ЦІЛІ І ЗАВДАННЯ КОНТРОЛЛІНГА НА ПІДПРИЄМСТВІ
Контролінг, як система раціоналізації целедостижения, пройшов досить серйозний шлях розвитку. При цьому, виникнення та основні етапи його вдосконалення безпосередньо були пов'язані зі змінами у зовнішній бізнес-середовищі, коли підприємства не могли обійтися старими методами управління. Протягом усього свого розвитку контролінг був і залишається об'єктивно необхідним для успішного і ефективного ведення бізнесу. З успішністю бізнесу пов'язана цільова орієнтація контролінгу.
Цілі контролінгу на підприємстві можна розділити на загальні та спеціальні. Загальні цілі, як напрям діяльності, завжди збігаються з цілями організації, так як за своєю суттю вони ними і визначаються. Загальні цілі контролінгу виражаються переважно у кількісних економічних термінах, наприклад, у досягненні певного рівня прибутку, рентабельності або продуктивності організації, в гарантованому забезпеченні заданого рівня ліквідності, у мінімізації витрат підприємства (точніше кажучи, в оптимізації витрат) і т.п. Загальні цілі контролінгу не дають розуміння його унікальності та відмінності від звичайного управління підприємством. Тому, слід пильну увагу приділити розгляду саме спеціальних цілей і завдань контролінгу на підприємстві.
У найбільш загальному вигляді специфічна мета діяльності служби контролінгу повинна полягати в забезпеченні ефективності системи управління компанією за допомогою інформаційно-аналітичної та методологічної підтримки керівників усіх рівнів підприємства в процесі прийняття ними управлінських рішень, спрямованої на гарантованість досягнення основних (перш за все монетарних) цілей підприємства. Причому підтримка ця здійснюється за допомогою спеціальних фінансових інструментів: методів обліку, аналізу і розрахунку витрат, планування і бюджетування, контролю за системою, виявлення та аналізу відхилень факту від плану і т.д.
Дану спільну мету, безумовно, можна і слід конкретизувати. Визначення основних спеціальних цілей контролінгу на підприємстві є до цих пір дискусійним питанням. Проте, ряд серйозних прикладних досліджень, проведених у 90-ті роки XX століття німецькими вченими, виділили ключові цілі, властиві контролінгу будь-якого підприємства чи організації.
На вершині системи цілей контролінгу знаходяться 8 основних цілей *. Кожна з цих цілей має власні критерії, що дозволяють виділити її із загального переліку, а також основні індикатори реалізації цієї мети (див. Додаток 1).
Опитування Амсхофа, проведені на великих і середніх німецьких підприємствах, позначили 4 найбільш значущих мети контролінгу на підприємстві (див. рис. 1). На вершині масиву цілей знаходиться забезпечення контролю, потім слідує забезпечення управління, гармонізація та інтеграція системи управління і, нарешті, четвертою виявилася мета - забезпечення якості управлінських рішень.
Рис. 1. Рівень значимості цілей контролінгу на німецьких підприємствах
У той час, як важливість цілей забезпечення планування та забезпечення релевантної інформації посідають середні позиції, мета інтеграції планування та контролю і мета забезпечення гнучкості управління виявляються менш затребуваними в практиці господарювання в Німеччині.
Досягнення цілей системи контролінгу забезпечується реалізацією завдань, в яких від взаємозв'язку і взаємодії різних її елементів потрібно досягти конкретних фінансових показників, за якими можна судити про ефективність управління і розвитку компанії.
У світлі висновків дослідження Амсхофа ми можемо сформулювати основну цільову універсальну завдання контролінгу в наступному вигляді: побудова на підприємстві ефективної системи прийняття, реалізації, контролю та аналізу управлінських рішень, що забезпечує досягнення оперативних і стратегічних цілей підприємства. Здійснення такої метазадачі реалізується через комплекс завдань у сферах обліку, підтримки процесів планування та контролю за реалізацією планів, забезпечення керівництва аналітичною інформацією, фінансового менеджменту і т.д.
Рис. 2. Завдання контролінгу як системи підтримки управління
П
оскольку головною стратегічною метою комерційного підприємства є максимізація прибутку та підвищення рентабельності діяльності, то основний функціональним завданням контролінгу є управління витратами та фінансовими результатами діяльності підприємства. Однак, сфера прикладних завдань контролінгу на підприємстві неймовірно ширше, тому слід більш докладно розглянути їх постановку та реалізацію на підприємстві.
У сфері управлінського (виробничого) обліку завдання контролінгу включають створення системи збору та обробки інформації істотною для прийняття управлінських рішень на різних рівнях керівництва. Організація обліку витрат не тільки по окремих видах продукції, що випускається, але також за технологічними процесами, фазам виробництва, покупцям, регіонами збуту і т.д. До цієї групи потрапляють також завдання щодо підбору або розробці методів обліку витрат і калькулювання собівартості, критеріїв, фінансових і загальноекономічних показників для оцінки діяльності підприємства в цілому і його окремих підрозділів.
Підтримка процесу планування полягає у виконанні наступних завдань контролінгу:
· Формування і розвиток системи комплексного планування і бюджетування;
· Розробка методів планування;
· Визначення необхідної для планування інформації, джерел інформації та шляхів її отримання.
Служба контролінгу приймає дієву участь у розробці базисних планів підприємства (продаж, ліквідності, інвестицій і т.д.), а також координує окремі плани по часу і змісту, перевіряє складені плани на повноту і напруженість. Бере участь у складанні єдиного оперативного плану підприємства. Більш того, керівництво процесом бюджетування є одним з основних завдань контролінгу.
При цьому слід зазначити, що служба контролінгу не повинна визначати, що планувати (хоча в деяких випадках все-таки робить це), а повинна рекомендувати, як і коли планувати, наскільки детально це потрібно робити, а також заздалегідь оцінити можливості реалізації запланованих заходів, установ максимальні межі відхилень факту від плану (межі терпимості), що особливо важливо для підвищення ефективності бюджетування на підприємстві.
