Інтегровані системи управління

Інтегровані системи управління: що і куди інтегруємо
В останні роки все більш популярним серед вітчизняних організацій стає питання побудови інтегрованих систем управління. Все більше організацій, розробивши і сертифікував систему управління якістю, визначають побудову інтегрованої системи управління як наступний крок у вдосконаленні своєї діяльності. У цій статті я хочу поділитися деякими міркуваннями щодо побудови таких систем.
Чи існують "неінтегрованние системи"?
Відразу зауважу - я не буду розглядати варіант побудови в одній організації кількох «не інтегрованих систем» з окремими документами, політиками, внутрішніми аудитами і т.п. Я переконаний, що такі системи мало придатні для реальної роботи, вони швидше призначені для отримання організацією сертифікатів. Адже в реальному житті в організації існує одна система управління - в рамках якої керівник приймає рішення (одночасно враховуючи при цьому питання якості, фінансів, навколишнього середовища тощо), забезпечує і контролює їх виконання. Можна говорити про те, що різні аспекти цієї єдиної системи описані в різних документах і перевіряються в рамках різних аудитів - але від цього система не перестає бути єдиною.
Але якщо організація прийняла рішення про розробку окремих систем документації, вона повинна продумати механізми, які дозволять погоджувати їхні вимоги до одних і тих же видів діяльності. Також потрібно проаналізувати, наскільки зручно буде виконавцям враховувати і поєднувати в своїй діяльності вимоги відразу декількох документів, описаних в різних системах. На мій погляд, природним результатом такого аналізу має бути рішення про розробку єдиної системи документації - про інтеграцію різних систем управління. Адже, по суті, мова йде про те, щоб керівництво самостійно прийняло рішення про шляхи узгодження вимог окремих систем (об'єднавши їх в одну систему), а не перекладав це рішення на виконавців (примушуючи їх знаходити варіанти дій, які задовольнять вимоги відразу декількох окремих систем ).
Інтегровані системи і стандарти на системи управління
Зробивши вступне зауваження, почнемо з визначення "інтегровані системи управління (ІСУ)". Традиційним є визначення інтегрованої системи управління як такий, що відповідає вимогам більш ніж одного системного стандарту (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000, ISO 22000, ISO 27001 тощо). На мій погляд, таке визначення відбиває ставлення до розробки формалізованих систем управління, як до засобу "колекціонування" сертифікатів, а не до реального інструменту удосконалення діяльності організації.
Такий підхід до ІСУ має ряд істотних недоліків. По-перше, послідовність розширення ІСУ залежить більшою мірою від популярності відповідних стандартів, а не від цінностей, пріоритетів, стратегії організації. Якщо другим по поширеності, а також відомості після стандарту ISO 9001 є ISO 14001, значить організація, швидше за все, після розробки системи управління якістю буде інтегрувати в неї систему екологічного управління. І не факт, що на самому ділі збереження навколишнього середовища настільки важливо для керівництва організації і входить до числа його реальних пріоритетів. Але якщо це не так, то таке розширення не тільки принесе мало користі, а може виявитися навіть шкідливим: адже включення в політику або у процеси питань, які насправді не є важливими для керівництва, стане причиною менш серйозного сприйняття персоналом системи в цілому.
