[ Бюджетування як елемент управлінського обліку на малих підприємствах ] | 1740000 | 2070000 | |||||
Б | 4 | 40 | 160 | 10400 | 10200 | 1664000 | 1632000 |
У | 3 | 40 | 120 | 4600 | 4800 | 552000 | 576000 |
Разом | 3956000 | 4278000 |
Основне призначення управлінського обліку полягає в наданні своєчасної і якісної інформації керівництву організації. Такий інструмент управлінського обліку, як бюджетування, дозволяє не тільки визначати ефективність бізнес-напрямків, а й планувати діяльність компанії на перспективу і на поточні періоди.
Окремі елементи управлінського обліку присутні в кожній організації. Багато малі підприємства ведуть облік руху грошових коштів, намагаючись управляти ними, але, як правило, це відбувається досить безсистемно.
Розглянемо підходи до організації управлінського обліку, зокрема бюджетування, враховуючи специфіку малого бізнесу і в першу чергу обмеженість ресурсів. Перш за все слід з'ясувати, яку інформацію і в якому вигляді керівництво бажає отримувати. Наприклад, якщо в бюджеті заплановані статті видатків, які формують змінну собівартість, а в процесі їх обліку інформація акумулюється по повній собівартості, то це буде серйозною перешкодою для подальшого порівняння планових показників з фактичними.
У таблиці 2 наводиться аналогічний приклад з розрахунку потреби в матеріалах.
Таблиця 2
Бюджет потреби в матеріалах
Матеріал | Потреба на витрату, кг | Запас матеріалу на кінець періоду, кг | Разом потреба в матеріалі, кг | Запас матеріалу на початок періоду, кг | Обсяг закупівель, кг | Ціна за 1 кг, руб. | Вартість закупівель, тис. руб. |
X | 31500 | 700 | 32200 | 2715 | 29485 | 400 | 11794000 |
Y | 30210 | 390 | 30600 | 2620 | 27980 | 26 | 727480 |
Z | 16578 | 503 | 17081 | 925 | 16156 | 32 | 516992 |
Разом | 13038472 |
Розраховані таким чином потреба в матеріалах є одним з основних проектів генерального бюджету. У даному випадку слід звернути увагу на вплив залишків матеріальних цінностей на обсяг закупівель.
У даному випадку необхідно пов'язати планові показники з обліковими, забезпечивши їм єдиний формат, шляхом розробки Положення про облікову політику для цілей управлінського обліку, де будуть зафіксовані основні завдання планування, обліку, контролю, аналізу витрат і результатів діяльності малого підприємства.
У плані рахунків управлінського обліку мають бути передбачені рахунки, відповідні статтями бюджетів. Наприклад, якщо в бюджеті управлінських витрат окремою статтею виділені телефонні переговори стільникового зв'язку, то і в обліку повинні міститися рахунку, акумулюють інформацію про витрати на телефонні переговори стільникового зв'язку, а також аналітичні рахунки з даними по кожному співробітнику.
При розрахунку бюджету загальновиробничих витрат, слід враховувати окремо змінні і постійні витрати.
Таблиця 3
Бюджет загальновиробничих витрат
Стаття витрат | Сума, руб. | |||||||||||
Змінні витрати - всього, в т.ч. | 664500 | |||||||||||
Допоміжні матеріали | 350000 | |||||||||||
Заробітна плата допоміжних робітників | 165000 | |||||||||||
Преміальний фонд | 27500 | |||||||||||
Рухова електроенергія | 80000 | |||||||||||
Витрати на утримання та експлуатацію обладнання | 42000 | |||||||||||
Постійні витрати - всього, в т.ч. | 920000 | |||||||||||
Амортизація | 300000 | |||||||||||
Заробітна плата контролерів, майстрів, начальників цехів | 150000
Власник малого підприємства, як правило, є одночасно "виконавчої" (генеральний директор) і "законодавчої" (власник) владою організації. Ця ситуація створює додаткові переваги при завданні основних цілей діяльності фірми, а також розробці заходів з їх досягнення. У першу чергу необхідно узгодити понятійний апарат (термінологію), яким користуються співробітники малого підприємства, - уточнити зміст категорій "доходи", "виручка", "надходження грошових коштів", "витрати", "витрати", витрати "і т.п. Всі співробітники організації повинні вкладати в них однаковий зміст. Далі слід визначити стратегічні цілі підприємства і сформулювати завдання з їх досягнення. Розробка бюджетів базується на основі стратегічного плану розвитку малого підприємства, цільові показники якого повинні бути ув'язані з поточними планами. Якщо стратегічним планом розвитку передбачено в протягом трьох років досягти збільшення обсягу продажів у 2 рази, необхідно підготувати перелік заходів (із зазначенням вартості їх здійснення) для виконання в наступному році з реалізації затвердженого стратегічного плану. Якщо, наприклад, у річному плані продажів закладено збільшення обсягів виручки на 5%, то очевидно, що через три роки запланована стратегічна мета не буде досягнута. 