Інституціалізації КОНТРОЛЛІНГА НА ПІДПРИЄМСТВІ

Для ефективної реалізації системи контролінгу на підприємствах (особливо на середніх і великих) повинні створюватися відповідні спеціалізовані служби. Цей процес називається терміном інституціалізація контролінгу.
Вихідні умови даного процесу на переважній більшості вітчизняних підприємств, поки характеризуються відсутністю контролінгу як такого. Хоча в той же час окремі елементи контролінгу в ряді випадків здійснюються фахівцями різних підрозділів з їх власної ініціативи. Однак системного характеру ці процедури не мають.
Тому розглянемо сутнісний характер інституціалізації контролінгу, що виражається у створенні нових самостійних організаційних структур з визначеними функціями та завданнями. Актуальність питань, пов'язаних з цим процесом, підкреслюється також фактами наявності ряду проблем і неоднозначностей у практиці підприємств Росії та Україні, які впроваджують контролінг.
На організаційну структуру підприємства впливає велика кількість внутрішніх і зовнішніх факторів, що на практиці об'єктивно веде до формування різних варіацій інституціалізації контролінгу. Слід виділяти дві основні групи факторів впливу:
- Зовнішні фактори (економічна ситуація на ринках праці, капіталу, постачання і збуту, рівень конкуренції, технологічний прогрес);
- Внутрішні фактори (величина підприємства, асортиментна політика, технологічні можливості, рівень автоматизації, кваліфікація персоналу, що управляє, господарсько-правова форма, форма власності).
Німецький досвід розвитку системи контролінгу на підприємствах свідчить, що найважливішими чинниками впливу на організацію контролінгу є величина підприємства і динаміка зовнішнього оточення. Зв'язок між розміром підприємства і організацією на ньому контролінгу в вигляді відокремленої служби або окремої штатної одиниці (контролера) є прямою і її наочно можна проілюструвати результатами досліджень, проведених у Німеччині і відбитими в таблиці 31.
Таблиця 31
Залежність інституціалізації контролінгу від розмірів підприємств 41.
Виявлену залежність можна пояснити тим, що на малих підприємствах міжфункціональні зв'язку набагато більш прості і тісні, ніж на середніх і на великих підприємствах. У малих підприємств відсутня необхідність в спеціальній координуючої діяльності, а функції контролінгу виконує сам керівник фірми, тобто менеджер, або вони покладені на бухгалтерію. У той же час на середніх і великих підприємствах вводяться окремі посади контролерів або створюються спеціальні служби контролінгу з широким колом завдань (див. пункт 1.2) з підтримки (раціоналізації) прийняття обгрунтованих управлінських рішень.
У свою чергу, фактор "динаміка навколишнього середовища" надає також достатньо активний вплив на процес організації служби контролінгу. В умовах стабільної навколишнього середовища завдання контролера спрощуються і зводяться, по суті, до рутинних дій реєстратора і рахівника. У протилежній ситуації, тобто в умовах високої динамічності зовнішнього середовища, загострення конкуренції на ринках ресурсів і збуту контролер на підприємстві набуває більшу роль вже в якості інноватора вирішення різних управлінських проблем, що тягне за собою зростання потреби в організації служби контролінгу.
Необхідно відзначити, що питання про те, чи повинні функції контролінгу виконуватися окремим спеціалізованим відділом або вони можуть делегуватися вже існуючим фінансово-економічним службам підприємства є до цих пір дискусійним. Найбільш спірним є можливість поділу функцій контролінгу між уже наявними структурними підрозділами на середньому підприємстві. Які можливі позитивні і негативні наслідки у такій ситуації (поки що саме вона і превалює в Білорусі)?
Позитивна сторона питання, на мій погляд, характеризується економією засобів і трудовитрат, які були б спрямовані на процес інституалізації контролінгу. Причому таку перевагу аналізованого варіанта буде швидше бути лише відображенням труднощів, з якими доводиться стикатися середнім підприємствам при впровадженні контролінгу: браком на це додаткових фінансових ресурсів, відсутністю грамотної постановки завдання щодо впровадження, відсутністю належного рівня інформаційного забезпечення в компанії.
У свою чергу, негативними наслідками при впровадженні контролінгу без його інституціалізації будуть наступні моменти:
1) нові обов'язки, одержувані вже існуючими службами підприємства, будуть сприйматися ними як "додаткові" і, отже, другорядними по відношенню до прямих професійних обов'язків працівників цих служб. Що автоматично призведе до "вихолощування" контролінгу;
2) у ситуації, що розглядається інформаційний обмін між різними підрозділами підприємства з приводу виконання функцій контролінгу або не буде відбуватися, чи буде вкрай незначний. Відповідні підрозділи будуть продовжувати працювати, використовуючи традиційні схеми отримання та обробки інформації. До того ж, принцип контролінгу про цілеспрямованій підтримці керівництва шляхом координації діяльності різних підрозділів виявиться нездійсненним;
3) роздробленість функцій контролінгу між різними службами призведе до того, що працівники не зможуть бачити висновків, до яких приходять інші підрозділи. А в загальну картину ці розрізнені дані будуть складатися лише на самому вищому рівні керівництва та й то, можливо, подібно мозаїці, що автоматично вимагає спеціальної підготовки керівника (ів) в області контролінгу.
Грунтуючись на викладених вище міркуваннях, ми приходимо до висновку про доцільність створення на підприємствах спеціальних відділів контролінгу або штатних посад контролерів, що дозволить найбільш ефективно організувати практичну реалізацію функцій контролінгу.
Створення спеціалізованої служби контролінгу обов'язково для великих вітчизняних підприємств, що випускають великий асортимент продукції і конкуруючих не тільки на внутрішньому, а й на зовнішніх ринках збуту. Практика виробничих, сільськогосподарських, торгових компаній і банків Росії та Україні свідчить про підвищення ефективності діяльності цих компаній після початку використання контролінгу та створення в їх організаційній структурі відповідних служб.
Пропоную проводити інституціалізацію контролінгу за наступним алгоритмом (див. рис.1):

