Білоруський державний університет інформатики і радіоелектроніки
Кафедра менеджменту
РЕФЕРАТ
на тему:
«ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ дуп« ПМК-194 »»
Мінськ, 2008
Удосконалення організаційної структури управління підприємством
Управління будь-яким підприємством і організацією здійснюється на базі певної організаційної структури. Структура підприємства та його підрозділів розробляється підприємством самостійно. При розробці організаційної структури управління необхідно забезпечити ефективний розподіл функцій управління за підрозділами. При цьому важливо виконання наступних умов:
- Рішення одних і тих же питань не повинно перебувати у віданні різних підрозділів;
- Всі функції управління повинні входити в обов'язки керуючих підрозділів;
- На даний підрозділ не має покладатися вирішення питань, які ефективніше вирішувати в іншому підрозділі.
До структури управління подається безліч вимог. Вони враховуються в принципах формування організаційної структури управління. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином:
Оптимальність - скорочення числа ступенів і рівнів управління при встановленні раціональних зв'язків між ступенями, рівнями та ланками управління.
Адаптивність - пристосовність структури до змін зовнішнього середовища.
Оперативність - швидкість реакції на прийняття управлінських рішень, а також швидке і чітке їх доведення до керованої системи.
Надійність - достовірність передачі всієї інформації від керуючої системи до керованої і назад.
Економічність - мінімізація витрат на утримання апарату управління, за умови обов'язкового виконання поставлених завдань.
Структура управління може змінюватися відповідно до динаміки масштабів і змісту функцій управління, але вона повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії.
Апарат управління підприємством повинен бути побудований таким чином, що б забезпечити в технічному, економічному та організаційному відношеннях взаємозалежне єдність всіх частин підприємства, найкращим чином використовувати трудові та матеріальні ресурси.
Як було зазначено вище, в дуп «ПМК-194» управління організоване на основі лінійно-функціональної структури. Її основу складає "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського персоналу по функціональних підсистемах організації.
У такому разі по кожній підсистемі формується "ієрархія" служб ("шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу. При такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який очолює певний колектив. Йому при розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т. п.).
Результати роботи будь-якої служби апарату управління оцінюються показниками, що характеризують реалізацію ними своїх цілей і завдань. Наприклад, робота служб, які керують виробництвом, - показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, якості, використання виробничих потужностей. Для оцінки служб, які здійснюють управління персоналам, використовуються такі параметри, як плинність кадрів, дисципліна праці та інші. Відповідно будується і система матеріального заохочення, орієнтована, перш за все, на досягнення високих показників кожною службою.
Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому .
Незадовільне функціонування підприємства, як у нашому випадку, є однією з причин породили пропозицію коригування організаційної структури. Невдачі у спробі зниження зростання витрат, підвищення продуктивності, та залученні нових фінансових ресурсів з'явилися причинами, що зумовили необхідність зміни організаційної структури управління. Зазвичай, перш за все, робляться зміни в складі та рівень кваліфікації працюючих. Але причина незадовільної діяльності підприємства полягає і в певних недоліках організаційної структури управління.
При внесенні змін в структуру управління я керувалася результатами, отриманими в результаті аналізу діяльності організації. Було складено дерево цілей організації (Додаток 2). Виходячи з тематики дослідження, у главу його поставлена мета - «підвищення продуктивності праці». Для її досягнення були сформульовані підцілі, які повинні бути доведені і досягнуті окремими підрозділами та службами. Далі, на основі даних, отриманих в процесі вивчення досліджуваної організації, ми визначили, що частина цих цілей не може бути досягнута при існуючій структурі управління. Тому прийнято рішення внести невеликі зміни в організаційну структуру, які повинні скоординувати роботу підприємства, дозволити звузити сфери діяльності в управлінні збуту, постачання та інших служб організації, і підвищити віддачу. З керівника організації було б знято вирішення питань, які не входять до його безпосередню компетенцію, що дасть йому можливість зосередити й активізувати дії з розробки нових стратегічних планів.
