна мотивація активізує здібності людини, звільняє його потенціал, негативна мотивація гальмує прояв здібностей, перешкоджає досягненню цілей діяльності.
Стимулювання праці в компанії ЗАТ «Таїс» організована таким чином. Якщо виконано планове завдання за обсягом БМР, то працівники фірми отримують премії. Також є доплати за роботу в нічний час, за понаднормову роботу. Широко використовуються соціальні виплати - доплата до відпустки, надбавка до зарплати багатодітним сім'ям, обіди, що організовуються за мінімальну плату, компенсація витрат за проїзд до місця роботи та ін
Далі розглянемо порядок організації процесу підбору персоналу.
2.3 Аналіз організації процесу підбору і відбору персоналу в організації
Система підбору кадрів у компанії не має особливих відмінностей від інших фірм:- Оголошення в газету або заявка до Центру зайнятості,
- Попередня відбіркова розмова,
- Заповнення бланка анкети претендента на посаду,
- Бесіда за наймом,
- Тестування,
- Перевірка рекомендацій і послужного списку,
- Медичний огляд для працівників магазину,
- Прийняття рішення про прийом претендента.
Зразок анкети претендента на посаду наведено нижче.
АНКЕТА
претендента на посаду ______________________
1. Прізвище, ім'я, по батькові ____________________
2. Рік і місце народження _____________________
3. Домашня адреса і телефон _________________
4. Освіта (навчальний заклад, факультет, рік закінчення)
5. Спеціальність
6. Стаж роботи за фахом
| № п / п | Назва організації | Період роботи |
| 1 | ||
| 2 | ||
| 3 |
Рідний вільно зі словником
8. Практика роботи на комп'ютері
| № п / п | Програма | Користувач | Професіонал |
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 |
10. Адреса організації останнього місця роботи, телефон, телефон керівника __________________________________
11. Мотиви переходу на іншу роботу
12. Сімейний стан, діти
13. Бажаний мінімальний рівень заробітної плати
14. Контактний телефон ____________________
«____» ______________ 200 ___г.Подпісь ______________
Проведений аналіз виявив сильні і слабкі сторони компанії, а також визначив чинники, що впливають на реалізацію планів компанії. На мою думку, необхідно збільшити обсяги виробництва компанії і зробити це в першу чергу за рахунок вдосконалення системи управління маркетингом.
3. Розробка системи кадрового розвитку на підприємстві ЗАТ «Таїс»
Розробимо проект вдосконалення системи формування кадрової політики підприємства.
Вона буде включати в себе план оптимізації оргструктури та системи мотивації як засобу підвищення конкурентоспроможності підприємства. Оргструктура повинна відповідати наступним вимогам:
1. Число рівнів управління не більше 3.
2. Масштаб управління (норма управління) не більше 7.
3. Виключено дублювання функцій
4. Адаптивна
5. Гнучка
Система мотивації повинна відповідати наступним вимогам:
1. Ефективна.
2. Стимулювати на досягнення цілей.
3. Проста, зрозуміла.
4. Об'єктивна.
5. Задовольняти обидві сторони.
6. Конкурентна на ринку.
Зміст програми
Етапи реалізації програми
I. Діагностика та оптимізація системи регламентації і документообігу.
II. Діагностика та оптимізація системи мотивації.
III. Діагностика оргструктури.
IV. Оптимізація оргструктури.
V. Розробка системи мотивації для нової оргструктури.
Оцінка витрат на реалізацію програми
Оплата робочого часу виконавців.
Оцінка ефективності (необхідно дати кількісну оцінку у вигляді економічних показників, а в разі неможливості такої оцінки - якісну оцінку)
План оптимізації оргструктури та системи мотивації.
1. Діагностика існуючої оргструктури - Визначити тип існуючої оргструктури, її параметри.
2. Діагностика системи організації виконання робіт - Визначити ефективність процедур: постановки задачі; управління процесом; контролю виконання; координації.
