ОДЕСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ЕКОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Кафедра публічного управління та менеджменту природоохоронної діяльності
Курсовий проект
з дисципліни «Стратегічний менеджмент»
на тему «Забезпечення конкурентних переваг»
Студентки_4_ курсу У-41_ групи
напряму підготовки_ «Менеджмент»
(прізвище та ініціали)
м. Одеса - 2021 рік
ЗМІСТ
ВСТУП…………………………………………………………………………………..3
РОЗДІЛ 1. Теоретичні основи конкурентних переваг підприємства……………….4
1.1 Поняття і сутність конкурентних переваг………………………………………4
1.2 Стратегії досягнення конкурентних переваг……………………………….......10
1.3 Фактори, які впливають на конкурентні переваги підприємства……………15
РОЗДІЛ 2. Управління конкурентними перевагами в організації…………………17
2.1 Характеристика діяльності ВАТ «Мікрофарм»…………………………………17
2.2 Аналіз ринку й конкурентного середовища ВАТ «Мікрофарм»………………20
2.3 Конкурентні переваги ВАТ «Мікрофарм»………………………………………22
ВИСНОВКИ…………………………………………………………………………26
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………………………..27
ВСТУП
Конкуренція служить найважливішим засобом підвищення ефективності, як цілої економічної системи, так і всіх її аспектів. Конкуренція - це цивілізована форма боротьби за виживання, це найсильніший спосіб безперервного стимулювання трудових колективів і працівників.
Зараз очевидним стає те, що головною характерною рисою нових систем внутрішньо фірмового управління повинна стати орієнтація на довгострокову перспективу, проведення фундаментальних досліджень, інноваційну діяльність, максимальне використання творчого потенціалу і активності персоналу. Децентралізація, скорочення рівнів в апараті управління, просування працівників по кар'єрних сходах і їх оплата в залежності від реальних результатів стануть основними напрямами змін в апараті управління.
Одним з найважливіших факторів досягнення високого рівня конкурентоспроможності, як відзначається в багатьох дослідженнях, залишається концентрація виробництва. Поряд з концентрацією рівень конкурентоспроможності буде визначатися такими факторами: розвиток виробництва нових видів продукції і стимулювання становлення нових потреб. З ними пов'язані тенденції продовження зростання витрат на дослідницькі і дослідні розробки, маркетинг і рекламу.
Тема моєї курсової роботи є актуальною і важливою. Так як завоювання і збереження конкурентних переваг є, як відомо, ключовою функцією управління підприємством. Особливо важливо домогтися переваг на насичених ринках, де попит задовольняється багатьма постачальниками.
Мета даної курсової роботи полягає в проведенні теоретичних і практичних досліджень та вивчення конкурентних переваг організації.
Курсова робота передбачає вирішення таких найважливіших завдань:
- теоретичні вивчення сутності конкурентних переваг;
- дослідження стратегії досягнення конкурентних переваг;
- дослідження факторів, що впливають на конкурентні переваги підприємства;
- управління конкурентними перевагами у ВАТ «Мікрофарм».
У даної курсовій роботі об'єктом дослідження є ВАТ «Мікрофарм».
Предметом курсової роботи виступає аналіз конкурентних переваг ВАТ «Мікрофарм».
Таким чином, вивчення закономірностей конкурентної боротьби в конкретній галузі економічної діяльності служить розвитку теорії конкурентних переваг організації.
1 Теоретичні основи конкурентних переваг підприємства
1.1 Поняття і сутність конкурентних переваг
Перш ніж приступати до дослідження конкурентних переваг підприємства, дамо визначення поняттю "конкуренція".
Конкуренція - ситуація, коли існує кілька альтернативних напрямків використання рідкісного блага, в якому зацікавлені різні групи людей, що борються між собою за право розпоряджатися цим благом.
Конкуренція - це центр ваги всієї системи ринкового господарства, тип взаємин між виробниками з приводу встановлення цін і обсягів пропозиції товарів на ринку. Це конкуренція між виробниками [6].
Конкурентна перевага - це відмінні риси компанії і її продукту в очах споживачів.
Конкурентні переваги суб'єктів можуть бути спадковими, конструктивними, технологічними, інформаційними, кваліфікаційної-ними, управлінськими, природно-кліматичними та ін.
Конкурентна перевага системи - будь-яка ексклюзивна цінність, яку має система і яка дає їй перевагу перед конкурентами.
Ключовими чинниками успіху в конкурентній боротьбі прийнято називати такі чинники, що випливають з вимог ринку, які можуть дати фірмі переваги перед її конкурентами.
Суперництво серед існуючих конкурентів часто зводиться до прагнення всіма засобами домагатися вигідного положення, використовуючи тактику цінової конкуренції, просування товару на ринок і інтенсивну рекламу.
