Зміст
Анотація ........................................................................................................................................................... 1
Чому при традиційному плануванні втрачаються резерви безпеки .................................................... 2
Погана багатозадачність ............................................................................................................................... 3
Знайомство з критичним ланцюгом ........................................................................................................... 3
Критичний шлях проти критичного ланцюга ..................................................................................... 4
Теорія обмежень ......................................................................................................................................... 5
Різні буфери в CCPM ................................................................................................................................. 6
Застосування критичного ланцюга ........................................................................................................ 6
Критерії компанії для подачі заявки ...................................................................................................... 8
Впровадження в багатопроєктних середовищах .............................................................................. 8
Обмеження та критика .................................................................................................................................. 9
Анотація
Критичне ланцюгове управління проєктами (CCPM) вперше було представлено ізраїльським фізиком Еліягу М. Голдраттом у його книзі "Критичний ланцюг". Розробка CCPM була відповіддю на обмеження традиційного методу критичного шляху, що призводить до неточного планування проєкту та затримок в його реалізації. Стаття складається з таких підрозділів, що пояснюють ідею CCPM, його застосування та обмеження та критику.
Основні моменти, виведені з кожного підрозділу, такі:
• Чому безпечні буфери витрачаються при традиційному плануванні
Спочатку стаття пояснює повторювані проблеми з плануванням проєктів з обмеженими ресурсами (RCPS). У традиційному проєктному плануванні високий безпечний запас розміщується між етапами проєкту для зменшення ризику затримок, але ці безпечні буфери легко витрачаються; спостерігається, що завершені завдання не передаються вперед у графік проєкту, тоді як завдання, які завершилися затримкою, завжди передаються вперед через "синдром студента" та закон
Паркінсона;
• Погане виконання кількох завдань одночасно
Погане виконання кількох завдань одночасно відбувається, коли проєкт сповільнюється через те, що ресурси розподіляються між кількома завданнями;
• Критичний шлях проти критичного ланцюга
Існує чітка різниця між критичним шляхом і критичним ланцюгом, оскільки
Критичний ланцюг враховує ресурси. Критичний ланцюг буде більш точним за
Критичний шлях, надаючи більш реалістичну картину тривалості проєкту, а також забезпечуючи ефективне використання ресурсів;
• Теорія обмежень
CCPM базується на управлінській філософії "Теорії обмежень" (TOC). TOC визначає найслабший ланцюжок або затор у виробничій лінії за допомогою ітеративного п'ятикрокового підходу. CCPM розширює принципи TOC на проєктну галузь, наприклад, коли TOC знаходить затор у виробництві, CCPM знаходить критичний шлях для проєкту;
• Різні буфери в CCPM
Велика різниця між традиційним плануванням і плануванням за критичним ланцюгом полягає в розміщенні безпечних буферів. У CCPM безпечність захищає кінцевий термін поставки, а не всі проміжні кроки, що призводять до кінцевої поставки.
Буфери живлення захищають затримки в критичному ланцюгу, а буфери ресурсів додають безпеку до діяльностей, які виконуються ресурсними заторами;
• Застосування критичного ланцюга
Для застосування CCPM до проєкту потрібно дотримуватись шестиступеневого підходу. Щоб CCPM працював, компанія повинна організувати зміну управління та робочих структур для успішної реалізації. Особливо для реалізації в умовах багатопроєктного середовища існують додаткові критерії у вигляді буфера затору;
• Обмеження та критика
CCPM було впроваджено різними компаніями в складних проєктах з високим ризиком, але його також критикували за недостатню увагу до якості та спрощений метод обчислення проєктних буферів. Незважаючи на його обмеження, CCPM залишається популярним інструментом для компаній, що прагнуть покращити ефективність управління проєктами з точки зору часу, особливо в аерокосмічній та оборонній промисловості.
Чому при традиційному плануванні втрачаються резерви безпеки
Часто на початковому етапі планування проєкту робляться грубі оцінки для створення на перший погляд повноцінного графіка проєкту з датами виконання завдань та важливими віхами. Оскільки на цьому етапі існує велика невизначеність згідно з принципом "хвильового розрахунку", між проєктними результатами встановлюється велика запасна межа, щоб
зменшити ризик затримки проєкту. Інші причини великої запасної межі можуть пояснюватися тим, що керівники проєкту захищають свої оцінки від можливого скорочення з боку ради або керівної групи, тому вони заявляють подвійну кількість запасу, який їм насправді потрібен. В загальному випадку, часові оцінки базуються на песимістичному досвіді, і чим більше людей задіяно, тим вищою буде загальна оцінка безпеки. Кожен рівень в організації просто додає свій власний фактор безпеки до попередніх.