Разом з тим, що склалася на підприємстві багаторічна практика планування повинна періодично піддаватися контролерами серйозному аналізу. Лише найбільш результативні способи планування слід використовувати на підприємстві, процес цей не повинен закостевать.
Контроль за реалізацією планів повинен включати в себе розробку методів здійснення цього контролю, визначення місця його проведення і обсяг. На підставі планових документів розробляються оперативні контрольні документи, в яких необхідно зафіксувати терміни проведення контролю і зміст контрольних операцій. Для цього потрібно заздалегідь визначити контрольні величини і допустимі відхилення від них. Відповідно до контрольними документами проводиться зіставлення фактичних і планових характеристик і виявляється ступінь досягнення поставленої мети. Обов'язковим елементом в системі контролінгу є аналіз відхилень, з'ясування причин їх появи. Визначальним відзнакою контролінгу від стандартної кінцевої функції управління, контролю, є об'єднання названих елементів в єдину систему і вироблення на їх основі пропозицій і заходів щодо нівелювання негативних відхилень або з коригування спочатку певних цілей (іноді це доцільно при серйозних змінах зовнішніх умов роботи підприємства) (см . рис. 3).
Рис. 3. Взаємозв'язок контролю і контролінгу
У забезпеченні керівництва аналітичною інформацією, як у завдання контролінгу, входить розробка архітектури інформаційно-комунікаційної системи, стандартизація інформаційних каналів і носіїв і вибір методів обробки інформації. Система контролінгу повинна забезпечувати збір, обробку та надання керівництву суттєвою (релевантної) для прийняття управлінських рішень інформації. Для забезпечення порівнянності даних контролерам необхідно розробити єдині формати управлінської звітності, які потім будуть використовуватися для бюджетування. Грамотно розроблений формат полегшує подальшу роботу з аналітичної обробки даних та створення OLAP-масивів. Допомагає уникнути неточностей в аналізі відхилень. Служба контролінгу також розробляє і звіти. З урахуванням вимог, що пред'являються до контролінгу на підприємстві звіти повинні бути представлені в стислій, чіткою і простою для розуміння формі. Дані в звітах повинні відповідати потребам тих, кому вони призначені, і цілям, для яких вони готуються. Пріоритет при складанні управлінського звіту - своєчасність інформації, а також значущість, актуальність.
Необхідно відзначити, що сучасний контролінг базується на інформаційних технологіях. Це дозволяє значно скоротити витрати часу та коштів на обмін даними, знизити трудомісткість обліково-аналітичних процесів, збільшити обсяги переробки інформації. Тому бюро інформаційних технологій, структурну ланку служби контролінгу, має приймати дієву участь у створенні інформаційної системи підприємства, а також супроводжувати її роботу і координувати діяльність АСУ з діями інших функціональних служб підприємства.
До завдань контролінгу входить також проведення спеціальних досліджень, що визначають стан і тенденції розвитку підприємства в ринкових умовах; порівняння рівня продуктивності, прибутковості і витрат з аналогічними підприємствами конкурентів (наприклад, за допомогою бенчмаркінгу); розрахунки ефективності інвестиційних та інноваційних проектів; розробка методики податкового планування на підприємстві і т.д.
Для адекватного аналізу ролі тих чи інших завдань контролінгу на підприємстві слід звернутися до досвіду країн, де система контролінгу використовується давно і найбільш розвинена. Дослідження з постановки та вирішення завдань контролінгу на німецьких підприємствах були здійснені Амсхофом в 90-х роках. Для оцінки значення окремих завдань контролінгу він провів опитування контролерів з застосуванням наступній оціночної шкали:
Таблиця 2
Оціночна шкала для аналізу значення окремих задачконтроллінга на підприємстві
Результати його дослідження можна бачити на малюнку 4.
Рис.4. Ранжируваний список завдань контролінгу на підприємстві **
Ранжируваний список окремих завдань можна розділити на ділянки. У верхню частину потрапляють завдання з 1 по 10, завдання з 11 по 18 - в центральну частину списку, і, нарешті, завдання від 19 і далі - вниз.
У верхній частині списку знаходяться найважливіші завдання контролінгу на підприємстві. Дана діаграма явно демонструє, що класичні оперативні завдання контролінгу на чолі з постійним зіставленням плану і факту домінують у практиці щоденної роботи контролерів, і що контролінг, всупереч теоретичним міркувань, в першу чергу орієнтований на підтримку оперативного менеджменту.
Головні завдання контролінгу згідно з дослідженням Амсхофа також безпосередньо пов'язані з бюджетуванням та виконанням розрахунків по витратах.
Справедливість наведеної градації завдань контролінгу підтверджує і практично повне її збіг з дослідженням ще одного німецького вченого Ландсберга, який, опитавши 270 контролерів, визначив 3 головні завдання контролінгу на підприємстві:
· Постановка систем планування і бюджетування;
· Сприяння в організації та подальшому удосконаленні систем оперативного інформування, планування, прийняття управлінських рішень та звітності;
· Контроль за допомогою зіставлення планових і фактичних величин з аналізом причин відхилень.
Завдання контролінгу на великих і середніх підприємствах виконує спеціалізована служба контролінгу. Результати дослідження Амсхофа показали, що відділи контролінгу створені більш ніж на 60% німецьких підприємств. До 2001 року кількість підприємств у Німеччині, що володіють спеціальною службою контролінгу досягло 72% ***. Невеликі за розміром організації, як правило, не мають у своїй структурі такої служби (докладніше питання організації служби контролінгу будуть розглянуті в кінці книги).
В умовах погіршення економічного стану на підприємстві, яке проявляється у зниженні рівня ліквідності і рентабельності, від служби контролінгу очікують більшою мірою послуг з координації фінансових і виробничих планів, аналізу причин і відхилення планів від факту, а також рекомендації щодо забезпечення виживання на найближчу перспективу.