Знання можливостей компанії та джерел конкурентного впливу дозволить виявити напрямки, де компанія може піти на відкриту конфронтацію з конкурентами, а де - уникнути її. Якщо компанія є виробником з низькими витратами, вона буде в змозі протиставити себе владі споживачів, оскільки зможе продавати їм товари, не уразливі з боку товарів-замінників.
Джерела конкурентних переваг різноманітні, проте найчастіше вони засновані:
- на операційній ефективності, тобто виконанні схожих видів діяльності краще, ніж це роблять конкуренти (якість обслуговування/якість продукції, час роботи, місце розташування, швидкість обслуговування, перевага у витратах та iн.);
- стратегічному позиціонуванні, тобто здійсненні від особистих від конкурентів видів діяльності або виконання схожою діяльності, але іншими шляхами. Стратегічне позиціонування засноване на перевазі, недосяжному для конкурентів (ключове конкурентну перевагу). Це може бути унікальність товару або послуги, імідж торгової марки, технологічне лідерство, унікальна комбінація видів діяльності і т.д.
Отже, пропозиція компанії має бути значущим для споживачів, щоб його можна було класифікувати як конкурентна перевага. Однак ступінь значущості буває різною.
Предмет конкуренції - товар, за допомогою якого суперники прагнуть завоювати споживача і його гроші.
Об'єкт конкуренції - це споживач і покупець, за розташування якого борються на ринку протилежні сторони.
Колз Річард Л. i Ул. Джозеф вважають, що конкуренція в ринковій економіці виконує кілька важливих задач. Вона допомагає організувати економічну діяльність і відповісти на основні питання: що, скільки і як виробляти, як распределять товари і послуги. У процесі конкуренції виробляються ціни, які впливають на поведінку покупців і продавців і розподіл ресурсів [7].
Таким чином, конкуренція - це механізм, за допомогою якого воз¬можно направляти в інтересах суспільства діяльність фірм, що прагнуть до прибутку. А конкурентна активність є важливим факто¬ром, що викликають зміни на ринках, оскільки вона стимулює економічну організацію виробництва і розробку нових технологій, продуктів і стратегій маркетингу.
Конкуренцію поділяють на такі види:
- функціональна. Має місце в разі, коли одна і та ж потреба може бути задоволена різними способамі. Наприклад, потреба у відпочинку може бути удовлетворена шляхом відвідування театру, концерту, ресторану.
- видова. Викликана тією обставиною, що существуют товари, що задовольняють одну і ту саму потребу, але відрізняються за своїми характеристиками. Наприклад, разлічние марки легкових автомобілів.
- предметна (межфирменная). Характеризується тим, що різні фірми випускають однакові товари [4].
Наприклад, на продовольчому ринку конкуренція буває декількох тіпов. Конкуренція продуктів виникає між альтернативними і заміна товарами, такими, як яловичина і свинина. Конкуренція фірм виражається в суперництві продавців аналогічних видів товарів. Вона може проявлятися в конкуренції торгових марок - торгових знаків, ярликів в межах якихось груп продукції.
Інституційна конкуренція заключается в суперництві між конкуруючими підприємствами і учрежденіямі маркетингу - продовольчими магазинами, ресторанами швидкого обслуговування, торговими автоматами. Функціональна конкуренція виникає у випадках, коли дві фірми або більше змагаються за право фінансування, перевезення.
Є й інші форми конкуренції. Горизонтальна конкуренція существует між фірмами на одному рівні - переробки, оптової торгівлі або роздрібної торгівлі. Вертикальна конкуренція виникає при договорних відносинах в рамках угод між покупцями і продавцями продовольства при поділі виручки, що надходить від споживачів продуктів харчування. Таку класифікацію пропонують Колз Річард Л. i Ул Джозеф [9].
Конкуренція буває цінова і нецінова.
Цінова характерізуется тим, що однорідні товари розрізняються ціною. Конкуренція полягає в зниженні ціни з метою захоплення більшої частки ринку і витіснення конкурентів [4].
Нецінова конкуренція полягає в перенесенні центру тяжесті на якість товарів (у тому числі надійність, упаковку, дизайн і т. д.) [5].
В сучасних умовах розвинутого ринку предпочтеніе віддається методу нецінової конкуренції - виділенню свого товару з ряду товарів-конкурентів, пріданію йому унікальних для покупця властивостей, повишенію рівня технічного обслуговування, розвитку прогрессівних форм збуту, вдосконалення структури і функціональних сторін діяльності фірми, обліку спеціфікі попиту покупців, аж до індивідуальних запитів. При нецінової конкуренції забезпечується относітельная фінансова стабільність, що дозволяє ефективно управлять підприємством. Нецінової метод конкуренції є більш ефективним, так як конкуренти не можуть настільки ж блискавично, як при ціновому.