Багатьох керівників проєкту нервує те, як ці запасні проміжки витрачаються марно. Причини цього марнотратства можна пояснити двома постійними проблемами:
• Люди затягують та починають завдання, щоб завершити їх саме вчасно, це також називається "студентським синдромом";
• Навіть якщо працівник завершує раніше, він використовує весь доступний час, що можна пояснити законом Паркінсона. Якщо хтось закінчує раніше, він розширює обсяг роботи та витрачає більше зусиль на завдання, ніж потрібно.
Крім того, деякі працівники будуть приховувати те, що вони завершили завдання раніше, оскільки звітування про раннє завершення приверне тиск керівництва на майбутні проєкти.
Ранні завершення також можуть зробити працівника непопулярним серед колег, оскільки їм доведеться раніше, ніж планувалося, займатися попередніми завданнями.
Ці структури означають, що завдання, які завершуються раніше, не передаються по графіку проєкту, тоді як завдання, які закінчуються пізніше, створюють ефект доміно. Висновок очевидний: проєкт буде вчасно завершено або затримається.
Погана багатозадачність
Ще одна проблема, пов'язана з невчасністю, - це поганий розподіл завдань. Поганий розподіл завдань означає використання ресурсів на кількох проєктах таким чином, що в результаті усі проєкти сповільнюються. Ресурси розподіляються між кількома задачами, що збільшує час, потрібний на комунікацію й переключення з одного завдання на інше.
Мультизадачність може призводити до втрати уваги, що в свою чергу призводить до помилок і похибок, що збільшує час виконання робіт ще більше. Віриться, за Голдраттом, що уникнення мультизадачності дозволяє людям працювати ефективніше з меншою кількістю помилок і похибок.
Знайомство з критичним ланцюгом
Багатьох керівників проєкту нервує те, як ці запасні проміжки витрачаються марно. Причини цього марнотратства можна пояснити двома постійними проблемами:
• Люди затягують та починають завдання, щоб завершити їх саме вчасно, це також називається "студентським синдромом";
• Навіть якщо працівник завершує раніше, він використовує весь доступний час, що можна пояснити законом Паркінсона. Якщо хтось закінчує раніше, він розширює обсяг роботи та витрачає більше зусиль на завдання, ніж потрібно.
Крім того, деякі працівники будуть приховувати те, що вони завершили завдання раніше, оскільки звітування про раннє завершення приверне тиск керівництва на майбутні проєкти.
Ранні завершення також можуть зробити працівника непопулярним серед колег, оскільки їм доведеться раніше, ніж планувалося, займатися попередніми завданнями.
Ці структури означають, що завдання, які завершуються раніше, не передаються по графіку проєкту, тоді як завдання, які закінчуються пізніше, створюють ефект доміно. Висновок очевидний: проєкт буде вчасно завершено або затримається.
Погана багатозадачність
Ще одна проблема, пов'язана з невчасністю, - це поганий розподіл завдань. Поганий розподіл завдань означає використання ресурсів на кількох проєктах таким чином, що в результаті усі проєкти сповільнюються. Ресурси розподіляються між кількома задачами, що збільшує час, потрібний на комунікацію й переключення з одного завдання на інше.
Мультизадачність може призводити до втрати уваги, що в свою чергу призводить до помилок і похибок, що збільшує час виконання робіт ще більше. Віриться, за Голдраттом, що уникнення мультизадачності дозволяє людям працювати ефективніше з меншою кількістю помилок і похибок.
Знайомство з критичним ланцюгом
Метою CCPM є ефективне управління проєктами, що означає доставку проєкту в рамках запланованого терміну. Основною ідеєю Критичного Ланцюга є усунення або зменшення зазначених проблем у плануванні проєктів з обмеженими ресурсами за допомогою іншої методики розкладу та керування буферами.