Пропозиція зводиться до того, що в існуючу структуру управління доцільно ввести логістичну службу. Матеріальний потік у будівництві безперервно змінює свою просторову спрямованість в міру переміщення виробництва робіт з одного об'єкта на інший або розгалужується в просторі при одночасному зведенні декількох об'єктів. З цього випливає, що по одним і тим же матеріалах виконавець робіт повинен використовувати різні логістичні рішення, що не виключає їх збіг в подібних умовах.
Важливою складовою частиною пошуку ефективних рішень в галузі матеріально-технічного забезпечення є побудова раціональних логістичних рішень, тобто визначення складу і характеру діяльності господарських структур, що беруть участь в русі матеріального потоку.
У роботі з організації руху товару беруть участь служба постачання, виробничі підрозділи, транспорт, складське господарство. Ознайомившись з роботою організації, я встановила, що в роботі цих підрозділів часто виникають неузгодженості і протиріччя, що призводить до значних збитків і втрат, в тому числі і зниження ефективності праці. Через одну тільки недопоставки матеріалів на об'єкти в 2008 р . в бригадах мулярів було виявлено 35 чел.-дн. простоїв. Що в перерахунку на обсяг виконаних робіт (у цінах 1991 р .) Рівносильно:
77,104 · 35 = 2699 р.
Т. е. усунення цих втрат призвело б до збільшення виробництва продукції на 0,14% на рік.
0,269 / 1 906.100 = 0,014%
Столярний цех в березні місяці 2008 р . до 16-го числа також простоював через проблеми з постачанням лісу (це склало 12 робочих днів). При неповному завантаженні цех у середньому за рік випускав продукції на 117,19 р. (У цінах 1991 р .) На день. Таким чином, втрати за березень вилилися в 1 406,27 р.:
117,19 · 12 = 1 406 р.
Ліквідація цих простоїв підвищила б річний випуск продукції на 0,074%:
1,406 / 1906.100 = 0,074%
Наведені приклади далеко не єдині, отже, було б розумним забезпечити оптимізацію процесу товароруху.
Пропонується виділити грамотного працівника з відділу матеріально-технічного постачання або іншого відділу і підготувати з нього фахівця з логістики. Можливий і такий варіант вирішення проблеми: скоротити одного працівника з відділу МТС, а замість нього прийняти фахівця, що володіє знаннями в області логістики. Решта структура організації цілком задовольняє поставленим цілям і, на мій погляд, її не слід змінювати.
Все вищесказане про важливість логістики в управлінні виробництвом і в зростанні його ефективності можна інтерпретувати і з дещо іншої точки зору. Сьогодні стає популярним таке поняття як бережливе виробництво.
Бережливе виробництво (англ. Lean production / Lean manufacturing) - логістична концепція менеджменту, сфокусована на розумному скорочення розмірів замовлення на випуск продукції, що задовольняє попит при підвищенні її якості; зниження рівня запасів використовуваних ресурсів; постійному підвищенні кваліфікації виробничого персоналу, що охоплює весь контингент; впровадження гнучких виробничих технологій та інтегрування їх в єдині ланцюга з взаємодіючими технологіями партнерів.
На наш погляд, у ситуації багатьох білоруських підприємств і організацій, і зокрема «дуп ПМК-194», застосування цього напряму менеджменту повинно бути особливо актуально.
Ця нова філософія передбачає організацію Ощадливого виробництва, оптимізацію бізнес-процесів з максимальною орієнтацією на ринок і врахуванням мотивації кожного працюючого. За літературними даними, використання принципів бережливого виробництва може дати значні ефекти,:
Зростання продуктивності ................................................ .. 3-10 разів.
Зменшення простоїв ................................................ ........ 5-20 разів.
Зменшення тривалості циклу виготовлення ......... 10-100 разів.
Алгоритм впровадження можна уявити у вигляді восьми етапів:
Знайти провідника змін (потрібен лідер, здатний взяти на себе відповідальність).
Отримати необхідні знання за системою Ощадливого виробництва (знання повинні бути отримані з надійного джерела).
Знайти або створити кризу (гарним мотивом впровадження системи Ощадливого виробництва служить криза в організації).
Не захоплюватися стратегічними питаннями (починати можна з усунення втрат скрізь, де це можливо).
Побудувати карти потоків створення цінностей (спочатку поточний стан, а потім майбутнє, після впровадження системи).