2.2 Цілі і завдання бюджетування на малих підприємствах Мета бюджетування можна визначити як підготовку інформації, що забезпечує повний контроль над операційною, інвестиційною та фінансовою діяльністю організації, інформацією про заплановані фінансові результати діяльності організації в цілому, а також про її окремих структурних підрозділах (центрах відповідальності). Бюджетування має забезпечити можливість виявляти "вузькі" місця в роботі компанії і приймати правильні та своєчасні управлінські рішення. Для досягнення названої мети малим підприємствам слід: - Визначити пріоритетні напрямки розвитку підприємства; - Визначити структуру, формат і терміни розробки операційних і фінансових бюджетів відповідно до специфіки підприємства; - Розробити нормативи змінних і постійних витрат на основі аналізу даних минулих періодів; - Регулювати і контролювати поточну фінансово-господарську діяльність через планові показники; - Надавати оперативну та достовірну облікову інформацію про виконання цих показників і виникають відхилення; - Здійснювати постійний контроль та аналіз відхилень між фактичними результатами і плановими показниками своєї діяльності. 3 АНАЛІЗ ЗАЛЕЖНО ВИТРАТ ВІД ОБСЯГУ ПРОДАЖУ, ВИРОБНИЦТВА ТА ПРИБУТКУ У СИСТЕМІ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ 3.1 Облік витрат "директ-кост" у системі аналізу беззбитковості У системах управлінського обліку, що застосовуються в країнах з ринковою економікою, споконвічно закладена можливість визначення залежності витрат від обсягу продажів, виробництва чи завантаження виробничих потужностей; отримання інформації про прибутковість або збитковість діяльності залежно від її масштабів; прогнозування динаміки витрат залежно від обсягу чи потужності виробництва; знаходження найбільш вигідної комбінації ціни та обсягу, тобто проведення ефективної політики цін; отримання інформації про ступінь допустимості використання в конкурентній боротьбі демпінгу. Російському підприємцю, щоб отримати цю інформацію, доводиться утримувати спеціальний відділ або наймати фахівців. Зміни у нормативній базі бухгалтерського обліку вимагають іншої системи обліку на підприємстві. У такій ситуації доцільно запровадити управлінський облік, зокрема широко поширену на Заході систему обліку витрат "директ - кост". Система "директ - кост" найбільш ефективна в організаціях, що мають кілька сфер докладання управлінських зусиль (центрів відповідальності), наприклад багатопрофільну діяльність, широкий асортимент продукції (робіт, послуг), цехову структуру виробництва. Це дозволяє обгрунтовано планувати витрати і прибуток, контролювати дотримання нормативів витрат і таким чином забезпечувати зниження витрат по кожному центру відповідальності. При цьому за допомогою бухгалтерського обліку виконується декілька функцій управління, серед яких: 1) обгрунтування стратегічного рішення дирекції (про диверсифікацію діяльності, зміні структури доходу, скорочення або припинення діяльності, оцінці проектів за критерієм прибутковості); 2) забезпечення менеджерів оперативною інформацією виду "витрати - випуск (продажу) - результат"; 3) виявлення частки прибутку (збитку) кожного центру відповідальності в загальному результаті. Практика показує, що система "директ - кост" найуспішніше впроваджується як багатоетапний проект із залученням всіх економічних служб організації, з поточним консультуванням персоналу замість спеціального навчання. Ступінь складності системи (деталізація управлінських та облікових задач) визначається тільки потребами адміністрації підприємства. На базі застосовуваного порядку ведення обліку можна створити автономну систему обліку та аналізу за принципом "директ - кост", що діє без орієнтації на фінансовий облік. У цьому випадку облік ведеться внесистемно, тобто без проводок на балансових рахунках. Основні цілі, які стоять перед організацією, яка вирішила впровадити систему "директ - кост", - забезпечити оперативний контроль витрат і співвідношення обсягу продажів і витрат за місцями їх виникнення, а також