З урахуванням того, що контролінг є універсальною системою підтримки прийняття управлінських рішень, його завдання класифікуються і за дивізійним ознаками. На західних підприємствах можна зустріти різноманітні види контролінгу:
· Контролінг забезпечення ресурсами;
· Контролінг у сфері логістики;
· Фінансовий контролінг;
· Контролінг інвестицій та інновацій і т.д.
Відповідно, кожен локальний вид контролінгу має свою специфіку, своїми визначальними його унікальність завданнями. Розглянемо функціональну сферу видів контролінгу на ряді прикладів.
Діяльність підприємства в області закупівель має на меті знайти і надати з мінімальними витратами матеріальні ресурси, необхідні для організації безперебійного виробничого процесу. У вузькому сенсі сюди відносять забезпечення сировинними, допоміжними і виробничими (основними) матеріалами. У цієї однієї з основних функцій підприємства виділяють дві складові частини:
· Придбання відповідних товарів, тобто кількісне і якісне забезпечення підприємства матеріалами;
· Логістика забезпечення, тобто надання необхідного товару (матеріалу) у потрібний час, у відповідному місці, в необхідному для виробництва кількості (включаючи транспортування і складування).
У рамках контролінгу забезпечення ресурсами (контролінг закупівель) у першу чергу розглядається інформаційне забезпечення процесу придбання виробничих ресурсів. Контролінг закупівель покликаний представити підрозділам з постачання всю інформацію про закуповуваних матеріалах, необхідну для прийняття рішень про купівлю, визначити верхню межу цін на куповані матеріали (виходячи з цін вироблених товарів). Крім того контролінг закупівель повинен провести аналіз того, які матеріали можуть стати критичними для підприємства (через нестачу яких можлива зупинка виробничого процесу) і якими заходами ці вузькі місця можуть бути усунені.
Таким інструментом, як АВС-аналіз, слід розділити суттєві і несуттєві процеси закупівель та складування. Сконцентруватися слід на матеріалах, що мають велике економічне значення, з метою зниження витрат за рахунок проведення цільових заходів.
Важливе значення при закупівлі має точна інформація про постачальників. Не всі постачальники і деталі характеризуються однаковим впливом на ефективність виробничого процесу. У зв'язку з цим доцільно інтенсивніше займатися постачальниками, що мають великий оборот. Матеріали і деталі, які регулярно використовуються у великих кількостях, повинні бути також перевірені більш точно. З найбільш важливими постачальниками, які, як правило, виробляють А-деталі, робота повинна проводитися інакше, ніж з постачальниками, які виготовляють тільки С-деталі. За рахунок концентрації зусиль на А-постачальниках і А-деталях на підприємстві можна заощадити, часу і фінансових коштів.
Контролінг, як система раціоналізації целедостижения, пройшов досить серйозний шлях розвитку. При цьому, виникнення та основні етапи його вдосконалення безпосередньо були пов'язані зі змінами у зовнішній бізнес-середовищі, коли підприємства не могли обійтися старими методами управління. Протягом усього свого розвитку контролінг був і залишається об'єктивно необхідним для успішного і ефективного ведення бізнесу. З успішністю бізнесу пов'язана цільова орієнтація контролінгу.
Цілі контролінгу на підприємстві можна розділити на загальні та спеціальні. Загальні цілі, як напрям діяльності, завжди збігаються з цілями організації, так як за своєю суттю вони ними і визначаються. Загальні цілі контролінгу виражаються переважно у кількісних економічних термінах, наприклад, у досягненні певного рівня прибутку, рентабельності або продуктивності організації, в гарантованому забезпеченні заданого рівня ліквідності, у мінімізації витрат підприємства (точніше кажучи, в оптимізації витрат) і т.п. Загальні цілі контролінгу не дають розуміння його унікальності та відмінності від звичайного управління підприємством. Тому, слід пильну увагу приділити розгляду саме спеціальних цілей і завдань контролінгу на підприємстві.
У найбільш загальному вигляді специфічна мета діяльності служби контролінгу повинна полягати в забезпеченні ефективності системи управління компанією за допомогою інформаційно-аналітичної та методологічної підтримки керівників усіх рівнів підприємства в процесі прийняття ними управлінських рішень, спрямованої на гарантованість досягнення основних (перш за все монетарних) цілей підприємства. Причому підтримка ця здійснюється за допомогою спеціальних фінансових інструментів: методів обліку, аналізу і розрахунку витрат, планування і бюджетування, контролю за системою, виявлення та аналізу відхилень факту від плану і т.д.
Дану спільну мету, безумовно, можна і слід конкретизувати. Визначення основних спеціальних цілей контролінгу на підприємстві є до цих пір дискусійним питанням. Проте, ряд серйозних прикладних досліджень, проведених у 90-ті роки XX століття німецькими вченими, виділили ключові цілі, властиві контролінгу будь-якого підприємства чи організації.
На вершині системи цілей контролінгу знаходяться 8 основних цілей *. Кожна з цих цілей має власні критерії, що дозволяють виділити її із загального переліку, а також основні індикатори реалізації цієї мети (див. Додаток 1).
Опитування Амсхофа, проведені на великих і середніх німецьких підприємствах, позначили 4 найбільш значущих мети контролінгу на підприємстві (див. рис. 1). На вершині масиву цілей знаходиться забезпечення контролю, потім слідує забезпечення управління, гармонізація та інтеграція системи управління і, нарешті, четвертою виявилася мета - забезпечення якості управлінських рішень.
Рис. 1. Рівень значимості цілей контролінгу на німецьких підприємствах
У той час, як важливість цілей забезпечення планування та забезпечення релевантної інформації посідають середні позиції, мета інтеграції планування та контролю і мета забезпечення гнучкості управління виявляються менш затребуваними в практиці господарювання в Німеччині.
Досягнення цілей системи контролінгу забезпечується реалізацією завдань, в яких від взаємозв'язку і взаємодії різних її елементів потрібно досягти конкретних фінансових показників, за якими можна судити про ефективність управління і розвитку компанії.