Як можна швидше починати роботу за основними напрямками (інформація про результати повинна бути доступна персоналу організації)
Прагнути негайно отримати результат.
Здійснювати безперервні поліпшення (переходити від процесів створення цінностей на будівельних об'єктах і в цехах до адміністративних процесам).
Резерви зростання продуктивності праці за рахунок матеріально-технічних факторів
Ефективність роботи підприємства багато в чому визначається рівнем фондоозброєності праці. Ця величина повинна безперервно збільшуватися, тому що від неї залежить технічна озброєність, а, отже, і збільшення продуктивності праці. Результати аналізу фондоозброєності праці показали що рівень цього показника в досліджуваній організації досить низький і спостерігається тенденція до його зниження. У даному розділі увагу буде приділено заходам, спрямованим на підвищення фондоозброєності праці через механізацію окремих робіт.
Проведений аналіз роботи організації і зокрема підсобного виробництва дозволив виявити ряд недоліків, серед яких особливе місце займає низький рівень механізації. Для їх усунення були розроблені конкретні заходи щодо поліпшення роботи підсобного виробництва, спрямовані на підвищення продуктивності праці робітників.
У столярному цеху навантаження пиломатеріалу на машини виробляється вручну. Це вимагає певних витрат людських, матеріальних ресурсів і часу. Причому ці витрати перевершують можливий їх рівень при механізованому навантаженні. Пропонується обладнати столярний цех кран-балкою для виконання вантажно-розвантажувальних робіт. Для розрахунку економічного ефекту використовувалися вихідні дані, наведені в 1.
Таблиця 1
Вихідні дані для розрахунку економічного ефекту
Збільшення продуктивності праці за рахунок механізації навантажувальних робіт визначимо за формулою
де ГВ2008 - середньорічна вироблення робочого, тис. р..;
ВП2008 - обсяг робіт, тис. р..;
Чр - середньоспискова фактична чисельність робітників, чол.;
Те - економія часу, чел.-ч.;
Т - кількість відпрацьованих годин одним робітником за рік, чел.-ч.
Економія часу (за рік) буде здійснена як за рахунок зниження трудомісткості навантаження, так і за рахунок вивільнення робітників. Першу можна розрахувати за формулою
(43,27-6,22) / 2.52 = 963,34 чел.-ч.
Другий вид економію буде дорівнює 323,44 люд.-год:
6,22 / 2.52.2 = 323,44 люд.-год,
де 43,27 - час, що витрачається на завантаження вручну, за звітний період, чол-год;
6,22 - час, що витрачається на навантаження кран-балкою, за звітний період, чол-год;
2 - кількість тижнів у звітному періоді;
52 - кількість календарних тижнів за звітний рік;
2 - кількість працівників, що вивільняються, чол.
Тоді сумарна економія часу на рік становитиме:
963,34 +323,44 = 1286,783 чел.-ч.
Тепер зробимо розрахунок зростання середньорічної виробки по формулі 3.1.
Знайдемо приріст середньорічний вироблення в цілому по організації:
УП «Мінскоблсельстрой» був розроблений перелік заходів з механізації будівельних робіт, які дозволять підвищити продуктивність праці в дуп «ПМК-194». Ці заходи та власні розрахунки з механізації зведені в таблицю (див. табл.2).
Таблиця 2
Заходи з механізації окремих робіт і процесів у
Дуп «ПМК-194»
Кафедра менеджменту
РЕФЕРАТ
на тему:
«ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ дуп« ПМК-194 »»
Мінськ, 2008
Удосконалення організаційної структури управління підприємством
Управління будь-яким підприємством і організацією здійснюється на базі певної організаційної структури. Структура підприємства та його підрозділів розробляється підприємством самостійно. При розробці організаційної структури управління необхідно забезпечити ефективний розподіл функцій управління за підрозділами. При цьому важливо виконання наступних умов:
- Рішення одних і тих же питань не повинно перебувати у віданні різних підрозділів;
- Всі функції управління повинні входити в обов'язки керуючих підрозділів;
- На даний підрозділ не має покладатися вирішення питань, які ефективніше вирішувати в іншому підрозділі.
До структури управління подається безліч вимог. Вони враховуються в принципах формування організаційної структури управління. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином:
Оптимальність - скорочення числа ступенів і рівнів управління при встановленні раціональних зв'язків між ступенями, рівнями та ланками управління.