2.1. Визначення нормативів трудовитрат на функції управління і виконання - Отримати значення трудовитрат по виконуваним функціям
3. Аналіз ефективності керуючих впливів спрямованих на реорганізацію оргструктури, систему мотивації - Визначити готовність колективу до змін
4. Діагностика інформаційної системи - Виявити структуру і вузькі місця інформаційної системи
5. Діагностика та оптимізація системи регламентації - Визначити та поліпшити ефективність системи регламентації
5.1. Розробка та впровадження єдиного стандарту регламентуючих документів - Підвищення ефективності управління, запровадження регулярного менеджменту
5.2. Оптимізація системи внутрішнього документообігу-Підвищення виконавської дисципліни шляхом підвищення якості документообігу
6. Діагностика системи мотивації персоналу-Визначити структуру та ефективність системи мотивації
6.1. Моніторинг ринку праці - Визначити актуальний рівень і структуру з / п на ринку для існуючих посад
6.2. Аналіз рівня з / п співробітників-Виявити зони невідповідності з / п ринковим
6.3. Аналіз структури з / п-Виявити невідповідність структури з / п за посадами поставленим завданням
6.4. Аналіз ефективності системи критеріїв оцінки результатів праці-Виявити неефективні критерії
6.5. Діагностика системи нематеріальної мотивації-Визначити рівень задоволеності нематеріальної системою мотивації праці
7. Анкетування клієнтів про проблемні й сильних зонах пропонованого сервісу-Визначити потреби клієнтів у рівні обслуговування і ступінь їх задоволеності існуючим сервісом
8. Моніторинг методів обслуговування у конкурентів-Визначити актуальний конкурентний рівень сервісу і його динаміку
9. Проектування оргструктури Компанії-Розробити проект оргструктури Компанії відповідної стратегічним цілям.
9.1. Розробка функціонально-цільової моделі управління-Визначити необхідний набір цільових підсистем і функцій для реалізації стратегічного плану
9.2. Розробка функціональної матриці - Розробити оптимальну функціональну матрицю для реалізації стратегічного плану
9.3. Розробка нормативів трудовитрат на проектні функції-Отримати значення трудовитрат по проектних функцій
9.4. Побудова схеми функціональних взаємозв'язків-Побудувати систему необхідних зв'язків між функціями, згрупувати функції з урахуванням зв'язків та специфіки
9.5. Проектування посад - Згрупувати функції на посаді з урахуванням нормативів і специфіки
9.6. Розрахунок проектної чисельності персоналу - Визначити проектну чисельність персоналу Компанії по етапах реалізації стратегічного плану
9.7. Проектування підрозділів - Сформувати підрозділи Компанії
9.8. Проектування оргструктури Компанії - Побудувати проект оргструктури Компанії
10. Оптимізація системи мотивації - Підвищити ефективність витрат на систему мотивації
10.1. Оптимізація критеріїв оцінки результатів праці в комерційних та некомерційних підрозділах - Домогтися об'єктивності та простоти оцінки результатів праці. Число критеріїв не більше 3. Повинні піддаватися автоматизації розрахунку. Захищені від імітації результатів.
10.2. Оптимізація структури з / п - Змінна частина повинна ефективно стимулювати роботу на індивідуальний і колективний результат
Складемо кошторис витрат на впровадження даного.
Таблиця 7 Витрати на вдосконалення структури управління
| Статті витрат | Сума, тис. грн. |
| 1.Аналіз діючої організаційної структури управління | 12 |
| 2.Розробка нової організаційної структури управління | 19 |
| 3.Дополнітельная заробітна плата персоналу на рік | 90 |
| Разом: | 121 |
11. Розробка системи мотивації за проектними посадами - Розробити ефективну і конкурентоспроможну систему мотивації
11.1. Розробка вимог до кандидатів за проектними посадами - Визначити вимоги до кандидатів, адекватно поставленим цілям
11.2. Моніторинг ринку праці за проектним посадами - Визначити актуальний рівень і структуру з / п на ринку для проектних посад
11.3. Розробка критеріїв оцінки результатів праці за проектним посадами - Домогтися об'єктивності та простоти оцінки результатів праці. Число критеріїв не більше 3. Повинні піддаватися автоматизації розрахунку. Захищені від імітації результатів.