У світлі висновків дослідження Амсхофа ми можемо сформулювати основну цільову універсальну завдання контролінгу в наступному вигляді: побудова на підприємстві ефективної системи прийняття, реалізації, контролю та аналізу управлінських рішень, що забезпечує досягнення оперативних і стратегічних цілей підприємства. Здійснення такої метазадачі реалізується через комплекс завдань у сферах обліку, підтримки процесів планування та контролю за реалізацією планів, забезпечення керівництва аналітичною інформацією, фінансового менеджменту і т.д.
Рис. 2. Завдання контролінгу як системи підтримки управління
П
оскольку головною стратегічною метою комерційного підприємства є максимізація прибутку та підвищення рентабельності діяльності, то основний функціональним завданням контролінгу є управління витратами та фінансовими результатами діяльності підприємства. Однак, сфера прикладних завдань контролінгу на підприємстві неймовірно ширше, тому слід більш докладно розглянути їх постановку та реалізацію на підприємстві.
У сфері управлінського (виробничого) обліку завдання контролінгу включають створення системи збору та обробки інформації істотною для прийняття управлінських рішень на різних рівнях керівництва. Організація обліку витрат не тільки по окремих видах продукції, що випускається, але також за технологічними процесами, фазам виробництва, покупцям, регіонами збуту і т.д. До цієї групи потрапляють також завдання щодо підбору або розробці методів обліку витрат і калькулювання собівартості, критеріїв, фінансових і загальноекономічних показників для оцінки діяльності підприємства в цілому і його окремих підрозділів.
Підтримка процесу планування полягає у виконанні наступних завдань контролінгу:
· Формування і розвиток системи комплексного планування і бюджетування;
· Розробка методів планування;
· Визначення необхідної для планування інформації, джерел інформації та шляхів її отримання.
Служба контролінгу приймає дієву участь у розробці базисних планів підприємства (продаж, ліквідності, інвестицій і т.д.), а також координує окремі плани по часу і змісту, перевіряє складені плани на повноту і напруженість. Бере участь у складанні єдиного оперативного плану підприємства. Більш того, керівництво процесом бюджетування є одним з основних завдань контролінгу.
При цьому слід зазначити, що служба контролінгу не повинна визначати, що планувати (хоча в деяких випадках все-таки робить це), а повинна рекомендувати, як і коли планувати, наскільки детально це потрібно робити, а також заздалегідь оцінити можливості реалізації запланованих заходів, установ максимальні межі відхилень факту від плану (межі терпимості), що особливо важливо для підвищення ефективності бюджетування на підприємстві.
Разом з тим, що склалася на підприємстві багаторічна практика планування повинна періодично піддаватися контролерами серйозному аналізу. Лише найбільш результативні способи планування слід використовувати на підприємстві, процес цей не повинен закостевать.
Контроль за реалізацією планів повинен включати в себе розробку методів здійснення цього контролю, визначення місця його проведення і обсяг. На підставі планових документів розробляються оперативні контрольні документи, в яких необхідно зафіксувати терміни проведення контролю і зміст контрольних операцій. Для цього потрібно заздалегідь визначити контрольні величини і допустимі відхилення від них. Відповідно до контрольними документами проводиться зіставлення фактичних і планових характеристик і виявляється ступінь досягнення поставленої мети. Обов'язковим елементом в системі контролінгу є аналіз відхилень, з'ясування причин їх появи. Визначальним відзнакою контролінгу від стандартної кінцевої функції управління, контролю, є об'єднання названих елементів в єдину систему і вироблення на їх основі пропозицій і заходів щодо нівелювання негативних відхилень або з коригування спочатку певних цілей (іноді це доцільно при серйозних змінах зовнішніх умов роботи підприємства) (см . рис. 3).
| встановлення контрольних величин; визначення фактичних і планових величин; зіставлення факту та плану | Контроль у вузькому сенсі | Контроль в широкому сенсі | КОНТРОЛЛІНГА |
| Аналіз причин відхилення | |||
| Пропозиції коригувальних заходів для досягнення цілей або коригування цілей | |||
У забезпеченні керівництва аналітичною інформацією, як у завдання контролінгу, входить розробка архітектури інформаційно-комунікаційної системи, стандартизація інформаційних каналів і носіїв і вибір методів обробки інформації. Система контролінгу повинна забезпечувати збір, обробку та надання керівництву суттєвою (релевантної) для прийняття управлінських рішень інформації. Для забезпечення порівнянності даних контролерам необхідно розробити єдині формати управлінської звітності, які потім будуть використовуватися для бюджетування. Грамотно розроблений формат полегшує подальшу роботу з аналітичної обробки даних та створення OLAP-масивів. Допомагає уникнути неточностей в аналізі відхилень. Служба контролінгу також розробляє і звіти. З урахуванням вимог, що пред'являються до контролінгу на підприємстві звіти повинні бути представлені в стислій, чіткою і простою для розуміння формі. Дані в звітах повинні відповідати потребам тих, кому вони призначені, і цілям, для яких вони готуються. Пріоритет при складанні управлінського звіту - своєчасність інформації, а також значущість, актуальність.
Необхідно відзначити, що сучасний контролінг базується на інформаційних технологіях. Це дозволяє значно скоротити витрати часу та коштів на обмін даними, знизити трудомісткість обліково-аналітичних процесів, збільшити обсяги переробки інформації. Тому бюро інформаційних технологій, структурну ланку служби контролінгу, має приймати дієву участь у створенні інформаційної системи підприємства, а також супроводжувати її роботу і координувати діяльність АСУ з діями інших функціональних служб підприємства.
До завдань контролінгу входить також проведення спеціальних досліджень, що визначають стан і тенденції розвитку підприємства в ринкових умовах; порівняння рівня продуктивності, прибутковості і витрат з аналогічними підприємствами конкурентів (наприклад, за допомогою бенчмаркінгу); розрахунки ефективності інвестиційних та інноваційних проектів; розробка методики податкового планування на підприємстві і т.д.