Адаптивність - пристосовність структури до змін зовнішнього середовища.
Оперативність - швидкість реакції на прийняття управлінських рішень, а також швидке і чітке їх доведення до керованої системи.
Надійність - достовірність передачі всієї інформації від керуючої системи до керованої і назад.
Економічність - мінімізація витрат на утримання апарату управління, за умови обов'язкового виконання поставлених завдань.
Структура управління може змінюватися відповідно до динаміки масштабів і змісту функцій управління, але вона повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії.
Апарат управління підприємством повинен бути побудований таким чином, що б забезпечити в технічному, економічному та організаційному відношеннях взаємозалежне єдність всіх частин підприємства, найкращим чином використовувати трудові та матеріальні ресурси.
Як було зазначено вище, в дуп «ПМК-194» управління організоване на основі лінійно-функціональної структури. Її основу складає "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського персоналу по функціональних підсистемах організації.
У такому разі по кожній підсистемі формується "ієрархія" служб ("шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу. При такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який очолює певний колектив. Йому при розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т. п.).
Результати роботи будь-якої служби апарату управління оцінюються показниками, що характеризують реалізацію ними своїх цілей і завдань. Наприклад, робота служб, які керують виробництвом, - показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, якості, використання виробничих потужностей. Для оцінки служб, які здійснюють управління персоналам, використовуються такі параметри, як плинність кадрів, дисципліна праці та інші. Відповідно будується і система матеріального заохочення, орієнтована, перш за все, на досягнення високих показників кожною службою.
Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому .
Незадовільне функціонування підприємства, як у нашому випадку, є однією з причин породили пропозицію коригування організаційної структури. Невдачі у спробі зниження зростання витрат, підвищення продуктивності, та залученні нових фінансових ресурсів з'явилися причинами, що зумовили необхідність зміни організаційної структури управління. Зазвичай, перш за все, робляться зміни в складі та рівень кваліфікації працюючих. Але причина незадовільної діяльності підприємства полягає і в певних недоліках організаційної структури управління.
При внесенні змін в структуру управління я керувалася результатами, отриманими в результаті аналізу діяльності організації. Було складено дерево цілей організації (Додаток 2). Виходячи з тематики дослідження, у главу його поставлена мета - «підвищення продуктивності праці». Для її досягнення були сформульовані підцілі, які повинні бути доведені і досягнуті окремими підрозділами та службами. Далі, на основі даних, отриманих в процесі вивчення досліджуваної організації, ми визначили, що частина цих цілей не може бути досягнута при існуючій структурі управління. Тому прийнято рішення внести невеликі зміни в організаційну структуру, які повинні скоординувати роботу підприємства, дозволити звузити сфери діяльності в управлінні збуту, постачання та інших служб організації, і підвищити віддачу. З керівника організації було б знято вирішення питань, які не входять до його безпосередню компетенцію, що дасть йому можливість зосередити й активізувати дії з розробки нових стратегічних планів.
Пропозиція зводиться до того, що в існуючу структуру управління доцільно ввести логістичну службу. Матеріальний потік у будівництві безперервно змінює свою просторову спрямованість в міру переміщення виробництва робіт з одного об'єкта на інший або розгалужується в просторі при одночасному зведенні декількох об'єктів. З цього випливає, що по одним і тим же матеріалах виконавець робіт повинен використовувати різні логістичні рішення, що не виключає їх збіг в подібних умовах.
Важливою складовою частиною пошуку ефективних рішень в галузі матеріально-технічного забезпечення є побудова раціональних логістичних рішень, тобто визначення складу і характеру діяльності господарських структур, що беруть участь в русі матеріального потоку.
У роботі з організації руху товару беруть участь служба постачання, виробничі підрозділи, транспорт, складське господарство. Ознайомившись з роботою організації, я встановила, що в роботі цих підрозділів часто виникають неузгодженості і протиріччя, що призводить до значних збитків і втрат, в тому числі і зниження ефективності праці. Через одну тільки недопоставки матеріалів на об'єкти в
77,104 · 35 = 2699 р.
Т. е. усунення цих втрат призвело б до збільшення виробництва продукції на 0,14% на рік.