По-друге, визначення ІСУ через стандарти призводить до того, що аспекти діяльності організації, не регламентовані жодним стандартом, досить рідко включаються в формалізовану систему управління. У першу чергу це стосується фінансового менеджменту, який, безумовно, є ключовим для будь-якої бізнес-організації. Дуже часто можна зустріти комерційне підприємство, для якого зменшення впливу на навколишнє середовище дійсно є більш пріоритетним, ніж збільшення прибутку; але в ІСУ, з великою ймовірністю, екологічний менеджмент буде інтегрований раніше фінансового. Це може бути свідченням того, що документована система управління не є повною мірою працює: адже малоймовірно, що вище керівництво організації серйозно буде відноситися до системи, яка не спрямована на досягнення певних фінансових цілей (хоча слід зазначити, що останнім часом все більш важливими стають стандарти SOX, які визначають порядок управління ризиками для фінансових результатів організації і часто є обов'язковими для розміщення акцій на біржах, але оскільки ці вимоги прийшли не з організації ISO, фахівці з управління якістю, як правило, їх ігнорують). Ще одним важливим аспектом систем управління, який рідко включається в ІСУ є забезпечення мотивованості персоналу. Звичайно, це питання частково регламентується стандартами OHSAS 18001 і SA 8000, але тільки в дуже незначній мірі. Можна сказати, що якщо ключовими факторами мотивації співробітників є ті, які регламентуються цими стандартами (безпека роботи, рівень зарплати тощо), а не корпоративна культура, можливість розвитку, залучення, інформованість, то в організації є серйозні проблеми з персоналом. Що стосується стандарту ISO 9001, то в ньому персонал розглядається лише як ресурс, а не як зацікавлена ​​сторона, яка чи забезпечує його додаткову мотивацію.
Іншим прикладом діяльності, яка на даний момент не регламентована системними стандартами, є забезпечення задоволеності і лояльності постачальників (наприклад, у переробній промисловості при дефіциті сировини належної якості ця діяльність критично важлива). Про шкоду, яку завдає "прив'язка" ІСУ до стандартів свідчить фраза, яку мені довелося чути від відомого фахівця з якості: "на жаль, до цих пір не розроблений стандарт на системи фінансового менеджменту, а без нього ми не можемо інтегрувати фінансовий менеджмент в систему управління якістю ". Мені складно уявити реакцію генерального директора підприємства, який запропонував відобразити у процесах СМЯ питання фінансового менеджменту і почув у відповідь такий аргумент ...
Зрештою, третьою проблемою традиційного визначення є "прив'язка" системи до вимог різних стандартів швидше, ніж до цінностей організації, її корпоративній культурі, стратегії, очікування зацікавлених сторін і т.п. При такому підході існує великий ризик створення двох окремих систем управління: реально працює, незадокументірованние системи, яка використовується керівництвом і персоналом організації, і формальної системи, побудованої за стандартами, яка демонструється аудиторам. Якщо при розробці системи ніхто не питає у керівника організації про його бачення процесів організації, а замість цього йому розповідають про вимоги різноманітних стандартів, важко очікувати, що в майбутньому цей керівник буде погоджувати свої дії з положеннями такої системи. У цілому, слід зауважити, що стандарти на системи управління, як і будь-які інші стандарти мають головну мету: забезпечити можливість продемонструвати будь-кому відповідність певного об'єкта (у даному випадку - організації в цілому) встановленим вимогам. Отже, наявність стандарту виправдано, якщо існують люди або організації, зацікавлені в тому, щоб отримати інформацію про відповідність цьому стандарту. З точки зору систем управління такими головними групами, зовнішніми щодо організації, можуть бути споживачі та представники суспільства. Системні стандарти розробляються, в першу чергу, для питань, що цікавлять ці групи: якість, вплив на навколишнє середовище, безпеку персоналу, харчова безпека і т.п. Що ж стосується, наприклад, фінансового менеджменту, то він цікавий, в першу чергу, для власників та інвесторів. А вони, як правило, можуть отримати необхідну для себе інформацію безпосередньо від організації, а не через орган з сертифікації. Адже потреба в стандарті, який би допомагав їм продемонструвати відповідність організації їх очікуванням, є більш низькою.