Для адекватного аналізу ролі тих чи інших завдань контролінгу на підприємстві слід звернутися до досвіду країн, де система контролінгу використовується давно і найбільш розвинена. Дослідження з постановки та вирішення завдань контролінгу на німецьких підприємствах були здійснені Амсхофом в 90-х роках. Для оцінки значення окремих завдань контролінгу він провів опитування контролерів з застосуванням наступній оціночної шкали:
Таблиця 2
Оціночна шкала для аналізу значення окремих задачконтроллінга на підприємстві
| 1 бал | Не є завданням контролінгу |
| 2 бали | Не є завданням, але може зустрічатися як виняток |
| 3 бали | Завдання контролінгу, але зустрічається лише як виняток |
| 4 бали | Завдання контролінгу, але рідко зустрічається |
| 5 балів | Важливе завдання контролінгу, зустрічається набагато частіше |
| 6 балів | Важливе завдання контролінгу, одне з головних завдань |
Рис.4. Ранжируваний список завдань контролінгу на підприємстві **
Ранжируваний список окремих завдань можна розділити на ділянки. У верхню частину потрапляють завдання з 1 по 10, завдання з 11 по 18 - в центральну частину списку, і, нарешті, завдання від 19 і далі - вниз.
У верхній частині списку знаходяться найважливіші завдання контролінгу на підприємстві. Дана діаграма явно демонструє, що класичні оперативні завдання контролінгу на чолі з постійним зіставленням плану і факту домінують у практиці щоденної роботи контролерів, і що контролінг, всупереч теоретичним міркувань, в першу чергу орієнтований на підтримку оперативного менеджменту.
Головні завдання контролінгу згідно з дослідженням Амсхофа також безпосередньо пов'язані з бюджетуванням та виконанням розрахунків по витратах.
Справедливість наведеної градації завдань контролінгу підтверджує і практично повне її збіг з дослідженням ще одного німецького вченого Ландсберга, який, опитавши 270 контролерів, визначив 3 головні завдання контролінгу на підприємстві:
· Постановка систем планування і бюджетування;
· Сприяння в організації та подальшому удосконаленні систем оперативного інформування, планування, прийняття управлінських рішень та звітності;
· Контроль за допомогою зіставлення планових і фактичних величин з аналізом причин відхилень.
Завдання контролінгу на великих і середніх підприємствах виконує спеціалізована служба контролінгу. Результати дослідження Амсхофа показали, що відділи контролінгу створені більш ніж на 60% німецьких підприємств. До 2001 року кількість підприємств у Німеччині, що володіють спеціальною службою контролінгу досягло 72% ***. Невеликі за розміром організації, як правило, не мають у своїй структурі такої служби (докладніше питання організації служби контролінгу будуть розглянуті в кінці книги).
В умовах погіршення економічного стану на підприємстві, яке проявляється у зниженні рівня ліквідності і рентабельності, від служби контролінгу очікують більшою мірою послуг з координації фінансових і виробничих планів, аналізу причин і відхилення планів від факту, а також рекомендації щодо забезпечення виживання на найближчу перспективу.
З урахуванням того, що контролінг є універсальною системою підтримки прийняття управлінських рішень, його завдання класифікуються і за дивізійним ознаками. На західних підприємствах можна зустріти різноманітні види контролінгу:
· Контролінг забезпечення ресурсами;
· Контролінг у сфері логістики;
· Фінансовий контролінг;
· Контролінг інвестицій та інновацій і т.д.
Відповідно, кожен локальний вид контролінгу має свою специфіку, своїми визначальними його унікальність завданнями. Розглянемо функціональну сферу видів контролінгу на ряді прикладів.
Діяльність підприємства в області закупівель має на меті знайти і надати з мінімальними витратами матеріальні ресурси, необхідні для організації безперебійного виробничого процесу. У вузькому сенсі сюди відносять забезпечення сировинними, допоміжними і виробничими (основними) матеріалами. У цієї однієї з основних функцій підприємства виділяють дві складові частини:
· Придбання відповідних товарів, тобто кількісне і якісне забезпечення підприємства матеріалами;
· Логістика забезпечення, тобто надання необхідного товару (матеріалу) у потрібний час, у відповідному місці, в необхідному для виробництва кількості (включаючи транспортування і складування).
У рамках контролінгу забезпечення ресурсами (контролінг закупівель) у першу чергу розглядається інформаційне забезпечення процесу придбання виробничих ресурсів. Контролінг закупівель покликаний представити підрозділам з постачання всю інформацію про закуповуваних матеріалах, необхідну для прийняття рішень про купівлю, визначити верхню межу цін на куповані матеріали (виходячи з цін вироблених товарів). Крім того контролінг закупівель повинен провести аналіз того, які матеріали можуть стати критичними для підприємства (через нестачу яких можлива зупинка виробничого процесу) і якими заходами ці вузькі місця можуть бути усунені.
Таким інструментом, як АВС-аналіз, слід розділити суттєві і несуттєві процеси закупівель та складування. Сконцентруватися слід на матеріалах, що мають велике економічне значення, з метою зниження витрат за рахунок проведення цільових заходів.
Важливе значення при закупівлі має точна інформація про постачальників. Не всі постачальники і деталі характеризуються однаковим впливом на ефективність виробничого процесу. У зв'язку з цим доцільно інтенсивніше займатися постачальниками, що мають великий оборот. Матеріали і деталі, які регулярно використовуються у великих кількостях, повинні бути також перевірені більш точно. З найбільш важливими постачальниками, які, як правило, виробляють А-деталі, робота повинна проводитися інакше, ніж з постачальниками, які виготовляють тільки С-деталі. За рахунок концентрації зусиль на А-постачальниках і А-деталях на підприємстві можна заощадити, часу і фінансових коштів.
Контролер повинен таким чином організувати функціонування підрозділу з постачання, щоб воно оптимально забезпечувало підприємство матеріалами і сировиною. В обов'язки контролінгу закупівель входить також розрахунок ефективності роботи підрозділів з постачання.