Це методологія, яка допомагає створювати розклад з тривалістю завдань, що є надто короткими для поощрення багатозадачності, відкладання виконання завдань чи розширення обсягу завдання. У традиційному плануванні часові буфери є невід'ємною частиною оцінок тривалості завдань. CCPM стверджує, що єдиний важливий крок - це кінцевий термін доставки, тому всі завдання не повинні бути змушені завершуватися вчасно, оскільки тривалість окремих завдань буде відрізнятися від оцінки. Тому керівнику проєкту слід відстежувати використання буферів, а не виконання конкретних етапів, щоб знати, чи проєкт виконується вчасно.
Критичний шлях проти критичного ланцюга
Критичний Ланцюг ґрунтується на Критичному Шляху, який є найдовшим ланцюгом залежностей між завданнями, створеним для розрахунку кінцевої дати та контролю прогресу проєкту. Критичний Ланцюг також є найдовшим ланцюгом, але, на відміну від взаємозалежних завдань, враховує також ресурси.
Наприклад, на рисунку 1 показано приклад проєкту, де критичний шлях - EFGHM. Якщо нам сказано, що Завдання C та G повинні виконуватися одним ресурсом, вони не можуть виконуватися одночасно, як заплановано. Оскільки завдання G є частиною критичного шляху, аргументовано, що воно має бути виконано перед завданням C. Навіть якщо EFGHM показує час завершення 52 тижні, початок завдання C буде затримано на 18 тижнів, що означає, що ABCDM стає найдовшим шляхом з часом завершення 66 тижнів
(10+6+10+18+14+8).
Слідуючи Критичному Ланцюгу, який враховує ресурсні аспекти (рисунок 2), тривалість проєкту оцінюється в 62 тижні (10+6+10+18+10+8), оскільки завдання організовані відповідно до ресурсних залежностей. Це означає, що Критичний Ланцюг є більш точною оцінкою, а також забезпечує ефективне використання ресурсів, що призводить до завершення проєкту на 2 тижні раніше у цьому прикладі.
Рис. 1 Приклад критичного шляху
Рис. 2 Приклад критичного ланцюга
Теорія обмежень
Критичний Ланцюг ґрунтується на Теорії Обмежень (TOC), яка була вперше висвітлена в книзі Голдратта "Ціль" з 1984 року. Теорія Обмежень є теорією для управління виробництвом, але Голдратт зв'язує ті ж принципи з управління проєктами через CCPM у книзі "Критичний Ланцюг" з 1997 року.
Теорія Обмежень вирішує проблеми застосування принципу Парето в залежних системах. У системах, що складаються з незалежних завдань, можна отримати більше переваг, ніж вирішень проблем, де приблизно 80% ефектів походять від 20% причин. Однак для залежних завдань локальна оптимізація не призводить до глобальної оптимізації. Наприклад, якщо одна машина оптимізована, вона просто накопичує запаси, що призводить до додаткових витрат на запаси, якщо інші машини, залежні від продукції оптимізованої машини, продовжують працювати з тією ж швидкістю, що й раніше.
TOC розрізняє між світом витрат і світом пропускної здатності.
• У світі витрат вважається, що потрібно захищати продуктивність кожного етапу, що означає, що всі працівники локально оптимізують свою власну станцію.
• У світі пропускної здатності єдине, що має значення, - це продуктивність в цілому.
Можна сказати, що для "світу пропускної здатності" принцип Парето не завжди застосовний.
Можна провести паралелі між TOC та JIT, де метою є глобальне скорочення лінійного часу в компанії. TOC також не дозволить локальну оптимізацію, де між двома машинами або центрами накопичується занадто багато запасів (це можна бачити в кроці 3 п'ятикрокового підходу).
П'ятикроковий підхід TOC:
1. Виявлення обмежень системи;
2. Вирішення, як використати обмеження системи;
3. Підпорядкування всього іншого цьому рішенню;
4. Підвищення обмеження системи;
5. Повторення.
Обмеження системи - це найслабкіше посилання, наприклад, машина на лінії виробництва, яка виробляє лише половину одиниць порівняно з іншими машинами. Якщо ви достатньо зміцните найслабше посилання, воно вже не буде найслабким, і продовження зміцнення не принесе жодних користей. Тому п'ятикроковий підхід є ітеративним, що можна побачити в кроці 5, примушуючи компанію постійно виявляти та поліпшувати обмеження системи.
Зв'язок між TOC та CCPM полягає в тому, що, так само як у виробництві, де безпека вимірюється запасами, у проєктах, що використовують CCPM, еквівалентом обмеження системи або затору є критичний шлях.