Інтегровані системи і зацікавлені сторони організації
Для вирішення зазначених проблем пропонується альтернативне визначення ІСУ через зацікавлені сторони організації. Інтегрована система управління - це система, яка спрямована на задоволення різних очікувань декількох зацікавлених сторін організації. Важливою у цьому визначенні є спроба перейти від зовнішніх факторів, які не мають прямого відношення до організації (вимоги стандартів), до її власної специфіки (очікування її зацікавлених сторін). Адже, наприклад, традиційна система управління якістю (розроблена на основі стандарту ISO 9001) спрямована на задоволення лише однієї зацікавленої сторони - споживачів; інші зацікавлені сторони або розглядаються як ресурси, які потрібно використовувати, але не обов'язково задовольняти (персонал, постачальники), або взагалі ігноруються (власники, товариство). Так само, система екологічного менеджменту (на основі стандарту ISO 14001) орієнтована більшою мірою на задоволення потреб суспільства і може ігнорувати потреби інших зацікавлених сторін, включаючи споживача (якщо тільки споживачі не є дуже просунутими і екологічно свідомими). Якщо в рамках однієї системи організація об'єднує обидві вказані підсистеми, ми говоримо про інтегровану систему управління. Але, на думку автора, її основною властивістю можна вважати не те, що вона відповідає відразу двом стандартам, а те, що вона спрямована на збалансоване задоволення потреб і споживачів, і суспільства. Зокрема, така система повинна містити механізми вирішення конфліктів, коли потреби цих двох зацікавлених сторін суперечать один одному. Відразу зауважу, що не обов'язково йдеться про традиційних п'яти групах зацікавлених сторін (споживачі, постачальники, персонал, власники, товариство). Насправді кожна організація повинна самостійно визначити свій перелік зацікавлених сторін, який відображає її місію та систему цінностей. Можливим алгоритмом для побудови переліку зацікавлених сторін є такий: спершу знайти відповідь на питання "для задоволення чиїхось очікувань організація була створена, кому повинно принести користь існування організації?" Відповідь буде визначати перелік цільових зацікавлених сторін організації. На наступному етапі шукають відповідь на питання: "чиї очікування організація змушена задовольняти, щоб забезпечити свій розвиток і можливість стабільно задовольняти цільові зацікавлені сторони?" В цьому випадку відповідь буде визначати "ресурсні" зацікавлені сторони. Бажано, щоб обидва питання були розглянуті командою вищого керівництва організації, адже відповідь на них суттєво впливає на стратегію організації (в тому числі - на стратегію розвитку системи менеджменту та інтеграції в неї нових складових).
При такому підході може виявитися, що індивідуальний перелік зацікавлених сторін може істотно відрізнятися від традиційного переліку з п'яти груп. Зокрема:
· Деякі з традиційних зацікавлених сторін можуть ділитися в індивідуальному переліку на кілька різних зацікавлених сторін з принципово різними очікуваннями, які зручніше розглядати окремо (наприклад, для редакції журналу зацікавлена ​​сторона "споживачі" може ділитися на читачів і рекламодавців; для вищого навчального закладу споживачі можуть ділитися на студентів, батьків студентів та роботодавців);
· Можуть з'являтися нові зацікавлені сторони, які об'єднують ознаки декількох традиційних зацікавлених сторін (наприклад, дилери мають ознаки, як споживачів, так і постачальників; аспіранти у вузі - як співробітників, так і споживачів);
· Можуть з'являтися принципово нові зацікавлені сторони, які складно віднести до будь-якої з традиційних груп (наприклад, франчайзингові організації, дочірні підприємства, виробники супутньої продукції тощо).
Розробивши перелік основних зацікавлених сторін організації, можна для кожної з них визначити найважливіші групи її очікувань, які впливають на її задоволеність і на рішення щодо продовження співпраці з організацією. У результаті, організація отримує таблицю, подібну наведеної нижче (ще раз підкреслимо, що така таблиця буде індивідуальною для кожної організації).