вироблення управлінських рішень, спрямованих на їх оптимізацію. Під контролем тут розуміється процедура зіставлення величин планових і фактичних витрат, доходів і витрат за центрами відповідальності, можливість складання прогнозів рентабельності за принципом "що буде, якщо ...". При організації системи обліку "директ - кост" вирішуються такі завдання: визначаються центри відповідальності; групуються спеціальним чином всі витрати відповідно до класифікації "директ - кост" (у разі зміни напрямків діяльності, структури управління або складу витрат класифікація підлягає перегляду); вводиться внутрішня звітність, встановлюються терміни її формування та розгляду; розробляється система планування (бюджет) показників, які підлягають контролю і використовуються для аналізу, при цьому показники бюджету та внутрішньої звітності повинні бути порівнянні; вводиться система роздільного обліку витрат і доходів (управлінський облік), товару, що дозволяє мати інформацію для формування показників внутрішньої звітності. Управлінський облік організується так, щоб виключити суперечності і несумісність з даними законодавчо регламентованого бухгалтерського обліку (фінансового обліку); проводиться аналіз показників внутрішньої звітності для обгрунтування управлінських рішень. Перевага управління, побудованого на аналізі облікових даних, - можливість отримати інформацію типу "витрати - випуск - результат" по підрозділах, групах персоналу або навіть по конкретним працівникам, на яких в силу певних повноважень лежить відповідальність за ефективність діяльності. Центрами відповідальності (ЦО) - наділений певними повноваженнями і відповідальний за результати їх застосування персонал - визначено адміністрація організації (ЦО1) і менеджери мережі (ЦО2), а в разі реалізації без участі менеджерів мережі (МС) - відповідальна особа з адміністрації. ЦО2 являє собою сукупність відповідальності осіб, які керують діяльністю одного виду: постачання (реалізація) товарів мережі роздрібних магазинів. У міру розвитку діяльності з надання супутніх торгівлі послуг (наприклад, гарантійний ремонт) як ЦО може виступити персонал, що здійснює цю діяльність. Залежно від виду контрольованих центром відповідальності результатів розрізняють 3 типи центрів відповідальності: центр прибутку, центр доходів, центр витрат. ЦО1 (адміністрація) є центром прибутку і центром витрат. Тут доцільно контролювати діяльність за такими показниками: валовий дохід і витрати в цілому по організації, маржинальний дохід, а також склад і динаміка напівзмінних і постійних витрат. ЦО2 (МС) поєднує центр доходів і центр витрат. Оцінка ефективності діяльності здійснюється за інформацією про доходи і змінних витратах. 3.2 Класифікація витрат у системі управлінського обліку Витрати, звичайно, класифікуються в суворій відповідності з цілями контролю. Контрольовані по центру відповідальності витрати повинні бути регульованими для нього, тобто залежати від умов ведення даними ЦО своєї діяльності. Витрати поділяються на три групи: змінні, напівзмінні і постійні. Напівзмінні витрати; мають компоненти як змінних, так і постійних витрат; наприклад, витрати на телефон складаються з щомісячної плати за обслуговування (постійні витрати) і спеціальних нарахувань в залежності від дальності, від міжміських переговорів (змінні витрати); приріст таких витрат знаходиться в лінійної залежності від зміни обсягу діяльності, але при нульовому рівні останнього вони зберігають певну величину. Вважається, що змінні витрати формуються безпосередньо в центрі відповідальності ЦО2. Передбачається, що ці витрати прямо пропорційні обсягами продажів, що досягається персоналом ЦО2. Прямі витрати збігаються по складу з витратами, регульованими в ЦО2 як центрі витрат. До змінних витрат відносяться: 1) оплата праці МС - витрати на оплату праці МС і страхові внески на неї; 2) транспортне обслуговування: автотранспортні витрати, пов'язані з роботою МС; витрати на ПММ для автотранспорту, використовуваного МС; витрати на ремонт автотранспорту, використовуваного МС; 3) інші змінні витрати: витрати на телефонні переговори з контрагентами МС; інші витрати, безпосередньо пов'язані з діяльністю МС. Передбачається, що основна частина зарплати МС прямо залежить від обсягу продажів. При цьому ігнорується необхідність обов'язкового нарахування згідно з