Альтшулер І.
«Труднощі управління царством не в тому, щоб самому бути розумним, а в тому, щоб знаходити розумних і спиратися на них»
Ле Цзи, 200 років до н.е.
Чому вчить історія?
Вивчення історії розвитку ринку показує, що дуже часто майбутнє настає раніше, ніж менеджери побажають розлучитися з сьогоденням. І тоді власникам компаній доводиться терміново розлучатися зі своїми ілюзіями, а також з менеджерами, які «прогавили» ринкові зміни.
У першій половині минулого століття тиск масового попиту, з яким не могли впоратися кустарі, викликало до життя масове виробництво і небачене зростання продуктивності. У конкурентному середовищі підвищилися вимоги до якості, недорогі якісні вироби заполонили ринок. Але товари однакові або дуже схожі, а споживачі різні, вони не хочуть бути гвинтиками, не хочуть бути «як усі» - і чим вони образованней, досвідченішим, тим більше «вередують», хочуть, щоб виробники (конкуренція все ж таки!) Враховували їх індивідуальні смаки, потреби, бажання.
Масовий ринок розколовся на безліч змінюються і схильних моді міні-ринків, які потребують безперервно розширюється діапазону моделей, типів, розмірів, кольорів та відповідності вимогам споживача. Щоб вміст не приїдається, стали частіше міняти «упаковку».
Далі стрімко почала зростати сфера послуг у спробі поєднати непоєднуване - продуктивність і швидкість масового виробництва з пильною увагою до конкретного клієнта, його особливостям. Але чим тісніше ви пов'язані зі своїми клієнтами, тим більше часу і сил на них витрачаєте, тим нижче продуктивність праці. І високу прибутковість послуг, на відміну від типових товарів масового попиту, забезпечити дуже непросто.
Гасло «Наша мета - прибуток» давно застарів. Прибуток - не мета, а лише одна з можливих умов існування фірми на ринку (важлива не стільки прибуток, скільки методи її отримання). Інше можливе умова - привабливість того, що робить фірма, для інвесторів. Тоді можна, до пори до часу, не звертати уваги на прибутковість і «розкручуватися» за рахунок зовнішніх інвестицій.
Інший гасло «Персонал - наша головна цінність» однобоко розглядає ринкову ситуацію. Що толку від ваших чудових фахівців, якщо клієнтів мало і доходи не ростуть? Такі гасла як «Клієнт - король!», «Клієнт завжди правий» і т.п. теж не витримали випробування ринком. «Розстилаючи» перед клієнтом, ми підвищуємо трудомісткість і знижуємо темпи власного розвитку. Конкуренти при цьому просто обходять нас на повороті.
Швидше? Або якісніше? Чи все ж - ефективніше?
Не обов'язково бути піонерами, але треба швидко переймати інновації. Якщо раніше для того, щоб скопіювати чужу новинку (продукт, послугу) в хімії, наприклад, було потрібно декілька років, зараз це робиться за 5-6 місяців, а в більш динамічних галузях - за кілька тижнів або навіть днів. Коли кожен знає, що роблять інші - навіть якщо вам вдалося вирватися вперед, через деякий час конкуренти все одно вас наздоженуть. Сьогодні ті, хто здатні швидко виводити свою продукцію на ринок, перемагають більш повільних, а завтра, може бути, вони стануть випереджати і «гігантів».
Останнім часом більшість власників і керівників підприємств, з якими доводиться спілкуватися мені і моїм колегам з управлінського консультування, все частіше приходять до висновку, що немає універсальних критеріїв та показників. Ні «прибутковість», ні «рентабельність», ні «широкий асортимент», ні «якість персоналу», ні «кількість клієнтів», ні «якість їх обслуговування», ні навіть горезвісна «частка ринку» не визначає успішність фірми (тим більше в довгостроковій перспективі!).
Сьогоднішні покупці хочуть отримати товари та послуги більш високої якості, додаткові послуги, зручності, орієнтовані на споживача, можливість повернення та гарантії - і все це за більш низькою ціною. Співробітники хочуть мати творчу роботу і гідну оплату своєї праці. Інвестори хочуть бачити віддачу від інвестицій, партнери хочуть, щоб фірма враховували і їхню вигоду. Акціонери розраховують на дивіденди. Керівник компанії сам вирішує, які вимоги акціонерів, інвесторів, покупців, співробітників, партнерів і в якій мірі він зможе виконати, забезпечуючи функціонування і розвиток бізнесу.