Наявність такої таблиці допомагає краще зрозуміти місце організації в світі, визначити її стратегію, зокрема - визначити послідовність кроків з розширення сфери застосування документованої системи управління. Що інтегруємо: послідовність розширення інтегрованої системи управління
Зрозуміло, що повна система управління організацією повинна бути спрямована на задоволення всіх важливих очікувань всіх зацікавлених сторін. Але одночасне побудова такої системи може виявитися занадто складним для організації, тому доцільною може виявитися послідовна інтеграція в систему окремих складових. Важливим є визначення послідовності кроків інтеграції, адже, починаючи з найбільш важливих складових, організація визначає основні характеристики системи (структуру процесів, форму документованого опису процесів і т.п.), які будуть доповнюватися і уточнюватися на наступних кроках. Крім того, побудова системи по найбільш важливих напрямках діяльності організації (а не за тим, які описані в популярних стандартах) сприяє більш серйозного сприйняття цієї системи з боку керівництва і співробітників організації. При виборі складових, які повинні бути в першу чергу включені в інтегровану систему управління, організація може враховувати такі критерії:
· Важливість зацікавленої сторони для організації (з точки зору її місії, системи цінностей, стратегії);
· "Дефіцитність" зацікавленої сторони (чи може організація вільно вибирати споживачів, постачальників, співробітників тощо або змушена боротися за їх лояльність з конкурентами);
· Важливість певної групи очікувань для зацікавленої сторони, її вплив на лояльність;
· Можливість, інтегрувавши в системі управління одну підсистему, направити її на задоволення очікувань відразу декількох зацікавлених сторін.
Нижче наведено приклад послідовності кроків з розширення сфери застосування інтегрованої системи управління (ще раз підкреслимо, що цей приклад не є ні універсальним, ні оптимальним):

· Розробка системи управління якістю (орієнтація на задоволення потреб споживачів щодо якості продукції та послуг і дотримання термінів), при необхідності - сертифікація за стандартом ISO 9001;
· Інтеграція фінансового менеджменту (орієнтація на потреби акціонерів, потреби споживачів щодо цін на продукцію, потреби постачальників щодо своєчасності розрахунків, потреби суспільства щодо сплати податків), при необхідності - підтвердження відповідності нормам SOX;
· Інтеграція питань, що стосуються мотивації персоналу (питання виплати зарплати, соціальної захищеності, можливостей для розвитку та залучення, формування психологічної атмосфери тощо), при необхідності - сертифікація за стандартами ІІР і SA 8000;
· Інтеграція питань, що стосуються охорони праці та впливу на навколишнє середовище; при необхідності - сертифікація за стандартами OHSAS 18001 і ISO 14001;
· Інтеграція питань, що стосуються партнерських відносин зі споживачами та постачальниками;
· Інтеграція питань, що стосуються впливів на суспільство, з урахуванням положень стандарту ISO 26000.
Звернемо увагу на місце системних стандартів при такому підході. Вони не розглядаються як обов'язковий атрибут кожного кроку з розширення системи, історія розвитку системи не зводиться до хронології отримання нових сертифікатів. На кожному етапі відповідні стандарти можуть виконувати дві ролі:
· Набір загальновизнаних кращих практик, які доцільно знати і враховувати при інтеграції нової підсистеми (але враховувати ці практики - не означає автоматично використовувати їх як основу для відповідної підсистеми);
· Вимоги відповідної зацікавленої сторони (наприклад, споживача, інвестора), обов'язкові для співпраці з ним (якщо відповідність стандарту визначено, як обов'язкова вимога, організація повинна включати його в "технічне завдання" на інтеграцію нової підсистеми так само, як і будь-яке інше вимога зацікавленої сторони).
Основна ідея може бути сформульована таким чином: "використовувати стандарти, а не автоматично дотримуватися їх", - і це не залежить від того, мова йде про одному стандарті чи відразу про кілька.
Як інтегруємо: методологія розширення інтегрованої системи управління
Виходячи із запропонованого визначення, розглянемо, який вид можуть мати окремі елементи інтегрованої системи менеджменту. Політика. При розробці політики в рамках інтегрованої системи управління важливо не перетворити її в механічну сукупність окремих політик, кожна з яких буде декларувати важливість задоволення потреб однієї із зацікавлених сторін, не згадуючи про інших. Ключовою роллю політики в ІСУ є визначення та декларування пріоритетності різних зацікавлених сторін, їх співвідношення, визначення ключових принципів і механізмів, які застосовуються для співвідношення їх інтересів і вирішення конфліктів між ними. Також важливе місце в політиці може займати опис принципів і цінностей, які є загальними для відносин організації з усіма зацікавленими сторонами (наприклад, інноваційність, командна робота, прагнення до навчання і т.п.). Взагалі, якщо в організації вже визначена місія, бачення, система цінностей, стратегічні принципи і т.п., то їх можна використовувати як основні складові для політики, а не розробляти її "з нуля", ускладнюючи і заплутуючи сукупність стратегічних тверджень організації.