Рис.1. Послідовність етапів інституціалізації контролінгу
Визначення завдань контролінгу не випадково вибрано першим етапом його інституціалізації. Виходячи зі специфіки та конкретних вимог бізнесу у керівництва підприємства повинно сформуватися загальне уявлення про майбутнє призначення контролінгу. Потреба в контролінгу не виникає сама по собі, тобто це не данина моді, але завжди продиктована якимись об'єктивними факторами. Це може бути, наприклад, криза результатів діяльності підприємства. Причому, необов'язково негативний. Це може бути і так звана "криза зростання", коли застарілі методи планування і контролю перешкоджають активному розвитку і розширення фірми. Проявами кризової ситуації, точніше кажучи, індикаторами її можливого наступу, що вимагає впровадження контролінгу також є:
- Погіршення показників діяльності підприємства (в першу чергу, звичайно, фінансово-економічних показників);
- Застарілі методи управління у сфері фінансів та економіки, що не задовольняють вимогам конкуренції;
- Методики обліку та аналізу, які не дозволяють забезпечити менеджмент необхідної релевантною інформацією для прийняття обгрунтованих рішень;
- Відсутність узгодженості або незбалансованість цілей окремих підрозділів у межах всього підприємства.
Відсутність першого етапу в розглянутому алгоритмі створення служби контролінгу може призвести до формальності процесу інституціалізації та використання контролінгу, звівши їх лише до задоволення потреб топ-менеджерів "відповідати моді" на сучасне корпоративне управління. "Самим небажаним наслідком непродуманої політики щодо впровадження сучасних західних методів управління на підприємствах може стати їх повна дискредитація серед працівників нижчої та середньої управлінської ланки".
Повноваження контролерів повинні задаватися, виходячи з зумовлює завдань. Визначення повноважень цілком очевидно викликає необхідність вирішення питання про організаційний положенні служби контролінгу. І тут вже об'єктивно можливі різні варіанти.
Перш за все необхідно зазначити, що служба контролінгу поряд з бухгалтерією, фінансовим відділом, планово-економічним відділом входить до складу фінансово-економічних служб підприємств. "Оскільки основна функція контролінгу на підприємстві - аналіз і управління витратами і прибутком, служба контролінгу повинна мати можливість отримувати всю необхідну їй інформацію і втілювати її в рекомендації для прийняття управлінських рішень вищими керівниками підприємства" і при цьому "служба контролінгу повинна бути незалежною від тієї чи іншою фінансово-економічної служби ".
З великого числа можливих варіантів вбудовування системи контролінгу в ієрархію управління підприємством розглянемо і можна порівняти три найбільш поширених.
Перший варіант: контролінг, як штабна функція при вищому органі управління.