11.4. Розробка структури з / п за проектним посадам - Змінна частина повинна ефективно стимулювати роботу на індивідуальний і колективний результат.
Висновок
У висновку можна сказати, що мета проекту досягнута. Складена програма вдосконалення підсистеми кадрової політики. Всі дослідження проводилися на основі компанії «Таїс».Головна місія компанії «Таїс» полягає у задоволенні потреб приватних осіб у Таісно-монтажних матеріалах, таким чином, і в такому обсязі, які відповідають високим професійним та етичним стандартам, забезпечують справедливу і відповідний прибуток і справедливе ставлення до співробітників компанії.
На основі аналізу факторів макро-і мікросередовища, слабких і сильних сторін компанії, аналізу можливих загроз, мною розроблена програма, спрямована на вдосконалення маркетингу в компанії:
1. Програма оптимізації організаційної структури і системи мотивації
2. Програма впливу на споживачів з метою формування позитивного іміджу компанії.
3. Програма зниження витрат підприємства
4. Рекламна компанія
При проведенні грамотної маркетингової політики можна домогтися посилення дії сильних сторін компанії «Таїс» при згладжуванні її слабких сторін.
Стратегія, заснована на внутрішньому конкурентній перевазі - це стратегія домінування по витратах, яка базується головним чином на організаційному та виробничому ноу-хау.
Дана базова стратегія спирається на продуктивність і має на увазі ретельний контроль за постійними витратами, ретельне опрацювання нової продукції, зниження збутових і рекламних витрат. Цей захід дозволить значно скоротити витрати.
Низькі витрати забезпечать захист проти постачальників, так як дадуть більшу гнучкість у разі підвищення закупівельних цін. Низькі витрати створюють бар'єр входу на ринок для нових конкурентів.
Дана стратегія, застосована в умовах нестабільного і грошово-дефіцитного ринку дозволить підприємству досягти прийнятного рівня економічної безпеки, домінування по витратах, по суті, є «стратегією для початківців» ринковий розвиток, і дозволяє в умовах дефіциту інформації про конкурентів формувати позитивні тенденції розвитку, використовуючи як критерій власні дані попередніх періодів.
Аналіз стану інформаційної технології показав, що компанія і в тому числі, відділ маркетингу не забезпечений такими засобами комунікації як мережеві карти і кабелі, факс, такої організаційної технікою, як сканер, що зможуть значно знизити трудовитрати.
Базою вдосконалення інформаційної технології відділу маркетингу є раціоналізація діючих процесів у відділі, впровадження сучасних технічних засобів і програмних засобів, здатних знизити час обробки даних і підвищити ефективність прийнятих управлінських рішень.
Проектні заходи вимагають від компанії чималих фінансових витрат. Але всі витрати можуть окупиться за рахунок:
- Підвищення продуктивності праці працівників відділу по роботі з персоналом,
- Скорочення чисельності персоналу, який займається обробкою первинну інформацію за рахунок зниження трудомісткості робіт,
- Зниження витрат,
- Підвищення прибутку компанії за рахунок скорочення витрат обігу та зростання обсягів виробництва.
Передбачувані витрати пов'язані в першу чергу з покупкою необхідної техніки, програмних засобів, а також з організаційними витратами. Заходи, що пропонуються, спрямовані на вдосконалення інформаційної технології в компанії дозволять скоротити трудомісткість виконуваних операцій, а також провести зміни в організаційній структурі управління компанією.
Для вдосконалення інформаційної технології у відділі маркетингу я пропоную використовувати наступне програмне забезпечення: операційну систему Windows 2000, MS Office 2000 в комплекті і програму для розпізнавання текстів ABBY Fine Reader Office v.-5.0.0.335 Російська версія.