Мети. Основний принцип у даному випадку зрозумілий: система повинна включати вимірювані цілі, які стосуються всіх підсистем і відображають рівень задоволеності очікувань усіх відповідних зацікавлених сторін. Але, встановлюючи такі цілі, іноді забувають про їх взаємозв'язок. Насправді, найважливішим етапом при визначенні цілей в інтегрованій системі, є встановлення їх балансу, облік їх взаємних обмежень (чи навпаки - можливостей досягати одних цілей за рахунок досягнення інших). Наприклад, як узгодити цілі зі збільшенням обсягів виробництва та зменшенням кількості викидів. Саме такі дискусії можуть зробити процес встановлення цілей не механічним, а по-справжньому творчим і корисним. А основні принципи, на яких базуються такі дискусії можуть бути викладені в політиці. Також важливою може бути спроба визначити цілі, які будуть відображати інтереси відразу декількох зацікавлених сторін і результативність відразу декількох підсистем (наприклад, цілі, пов'язані з впровадженням нових технологій, із зменшенням варіабельності процесів, скороченням невиробничих витрат тощо). Плани, програми . Досить поширеним при побудові ІСУ є підхід, при якому розробляється сукупність окремих планів і програм: плани по якості, екологічні програми і т.п. При цьому найчастіше кожен з планів розробляється профільним структурним підрозділом. Безумовно, застосування такого підходу не є показником повної інтеграції окремих підсистем. Одним з його головних недоліків є те, що неочевидно, до якого з окремих планів слід включати найбільш масштабні з запланованих заходів: запуск нового виробництва, модернізацію обладнання, впровадження нової технології і т.п. Адже всі ці заходи впливають і на якість, і на навколишнє середовище, і на охорону праці, і на всі інші підсистеми. Найчастіше це призводить до парадоксальної ситуації: встановлення нової технологічної лінії, яка істотно вплине (позитивно чи негативно) на використання ресурсів, утворення відходів і т.п., взагалі не включається в екологічну програму. Але в ці програми включаються, наприклад, заходи з переоснащення екологічної лабораторії, хоча їх вплив на навколишнє середовище є незрівнянно меншим, ніж вплив нової лінії. Більш ефективним здається варіант, при якому розробляється єдиний план, який би всі заходи, спрямовані на реалізацію загальної політики організації. Облік різних підсистем (потреб різних зацікавлених сторін) досягається при цьому не через включення в план окремих заходів, а через всебічний аналіз всіх заходів, які є частиною плану. Кожне з них має бути проаналізовано з точки зору всіх зацікавлених сторін, які розглядаються в ІСУ: як його реалізація може вплинути на задоволення очікувань споживачів, на фінансові результати, на навколишнє середовище, на мотивацію персоналу і т.п. При цьому важливо, щоб керівництво організації було готове скорегувати певний захід чи взагалі відмовитися від його реалізації, якщо воно негативно впливає на окремі зацікавлені сторони (наприклад, відмовитися від впровадження технології, яка дозволить підвищити задоволеність споживачів і фінансові результати, якщо її впровадження може призвести до істотного негативного впливу на навколишнє середовище). Процеси. На мій погляд, найбільш ефективним підходом до відбиття нової підсистеми на рівні процесів системи управління, є той, при якому ця підсистема в максимально можливою мірою інтегрується в існуючі процеси. Саме при цьому забезпечується справжня інтеграція різних підсистем, узгодження їх цілей і дій в рамках окремих процесів.