Методи конкуренції:
1) на основі підвищення якості товару (нецінова);
2) на основі критерію підвищення якості сервісу споживачів товару;
3) на основі зниження ціни (цінова);
4) на основі зниження експлуатаційних витрат у споживача товару;
5) на основі підвищення якості процесів управління;
6) на основі використання всіх конкурентних переваг об'єкта і суб'єкта (інтегральна).
Конкуренція може відбуватися на таких рівнях:
- місцевому (у групі, відділі, організації і т. д.);
- регіональному (районі, місті, області і т. д.);
- національному (в країні);
- міжнаціональному (в декількох країнах);
- глобальному (у світовому масштабі, без конкретно визначених країн).
Ринок: 1) місце купівлі-продажу товарів і послуг, укладення торгових угод; 2) економічні відносини, пов'язані з обміном товарів і послуг, в результаті яких формуються попит, пропозиція і ціна.
Структура ринків надзвичайно різноманітна. По виду товару, що продається виділяють ринки сировини, матеріалів, коштовностей, засобів виробництва, нерухомості, споживчих товарів і послуг, інформаційного та інтелектуального (духовного) продукту, інновацій, капіталу, валюти, цінних паперів, праці, робочих місць і робочої сили. За масштабами охоплення території розрізняють світової, зональні, регіональні, країнові ринки, а стосовно до кожної країни - внутрішні і зовнішні ринки. Розрізняють також легальні (офіційні) і нелегальні (тіньові, чорні) ринки. Ринки цінних паперів, нерухомості та ін. Ділять на первинні і вторинні, на яких відбувається перепродаж цінних паперів.
Ринок - умовне місце купівлі-продажу конкретного виду товару, укладання торговельних угод, які здійснюються в певних по інтенсивності умовах конкуренції, з дотриманням етичних і правових норм і правил. Ринок може бути досконалим і недосконалим. Модель досконалого ринку заснована на припущенні, що всі учасники торгових угод діють, керуючись виключно економіко-правовими та етичними принципами. Крім того, для досконалого ринку характерні наступні умови:
- всі товари даного виду об'єктивно однорідні щодо їх якості, зовнішнього вигляду і упаковки (гомогенні), і ціна однозначно порівнянна з певним товаром;
- умови конкурентної боротьби однакові для всіх продавців і покупців, відсутні будь-які переваги просторового, особистісного та тимчасового характеру;
- прозорість ринку: продавці і покупці мають можливість повного огляду ринку, отримання достатньої інформації про всі обставини ведення угод (цінах, знижки, якість товару, умови поставки і платежів).
Варіанти зміни конкуренції між фірмами, як відомо, такі:
1) конкуренція посилюється зі збільшенням кількості фірм, що суперничають;
2) конкуренція посилюється, коли великі фірми приєднують іншу фірму і вживають рішучих заходів щодо виведення її в лідери;
3) конкуренція сильна, коли попит на товар зростає повільно;
4) конкуренція посилюється, коли умови господарювання в галузі штовхають фірму на зниження ціни або на застосування інших засобів збільшення обсягу продажів;
5) конкуренція посилюється, коли витрати покупців при переході зі споживання однієї марки на інші невеликі;
6) конкуренція посилюється, коли одна або кілька фірм не задоволені своєю часткою ринку;
7) конкуренція посилюється пропорційно зростанню прибутку від успішних стратегічних рішень;
8) конкуренція посилюється, коли витрати на вихід з ринку великі, високі бар'єри;
9) хід конкуренції передбачуваний, коли стратегії, ресурси, організаційні особливості, місії фірм розрізняються в значній мірі і відкриті більшості.
Таким чином, конкуренцію можна визначити як процес управління організацією своїми конкурентними перевагами або належним майном заради досягнення поставленої мети.
1.2 Стратегії досягнення конкурентних переваг
Стратегії досягнення конкурентних переваг відносяться до групи конкурентних стратегій, до яких можна віднести також і стратегії поведінки в конкурентному середовищі. Кожна з цих стратегій базується на необхідності досягнення певної конкурентної переваги.
Під конкурентними перевагами при цьому розуміються унікальні матеріальні чи нематеріальні активи фірми чи особлива компетентність в сферах діяльності, важливих для даного бізнесу (обладнання, торгова марка, права власності на сировину, гнучкість, адаптивність, кваліфікація персоналу та ін.).
Відзначимо, що конкурентні переваги на сучасних фірм не завжди стосуються технології виробництва, дуже часто вони переміщуються в стадію маркетингу, обслуговування, НДДКР, управлінських і фінансових інновацій. Розглянемо особливості основних стратегій досягнення конкурентних переваг.
Аналіз конкурентної обстановки і визначення конкурентного положення організації припускають визначення складності і динамізму конкурентного середовища. Універсальними методами такого аналізу є модель 5 сил М. Портера і аналіз витрат конкурентів.