Для цього потрібно вміти рахувати, що дає компанії кожний сегмент ринку, окремий клієнт, товар, канал збуту і регіон - щоб зосередити зусилля на найбільш вигідних клієнтів, товари і каналах (виникає ключове поняття «ефективності»). Потрібно постійно відстежувати безліч різноманітних параметрів, динамічно розставляючи пріоритети: сьогодні потрібно врегулювати відносини з акціонерами, завтра - приступити до створення нового продукту, а післязавтра - надихнути персонал і гідно відповісти на підступи конкурентів і нові побажання клієнтів.
Цікаво, що схожі проблеми виникають не тільки у комерційних і виробничо-комерційних підприємств, але й у бюджетних і навіть владних структур - коли вони зацікавлені у виживанні або починають (з якихось причин) боротися за підвищення ефективності своєї діяльності.
Потрібно зрозуміти, що відбувається, сфокусувати увагу, сконцентрувати ресурси. А для цього потрібно вміти формалізувати проблеми, декомпозіровать їх, ранжувати, моделювати можливі варіанти вирішення. І вміти поводитися з таким незвичайним і надпотужним ресурсом як інформація: синхронізувати його, консолідувати, розділяти, тиражувати, перетворювати і використовувати у власних інтересах.
Класичний процес прийняття рішень дуже складний і включає в себе, зокрема, збір та аналіз інформації, підготовку можливих варіантів рішень (альтернатив), вибір рішення (з якихось критеріями), організацію його реалізації, облік, контроль, аналіз результатів, вироблення коригувальних впливів - і цикл знову повторюється.
Якщо мова йде про зміну структури управління бізнесом, корпорацією або концерном, рішення, пов'язані з об'єднанням або розукрупнення окремих структур - це вища категорія мистецтва управління і підходити до цих питань за принципом «хочу - не хочу» - божевілля. Потрібно все ретельно прораховувати, а для цього потрібна інформаційна модель, на базі якої будується корпоративна інформаційна система - вона і є інструментом оперативного та ефективного управління.
А що, якщо я ...?
Корпоративна система створює фундамент для того, щоб можна було розгорнути «ігрове поле керівника», даючи йому можливість моделювати як вже відбулися («а що було б, якщо б я ...»), так і майбутні (« а що буде, якщо я ...») події. А звідси вже недалеко до модної останнім часом ідеї "кабіни управління", яка, зокрема, може служити прекрасним тренажером для менеджерів.
Пригадується розмова з представником відомої телекомунікаційної компанії: "Ми на початку 1998 року запровадили комплексну інформаційну систему, в якій всі операції оформляються прямо на робочих місцях продавців. Чесно кажучи, спочатку здавалося, що ми переплатили. Але в розпал серпневої кризи, коли багато компаній зупинялися , ми продовжували стабільно працювати, навіть коли курс долара змінювався мало не два рази на день. На наших клієнтів це справило велике враження, та й деякі клієнти конкурентів після пережитого прийшли до нас ".
Інший приклад - керівництво заводу, що виробляє авіаційні масла, провело аналіз прибутковості своєї продукції і прийняло рішення припинити виробництво восьми масел, відволікали більше 1 млн. дол Щоб не підвести клієнтів, завод став ці масла купувати (дешевше) і перепродувати. Клієнти нічого не втратили, а завод вивільнив фінансові та людські ресурси і сконцентрувався на тій продукції, по якій міг претендувати на ринкове лідерство. Цілком логічне рішення.
Призові «горішки» на різних сегментах ринку зазвичай дістаються лідерам цих сегментів, інші задовольняються «шкарлупками». Успішні бізнесмени давно вже зрозуміли, що будь-які товари мають обмежений термін життя, і навіть найкращі з них швидко застарівають. Тому не товари, а процеси їх створення приносять компаніям довгостроковий успіх. Сьогодні мова йде вже не стільки про якість конкретної продукції, скільки про якість самого бізнесу.
Традиційне питання: "А в якому, власне, бізнесі ми працюємо?" Перейшов у більш глибокий: "Які спеціальні навички та знання ми повинні принести в нинішні бізнеси, щоб вони стали фундаментом, на якому зможуть вирости майбутні бізнеси?". Джерела переваг вбудовані в продукти компанії, вони несуть навички та ноу-хау робітників і менеджерів. Не менш важливо - як інформація, ноу-хау, рішення і кар'єри будуть циркулювати в побудованій структурі.