Наприклад, при інтеграції системи мотивації персоналу може виникнути потреба відобразити в структурі процесів дії з укладення колективного договору. Ці дії можуть бути описані в окремому процесі або включені в процес "Управління персоналом". Але вибір таких варіантів може свідчити про те, що колективний договір не інтегровані в загальну систему управління, не забезпечується його узгодженість із загальною стратегією організації (а найчастіше - що в загальній стратегії питання мотивації персоналу взагалі серйозно не розглядаються). Більш ефективним, на мій погляд, є варіант, коли укладення колективного договору є частиною процесу "Стратегічне управління" (відповідає розділу "Відповідальність керівництва" стандарту ISO 9001). Саме такий підхід може забезпечити системне узгодження колективного договору з політикою і стратегією організації, її бюджетом.
Для інтеграції нової підсистеми в структуру процесів для кожного з існуючих процесів необхідно дати відповідь на питання: як він впливає на цілі нової підсистеми, на задоволеність відповідної зацікавленої сторони? Виходячи з цієї відповіді, приймають рішення про:
· Додаток документованого опису процесу діями, які забезпечують успішну реалізацію цього впливу;
· Додаток системи моніторингу процесу показниками, які забезпечують оцінку ефективності впливу.
Приклади таких додатків наведено в таблиці:
Іноді доповнення існуючих процесів може призвести до повного перегляду їх структури і навіть назви. Так, процес "Закупівлі" може зрости до процесу "Взаємодія з постачальниками". Часто після перегляду існуючих процесів може виявитися, що нова підсистема вже повністю включена в загальну систему управління. Але може виявитися, що залишилися якісь елементи цієї підсистеми, які не можуть бути природним чином включені ні в один з існуючих процесів. У цьому випадку до складу системи доведеться вводити нові процеси. Особливу увагу при доповненні процесів слід приділяти взаємодії організації з цільовою зацікавленою стороною нової підсистеми, основні елементи якої розглянуто нижче. Вивчення очікувань зацікавленої сторони. Як правило, інтеграція нової підсистеми передбачає визначення дій з вивчення та аналізу очікувань відповідної зацікавленої сторони. Необхідні дії можуть бути включені в один з існуючих процесів (наприклад, дії з опитуванням співробітників - до процесу "Управління персоналом") або стати підставою для нового процесу (наприклад "Зв'язки з суспільством"). Але існують ситуації, коли пряме вивчення очікувань не є можливим або ефективним, коли зацікавлена ​​сторона не може компетентно сформулювати свої очікування. У цьому випадку організація може ухвалити рішення, що мінімальний рівень цих очікувань збігається з нормативними вимогами у відповідній області (тоді система повинна включати дії щодо відстеження та аналізу нормативних вимог). Більш глибоке розуміння очікувань зацікавленої сторони може здійснюватися через внутрішній аналіз самими фахівцями організації. Прикладами такого аналізу є визначення екологічних аспектів, ризиків для професійної безпеки, ризиків для харчової безпеки. Всі ці дії є певними замінниками вивчення очікувань різних зацікавлених сторін (відповідно - суспільства, персоналу, споживачів). Розглянемо приклад, коли організація інтегрує в систему управління підсистему харчової безпеки (зацікавлена ​​сторона - споживачі). При цьому немає сенсу питати споживачів, що вони розуміють під безпекою харчової продукції, від яких саме ризиків вони хотіли б захиститися, який рівень цих ризиків може бути прийнятним і т.п. Звичайні споживачі зможуть дати єдину відповідь на ці питання: вони хочуть, щоб продукція була безпечною. Але цієї відповіді недостатньо для організації, щоб почати проектувати відповідну схему управління ризиками. Тому організація повинна самостійно визначити, оцінити і проаналізувати ризики, по суті, побудувавши при цьому гіпотезу щодо того, що саме є важливим для споживачів. Ведення діалогу з зацікавленою стороною. У рамках системи має бути визначено, яким чином організація веде діалог з відповідними зацікавленими сторонами, обмінюється з ними інформацією з питань, які стосуються всіх підсистем, інтегрованих у загальну систему. При інтеграції нової підсистеми організація повинна визначити, яка саме інформація може бути потрібна зацікавленій стороні, і по яких каналах зручно її отримувати, які саме люди і організації можуть виступати учасниками діалогу від імені зацікавленої сторони. Наприклад, для системи екологічного менеджменту такими учасниками діалогу можуть бути: жителі населеного пункту, в якому розміщена організація, споживачі і персонал, уповноважені органи державної влади та місцевого самоврядування, громадські організації, ЗМІ.