Різні буфери в CCPM
Критичний Ланцюг визнає необхідність захисних марж у проєктах для зменшення ризиків, але, як було вже зазначено, самі захисні маржі не обов'язково запобігають затримкам проєкту.
Велика різниця між традиційним плануванням і плануванням Критичного Ланцюга полягає в розташуванні захисних буферів. Велика частина захисту береться з окремих завдань і об'єднується в кінці остаточних виконавчих робіт проєкту. В результаті захисні маржі глобально діляться всім проєктом, що означає, що продуктивність проєкту з точки зору управління часом оцінюється глобально; дотримання термінів стає спільною відповідальністю.
Спільна відповідальність підтримує аргумент, що кожен тепер повинен завершувати своє завдання як можна швидше, щоб зменшити використання буферів. Працюючи якомога швидше, команда все ще матиме захисну мережу, де вона може користуватися буферами для забезпечення якості і здорової робочої атмосфери. Часто буфери в CCPM поділяються на три категорії: проєктні буфери, буфери живлення і ресурсні буфери.
• Проєктні буфери: Розташовані між останнім завданням проєкту та офіційним терміном завершення, що гарантує, що кінцевий термін не буде відкладений;
• Буфери живлення: Розташовані в кінці не-критичних ланцюгів, що запобігають затримкам у критичному ланцюзі;
• Ресурсні буфери: Розташовані перед критичними завданнями, захищають критичний ланцюг від ресурсних заторів, що сповільнюють проєкт.
Застосування критичного ланцюга
Для застосування методології Critical Chain потрібно дотримуватися наступних кроків:
1. Визначення порядку завдань і критичного шляху:
Визначте завдання, необхідні для успішного управління проєктом, а також послідовність завдань. Це планування можна здійснити за допомогою, наприклад, структури розбиття робіт (WBS) та/або зворотного планування. Визначте критичний шлях.
2. Розподіл ресурсів:
Визначте обмеження ресурсів і розташуйте завдання відповідно до залежностей від ресурсів. Визначте критичний ланцюг. На цьому етапі Критичний ланцюг ідентичний розподіленому Критичному Шляху.
3. Оцінка тривалості завдань з 50% впевненістю та визначення проєктного буфера:
Голдратт стверджує, що довірчий інтервал 50% є еквівалентним середньому часу завершення проєкту, оскільки в ньому не враховується безпека, не залишаючи місця для закону Паркінсона або студентського синдрому.
Проєктний буфер, рівний половині тривалості проєкту (довжині критичного ланцюга), захистить проєкт достатньо, оскільки очікується, що завдання, які виконуються раніше, вирівняють завдання, що відставали, з довірчим інтервалом
50%. Розмістіть проєктний буфер після останнього завдання. Офіційний термін завершення, який ви комунікуєте зацікавленим сторонам, відповідатиме кінцевій даті проєктного буфера.
4. Визначення буферів живлення:
Використовуйте половину довжини не-критичного ланцюга, який веде до критичного ланцюга, як розмір буфера живлення. Розмістіть буфер живлення між останнім не- критичним завданням у послідовності та наступником Критичного Ланцюга.
5. Врахування обмежених ресурсів:
Вставте ресурсні буфери перед завданнями, які потребують критичних ресурсів.
6. Моніторинг:
Протягом проєкту контролюйте використання темпу використання проєктного буфера. Темп використання допомагає передбачити ризик затримки проєкту та вчасно реагувати. Для визначення моменту дії може бути корисно використовувати діаграму температури, яка порівнює темп використання буфера з відсотком завершення проєкту. Якщо нахил темпу використання буфера більший за 45 градусів, темп використання буфера прогресує швидше, ніж темп завершення проєкту.
Для спрощення використання CCPM можна використовувати різні програмні засоби, такі як
ProProfs, Asana, ProChain або Aurora CCPM. Asana обіцяє надати платформу для кількох проєктів в одному місці, що може бути корисним при плануванні кількох проєктів з перекриттям ресурсів.
Критерії компанії для подачі заявки
Для успішного функціонування CCPM в компанії потрібно дотримуватися певних протоколів щодо ресурсів:
1. Робітники не можуть виконувати кілька завдань одночасно (це означає, що одне завдання не може бути перерване для початку іншого) під час виконання критичних дій.