законодавством мінімальної заробітної плати. Витрати на транспортне обслуговування МС складаються з витрат на ПММ, оплати найму (оренди, компенсації за використання) автотранспорту для доставки товарів у місця реалізації, витрат на ремонт автотранспорту. Рішення про виділення в обліку інших змінних витрат приймається виходячи з технічних можливостей забезпечити відокремлений облік таких витрат. У разі відмови від роздільного обліку інших змінних витрат їх величина відображається у складі напівзмінних витрат. Напівзмінні витрати здебільшого пов'язані з діяльністю організації в цілому, але вони точно пов'язані із забезпеченням діяльності, здійснюваної в ЦО2. Напівзмінні витрати є регульованими для ЦО1, тому контроль за ними по ЦО2 не здійснюється. Разом із сумою змінних витрат за всіма ЦО2 вони використовуються для обчислення маржинального доходу (суми покриття) по організації в цілому. До напівзмінні витратам, зокрема, відносяться: 1) транспортні витрати з доставки товарів від постачальників - оплата залізничного тарифу та залізничних послуг; 2) послуги зв'язку: витрати на міжміські телефонні розмови; оплата електронної пошти; оплата послуг факсимільного зв'язку; оплата поштово - телеграфних послуг; 3) витрати на відрядження; 4) інші витрати: оплата послуг з сертифікації; орендна плата за складські приміщення; витрати на тару; податки, що залежать від обороту або чисельності персоналу. До складу напівзмінних включаються лише ті витрати, які: а) не виробляються при припиненні діяльності, що здійснюється в ЦО2; б) не регулюються в ЦО2. Дане угрупування застосовна тільки до діяльності, здійснюваної в ЦО2. При виділенні інших центрів відповідальності складу угруповання може змінитись, зважаючи на необхідність ввести окреме угруповання напівзмінних витрат для знову організованого центру відповідальності. Постійні витрати пов'язані з функціонуванням організації в цілому. Рішення про віднесення будь-якого виду витрат до постійних приймається, якщо: а) витрати не є прямими по відношенню до якого-небудь ЦО; б) витрати не є змінними по відношенню до якого-небудь ЦО; в) витрати не є напівзмінні по відношенню до якого-небудь ЦО, а якщо і є за характером взаємозв'язку з діяльністю ЦО напівзмінні, то встановлення цього взаємозв'язку пов'язане зі значними трудовитратами у зв'язку з необхідністю забезпечити роздільний облік витрат або здійснювати їх розподіл. До постійних витрат відносяться: 1) оплата праці АУП (включаючи супутні витрати); 2) витрати на оренду приміщення під офіс; 3) витрати на утримання офісу: оплата комунальних послуг та електроенергії; оплата теплоенергії; абонентська плата за телефон; витрати на ремонт офісу; 4) господарські витрати: оплата передплати на періодичні видання; оплата канцелярського приладдя; придбання бланків; придбання спеціальної літератури; 5) інші постійні витрати: амортизація основних засобів; знос МШП; витрати на консультування і аудит; витрати на рекламу. Розширення цього угруповання можливо за рахунок будь-якого виду напівзмінних витрат, облік якого у складі таких витрат неекономічний. 3.3 Методика роздільного обліку витрат і доходів Управлінський облік в системі "директ - кост" для малих і середніх за масштабами діяльності організацій доцільно організувати з використанням двох налаштувань однієї програми з відносно простим призначеним для користувача інтерфейсом ("1С", Турбо - Бухгалтер, Інфобухгалтер і т.д.): 1) загальна бухгалтерія - "основна"; 2) аналітичний облік руху товару - "товар" (рух товарів у розрізі, що забезпечує формування внутрішньої звітності, відображається в окремій бухгалтерії - "товар"). Сенс роздільного обліку - у підвищенні ступеня аналітичності даних обліку руху товарів, забезпечення можливості в режимі реального часу мати маркетингову інформацію. Особливостями роздільного обліку є: Бухгалтерія "Основна" Синтетичний і аналітичний облік по всіх рахунках, крім рахунків 41, 45, 46, 50, 51, 60, за яким облік операцій, пов'язаних з рухом товару, ведеться синтетичними проводками. Бухгалтерія "Товар" За рахунками 41, 45, 46, 50, 51, 60 ведеться аналітичний облік за операціями, що характеризує рух товару. Бухгалтерія "Товар" будується на основі плану рахунків, сформованого тільки для відображення руху товару (прихід, відвантаження), розрахунків з постачальниками, розрахунків з