Модель 5 сил передбачає проведення структурного аналізу на основі визначення інтенсивності конкуренції та дослідження загрози проникнення на ринок потенційних конкурентів, влади постачальників, влади покупців, загрози з боку замінників послуги або товару.
Аналіз витрат конкурентів зводиться до з'ясування стратегічних факторів, керуючих витратами, власне аналізу витрат і моделювання витрат конкурентів.
Для отримання конкурентної переваги фірма може використати 3 загальних конкурентних стратегії:
- лідерство за витратами (завдання - домогтися лідерства за витратами в конкретній сфері за рахунок набору заходів з контролю за ними);
- індивідуалізацію (передбачається досягнення відмінність продукту або послуги організації від продуктів або послуг конкурентів в даній сфері);
- фокусування (завдання - зосередження на конкретній групі, сегменті ринку або географічному регіоні).
Лідерство за витратами. При реалізації цієї стратегії ставиться завдання добитися лідерства за витратами у своїй галузі за рахунок комплексу функціональних заходів, спрямованих на вирішення саме цього завдання. Як стратегії вона передбачає жорсткий контроль над витратами і накладними витратами, зведення до мінімуму витрат у таких областях, як дослідження і розробки, реклама і т. д. Необхідний також цілий шар покупців, які відчувають перевагу низьких витрат, виражене в цінах.
Становище з низькими витратами дає організації гарну віддачу в її галузі навіть у разі існування жорсткої конкуренції в її галузі. Стратегія лідерства за витратами часто створює нову основу для конкуренції в тих галузях, де жорстка конкуренція в різних формах вже встановилася.
Індивідуалізація. Ця стратегія передбачає диференціацію продукту або послуги організації від тих, які пропонують в даній галузі конкуренти. Як показує М. Портер, підхід до індивідуалізації може приймати різні форми, включаючи імідж, торгову марку, технологію, відмінні риси, особливі послуги покупцям і т.п.
Індивідуалізація вимагає серйозних досліджень і розробок, а також збуту. Крім того, покупці повинні віддавати свої симпатії якого-небудь продукту, як чогось унікального. Потенційним ризиком стратегії є зміни на ринку або випуск аналогів, який можуть ініціювати конкуренти, що зруйнує будь конкурентну перевагу, якої вже домоглася компанія.
Стратегія фокусування передбачає вибір вузького сегмента або групи сегментів в галузі та задоволення потреб цього сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, що обслуговують більше широкий сегмент ринку. Стратегія фокусування може застосовуватися як фірмою, яка є лідером за собівартістю, яка обслуговує даний сегмент, так і диференціатор, що задовольняє спеціальні вимоги сегмента ринку тим способом, який дозволяє призначати високу ціну [10].
Так що фірми можуть конкурувати з широкого фронту (обслуговуючи кілька сегментів) або зосереджуватися на вузькому напрямку (цілеспрямована дія). Обидва варіанти стратегії фокусування грунтуються на відмінностях між цільовими і іншими сегментами галузі. Саме ці відмінності можна назвати причиною утворення сегмента, який погано обслуговується конкурентами, які здійснюють широкомасштабну діяльність і не мають Можливості пристосуватися до специфічних потреб данною сегмента. Фірма, сфокусована на собівартості, може перевершити фірми, що орієнтуються на широке коло споживачів, за рахунок своєї можливості усунути «надмірності», які не цінуються в даному сегменті.
У разі вибору цієї стратегії головним завданням є концентрація на конкретній групі споживачів, сегменті ринку або на географічно відокремлений ринку. Ідея полягає в тому, щоб добре обслуговувати конкретну мету, а не галузь в цілому.
Передбачається, що організація таким чином зможе обслуговувати вузьку цільову групу краще, ніж її конкуренти. Така позиція забезпечує захист від всіх конкурентних сил. Фокусування може також мати на увазі лідерство за витратами або індивідуалізацію продукту/послуги.
Ф. Котлер пропонує свою класифікацію конкурентних стратегій, засновану на долі ринку, що належить підприємству/фірмі:
1) Стратегія "лідера". Фірма-"лідер" ринку товару займає домінуючу позицію, причому це визнають і її конкуренти. У розпорядженні фірми-лідера є цілий набір стратегічних альтернатив:
- розширення первинного попиту, яке спрямоване на виявлення нових споживачів товару, розширення сфери його використання, збільшення разового застосування товару, що зазвичай доцільно застосовувати на початкових стадіях життєвого циклу товару, оборонна стратегія, яку приймає фірма-новатор, щоб захистити свою частку ринку від найбільш небезпечних конкурентів;
- наступальна стратегія, яка частіше за все полягає в підвищенні рентабельності за рахунок максимально широкого використання ефекту досвіду. Однак як показує практика, існує якась межа, при перевищенні якого подальше підвищення частки ринку стає вже невигідним;
- стратегія демаркетинга, яка пов'язана зі скороченням своєї частки ринку, щоб уникнути звинувачень в монополізмі.