Планування, прийняття рішень і керування інвестиціями з-за їх довгострокових наслідків і капіталовкладень вважаються найбільш значущими завданнями на підприємстві. Контролінг інвестицій у порівнянні з контролінгом поточної виробничої діяльності має ряд особливостей.
При прийнятті інвестиційних рішень повинні ставитися наступні питання, а завдання контролерів - своєчасно знайти відповіді на них:
· Інвестувати чи не інвестувати;
· Інвестувати зараз або в більш пізній період;
· У який проект інвестувати (оцінка альтернатив);
· В які об'єкти інвестувати при однакових проектах;
· Виробляти чи далі продукцію або ліквідувати цей вид виробництва.
Інвестиційні бажання найчастіше перевищують фінансові можливості. Не кожна інвестиційна ініціатива залишиться існувати після економічної оцінки, тому скрупульозному і затратоемкую детальному аналізу звичайно передує грубий попередній вибір на основі стандартизованих критеріїв оцінки. Перевіряється збіг інвестиційних цілей з цілями підприємства і стратегічним планом, а також вже на цьому етапі можуть залучатися перші кількісні та якісні критерії (наприклад, величина капвкладень, термін експлуатації, економія витрат, можливості і перспективи ринку, розвиток конкуренції і т.д.).
Прямі завдання, властиві контролінгу інвестицій наступні:
· Оцінка передбачуваного інвестиційного проекту із застосуванням спеціального інструментарію;
· Планування та координація інвестиційної діяльності в рамках стратегічного й оперативного планування на підприємстві;
· Здійснення фінансово-економічних розрахунків за інвестиційними проектами (інвестиційний бюджет, план капіталовкладень та інвестиційна програма);
· Контроль за реалізацією інвестицій, що включає поточні перевірочні розрахунки, а також контроль бюджету інвестиційного проекту.
Особливого значення набуває також координація інвестиційного контролінгу з контролінгом персоналу, контролінгом організаційної структури, контролінгом процесів виробництва.
Ще однією сферою, де активно використовується міць контролінгу, є управління проектами (проект-менеджмент).
Контролінг проектів представляє собою систему підтримки прийняття та доповнення управлінських рішень менеджера проектів, за допомогою якої оптимізуються мети проекту та шляхи їх досягнення. Завдання проектного контролінгу з однієї сторони розглядаються як частина завдань проектного менеджменту, а з іншого боку - сприймаються як супроводжуюча функція - від початку до кінця проекту.
До завдань контролінгу проектів відносять:
· Підтримку менеджера проекту шляхом формулювання цілей проекту і критеріїв результативності;
· Вдосконалення системи вимірників та індексів для визначення відхилень і розрахунку ефективності проекту;
· Порівняння планів проекту (виробничих, почасових, витратних) з результатами (порівняння плану і факту);
· Пояснення результатів і вдосконалення управлінських заходів;
· Розробку звітів та відповідних документів за проектом;
· Оптимізацію досвіду і накопичення знань з проекту.
Детальне планування проекту охоплює планування виробництва, якості, термінів, ресурсів, витрат і фінансових коштів.
Процес планування витрат, зокрема, включає:
1) з'ясування причин виникнення витрат (центрів витрат).
Необхідні фактори виникнення витрат для їх подальшого планування повинні бути правильно виявлені контролером;
2) визначення релевантних видів витрат.
Витрати класифікуються за первинними групами (на персонал, матеріали, субпідрядників і т.д.);
3) розподіл витрат по виробничих процесах.
Певні у 2-му пункті витрати розподіляються кількісно по конкретних виробничих процесах;
4) об'єднання витрат.
У результаті калькулювання витрат можливі наступні їх групи:
· Витрати по процесах;
· Витрати за видами витрат;
· Витрати по періодах (етапах реалізації проекту);
· Витрати по споживчим групам і ринків і т.д.
При реалізації будь-якого проекту завжди виникають відхилення фактичних витрат від їх запланованих величин. Тому для контролерів дуже важливо вести правильний облік фактичних витрат і зіставляти їх періодично з планом, щоб мати можливість своєчасно виробити і здійснити коригувальні управлінські заходи.
На великому підприємстві може існувати кілька рівнів контролерів проектів. Контролер конкретного проекту допомагає сформулювати цілі і стратегію проекту, реалізує відповідний цикл контролінгу, зіставляє планові дані з результатами, пояснює результати, дає поради з управлінських заходів. Мультипроектного контролер складає "портфель" проектів підприємства, виявляє відносини і залежності між проектами, враховує фінансові та нефінансові взаємовідносини окремих проектів з дочірніми підприємствами компанії, повідомляє окремим контролерам проектів дочірніх підприємств про взаємини цих проектів, доповідає головному контролеру головної компанії або керівництву компанії про єдиний портфелі проектів. Головний контролер аналізує підприємство як єдине ціле. Він звітує безпосередньо перед директором (президентом) компанії і може мати право "вето" на прийняття управлінських рішень.
Слід зазначити, що за останні 30 років намітилася стійка тенденція зміни функціональної області контролінгу. Відповідно, відбувається і трансформація структури завдань контролінгу при одночасному зниженні сукупних витрат на його функціонування, тобто ефективність контролінгу, як показує практика, зростає. (Див. рис. 5).
Рис.5. Зміна пріоритетів контролінгу на сучасних підприємствах США ****
Як вже неодноразово було відзначено, контролінг став інструментом підтримки прийняття рішень. Обсяги контрольної функції знизилися за рахунок автоматизації, виявлення більшості відхилень здійснюється в комп'ютерній системі, а контролер лише аналізує їх. Звітність складається максимально з урахуванням запитів і вимог менеджерів. Зменшення площі трикутника завдань, свідчить про відносне зниження витрат на систему контролінгу підприємства, інакше кажучи, про зростання ефективності її роботи. На сучасному західному підприємстві контролер, виконуючи навігаційну функцію, стає "діловим партнером" керівника.