Система діалогу із зацікавленою стороною повинна включати, принаймні, такі питання:
· Поширення організацією інформації серед відповідних зацікавлених сторін з власної ініціативи (наприклад, через сайт, друковані матеріали тощо);
· Надання відповідей на звернення та запити зацікавленої сторони, які надійшли по різних каналах;
· Реагування на інформацію від зацікавлених сторін про порушення організацією своїх зобов'язань або нормативних вимог (скарги).
Відповідна діяльність може бути визначена як частина існуючого процесу або як новий процес. Також може бути розглянута доцільність об'єднання різних каналів взаємодії з різними зацікавленими сторонами в один або декілька процесів (наприклад "Відповіді на звернення", "Поширення інформації про діяльність організації", "Ведення внутрішніх і зовнішніх сайтів"). Такий варіант може бути обраний, якщо однакова інформація доводиться до різних зацікавлених сторін або якщо для взаємодії з ними використовуються загальні канали. Виконання зобов'язань перед зацікавленою стороною. Основною частиною будь-якої підсистеми, яка входить до складу загальної системи управління, її ядром є процеси створення цінності для відповідної зацікавленої сторони (наприклад, виробництво продукції, утилізація відходів, проведення заходів щодо мотивації і розвитку персоналу тощо). Для забезпечення можливості управління цими процесами організація може визначити свої зобов'язання перед зацікавленою стороною щодо якості результатів своєї роботи (якість продукції, рівень впливу на навколишнє середовище, виділення ресурсів на благодійництво тощо). Безумовно, встановлення цих зобов'язань має грунтуватися на певних очікуваннях зацікавленої сторони. Вони можуть бути оформлені у вигляді:
· Посилань на нормативні акти (якщо зобов'язання організації обмежуються виконанням нормативних вимог);
· Угод з представниками відповідної зацікавленої сторони (договір на збут продукції, колективний договір, ліміти на відходи і т.п.);
· Внутрішніх стандартів організації (у певних випадках вони можуть бути доведені до відома зацікавленої сторони у вигляді декларації).
Для створення цінностей для зацікавленої сторони в рамках системи доцільно передбачити такі складові:
· Дії щодо впровадження нових цінностей для зацікавленої сторони (нові види продукції, утилізація нових категорій відходів, нові категорії соціальних заходів тощо);
· Дії з вибору та залучення підрядників, необхідних для створення цінностей (освітні заклади для навчання персоналу, організації з вивезення та утилізації відходів тощо);
· Дії по створенню та обслуговування інфраструктури, необхідної для функціонування підсистеми;
· Дії з визначення компетенцій персоналу, необхідних для функціонування підсистеми, і організація розвитку персоналу, направленого на отримання цих компетенцій;
· Дії з мотивації персоналу, спрямовані на забезпечення усвідомлення нею потреб зацікавленої сторони та важливості їх задоволення;
· Дії з моніторингу дотримання прийнятих зобов'язань перед зацікавленою стороною (моніторинг рівня викидів, атестація робочих місць тощо);
· Дії при порушенні прийнятих вимог, у тому числі - на основі інформації від зацікавленої сторони (невідповідність продукції, перевищення концентрації шкідливих речовин у повітрі робочої зони, порушення конфіденційності особистих даних споживачів або персоналу, затримки в оплаті праці тощо).