2) Стратегія "кидає виклик". Фірма, що не займає домінуючої позиції, може атакувати лідера - кинути йому виклик. Мета даної стратегії - зайняти місце лідера. При цьому ключовим стає рішення двох найважливіших завдань: вибір плацдарму для проведення атаки на лідера та оцінка можливостей його реакції і захисту.
3) Стратегія "наступного за лідером". "Наступний за лідером" - це конкурент з невеликою часткою ринку, що вибирає адаптивну поведінку, погоджуючи свої рішення з рішеннями, прийнятими конкурентами. Така стратегія найбільш характерна для підприємств малого бізнесу, тому розглянемо докладніше можливі стратегічні альтернативи, які забезпечують малим підприємствам найбільш прийнятний рівень прибутковості.
- Творча сегментація ринку. Невелика фірма повинна сфокусуватися лише на деяких сегментах ринку, на яких вона може краще здійснити свою компетентність або має більшу маневреність для того, щоб уникнути зіткнення з провідними конкурентами.
- Залишатися малими. Успішно діючі малі підприємства концентрують свою увагу на прибутку, а не на збільшенні продажів або частці ринку, причому вони прагнуть до спеціалізації, а не до диверсифікації.
- Сильний керівник. Вплив керівника в таких фірмах виходить за рамки формулювання стратегії і доведення її до працівників, охоплюючи також і управління поточною діяльністю фірми.
4) Стратегія фахівця. "Спеціаліст" орієнтується переважно тільки на один або кілька сегментів ринку, т. е. його цікавить більше якісна сторона частки ринку.
Звісно ж, що дана стратегія найближче асоціюється зі стратегією фокусування М. Портера. Більш того, незважаючи на те що фірма-«спеціаліст» певним чином домінує в своїй ринковій ніші, з точки зору ринку даного товару (в широкому сенсі) в цілому вона одночасно повинна реалізувати стратегію «наступного за лідером».
1.3 Фактори, які впливають на конкурентні переваги підприємства
Підтримка високої конкурентоспроможності означає, що всі ресурси підприємства використовуються настільки продуктивно, що воно опиняється більш прибутковим, чим його головні конкуренти.
Це одночасно передбачає, що підприємство займає стабільне місце на ринку товарів та послуг, та його продукція користується постійним попитом. Однак в житті цей стан не являється незмінним.
Тому керівництво підприємства повинно вміти відслідковувати зміни, що відбуваються в умовах господарювання, і проводити відповідні перетворення в політиці ведення виробництва та реалізації товарів.
Такими перетвореннями можуть бути:
1) зміна товарної політики;
2) впровадження нових технологій;
3) диверсифікація виробництва;
4) зміна організаційно-правового статусу підприємства;
5) вихід на нові ринки;
6) модернізація форм збуту продукції;
7) створення спільних виробництв і т.д.
Важливим моментом в проведенні перетворень по підвищенню конкурентоспроможності підприємства являється вибір їх здійснення.
Так, до зовнішніх факторів відносяться наступні:
1) діяльність державних владних структур;
2) параметри попиту;
3) господарська кон'юнктура, що складається;
4) розвиток підтримуючих та родинних галузей.
До внутрішніх факторів відносяться наступні:
1) діяльність керівництва та апарату управління підприємства;
2) система технологічного оснащення;
3) сировина, матеріали і напівфабрикати. При цьому якість сировини, комплектність її перероблення та величина відходів серйозно впливають на конкурентоспроможність підприємства. Зменшення виходу готової продукції із сировини, що використовується (це особливо характерно для харчової промисловості), не комплексна її переробка приводять до збільшення витрат виробництва, а значить, до зменшення прибутку, що, в свою чергу, не дозволяє розширити виробництво. В наслідок цього знижується конкурентоспроможність. І навпаки, покращення використання сировини, його комплексна переробка понижують витрати виробництва, а значить, підвищують конкурентоспроможність;
4) збут продукції: його об'єм та витрати реалізації. Цей фактор серйозно впливає на підвищення конкурентоспроможності підприємства, тому підприємство намагається здійснити ефективний збут за рахунок продажі продукції, необхідної ринкові, стимулювання збільшення об'ємів продаж, завойовуючи нові ринки збуту. Все це робиться, з однієї сторони, на основі формування “свого” покупця, проведення ефективної цінової політики і т.п., а з іншої - шляхом ефективного забезпечення сировиною, необхідними матеріалами та устаткуванням по доступним цінам.