Рис.2. Штабна організація контролінгу
Контролінг тут винесений за рамки функціональних служб підприємства. Головний контролер підзвітний безпосередньо керівництву (правлінню) підприємством. Це робить контролерів максимально незалежними по відношенню до інших фінансово-економічним службам підприємства, дозволяючи краще здійснювати координацію та інформаційне забезпечення зацікавлених менеджерів. Відділ контролінгу в такому випадку наділяється правом відслідковувати виконання іншими структурними підрозділами доведених до них вимог. У ряді випадків контроль це може мати виключно рекомендаційний характер, але не директивний.
Другий варіант: контролінг "вбудовується" в перший рівень управлінської ієрархії.

Рис.3. Лінійна організація контролінгу
Керівник відділу контролінгу наділяється рівними правами з керівництвом інших відділів, зокрема з фінансовим директором. Це, з одного боку, дає певні переваги для реалізації функції контролінгу, так як служба відповідна наділена досить широкими повноваженнями на рівні всього підприємства. Але при цьому можливі конфлікти між різними фінансово-економічними службами підприємства.
Нарешті, третій варіант являє собою "підпорядкування контролінгу" фінансової служби підприємства.

Рис.4. Контролінг на другому рівні ієрархії
Такий варіант інституціалізації надає відділу контролінгу мінімум можливостей у незалежному інформаційному забезпеченні керівництва та підтримки прийняття управлінських рішень на підприємстві, сковує методологічну ініціативу контролінгу.
З розглянутих випадків доцільно використовувати перший або другий варіант, як найбільш відповідні системі контролінгу. У разі штабний організації контролінг наділяється правами давати консультації, готувати рішення для лінійних відділів підприємства. Це повинно дозволити знизити навантаження з лінійних відділів і підвищити ефект від їх роботи. "Оскільки контролінг розуміють як спеціальну форму підтримки керівництва, то створення штабного підрозділу контролінгу, яке підпорядковане вищому керівному рівню, слід вважати ефективним рішенням для закріплення в ієрархії підприємства способу мислення, орієнтованого на результат".
При зростанні розмірів підприємства знижується ефективність функціонування центрального відділу контролінгу (у разі, якщо він один). Тому на великих і середніх підприємствах поряд з центральним контролером служба контролінгу може включати субконтроллеров в різних підрозділах (функціональних службах, дочірніх підприємствах тощо). При цьому децентралізовані відділи контролінгу або субконтроллери в різних сферах діяльності підприємства в дисциплінарному відношенні підкоряються керівнику відповідного спеціального підрозділу. Застосувавши правила комбінаторики можна виділити чотири можливі випадки дисциплінарного та функціонального підпорядкування контролінгу, які представлені на рисунку 5.