Як говорив один великий західний бізнесмен «Коли швидкість змін, що відбуваються поза компанії, перевищує швидкість змін, що відбуваються всередині неї, кінець близький». Поки ринки були локальними і мінялися повільно, робітники працювали, а менеджери думали. Зараз ринки стали глобальними, правила змінюються швидко. Потрібні "резервуари ідей" (не випадково ідеї називають «валютою майбутнього»).
Плани - ніщо, планування - все
Побудова будь-якої системи управління включає три обов'язкових етапи:
створення інформаційного простору, необхідного для визначення керуючих впливів,
розробку методології синтезу управлінь (автоматизованого прийняття управлінських рішень),
створення форм (у тому числі екранних) подання інформації про рекомендовані управлінських рішеннях і обгрунтуваннях виданих рекомендацій.
Фундаментальне властивість складних комплексних систем (а система управління бізнесом безсумнівно до таких належить): причини та наслідки рознесені в просторі і в часі. І якщо виникло затоварення, безглуздо тут же міняти збутовиків - треба зрозуміти глибинні причини, але не застряє на очевидних симптомах. Цілком ймовірно, що вийти з важкої ситуації вдасться без великих витрат відповідно до відомого «принципом важеля»: малі впливу можуть стати причиною значного і стійкого поліпшення, якщо вони були додані в потрібному місці і в потрібний час.
Наприклад, фірма може бути вельми прибутковою, але не мати готівки. Можливі причини:
Дебіторська та кредиторська заборгованість не приведені у відповідність (покупці оплачують фірмі продукцію повільніше, ніж фірма виплачує постачальникам)
Фірма інвестує в постійні активи або в товарно-матеріальні запаси
Фірма проводить виплати з існуючого боргу або виплачує дивіденди власникам
Фірми, навпаки, можуть мати готівку, але не бути прибутковими. Можливі причини:
Фірма отримує платежі від покупців швидше, ніж виплачує борги постачальникам.
Фірма ліквідує інвестиції (амортизуючи постійні капітальні вкладення або використовуючи товарно-матеріальні запаси без їх заміни).
Фірма бере нову позику або отримує новий капітал
Вітчизняний бізнес вже вийшов з етапу екстенсивного розвитку, коли зі збільшенням обсягів пропорційно збільшувалася і прибуток. У багатьох підприємств настав момент, коли розвивати бізнес стало безглуздо - обсяги зростали, а прибуток не збільшувалася. Причина - відсутність налагодженої системи управління бізнесом. Наслідок - постійна колосальне навантаження на власників і вищих менеджерів, неможливість залишити бізнес без догляду навіть на кілька днів.
Між тим, наявність гнучкої системи управління не тільки знижує навантаження на керівників, а й забезпечує конкурентоспроможність бізнесу, його динамічний стійке зростання, дозволяє витягувати вигоди з нестабільної економічної ситуації. Чергова криза для таких компаній - стартова площадка для нового зростання. Можна згадати гарний девіз шведської корпорації ATLAS COPCO: «Коли починають дути вітри змін, більшість людей зводять перепони, щоб захиститися від вітру ... але знаходяться і ті, які будують вітряні млини».
Виходять на перший план два питання: пошук партнерів на ринку і створення команди на самій фірмі. Це вимагає інших підходів до управління - чіткого планування, розуміння, що робиш, що буде через рік, два. Причому важливі не самі плани, а процес безперервного планування (як казав генерал Ейзенхауер, «плани - ніщо, планування - все»).
Відсутність достовірної оперативної інформації робить багато ресурсів просто невидимими ("у нас все є, але ми про це не знаємо"). Вкрай важливим є і рівень узагальнення інформації (директорові потрібно одне, заступнику - інше, керівників служб цікавлять подробиці), та порядок її доставки - певна інформація потрібна керівникові щоквартально, а йому дають її щодня, і навпаки.
Сегментація ринків, незважаючи на всю її важливість, проводиться найчастіше недбало, мимохідь, існує лише в голові керівника. Не налагоджений нормальний облік по кожному сегменту ринку. Крім того, у нас зазвичай обмежуються географічної та соціально-економічної сегментацією, на Заході ж багато уваги приділяють не тільки цим, але й іншим розрізами, зокрема, психологічної сегментації клієнтів.