Визначивши середовище, в якому воно буде працювати, підприємству необхідно перейти до установлення своєї ролі, положення на ринку. Тут важливо виходити із максимізації тих можливостей підприємства, які відрізняють його від конкурентів.
Отже, прагнучи до гнучкого використання своїх внутрішніх можливостей, підприємство повинно забезпечити собі технологічну та економічну ефективність не нижче галузевої.
РОЗДІЛ 2. Управління конкурентними перевагами в організації
2.1 Характеристика діяльності ВАТ «Мікрофарм»
ВАТ «Мікрофарм» - український лідер аерозольного бізнесу в області високих технологій, обсягів виробництва і реалізації продукції. На підприємстві багато часу і коштів направлено на реалізацію соціальних програм. Більше 25 років «Мікрофарм» виробляє косметичні продукти і товари побутової хімії.
Форма власності: приватна власність.
Організаційно-правова форма: відкрите акціонерне товариство.
Акціонерним товариством - зізнається суспільство, статутний капітал якого розділений на певне число акцій. Акціонери, тобто власники акцій цього товариства, не відповідають за його зобов'язаннями, але несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю товариства, в межах вартості належних їм акцій, тобто несуть обмежену відповідальність.
Акціонерні товариства поділяються на відкриті і закриті. У першому випадку учасники товариства можуть відчужувати належні їм акції без згоди інших акціонерів, у другому акції розподіляються тільки між учасниками. Число акціонерів відкритого акціонерного товариства необмежено.
Стратегією підприємства є пошук оптимальних шляхів для того, щоб запропонувати своїм споживачам продукцію найвищої якості. Організація постійно збільшує асортимент, покращує якість пропонованої продукції і прагне розвивати маркетингову складову бізнесу.
У числі відомих брендів: «Symphony», «Garden» та інші. Завдяки активному розвитку цих марок компанія традиційно утримує лідируючі позиції на ринку засобів для укладки волосся, освіжувачів повітря, полиролей та іншого.
Асортимент компанії постійно вдосконалюється і сьогодні він налічує понад 300 найменувань продуктів. Висока якість продукції неодноразово підтверджено найпрестижнішими нагородами.
Підприємство оснащене найсучаснішим високоякісним обладнанням провідних європейських фірм. Виробнича потужність складає 150 млн. аерозольних упаковок і 15 млн. полімерних флаконів на рік.
«Мікрофарм» першим в Україні вийшов на міжнародний рівень виробництва і контролю якості продукції, має сертифікат системи якості ISO 9001 і екологічний сертифікат відповідності вимогам ISO 14001-98.
На сьогоднішній день продукція компанії представлена в багатьох містах України, Росії, країнах СНД, Ірані та Прибалтиці. У числі ключових партнерів підприємства всесвітньовідомі парфюмерно-косметичних фірм Європи: «Schwarzkopf», «L`oreal» і «Unilever».
Компанія «Мікрофарм» націлена на виробництво продукції високої якості і прагне до максимального задоволення потреб і потреб споживача. Застосування найсучасніших інноваційних технологій дозволяє компанії «Мікрофарм» зберігати статус лідера в Україні.
Найважливішими завданнями компанії є:
- збереження і поліпшення лідерських позицій в основних сегментах аерозольного ринку;
- об'єднання всіх співробітників Компанії на основі спільних бізнес-задач, корпоративних цінностей, норм, правил і принципів;
- постійне розширення присутності в косметиці і юитовой хімії за рахунок географічної експансії та виходу на нові, потенційно привабливі ринки і сегменти.
ВАТ «Мікрофарм» надає повний комплекс послуг з виготовлення продукту:
- придбання, або виготовлення на самому підприємстві компонентів первинної (аерозольний балон або полімерний флакон) і груповий упаковки;
- придбання всіх видів сировини від найкращих виробників з будь-якої точки світу або ж робота з давальницькою сировиною;
- додаткове очищення на самому підприємстві і доведення до потрібного тиску вуглеводневих пропеллентов;
- змішання інгредієнтів активної речовини і його наповнення в аерозольні балони і полімерні флакони на лініях європейських виробників;
- предпечатную підготовку і адаптацію дизайнів до вимог українського законодавства;
- розробку рецептур згідно з поданими споживчим запитам;
- сертифікацію готового продукту з оформленням всього набору необхідних документів;
- зберігання готового продукту на власних складах;
- розробка оптимальних логістичних схем по доставці готового продукту на склади замовника.
Досліджувана організація діє в рамках стратегії організаційного розвитку та, зокрема, стратегії помірного зростання, використання якої передбачає:
- маневреність;
- використання зовнішніх ресурсів;
- диверсифікацію бізнесу;
- розширення фундаментальних досліджень;
- концентрацію зусиль на реалізації нововведень.