Підпорядкування субконтроллеров	Варіант 1		Варіант 2		Варіант 3		Варіант 4
	ДК	РП	ДК	РП	ДК	РП	ДК	РП
дисциплінарне	x		x			x		x
функціональне	x			x	x			x

Рис.5. Схема підпорядкування децентралізованих контролерів
ГК - головний контролер;
РП - керівник підрозділу.
Як видно з наведеної схеми, субконтроллери можуть підкорятися повністю або частково як головному (центральному) контролеру, так і керівникам відповідних підрозділів. Звертаю увагу, що при цьому варіанти з повною централізацією (перший), так само як і з повною децентралізацією контролерів (четвертий) будуть поступатися в ефективності координуючої діяльності контролінгу. Так, у першому випадку (повна централізація) можливі наступні негативні наслідки:
- Погані взаємини між контролерами та функціональними підрозділами, відсутність у останніх бажання кооперації дій з контролінгом;
- Концентрація служби контролінгу переважно на власних інтересах на шкоду загальної координації целедостижения всього підприємства.
У останньому ж варіанті виявляються протилежні недоліки організації:
- Відрив від центральної структури контролінгу може призвести до того, що в рамках підприємства не буде забезпечено однаковість застосовуваних інструментів контролінгу, що особливо небезпечно для великих підприємств з великою кількістю різних виробничих сегментів;
- Координація планування та контролю ускладниться через слабку комунікації між контролерами.
"Досить часто на великих підприємствах жорстка штабний-лінійна організація недоцільна, оскільки окремі завдання (наприклад, планування нового продукту) зачіпають всі функціональні сфери підприємства і їх виконання може координуватися тільки підрозділом, визначеним як головне". Для того щоб у таких випадках не залучати постійно вище керівництво підприємства як балансуючого елемента слід створювати проектні групи, формуючи їх з представників різних сфер діяльності підприємства, але з урахуванням об'єднує їх спільної мети, тобто активно використовувати проектний тип організації управління. При такій комбінації розподілу завдань з орієнтацією на об'єкти контролінг буде інституціалізувати в матричній організації (див. рис.6). Оскільки проектне управління набирає популярність не тільки в світі, а й у Білорусі, роль контролінгу проектів буде постійно зростати.

	Контролінг		Маркетинг		Постачання		Виробництво
Продуктова група "А"
Продуктова група "Б"
Продуктова група "В"
	...		...		...		...

Рис.6. Матрична організація контролінгу
Наступним етапом в алгоритмі інституціалізації контролінгу є визначення структури та складу спеціалізованої служби контролінгу на підприємстві.
При постановці контролінгу відповідна служба може спочатку складатися з 3-4 осіб, що виконують певні посадові обов'язки. Російський досвід впровадження контролінгу свідчить, що раціональним є наступний склад служби контролінгу:
- Начальник служби контролінгу;
- Виробничий контролер (контролер-технолог);
- Контролер-аналітик;
- Контролер інформаційних систем.
В узагальненому вигляді схема відділу контролінгу представлена ​​на рисунку 7.

головний контролер
Виробничий контролер		контролер-аналітик		Контролер інформаційних систем
Функціональні обов'язки
- Збір аналітичної інформації за спеціально розробленим формам по центрах фінансової відповідальності; - Обробка та аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат за центрами відповідальності; - Розрахунок аналітичних показників роботи центрів відповідальності і в цілому підприємства; прогнозування виручки, витрат і прибутку за допомогою методик контролінгу; - Аналіз відхилень фактичних даних від планових, виявлення причин відхилень і вироблення коригувальних заходів; складання аналітичних звітів для фінансового директора (заст. генерального директора з економіки); - экспертиза управленческих решений курируемых производственных (и иных) подразделений с точки зрения управления затратами.		- разработка моделей движения информационных потоков из других подсистем в подсистему контроллинга; - контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга; - разработка предложений и рекомендаций по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы, повышение оперативности сбора и предоставления информации; - проведение расчетов и экономических обоснований различных управленческих решений, выработка соответствующей аналитической методологии.		- оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах; - расчетное обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы; - разработка форм для автоматизированного сбора информации; оптимизация документооборота на предприятии; - координация работы IT-отдела в области автоматизации контроллинговой работы; - оценка качества функционирования систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия, разработка предложений по улучшению работы этих систем.