2. Робітники повинні негайно розпочинати роботу над наступниками завдань.
Ці критерії успіху демонструють, що CCPM - це не просто зміна способу планування і моніторингу, а вимагає змін у способі управління проєктом і його ресурсами. Особливо в середовищі з кількома проєктами (наприклад, управління портфелем) керівники проєктів розроблять критичний ланцюг для кожного окремого проєкту, але оскільки ресурси часто спільні, управління повинно відповідати за захист ресурсів від конкуруючих пріоритетів, що в іншому випадку може призвести до виконання кількох завдань одночасно
(мультизадачність).
Для успішної реалізації CCPM компанія повинна вкласти час і гроші у відповідний програмний інструмент та управління змінами.
Впровадження в багатопроєктних середовищах
Зазвичай компанії не виконують окремі проєкти, оцінюється, що до 90% всіх проєктів виконуються в умовах багатопроєктного середовища. У книзі Голдратта "Критичний ланцюг" вказано, що рішенням для CCPM в умовах багатопроєктного середовища є:
"Переконайтеся, що ресурси розподіляються ретельно між проєктами, щоб знизити обмеження на спільні ресурси".
Тут очевидно, що керівники проєктів повинні доповнювати рекомендації CCPM, щоб повністю виконувати розподіл ресурсів в такому середовищі. Керівники проєктів, ймовірно, будуть боротися з тим, які кроки відкласти, коли стикаються з конфліктами ресурсів, тому компанія повинна знати, як належним чином управляти цими внутрішніми конфліктами, щоб успішно впровадити Критичний ланцюг. Рішення щодо належного визначення пріоритетів полягає, за словами Голдратта, у термінах дат завершення проєктів. Це знову ж таки чітке зв'язок з управлінням виробничими замовленнями, де пріоритети завдань визначаються датами замовлень.
При одночасному виконанні кількох проєктів вже визначені буфери не є достатніми. Як проєктні буфери, так і буфери живлення та ресурсів захищають окремий проєкт. При оцінці кількох проєктів необхідно визначити "проузловий" ресурс, щоб захистити загальну продуктивність організації. Тому потрібен новий буфер - "проузловий" буфер. Немає жодних
правил для розміру "проузлового" буфера, але він розміщується перед спільним "проузлом" між усіма проєктами. Наприклад, якщо всі проєкти в компанії потребують виконання робіт від одного відділу з обмеженими ресурсами, всі ланцюжки проєктів, що ведуть до цього відділу, повинні містити "проузловий" буфер для урахування затримок.
Обмеження та критика
Багато компаній з різних галузей впровадили CCPM, але більшість прикладів стосується початку-середини 2000-х років, таких як Boeing і Phillips. Тому можна підняти питання, чи втратив метод частину своєї актуальності.
Дивлячись на компанії, які впроваджували CCPM, багато проєктів є складними і пов'язаними з високим ризиком, наприклад у сфері аерокосмічних технологій та оборони. Користувачі
CCPM повідомляли про значне скорочення часу і більшу точність збереження часу у проєктах. Однак деякі джерела також стверджують, що ці компанії майже не використовували більш традиційні методології управління проєктами під час впровадження
CCPM, і досі не відомо, чи виконує CCPM краще за інші методології управління проєктами на практиці.
Усі проєкти мають свої обмеження з використанням CCPM і критикуються за деякі їхні характеристики:
• Рішення для RCPSP
Очевидне обмеження CCPM полягає в тому, що воно є рішенням для проблеми планування проєкту з обмеженими ресурсами (RCPSP). Це означає, що воно не вирішує інших проблем, пов'язаних з розподілом ресурсів, наприклад, проблему рівномірного розподілу ресурсів або проблему планування проєкту з обмеженими ресурсами в режимі багатьох режимів (MRCPSP). Крім того, RCPSP має на меті мінімізувати тривалість проєкту при наявності обмежень ресурсів, але інші цілі, такі як якість, також потребують пріоритету і вимагають використання інших методологій або інструментів, крім CCPM. Особливо якість стає проблемою в RCPSP, оскільки жорсткі терміни роботи ризикують знизити пріоритет якості ресурсами. Іншими словами, методологія вирішує лише успішність управління проєктом, а не успішність проєкту, яка залежить від отриманої вартості результатів проєкту. Важливість точного виконання в часовому плані не є універсальною для всіх проєктів, і для багатьох стейкхолдерів проєкт, який перевищив графік, але приносить, наприклад, в 10 разів більше прибутку, буде вважатися більш успішним проєктом, ніж проєкт, який лише дотримується графіка.