Перспективи подальшого розвитку ВАТ «Мікрофарм» обумовлені зростанням споживання продукції українськими і зарубіжними покупцями. Незважаючи на зростання обсягів продукції, що випускається, Компнаїя ще не досягла необхідного рівня реалізації, що дозволяє колективу стабільно і цілеспрямовано вирішувати поставлені перед ним завдання управління конкурентними перевагами.
2.2 Аналіз ринку й конкурентного середовища ВАТ «Мікрофарм»
В умовах розвитку ринкових відносин особливу увагу ВАТ «Мікрофарм» приділяє оперативному і практично повсякденного аналізу різних сторін маркетингової діяльності підприємства.
Вищої, основною метою діяльності підприємства в умовах ринкової економіки є максимізація прибутку. Однак на певних етапах розвитку і функціонування організації існують і проміжні цілі, наприклад: забезпечити беззбиткову роботу; завоювати велику частку на ринку товарів і послуг; регулювати товарну пропозицію відповідно до попиту; розширити ринок збуту; забезпечити максимальне зростання показників.
Кожна з цих проміжних цілей завжди виступає засобом для досягнення основної (головної) мети. Основною стратегічною метою ВАТ «Мікрофарм» є збереження довгострокової конкурентоспроможності на російському ринку аерозольного бізнесу. Для досягнення поставленої мети ВАТ «Мікрофарм» реалізує наступні стратегії:
1) Орієнтація на український ринок і ринок СНД, зростання за рахунок розвитку на розширенні внутрішнього ринку.
2) Збільшення обсягу і частки продажів продукції на експорт.
3) Клиенто-орієнтована стратегія розвитку - реалізація корпоративних замовлень на виготовлення продукції, створення систем знижок, розробка і впровадження знижок для постійних покупців фірмових магазинів.
Стратегія маркетингу ВАТ «Мікрофарм»:
- збільшення числа продажів при одночасному зниженні витрат на виробництво;
- концентрація на перспективному сегменті ринку;
- диференціація продукції;
- розробка систем знижок і карт клієнтів для покупців;
- створення клубу клієнтів-однодумців;
- створення клієнт-орієнтованої стратегії.
Безперервний моніторинг конкурентного середовища - необхідна умова для аналітичної оцінки ринкової ситуації і орієнтації виробництва на задоволення потреб ринку найбільш ефективним способом.
Для забезпечення якісного управління на підприємстві повинні бути розроблені перспективні стратегії в сфері конкурентоспроможності, а також передбачені необхідні організаційні заходи з усіх аспектів господарського управління.
Основними конкурентами підприємства є: ВАТ «Завод побутової хімії», ВАТ «Спектр», ВАТ «Вершина».
Посилення конкуренції при одночасному розширенні ринку аерозольної продукції створює додаткові вимоги до оновлення асортименту і підвищення якості продукції. Переваги конкурентів можуть привести, до втрати клієнтів як існуючих, так і потенційних; а також призводять до втрати займаної частки ринку.
Щоб цього не сталося, підприємство повинно знайти і усунути причини відставання від конкурентів, а так само постаратися «обійти» конкурента іншими перевагами.
Організації-споживачі, як правило, мають чіткі орієнтири щодо купівлі товарів на таких ринках. Це - популярність товарів, надійність продавця, стабільність якості, визначеність поставки, доступність ціни. Разом з тим в певних умовах більшої значущості можуть придбати ті чи інші конкретні фактори.
По суті, будь-який перевагу над конкурентами досягається за рахунок інновацій, і тому здатність до впровадження нових технічних і технологічних елементів в діяльності підприємства, які забезпечують ринкові переваги, є необхідною складовою конкурентоспроможності підприємства. В умовах жорсткої конкуренції перевагу за якістю, ціною та сфер збуту є сьогодні життєзабезпечуючих фактором успіху на ринку.
2.3 Конкурентні переваги ВАТ «Мікрофарм»
Пріоритетною метою діяльності ВАТ «Мікрофарм» є задоволення вимог і очікувань споживачів та інших зацікавлених сторін, підтримання на цій основі іміджу фірми і підвищення конкурентоспроможності продукції.
Для досягнення цієї мети ВАТ «Мікрофарм» здійснює:
- постійне оновлення асортименту, збільшення випуску нових видів продукції;
- впровадження нових технологій, на основі сучасного обладнання;
- виконання вимог природоохоронного законодавства та інших обов'язкових вимог в області екології;
- зниження негативного впливу своєї діяльності на навколишнє середовище;
- формування екологічної культури персоналу;
- навчання всіх працюючих питань якості та екології;
- залучення персоналу в діяльність по поліпшенню якості;
- формування взаємовигідних партнерських відносин з усіма зацікавленими сторонами;
- удосконалення інтегрованої системи менеджменту якості ВАТ «Мікрофарм».