0,269 / 1 906.100 = 0,014%
Столярний цех в березні місяці
117,19 · 12 = 1 406 р.
Ліквідація цих простоїв підвищила б річний випуск продукції на 0,074%:
1,406 / 1906.100 = 0,074%
Наведені приклади далеко не єдині, отже, було б розумним забезпечити оптимізацію процесу товароруху.
Пропонується виділити грамотного працівника з відділу матеріально-технічного постачання або іншого відділу і підготувати з нього фахівця з логістики. Можливий і такий варіант вирішення проблеми: скоротити одного працівника з відділу МТС, а замість нього прийняти фахівця, що володіє знаннями в області логістики. Решта структура організації цілком задовольняє поставленим цілям і, на мій погляд, її не слід змінювати.
Все вищесказане про важливість логістики в управлінні виробництвом і в зростанні його ефективності можна інтерпретувати і з дещо іншої точки зору. Сьогодні стає популярним таке поняття як бережливе виробництво.
Бережливе виробництво (англ. Lean production / Lean manufacturing) - логістична концепція менеджменту, сфокусована на розумному скорочення розмірів замовлення на випуск продукції, що задовольняє попит при підвищенні її якості; зниження рівня запасів використовуваних ресурсів; постійному підвищенні кваліфікації виробничого персоналу, що охоплює весь контингент; впровадження гнучких виробничих технологій та інтегрування їх в єдині ланцюга з взаємодіючими технологіями партнерів.
На наш погляд, у ситуації багатьох білоруських підприємств і організацій, і зокрема «дуп ПМК-194», застосування цього напряму менеджменту повинно бути особливо актуально.
Ця нова філософія передбачає організацію Ощадливого виробництва, оптимізацію бізнес-процесів з максимальною орієнтацією на ринок і врахуванням мотивації кожного працюючого. За літературними даними, використання принципів бережливого виробництва може дати значні ефекти,:
Зростання продуктивності ................................................ .. 3-10 разів.
Зменшення простоїв ................................................ ........ 5-20 разів.
Зменшення тривалості циклу виготовлення ......... 10-100 разів.
Алгоритм впровадження можна уявити у вигляді восьми етапів:
Знайти провідника змін (потрібен лідер, здатний взяти на себе відповідальність).
Отримати необхідні знання за системою Ощадливого виробництва (знання повинні бути отримані з надійного джерела).
Знайти або створити кризу (гарним мотивом впровадження системи Ощадливого виробництва служить криза в організації).
Не захоплюватися стратегічними питаннями (починати можна з усунення втрат скрізь, де це можливо).
Побудувати карти потоків створення цінностей (спочатку поточний стан, а потім майбутнє, після впровадження системи).
Як можна швидше починати роботу за основними напрямками (інформація про результати повинна бути доступна персоналу організації)
Прагнути негайно отримати результат.
Здійснювати безперервні поліпшення (переходити від процесів створення цінностей на будівельних об'єктах і в цехах до адміністративних процесам).
Резерви зростання продуктивності праці за рахунок матеріально-технічних факторів
Ефективність роботи підприємства багато в чому визначається рівнем фондоозброєності праці. Ця величина повинна безперервно збільшуватися, тому що від неї залежить технічна озброєність, а, отже, і збільшення продуктивності праці. Результати аналізу фондоозброєності праці показали що рівень цього показника в досліджуваній організації досить низький і спостерігається тенденція до його зниження. У даному розділі увагу буде приділено заходам, спрямованим на підвищення фондоозброєності праці через механізацію окремих робіт.
Проведений аналіз роботи організації і зокрема підсобного виробництва дозволив виявити ряд недоліків, серед яких особливе місце займає низький рівень механізації. Для їх усунення були розроблені конкретні заходи щодо поліпшення роботи підсобного виробництва, спрямовані на підвищення продуктивності праці робітників.
У столярному цеху навантаження пиломатеріалу на машини виробляється вручну. Це вимагає певних витрат людських, матеріальних ресурсів і часу. Причому ці витрати перевершують можливий їх рівень при механізованому навантаженні. Пропонується обладнати столярний цех кран-балкою для виконання вантажно-розвантажувальних робіт. Для розрахунку економічного ефекту використовувалися вихідні дані, наведені в 1.