Дані програми значно полегшать роботу працівників відділу маркетингу, а також знизять трудовитрати і підвищать продуктивність праці працівників.
Але для більш скоординованої роботи відділу також необхідно встановити мережевий зв'язок між комп'ютерами різних відділів. Перевагами мережі є зменшення вартості обслуговування ПК, прискорюється процес обміну інформацією, знижується загальна вартість необхідного програмного забезпечення, виникає можливість зберігання великих обсягів інформації в одному місці, що прискорює доступ до неї, підвищує надійність та збереження даних, а також збільшує швидкість документообігу в організації.
Мною оцінена ефективність інноваційного проекту з економічної точки зору основними методами оцінки економічної ефективності: методом чистого дисконтованого доходу (ЧДД), методом строку окупності, методом індексу прибутковості і рентабельності проекту.
Розрахунок економічної рентабельності показав, що запропонована програма окупиться в перший рік його реалізації, індекс ефективності високий і в кілька разів перевищує мінімальне значення. Рентабельність проекту (середньорічна рентабельність інвестицій) висока і становить 126%, що говорить про високу ефективність проекту.
У цілому ефективність запропонованої програми, спрямованої на вдосконалення підсистеми кадрової політики в компанії висока, отже, запропонована програма принесе запланований дохід.
Список використаної літератури
1. Базарова Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. Управління персоналом. М.: Юніті, 20002. Веснін Р.В. Практичний менеджмент персоналу. М.: МАУП, 2003
3. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2002
4. Волгін А. Цілі і завдання кадрової політики / / Проблеми теорії і практики управління № 4, 2005
5. Вороніна Е.М. Менеджмент підприємства та організації. М.: 2002
6. Грачов М.В. Суперкадре: Управління персоналом в міжнародній корпорації. - М.: Справа Лтд, 2002
7. Друкер П. Ефективне управління: Економічні завдання і оптимальні рішення. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003, с.288
8. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Нижній Новгород, 2002
9. Журавльов П.В., Карташов С.А. Технологія управління персоналом. Настільна книга менеджера. М.: Іспит, 2002
10. Кибанов А.Я. Управління персоналом в організації. М.: Инфра-М, 2000
11. Логінова А.Ю. Якою має бути система управління персоналом / / Управління персоналом № 7, 2001
12. Мінаєв Е.С. Менеджмент персоналу: функції та методи. - М., 2001
13. Муерс Р. Ефективне управління. М.: ФІПРЕССІ, 2002.
14. Ніколсон Н. Розвиток кар'єри в організації: проблеми та досвід передових компаній Заходу / / Проблеми теорії і практики управління № 1, 2001
15. Персонал перейшов з категорії основний витрати на конкурентну перевагу / / Управління персоналом № 11, 2002 рік
16. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. Підручник за спеціальністю "Менеджмент". М.: Аспект Пресс, 2005, с.278
17. Старобінський Е.Є. Як керувати персоналом? - М.: «АТ Бізнес-школа« Інтел-синтез », 2001
18. Терентьєва Т.. Конкурентоспроможність компанії починається з навчання персоналу / / Століття якості № 6, 2001
19. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. М.: Справа, 2003
20. Уткін Е.А. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: АКАЛІС, 2003
21. Ханс Йобст Плайтнер Значення "людського чинника" для малих та середніх підприємств / / Менеджмент і маркетинг № 2, 2002
[1] Волгін А. Цілі і завдання кадрової політики / / Проблеми теорії і практики управління № 4, 2005
[2] Уткін Е.А. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: АКАЛІС, 2003
[3] Друкер П. Ефективне управління: Економічні завдання і оптимальні рішення. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003, с.288
[4] Ніколсон Н. Розвиток кар'єри в організації: проблеми та досвід передових компаній Заходу / / Проблеми теорії і практики управління № 1, 2001
[5] Веснін Р.В. Практичний менеджмент персоналу. М.: МАУП, 2003