Керівництво ВАТ «Мікрофарм» приймає на себе зобов'язання слідувати цій Політиці і забезпечувати необхідні ресурси і умови для її реалізації всіма працівниками.
ВАТ "Мікрофарм" заявило про себе як про підприємство високого рівня, отримавши 2000 року сертифікат відповідності вимогам міжнародного стандарту якості ISO 9001-96.
У квітні 2003 року проведена ресертифікація системи менеджменту якості за новою версією стандартів ISO серії 9000.
У грудні 2004 року сертифікована система екологічного менеджменту ВАТ «Мікрофарм» на відповідність вимог стандартів ISO серії 14000.
Отримання цих сертифікатів означає, що фірма дбає не тільки про якість своєї продукції, а й про екологічну ситуацію в регіоні.
Надійність продукції забезпечується існуючими на підприємстві видами контролю, починаючи від вхідного контролю сировини і матеріалів і закінчуючи контролем готової продукції.
Відповідність продукції, напівфабрикатів, деталей, сировини міжнародним стандартам контролюється через велику мережу документації. Забезпечуються обов'язкові вимоги до продукції:
- Надійність упаковки і склад продукту гарантує безпеку життя і здоров'я покупців.
- Виготовлення продукції на озонобезпечному пропеллентов сприяє охороні навколишнього середовища.
Основними конкурентними перевагами компанії «Мікрофарм» є:
- Наявність власних сильних брендів в основних нішах ринку;
- Наявність ISO 9001-2001 (система менеджменту якості), ISO 14001-2000 (екологія);
- Власне виробництво клапанів європейського стандарту і розпилювальних пристроїв, включаючи головки декількох конфігурацій, ковпачки та спрей-ковпаки декількох видів. У ВАТ «Мікрофарм» реалізований повний цикл виробництва клапанів і розпилювачів, що дозволяє не тільки повністю забезпечувати потреби наповнення, а й продавати їх замовникам окремо. Якість вироблених клапанів і ковпачків задовольняє запити транснаціональних замовників;
- Сучасний склад вуглеводневих пропеллентов і обладнання для очищення вуглеводневих пропеллентов. Є виробництво 8-ми різних тисків і сумішей для всього спектру продукції.
- Власні склади сировини і готової продукції: наявність логістичного складу для «L'Oreal», наявність власного складу тимчасового зберігання для митного очищення імпортних вантажів.
- Власний науково-технічний центр - розробка рецептур, сертифікація, державна реєстрація. Власна акредитована лабораторія хімічного аналізу;
- Впроваджена ERP-система MS Axapta;
- Широка і розвивається дистриб'юторська мережа;
- Сильна команда менеджерів, націлена на кінцевий результат.
На підставі вищенаведеного аналізу конкурентних переваг підприємства «Мікрофарм», можна зробити висновок про те що підприємство веде успішну трудову діяльність з виробництва та реалізації аерозольної продукції, в тому числі завдяки тому, що може витримувати конкуренцію в порівнянні з аналогічними об'єктами на даному ринку.
ВИСНОВОК
Підводячи підсумки, слід зазначити, що для виживання або перемоги в жорсткій конкурентній боротьбі будь-яка організація повинна мати певні переваги перед своїми конкурентами.
Знання можливостей компанії та джерел конкурентного впливу дозволить виявити напрямки, де компанія може піти на відкриту конфронтацію з конкурентами, а де - уникнути її.
Чим більше організація має конкурентних переваг перед справжніми і потенційними конкурентами, тим вище її конкурентоспроможність, живучість, ефективність, перспективність. Для цього необхідно підвищувати науковий рівень управління, завойовувати нові конкурентні переваги.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Абрамова Г.П. «Маркетинг в АПК», М .: «Колос», 2000 р., 240с.
2. Азоев Г.Л. «Конкурентні переваги фірми», М .: «Новини», 2000р., 256с.
3. Багиев Г.Л. «Маркетинг», СПб .: «Пітер», 2005 р., 736с.
4. Годін А.М. «Маркетинг», М .: «Дашко і К», 2005 р., 728с.
5. Горев І.П. «Маркетинг в АПК», М .: «Академія», 2004р., 224с.
6. Кірцнер І.М. «Конкуренція і підприємництво», М .: «ЮНИТИ», 2001 р., 240с.
7. Річард Л. Колз «Маркетинг сільськогосподарської продукції», М .: «Колос», 2000 р., 512с.
8. Кац А.М. Прогнозування конкурентоспроможності підприємств // Маркетинг в Росії і за кордоном, 2006р. - №4 - с.76.
9. Куштавкін Д.Є. Розробка бренду як фактор формування конкурентних переваг // Маркетинг в Росії і за кордоном, 2007р. - №3, с.70.
10. Лукіна А.В. Створення конкурентних переваг на основі диференціації // Маркетинг в Росії і за кордоном, 2007р. -№3 - с.88.