Узагальнюючи вищевикладений матеріал можна відзначити, що контролінг існує на підприємстві в різноманітних видах. При цьому, кожен вид контролінгу виконує як типові завдання контролінгу, так і свої специфічні. Слід також зазначити, що служба контролінгу своєю роботою не заміщає керівників в процесі планування, не веде облік витрат замість інших підрозділів і не накопичує контрольно-аналітичну інформацію для власних потреб, але проводить постійну методичну, аналітичну, організаційну, координаційну та консультаційну підтримку процесів планування, обліку, контролю та аналізу з метою забезпечення керівників необхідною інформацією для ефективного управління підприємством і його структурними підрозділами. Тим самим служба контролінгу реалізує свою основну мету забезпечення ефективності системи управління компанією за допомогою інформаційно-аналітичної та методичної підтримки керівників усіх рівнів підприємства в процесі прийняття ними управлінських рішень по досягненню стратегічних та оперативних цілей бізнесу.
Додаток 1
Система цілей контролінгу на підприємстві
Список використаних джерел
1. менеджмент / За ред. В. Краснової і А. Привалова. Вид. 5-е, доп. - М.: "Журнал Експерт", "Видавництво ЕКСМО", 2002. - 656 с.
2. Лукашенко А.Г. Курс на побудову сильної та процвітаючої Білорусі залишається непорушним. Виступ Президента А.Г. Лукашенко при поданні щорічного послання Парламенту / / Советская Белоруссия № 122 від 24.04.2002.
Планування, прийняття рішень і керування інвестиціями з-за їх довгострокових наслідків і капіталовкладень вважаються найбільш значущими завданнями на підприємстві. Контролінг інвестицій у порівнянні з контролінгом поточної виробничої діяльності має ряд особливостей.
При прийнятті інвестиційних рішень повинні ставитися наступні питання, а завдання контролерів - своєчасно знайти відповіді на них:
· Інвестувати чи не інвестувати;
· Інвестувати зараз або в більш пізній період;
· У який проект інвестувати (оцінка альтернатив);
· В які об'єкти інвестувати при однакових проектах;
· Виробляти чи далі продукцію або ліквідувати цей вид виробництва.
Інвестиційні бажання найчастіше перевищують фінансові можливості. Не кожна інвестиційна ініціатива залишиться існувати після економічної оцінки, тому скрупульозному і затратоемкую детальному аналізу звичайно передує грубий попередній вибір на основі стандартизованих критеріїв оцінки. Перевіряється збіг інвестиційних цілей з цілями підприємства і стратегічним планом, а також вже на цьому етапі можуть залучатися перші кількісні та якісні критерії (наприклад, величина капвкладень, термін експлуатації, економія витрат, можливості і перспективи ринку, розвиток конкуренції і т.д.).
Прямі завдання, властиві контролінгу інвестицій наступні:
· Оцінка передбачуваного інвестиційного проекту із застосуванням спеціального інструментарію;
· Планування та координація інвестиційної діяльності в рамках стратегічного й оперативного планування на підприємстві;
· Здійснення фінансово-економічних розрахунків за інвестиційними проектами (інвестиційний бюджет, план капіталовкладень та інвестиційна програма);
· Контроль за реалізацією інвестицій, що включає поточні перевірочні розрахунки, а також контроль бюджету інвестиційного проекту.
Особливого значення набуває також координація інвестиційного контролінгу з контролінгом персоналу, контролінгом організаційної структури, контролінгом процесів виробництва.
Ще однією сферою, де активно використовується міць контролінгу, є управління проектами (проект-менеджмент).
Контролінг проектів представляє собою систему підтримки прийняття та доповнення управлінських рішень менеджера проектів, за допомогою якої оптимізуються мети проекту та шляхи їх досягнення. Завдання проектного контролінгу з однієї сторони розглядаються як частина завдань проектного менеджменту, а з іншого боку - сприймаються як супроводжуюча функція - від початку до кінця проекту.
До завдань контролінгу проектів відносять:
· Підтримку менеджера проекту шляхом формулювання цілей проекту і критеріїв результативності;
· Вдосконалення системи вимірників та індексів для визначення відхилень і розрахунку ефективності проекту;
· Порівняння планів проекту (виробничих, почасових, витратних) з результатами (порівняння плану і факту);
· Пояснення результатів і вдосконалення управлінських заходів;
· Розробку звітів та відповідних документів за проектом;
· Оптимізацію досвіду і накопичення знань з проекту.
Детальне планування проекту охоплює планування виробництва, якості, термінів, ресурсів, витрат і фінансових коштів.
Процес планування витрат, зокрема, включає:
1) з'ясування причин виникнення витрат (центрів витрат).
Необхідні фактори виникнення витрат для їх подальшого планування повинні бути правильно виявлені контролером;
2) визначення релевантних видів витрат.
Витрати класифікуються за первинними групами (на персонал, матеріали, субпідрядників і т.д.);
3) розподіл витрат по виробничих процесах.
Певні у 2-му пункті витрати розподіляються кількісно по конкретних виробничих процесах;
4) об'єднання витрат.
У результаті калькулювання витрат можливі наступні їх групи:
· Витрати по процесах;
· Витрати за видами витрат;
· Витрати по періодах (етапах реалізації проекту);
· Витрати по споживчим групам і ринків і т.д.
При реалізації будь-якого проекту завжди виникають відхилення фактичних витрат від їх запланованих величин. Тому для контролерів дуже важливо вести правильний облік фактичних витрат і зіставляти їх періодично з планом, щоб мати можливість своєчасно виробити і здійснити коригувальні управлінські заходи.
На великому підприємстві може існувати кілька рівнів контролерів проектів. Контролер конкретного проекту допомагає сформулювати цілі і стратегію проекту, реалізує відповідний цикл контролінгу, зіставляє планові дані з результатами, пояснює результати, дає поради з управлінських заходів. Мультипроектного контролер складає "портфель" проектів підприємства, виявляє відносини і залежності між проектами, враховує фінансові та нефінансові взаємовідносини окремих проектів з дочірніми підприємствами компанії, повідомляє окремим контролерам проектів дочірніх підприємств про взаємини цих проектів, доповідає головному контролеру головної компанії або керівництву компанії про єдиний портфелі проектів. Головний контролер аналізує підприємство як єдине ціле. Він звітує безпосередньо перед директором (президентом) компанії і може мати право "вето" на прийняття управлінських рішень.