Таблиця 1
Вихідні дані для розрахунку економічного ефекту
| Вручну | Кран-балкою | Економія часу, чел.-ч. | Економія грошей, р. | Вирятую-дення робочих | |
| Вартість 1 тонни навантаження, р. | 1,94 | 0,301 | - | - | - |
| Норма часу на 1 тонну, чол-год. | 3,2 | 0,46 | - | - | - |
| Необхідна кількість робітників для вантаження 1 машини, чол. | 4 | 2 | - | - | 2 |
| Вартість навантаження за все, р. | 26,234 | 4,070 | - | 22,163 | - |
| Витрачено часу, чол-год. | 43,272 | 6,220 | 37,052 | - | - |
де ГВ2008 - середньорічна вироблення робочого, тис. р..;
ВП2008 - обсяг робіт, тис. р..;
Чр - середньоспискова фактична чисельність робітників, чол.;
Те - економія часу, чел.-ч.;
Т - кількість відпрацьованих годин одним робітником за рік, чел.-ч.
Економія часу (за рік) буде здійснена як за рахунок зниження трудомісткості навантаження, так і за рахунок вивільнення робітників. Першу можна розрахувати за формулою
(43,27-6,22) / 2.52 = 963,34 чел.-ч.
Другий вид економію буде дорівнює 323,44 люд.-год:
6,22 / 2.52.2 = 323,44 люд.-год,
де 43,27 - час, що витрачається на завантаження вручну, за звітний період, чол-год;
6,22 - час, що витрачається на навантаження кран-балкою, за звітний період, чол-год;
2 - кількість тижнів у звітному періоді;
52 - кількість календарних тижнів за звітний рік;
2 - кількість працівників, що вивільняються, чол.
Тоді сумарна економія часу на рік становитиме:
963,34 +323,44 = 1286,783 чел.-ч.
Тепер зробимо розрахунок зростання середньорічної виробки по формулі 3.1.
Знайдемо приріст середньорічний вироблення в цілому по організації:
УП «Мінскоблсельстрой» був розроблений перелік заходів з механізації будівельних робіт, які дозволять підвищити продуктивність праці в дуп «ПМК-194». Ці заходи та власні розрахунки з механізації зведені в таблицю (див. табл.2).
Таблиця 2
Заходи з механізації окремих робіт і процесів у
Дуп «ПМК-194»
| Найменування заходу | Підвищення продуктивності праці всього: на 2,12% | Ефект |
| 1. Застосування механізмів при ущільненні грунтів (Вибротрамбовка) | 0,07% | зменшення трудовитрат, скорочення термінів будівництва, поліпшення якості робіт |
| 2. Застосування бетононасосів | 0,13% | зменшення трудовитрат, скорочення термінів будівництва |
| 3. Застосування інвентарної опалубки | 0,10% | зменшення трудовитрат, поліпшення якості робіт, скорочення термінів будівництва |
| 4. Застосування шліфувальних машин для дерев'яних підлог | 0,07% | зменшення трудовитрат, поліпшення якості робіт, скорочення термінів будівництва |
| 5. Забезпечення всіх будівельні бригади новими нормокомплектамі | 1,50% | зменшення трудовитрат, поліпшення якості робіт, скорочення термінів будівництва |
| 6. Доставка бетонних сумішей на об'єкти автобетонозмішувачі | 0,25% | зменшення трудовитрат при виробництві бетонних робіт, легкоукладальність |
ЛІТЕРАТУРА
1. Афітов, Е. А. Планування на підприємстві: навч. посібник / Е.А. Афітов. - 2-е вид., Перераб. і доп. - Мн.: Вишейшая школа, 2007.
2. Баканов М. І. Теорія економічного аналізу. - М.: Фінанси і статистика, 1995. - 284 с.
3. Статзвітність підприємства за 2006-2008 роки.
1. Афітов, Е. А. Планування на підприємстві: навч. посібник / Е.А. Афітов. - 2-е вид., Перераб. і доп. - Мн.: Вишейшая школа, 2007.
2. Баканов М. І. Теорія економічного аналізу. - М.: Фінанси і статистика, 1995. - 284 с.
3. Статзвітність підприємства за 2006-2008 роки.