Кожен керівник повинен сам виготовити персональний набір управлінських інструментів для свого конкретного бізнесу. Типові регламенти і форми при цьому можуть бути використані лише в якості "шпаргалки". Хороший регламент не може бути народжений зовні - це зрозуміли вже багато менеджерів, які намагалися в останні роки впроваджувати у себе різні "абетки менеджменту" (нерідко поставляються за ціною "енциклопедій").
Найважливішими властивостями сучасних управлінських технологій є їх системність (неможливо безкарно змінювати частини системи, потрібно увесь час бачити систему в цілому), комплексність і збалансованість підходу. Якщо зміни не плануються і ретельно не прораховуються, найчастіше вони породжують лише конфлікти і нові проблеми. Маючи блискучих маркетологів та слабку фінансову службу, навряд чи можна домогтися серйозних ринкових успіхів. Те ж відноситься до створення центрів фінансової відповідальності у ситуації, коли персонал до цього ще не готовий. "Яка стратегія краще?" або "Яка структура краще?" - Часто запитують керівники у консультантів. Відповідь проста по суті і складний щодо реалізації - "та, яка відповідає рівню розвитку вашої фірми".
Чи можна поставити інновації на потік?
Кажуть, що управлінець отримує інформацію з минулого, сигнали з теперішнього і натяки з майбутнього. Для того, щоб виділитися з натовпу, потрібно поставити на потік процес інновацій. Для того, щоб ефективно управляти, сьогодні необхідно дуже багато різноманітної інформації. Її необхідно постійно збирати, накопичувати, структурувати, аналізувати, а потім синтезувати і приймати рішення - наприклад, для усунення постійно виникаючих диспропорцій або використання новопосталих можливостей. І все це треба робити дуже швидко - ціна повільності сьогодні найчастіше більше, ніж ціна помилок.
Цікаво, що потік інформації, що йде від клієнта, неухильно зростає. По-перше, чим більше знаєш - тим точніше і своєчасно буде твою пропозицію. По-друге, компанія має шанси утримати (за даними західних дослідників) в середньому 62% незадоволених споживачів, якщо вона адекватно реагує на їхні скарги. Якщо ж співробітники негайно усувають причини невдоволення, компанія зберігає до 95% споживачів. А ось потік інформації, що йде від виробника до клієнта, може і повинен зменшуватися - не треба вивалювати на споживачів занадто багато інформації. У них немає ні часу, ні бажання її переварювати, потрібно вибирати саме-саме головне, гарно його упаковувати і вчасно вручати. Потрібно також звести до мінімуму видиму споживачеві складність виробів.
Втім, один інформаційний потік від виробника чи постачальника до клієнта ніколи не повинен слабшати: наочно покажіть клієнтам їх вигоду. Покажіть клієнтам докладно, як ви робите свій бізнес, як домагаєтеся його ефективності - щоб вони переконалися, що платять вам з коштів, зекономлених за допомогою вашої ж продукції. Ви, ваші постачальники, ваші клієнти «пов'язані одним ланцюгом» і повинні вигравати разом, чесно ділячи свій «виграш» і вкладаючи його в розвиток, при спробі потягнути «ковдру на себе» у програші залишаться всі.
Конкретний приклад: компанія, що виробляє електрокотли та інше обладнання, опитала основних своїх клієнтів, і виявилося, що найбільше вони цінують гнучкість і оперативність поставки. Компанія уклала договір з іногородніми транспортниками і збільшили прийнятну цінність для клієнта, злегка піднявши ціну. Хто від цього програв?
Від конкуренції - до партнерства (поза і всередині компанії)
Глобалізація, зростання конкуренції, про які сьогодні постійно пишуть і говорять, дійсно є важливими стратегічними чинниками. Але не менш важливі й внутрішні суперечності, про які згадують значно рідше, наприклад:
службі маркетингу (Торговому Дому) вигідно розширювати асортимент, виробництва - робити мінімум різних виробів, уникаючи складної переналагодження обладнання
виробництво мріє про рівномірному завантаженні потужностей протягом року, клієнти, а разом з ними і служба маркетингу, потребують продукції в пікових обсягах у вузькі проміжки часу.
Процитую керівника успішного виробничого-комерційного підприємства: «Поки я тисну інформацією вниз. Хотілося б створити потребу в інформації та інформаційному обміні (але менеджерів, керівників підрозділів треба «трясти»). Не хоче інформація сама текти вгору і вбік, а повинна фонтанувати. Інакше ми всі втрачаємо живий зв'язок з клієнтом і один з одним ».