Особливу увагу слід приділити останньої складової: діям з управління невідповідностями. При інтеграції будь-якої підсистеми повинні бути визначені ситуації, які будуть розглядатися як невідповідності і на які організація буде реагувати (завдання, зворотна щодо визначення зобов'язань перед зацікавленою стороною). Ці дії можуть включати:
· Інформування зацікавленої сторони про невідповідність (можливо, завчасне інформування про потенційний невідповідність);
· Прийняття оперативних заходів з реагування на невідповідність, по можливості - її усунення або пом'якшення її наслідків (такі дії можуть узгоджуватися із зацікавленою стороною);
· Аналіз причин невідповідності і вироблення коригувальних дій.
Вимірювання задоволеності зацікавленої сторони
Для оцінювання результативності кожної з підсистем, з яких складається загальна система управління організацією, доцільно аналізувати рівень задоволеності відповідних зацікавлених сторін. Краще всього, коли це можна зробити прямо: через анкетування, опитування тощо Але такий варіант можливий не завжди, зацікавлена ​​сторона може бути недостатньо компетентною для детальної оцінки результативності зусиль організації (наприклад, оцінювання споживачами безпеки продукції чи інформаційній безпеці особистих даних, персоналом - безпеки роботи або суспільством - впливу на навколишнє середовище). Навіть якщо у цих та інших випадках зацікавлена ​​сторона і може оцінити своє сприйняття діяльності організації, ця оцінка буде дуже неточною і буде мати потребу в додатковому підкріпленні інформацією, отриманою з інших джерел. Як і у випадку з вивченням очікувань зацікавлених сторін, джерелами такої інформації можуть бути:
· Аналіз нормативних вимог і рівня їх виконання організацією;
· Робота з експертною групою, яка відображає інтереси зацікавленої сторони і є достатньо компетентною (наприклад, з громадськими організаціями, що відстоюють інтереси суспільства);
· Визначення кращої практики, накопиченої в інших організаціях, і аналіз власної діяльності на відповідність такої практики;
· Внутрішній аналіз досягнутих результатів на відповідність власним стандартам, прийнятим самою організацією.
Зауваження щодо термінології
Завершуючи статтю, хотілося б звернутися до самого терміну "інтегровані системи управління". На мій погляд, цей термін не є вдалим, оскільки він передбачає, що мова йде про інтеграцію, об'єднання окремих елементів. Крім того, виділення "інтегрованих" систем, означає, що можуть існувати і "неінтегрованих". З мого досвіду, в реальному житті організацій система управління завжди є однією, цілісної і не потребує спеціальної "інтеграції". Кожного разу, коли керівник організації приймає певне рішення, він повинен враховувати його вплив на досягнення усіх цілей організації: щодо фінансів, якості, персоналу, навколишнього середовища і т.п. і вже на цьому рівні забезпечується неподільність системи. Інше питання - чи вся ця система відображена у формальних документах і перевіряється при аудити? Тут відповідь може бути і негативним, але це характеризує область застосування документів, а не інтегрованість системи управління. Тому мені здається, що правильніше говорити не про "інтеграцію в систему управління нових сторін діяльності організації", а про "розширення області формалізації (документування, застосування процесного підходу) новими складовими діяльності організації". Уявімо першого керівника, який побудував і задокументував систему управління організацією без посилання на будь-які стандарти, а лише виходячи з власних потреб. Така система, безумовно, охоплювала б всі істотні складові діяльності організації. Але, якщо б такому керівнику сказали, що він побудував інтегровану систему управління, йому важко було б зрозуміти, що і куди він інтегрував. Для нього створена система була б цілісною і єдино можливою. Саме такий підхід я бажаю розвивати усім читачам.
На мій погляд, одним з важливих індикаторів реального і ефективного функціонування системи управління якістю є її поступове переростання у спільну (інтегровану) систему управління. Адже якщо СМЯ дійсно працює, приносить користь організації і є зручним інструментом для керівництва, має виникнути природне прагнення поширити її принципи та можливості на всі напрямки діяльності організації. Якщо ж такого прагнення немає, і керівництво організації вважає, що управління фінансовими ресурсами або мотивацією персоналу чудово функціонує поза межами системи, це є приводом перевірити, наскільки система є діючою.