покупцями. Ця бухгалтерія створюється як інформаційна база, що забезпечує виробничі потреби, тому в ній припустимі деякі відступи від бухгалтерських правил (наприклад, застосування рахунки торгової націнки чи проводка Д-т 42, К-т 80). Аналітичний облік за рахунком 60 ведеться в розрізі наступних об'єктів: найменування постачальника; номер супровідного документа постачальника, термін оплати; по рахунках 41, 42, 46, 80 - у розрізі об'єктів: група товару; найменування товару, ціна постачальника; за рахунком 41-1 "Товар у менеджера мережі" - у розрізі наступних об'єктів: МС; номер внутрішньої накладної; за рахунком 45 - в розрізі наступних об'єктів: МС; магазин; номер накладної для магазину. Рахунки 19, 50, 51, 79, 80 в бухгалтерії "Товар" не мають субрахунків та аналітичних рахунків. Взаємозв'язок даних двох бухгалтерій (передача інформації) здійснюється через рахунок 79 "Внутрішньогосподарські розрахунки". Витрати обігу обліковуються на рахунку 44 "Витрати обігу" в бухгалтерії "Основна" з використанням рахунків 4 рівнів: 1-й рівень - синтетичний рахунок 44. Використовується для узагальнення аналітичної інформації про витрати обігу, а також для формування даних за відповідною статтею фінансової звітності. 2-й рівень - субрахунки до синтетичного рахунку 44. Кількість субрахунків визначається кількістю статей витрат обігу, наведено в Методичних рекомендаціях з бухгалтерського обліку витрат, що включаються у витрати обігу і виробництва, і фінансових результатів на підприємствах торгівлі та громадського харчування, затверджених Комітетом Російської Федерації з торгівлі 20.04.1995 N 1-550/32- 2. 3-й рівень - аналітичний рахунок до субрахунків синтетичного рахунку 44. Забезпечує угруповання витрат у розрізі центрів відповідальності та виду витрат (змінних, напівзмінних і постійних). 4-й рівень - аналітичні рахунки, щоб забезпечити детальну угруповання витрат у розрізі статей різного виду витрат. Облік витрат обігу ведеться таким чином, щоб забезпечити щомісячне отримання повної інформації в обсязі і розрізі показників внутрішньої звітності. Синтетичний облік доходів здійснюється на рахунку 46 без відокремлення за центрами відповідальності, пов'язаним з торговою діяльністю. Аналітичний облік доходів по таким центрам відповідальності організується в бухгалтерії "Товар". ВИСНОВОК Управлінський облік - це система обліку, планування, контролю, аналізу даних про витрати і результати господарської діяльності в розрізі необхідних для управління об'єктів, оперативного прийняття на цій основі різних управлінських рішень з метою оптимізації фінансових результатів діяльності підприємства. Деякі елементи системи управлінського обліку знайшли застосування в теорії та практиці вітчизняного обліку. Нові елементи ще належить освоїти і адаптувати до російських умов. Управлінський облік витрат на виробництво полягає в спостереженні та аналізі використання витрат і результатів минулої, теперішнього та майбутнього виробничої діяльності, що відповідає певній моделі управління, орієнтованої на виконання основної мети підприємства. Головне призначення обліку витрат на виробництво - контроль за виробничою діяльністю і керування витратами на її здійснення. Використовують різні варіанти класифікації витрат у залежності від цільової установки і напрямів обліку витрат. Під напрямом обліку витрат розуміється область діяльності, де необхідний окремий цілеспрямований облік за витрат на виробництво: а) витрати, що використовуються для калькулювання і оцінки готової продукції; б) витрати, дані про яких є підставою для прийняття рішень і планування; в) витрати, що використовуються в системі контролю і регулювання. Правильна організація обліку витрат на виробництво, з одного боку, забезпечує дієвий контроль за ефективним використанням в організації матеріальних, трудових і фінансових ресурсів і, з іншого боку, дозволяє організації уникнути конфліктних ситуацій у відносинах з податковими органами при вирішенні питань оподаткування прибутку. Бухгалтерський (управлінський) облік витрат на виробництво і калькулювання собівартості продукції, робіт і послуг нерозривно пов'язані між собою. Бухгалтерський облік будується відповідно до вимог калькулювання продукції, робіт і послуг, а калькуляція в свою чергу складається на основі даних бухгалтерського обліку. ЛІТЕРАТУРА
|