• Фокус на затримках загалом
Іншим обмеженням методології є великий фокус на затримках, а не на перевищенні бюджету. Навіть якщо проєкт завершується вчасно, успішність управління проєктом
Обмеження та критика
Багато компаній з різних галузей впровадили CCPM, але більшість прикладів стосується початку-середини 2000-х років, таких як Boeing і Phillips. Тому можна підняти питання, чи втратив метод частину своєї актуальності.
Дивлячись на компанії, які впроваджували CCPM, багато проєктів є складними і пов'язаними з високим ризиком, наприклад у сфері аерокосмічних технологій та оборони. Користувачі
CCPM повідомляли про значне скорочення часу і більшу точність збереження часу у проєктах. Однак деякі джерела також стверджують, що ці компанії майже не використовували більш традиційні методології управління проєктами під час впровадження
CCPM, і досі не відомо, чи виконує CCPM краще за інші методології управління проєктами на практиці.
Усі проєкти мають свої обмеження з використанням CCPM і критикуються за деякі їхні характеристики:
• Рішення для RCPSP
Очевидне обмеження CCPM полягає в тому, що воно є рішенням для проблеми планування проєкту з обмеженими ресурсами (RCPSP). Це означає, що воно не вирішує інших проблем, пов'язаних з розподілом ресурсів, наприклад, проблему рівномірного розподілу ресурсів або проблему планування проєкту з обмеженими ресурсами в режимі багатьох режимів (MRCPSP). Крім того, RCPSP має на меті мінімізувати тривалість проєкту при наявності обмежень ресурсів, але інші цілі, такі як якість, також потребують пріоритету і вимагають використання інших методологій або інструментів, крім CCPM. Особливо якість стає проблемою в RCPSP, оскільки жорсткі терміни роботи ризикують знизити пріоритет якості ресурсами. Іншими словами, методологія вирішує лише успішність управління проєктом, а не успішність проєкту, яка залежить від отриманої вартості результатів проєкту. Важливість точного виконання в часовому плані не є універсальною для всіх проєктів, і для багатьох стейкхолдерів проєкт, який перевищив графік, але приносить, наприклад, в 10 разів більше прибутку, буде вважатися більш успішним проєктом, ніж проєкт, який лише дотримується графіка.
• Фокус на затримках загалом
Іншим обмеженням методології є великий фокус на затримках, а не на перевищенні бюджету. Навіть якщо проєкт завершується вчасно, успішність управління проєктом
постраждає від перевищення витрат, наприклад, у випадку занадто великої кількості виділених ресурсів. За допомогою CCPM фокус на затримках є загальним, оскільки методологія розглядає основні причини затримок у всіх проєктах шляхом боротьби зі студентським синдромом і законом Паркінсона. Натомість конкретні невизначеності затримок керуються за допомогою оцінки ризиків та інструментів для управління ризиками. На відміну від методологій управління ризиками проєкту, CCPM не вирішує потенційні кореневі причини затримок для конкретних проєктів.
• Фокус на людських ресурсах
CCPM працює лише з одним видом ресурсів - людьми, а інші види ресурсів, такі як гроші, обладнання або енергія, не беруться до уваги під час планування з використанням CCPM.
• Оцінки буферів
У методології всі тривалості завдань зменшуються на однаковий відсоток, незалежно від того, що різні люди мають різний досвід оцінювання і можуть переоцінювати тривалості завдань у різній мірі. Тому можна стверджувати, що потрібен більш детальний метод розрахунку розміру проєктних буферів. Завжди покладатися на медіану розподілу імовірностей може бути занадто просто. Крім обчислення буферів,
CCPM також не має правил або методів для вимірювання точності оцінок, щоб систематично покращувати оцінки завдань, які передбачаються на етапі планування всіх проєктів.
• Багатозадачність
Вимога "не багатозадачність" може бути складною для виконання в типовому проєктному середовищі з кількома проєктами, що використовують спільні ресурси.