Рис.7. Структура, состав и функциональная нагрузка отдела контроллинга на предприятии.
Регламентное обеспечение деятельности службы контроллинга, как следующий этап, предполагает разработку вариантов должностных инструкций контроллеров и Положения о службе контроллинга на предприятии.
Набранный персонал, безусловно, должен постоянно повышать свою квалификацию, поскольку инструментарий контроллинга непрерывно совершенствуется. При этом изначально весьма желательно, чтобы у персонала отдела контроллинга было специализированное экономическое образование: финансово-экономическое. К сожалению, до сих пор в вузах Беларуси, в отличие от европейских и уже даже российских, не подготавливают специалистов в сфере контроллинга, что автоматически препятствует созданию компетентных служб контроллинга на отечественных предприятиях. Вместе с тем отрадно заметить, что в Белорусском государственном экономическом университете на кафедре финансов и финансового менеджмента все-таки вводится курс контроллинга для специализации "Финансовый менеджмент".
Весьма целесообразным было бы создание отдельной специализации "Контроллинг", впрочем, такое развитие событий вполне возможно в силу возрастающей объективной потребности в специалиста по контроллингу.
Обобщая предложенный авторский алгоритм институацилизации контроллинга, можно отметить, что органически встроенная в систему управления экономикой предприятия служба контроллинга позволит оптимизировать деятельность всех финансово-экономических служб с точки зрения аналитической работы и наиболее полно реализовать возможность выработки и обоснования альтернативных подходов для принятия оперативных и стратегических управленческих решений, направленных на обеспечение достижения целей предприятия.
К положительным аспектам институциализации контроллинга следует отнести следующие:
- концентрация разнообразной экономической информации в одном специализированном отделе позволяет оперативно информировать руководство предприятия;
- во всех подразделениях вводятся единые правила планирования, учета, контроля и применяются унифицированные формы предоставления информации;
- координация различных планов и процесса их выполнения ориентируется на единую конечную цель всего предприятия, что позволяет предварительно проверить их реальность и гарантировать рациональность целедостижения;
- в конечном счете, непосредственно на службу контроллинга возлагается ответственность за достижение ключевых результатов деятельности компании (зачастую выраженных в монетарных показателях), что стимулирует данный специализированный отдел к постоянному мониторингу целедостижения по всем параметрам производственной и финансово-экономической деятельности на предприятии.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Банки та банківські операції: Підручник \ За ред. проф. Є.Ф. Жукова. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2002.
2. Банківська справа \ За ред. О.М. Лаврушина. - М: Фінанси і статистика, 2001.
3. Гроші. Кредит. Банки: Підручник для вузів / Є.Ф. Жуков, Л.М. Максимова, А.В. Печникова та інші; Під ред. проф. Є.Ф. Жукова. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 622с.
4. Долан Е.Д., Кемпбелл К.Д., Кемпбелл Р.Д. Гроші, банківська справа і грошово-кредитна політика. - М., 1991.
5. Курс економічної теорії: Навчальний посібник. / Под ред. О.М. Тур, М.І. Плотницький. - Мн.: "Місанте" 2002.
6. Курс економіки: Підручник / За ред. Б.А. Райзберг. - ИНФРА-М, 1997. - 720 с.
7. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Економікс: Принципи, проблеми і політика. У 2 т.: Пер. с англ.11-го изд. Т.1. - М.: Республіка, 1992. - 319с.
8. Максимов В.Ф., Шишов А.Л. / Ринкова економіка: Підручник у 3т. Т.1. Теорія ринкової економіки, М: СОМІНТЕЕК, 2002р.
9. Загальна теорія грошей і кредиту: Підручник / За ред. Є.Ф. Жукова. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2003.
10. Основи банківської справи: Навчальний посібник / Б.С. Войтешенко, В.В. Козловський, Т.Д. Брежнєва та інші; Під ред. Ю.М. Ясинського. - Мн.: "Тесей", 2000. - 448с.
11. Теорія національної економіки: Навчальний посібник. Ч.1. Мн., 2001.
12. Сучасна економіка. Загальнодоступна навчальний курс. Ростов - на - Дону, издательство "Феникс", 2001 - 608с.