Справедливості заради, відзначимо, що не все так просто. Перший керівник передає своїм заступникам і іншим менеджерам лише невелику частину наявної у нього інформації (в тому числі, про конкурентів, клієнтів, перспективи, загрози). І не те, щоб завжди не хоче чи боїться витоку інформації, просто ніколи, та й не формалізований цей процес. У результаті величезний обсяг корисної (нехай і не структурованої інформації) накопичується нагорі, в голові першої особи. Голова «пухне», толку мало. А менеджери нижчого рангу відчувають явне «стратегічне голодування», в умовах якого дуже важко оцінити їх реальний стратегічний потенціал (вони ж багато чого не знають) і яке з часом може привести їх до «стратегічної імпотенції».
Втім, менеджери і співробітники теж у боргу не залишаються. Навіщо даремно хвилювати керівника? Самі розберемося. Навіщо доповідати про свої упущення? Виправимо потихеньку, ніхто і не дізнається. Спливає лише інформація про НП, та й то звідкись зі сторони. Коли всі повідомляють один одному тільки те, що вважають за потрібне, рішення на всіх рівня приймаються на основі неповної, спотвореної інформаційної картини.
Відсутність налагоджених механізмів зворотного зв'язку веде до «роботи в тумані» і нездійсненних надій. Серйозні перетворення звичайно починаються з інформаційною інвентаризації. Треба зрозуміти, які інформаційні потоки існують на підприємстві, де розташовані інформаційні «могильники», «родовища» і т.п. А потім - розібратися з цими потоками. Серйозна помилка - підганяти умова завдання під начебто відому відповідь. Тому формати звітів, потрібних для прийняття рішень конкретними управлінцями, краще «малювати» у відриві від можливостей конкретних програм (може програма «2X» сьогодні це робити чи ні - яка різниця, може бути дешевшим змінити програму, ніж підлаштовувати бізнес під її численні обмеження) .
Наведу лише невеликий фрагмент переліку оперативних і аналітичних звітів, що формуються в конкретній (і, до речі, швидко зростаючої) організації:
Звіти про особисті зустрічі з клієнтом
Звіти про проекти
Оперативні звіти про пілотні проекти
Підсумкові звіти по регіонах і галузях
Звіти про стан справ з конкретного клієнта
Звіти про роботу конкретного продавця (по всіх його клієнтам)
Звіти про стажування, навчання, зустрічах користувачів, відвідування виставок, семінарів і т.п.
Звіти про проведення маркетингових заходів (виставках, семінарах і т.п.)
Звіти керівництва за спеціальними запитами
І т.д., і т.п.
Інтернет, як і всі модні колись новинки, спочатку здавався у нас «заморською дивиною». Потім, трохи освоївшись, фірми почали покладати на нього нездійсненні надії: якщо ми можемо швидко «достукатися» до всього світу і всі споживачі можуть швидко «достукатися» до нас, чи варто тепер возитися з традиційними каналами просування і розподілу товарів, налагоджувати виробничий і складський облік? Відповідь проста: звичайно, варто. Порівняно швидко пройти (врахувавши помилки конкурентів, західний досвід і т.п.) якусь стадію розвитку бізнесу можна, але взагалі перестрибнути її - не можна.
Інтернет - хороший інструмент, але для його грамотного використання потрібен хороший фундамент. Якщо підприємство ще не навчилося оперативно управляти своїми складськими запасами і виробничими потужностями, воно буде плодити лише незадоволених клієнтів, зриваючи терміни поставок, не вкладаючись в задану собівартість, не забезпечуючи обіцяної якості і сервісу. Інша справа - якщо раніше впровадженням комплексної системи автоматизації управління справу вичерпувалося, зараз потрібно планувати далі: як розвивати технологію управління з використанням нових можливостей електронного бізнесу?
«Просунуті» компанії вивчають споживача свого товару, технологію контактів з клієнтом, вникають в економіку споживача і навіть запрошують своїх покупців (в інтерактивному режимі) взяти участь у створенні товару. Детальна інформація про покупця дійсно стає основою для встановлення з ним особливих відносин. Але ці особливі відносини потрібні тільки у разі, якщо відпрацьовані питання платежів, логістики, гарантійної підтримки і т.д.