Слід зазначити, що за останні 30 років намітилася стійка тенденція зміни функціональної області контролінгу. Відповідно, відбувається і трансформація структури завдань контролінгу при одночасному зниженні сукупних витрат на його функціонування, тобто ефективність контролінгу, як показує практика, зростає. (Див. рис. 5).
Рис.5. Зміна пріоритетів контролінгу на сучасних підприємствах США ****
Як вже неодноразово було відзначено, контролінг став інструментом підтримки прийняття рішень. Обсяги контрольної функції знизилися за рахунок автоматизації, виявлення більшості відхилень здійснюється в комп'ютерній системі, а контролер лише аналізує їх. Звітність складається максимально з урахуванням запитів і вимог менеджерів. Зменшення площі трикутника завдань, свідчить про відносне зниження витрат на систему контролінгу підприємства, інакше кажучи, про зростання ефективності її роботи. На сучасному західному підприємстві контролер, виконуючи навігаційну функцію, стає "діловим партнером" керівника.
Узагальнюючи вищевикладений матеріал можна відзначити, що контролінг існує на підприємстві в різноманітних видах. При цьому, кожен вид контролінгу виконує як типові завдання контролінгу, так і свої специфічні. Слід також зазначити, що служба контролінгу своєю роботою не заміщає керівників в процесі планування, не веде облік витрат замість інших підрозділів і не накопичує контрольно-аналітичну інформацію для власних потреб, але проводить постійну методичну, аналітичну, організаційну, координаційну та консультаційну підтримку процесів планування, обліку, контролю та аналізу з метою забезпечення керівників необхідною інформацією для ефективного управління підприємством і його структурними підрозділами. Тим самим служба контролінгу реалізує свою основну мету забезпечення ефективності системи управління компанією за допомогою інформаційно-аналітичної та методичної підтримки керівників усіх рівнів підприємства в процесі прийняття ними управлінських рішень по досягненню стратегічних та оперативних цілей бізнесу.
Додаток 1
Система цілей контролінгу на підприємстві
| Мета | Критерії реалізації мети | Індикатори реалізації мети |
| Забезпечення планування | (Змістовність планування; (Формалізація елементів планування | (Систематичне визначення і побудова (або їх підтримка) цілей організації: (Систематична підготовка і побудова (або їх підтримка) стратегій і програм дій; (Організація умов для планування; (Методико-технічна підтримка планування |
| Забезпечення контролю | (Результати виявлення недоліків; (Результати накопичення досвіду; (Результати коригувальних дій організації | (Підвищення ефективності виконання поточних завдань підприємства (за рахунок інформації наданої контролінгом, про реальний стан на підприємстві); (Підвищення результативності виконання майбутніх завдань підприємства (за рахунок накопичується контролінгом досвіду і ефекту навчання); (Управління організацією згідно з чітко заданим цілям |
| Інтеграція планування і контролю | (Структурно орієнтована інтеграція; (Попроцессном орієнтована інтеграція; (Організаційно орієнтована інтеграція | (Взаімонастройка систем планування і контролю; (Уніфікація і синхронізація ходу планування і контролю; (Організаційна зв'язок планування і контролю в єдиній службі (відділі) підприємства |
| Забезпечення управління | (Ефект "каталізації" прийняття рішень; (Превентивні заходи | (Стимулювання прийняття рішень та коригуючих дій за допомогою аналізу відхилень; передбачення і запобігання майбутніх відхилень |
| Забезпечення релевантною інформацією | (Збір і обробка релевантної інформації; (Обробка інформації (за змістом, джерелами і тимчасовому фактору) | (Підвищення ступеня задоволення інформаційного попиту управлінців; (Систематичний збір і надання релевантної інформації; (Організація оптимальних комунікаційних потоків між (окремими структурними одиницями підприємства (вертикальних, горизонтальних, діагональних); (Систематичний облік і резервування всієї необхідної інформації |
| Гармонізація та інтеграція системи управління | (Інтеграція і координація функцій управління підприємством на внутрішньому і зовнішньому рівнях | (Систематичне побудова найбільш оптимальних для підприємства систем планування, контролю та інформаційного забезпечення; (Інтеграція і ув'язка в єдину систему наявних окремих систем планування, контролю та інформаційного забезпечення з бізнес-процесів підприємства; (Налагодження наявних систем планування, контролю та інформаційного забезпечення |
| Забезпечення якості управлінських рішень | (Забезпечення воспринимаемость рішень; обгрунтування рішень; (Забезпечення наочності та прозорості рішень; (Координація прийняття управлінських рішень | (Прискорення процесу усвідомлення проблем (раніше усвідомлення / / попередження); (Поліпшення інформаційного базису для прийняття управлінських рішень; (Супровід процесу прийняття рішення та відстеження належного виконання даного рішення; (Вертикальна і горизонтальна координація прийняття управлінських рішень між різними відділами та менеджерами підприємства |
| Забезпечення гнучкості управління | (Забезпечення гнучкості по відношенню до зовнішньої і внутрішньої середовищі підприємства | (Швидке пристосування до мінливих зовнішніх умов; (Систематичне створення та розширення можливостей для здійснення управлінських дій і заходів на підприємстві; (Запобігання "окостеніння" внутрішніх структур і систем управління |
Список використаних джерел
1. менеджмент / За ред. В. Краснової і А. Привалова. Вид. 5-е, доп. - М.: "Журнал Експерт", "Видавництво ЕКСМО", 2002. - 656 с.
2. Лукашенко А.Г. Курс на побудову сильної та процвітаючої Білорусі залишається непорушним. Виступ Президента А.Г. Лукашенко при поданні щорічного послання Парламенту / / Советская Белоруссия № 122 від 24.04.2002.