Багатозадачність описується як корінь багатьох проблем у проєктному плануванні за
Голдраттом. Він чітко висловлює свою позицію, наголошуючи на тому, що обмежені ресурси можуть збільшити час виконання окремого завдання, якщо вони працюють над іншими не критичними завданнями паралельно. Однак багатозадачність також може приносити користь організації і покращувати продуктивність у деяких випадках.
Дослідження, проведене Макколлумом і Шерманом (1991), показало, що матричні організації з ресурсами, що працюють у декількох проєктах, є ефективними.
• Демотивація та стрес
Критикують видалення досяжних віх і ключових дат для подачі робіт, оскільки ці проміжні досягнення розглядаються як мотиваційний фактор для учасників проєкту.
Деякі стверджують, що, крім зниження мотивації, це навіть не поважаюче вимагати від ресурсів працювати з 50% рівнем впевненості, знаючи, що тільки половина з них завершить своє завдання в запланований час. Можна сперечатися про те, чи є робоче середовище здоровим, якщо всі ресурси тиснуться, щоб закінчити роботу якомога швидше, що може призвести до стресу.
• Фокус на людських ресурсах
CCPM працює лише з одним видом ресурсів - людьми, а інші види ресурсів, такі як гроші, обладнання або енергія, не беруться до уваги під час планування з використанням CCPM.
• Оцінки буферів
У методології всі тривалості завдань зменшуються на однаковий відсоток, незалежно від того, що різні люди мають різний досвід оцінювання і можуть переоцінювати тривалості завдань у різній мірі. Тому можна стверджувати, що потрібен більш детальний метод розрахунку розміру проєктних буферів. Завжди покладатися на медіану розподілу імовірностей може бути занадто просто. Крім обчислення буферів,
CCPM також не має правил або методів для вимірювання точності оцінок, щоб систематично покращувати оцінки завдань, які передбачаються на етапі планування всіх проєктів.
• Багатозадачність
Вимога "не багатозадачність" може бути складною для виконання в типовому проєктному середовищі з кількома проєктами, що використовують спільні ресурси.
Багатозадачність описується як корінь багатьох проблем у проєктному плануванні за
Голдраттом. Він чітко висловлює свою позицію, наголошуючи на тому, що обмежені ресурси можуть збільшити час виконання окремого завдання, якщо вони працюють над іншими не критичними завданнями паралельно. Однак багатозадачність також може приносити користь організації і покращувати продуктивність у деяких випадках.
Дослідження, проведене Макколлумом і Шерманом (1991), показало, що матричні організації з ресурсами, що працюють у декількох проєктах, є ефективними.
• Демотивація та стрес
Критикують видалення досяжних віх і ключових дат для подачі робіт, оскільки ці проміжні досягнення розглядаються як мотиваційний фактор для учасників проєкту.
Деякі стверджують, що, крім зниження мотивації, це навіть не поважаюче вимагати від ресурсів працювати з 50% рівнем впевненості, знаючи, що тільки половина з них завершить своє завдання в запланований час. Можна сперечатися про те, чи є робоче середовище здоровим, якщо всі ресурси тиснуться, щоб закінчити роботу якомога швидше, що може призвести до стресу.
• Відсутність систематичного вдосконалення
Критичний ланцюжок не є постійним протягом життєвого циклу проєкту, і його важливість може змінюватися. Потрібні постійні вдосконалення у випадку змін у критичних послідовностях. Критичний ланцюжок є критичним лише до тих пір, поки він є індикатором тривалості проєкту, тому можна стверджувати, що CCPM не здатний існувати самостійно без використання методології ТОС. У великих проєктах буде важко для управлінця проєкту постійно контролювати і змінювати критичний ланцюжок, оскільки зміна критичного ланцюжка також змінить розташування багатьох буферів. На практиці потрібні розумні алгоритми планування для ефективного управління цими змінами в критичному ланцюжку.
На завершення, CCPM - це проста і ефективна методологія, але вона не може існувати самостійно. Будь-яка компанія, яка прагне застосувати CCPM, повинна переконатися, що вона використовує CCPM у проєктному середовищі, що складається з більш широких традиційних методологій управління проєктами, таких як управління ризиками. Вважається, що через обмежений погляд на скорочення часу і точність часу, багато інших факторів також можуть впливати на своєчасність проєкту. Нарешті, CCPM рекомендується для компаній, які не мають ефективного планування проєктів, де основна проблема полягає у виконанні строку проєкту порівняно з концентрацією на обсязі і/або якості.